公立醫(yī)院績效考核指標精細化管理探析

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摘要：隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院管理過程中，必須做好績效考核管理工作，同時也需要提高對精細化管理的重視程度，但對于現(xiàn)代化新型醫(yī)院而言，其健康發(fā)展離不開績效考核數(shù)據(jù)化和智能化管理?；诖?，文章圍繞醫(yī)院精細化管理的內涵和本質出發(fā)，分析了公立醫(yī)院績效考核精細化管理中存在的問題，并提出了相關解決對策，希望為我國公立醫(yī)院績效考核精細化管理提供參考價值。

關鍵詞：績效考核；精細化管理；考核制度

2019年，國家衛(wèi)生健康委組織完成了首次全國三級公立醫(yī)院績效考核，并啟動了二級公立醫(yī)院績效考核工作。我國公立醫(yī)院績效考核已覆蓋了公立醫(yī)療服務的主體部分，績效考核政策歷經戰(zhàn)略設計和實踐試點兩個階段，開啟了全方位實施。2020年全國醫(yī)療管理工作會議明確了公立醫(yī)院向高質量發(fā)展邁進的新基調，引導高質量發(fā)展方向、驗證高質量發(fā)展路徑、反映高質量發(fā)展成效的績效考核體系將成為公立醫(yī)院績效考核政策演變的主要方向。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)體制改革不斷深化，公立醫(yī)院績效考核的重視程度也逐漸提高，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的競爭加劇，發(fā)展過程中服務內涵以及護理工作中的職責也發(fā)生了相應變化，公立醫(yī)院使用的傳統(tǒng)績效考核方式職責與權限劃分不夠明確等，已經無法適應現(xiàn)代公立醫(yī)院績效管理的需求。因此，通過現(xiàn)有人力資源的管理方式來調動醫(yī)務工作者的創(chuàng)造性，從根本上增強醫(yī)務工作者隊伍的整體素質，做到各司其職，對公立醫(yī)院績效考核具有中意義。

一、醫(yī)院精細化管理的內涵和本質

（一）精細化管理的內涵

精細化管理起源與企業(yè)管理，指對醫(yī)院產品、服務以及運營技術等做出有效調整，并且其提供充分的保障，促使數(shù)據(jù)更加精準，滿足被服務對象的各種需求，從而提升醫(yī)院經營利潤和市場競爭力［1］。精細化管理屬于管理理念和管理技術的結合體，利用系統(tǒng)化、標準化和數(shù)據(jù)化的手段保證醫(yī)院組織管理的高效運行。從以上定義可以看出，精細化管理不僅僅是一種思想理念，還是一種管理技術，將管理責任具體化和明確化，落實到人，設定目標和關鍵業(yè)務流程，明確崗位職責及其相互關系，規(guī)定工作方法與訓練，最終形成工作機制。

（二）精細化管理的內容

第一，精細化的操作。精細化操作不僅對活動中各行為提出要求，同時，也對其行為給予了一定規(guī)范，要求嚴格遵守各種行為規(guī)范，保證運作的標準化。第二，精細化的控制。通過精細化控制建立相關流程，從而完成對各業(yè)務良好運作，計劃、審核、執(zhí)行以及回顧均屬于該流程內，只要有效控制該流程，組織運作中失誤率就會降低，從而禁止漏洞出現(xiàn)在管理中［2］。第三，精細化的核算。組織管理者要想深入了解組織經營情況，必須使用精細化核算方式，并且對和組織財務相關的經營活動記賬以及核算，發(fā)現(xiàn)組織經營管理中存在的問題，及時采取有效措施，從而將組織的利潤損失降到最低。第四，精細化地分析。通過現(xiàn)代化手段完成精細化分析，組織運行過程中存在問題要從多角度進行分析，在精細化分析的基礎上，制定適合組織情況的發(fā)展戰(zhàn)略，并實現(xiàn)良好的管理效果，提高組織整體經營利潤。第五，精細化的規(guī)劃。組織在合理可操作的技術上制定的發(fā)展和運行則為精細化的規(guī)劃，精細化規(guī)劃涵蓋了兩點：第一，根據(jù)市場實際情況，組織高層結合運行情況制定發(fā)展目標，而組織發(fā)展規(guī)模、文化、管理模式以及經營利潤均屬于該目標；第二，根據(jù)組織發(fā)展目標，經營者制定可實施的發(fā)展計劃和操作方案［3］。

二、醫(yī)院精細化管理中績效考核問題

（一）醫(yī)護技工作量核算難度大

醫(yī)院績效工資制度、人事改革制度以及醫(yī)療隊伍建設之間存在密切的聯(lián)系，采用績效工資方式，不僅能提高員工工作積極性，同時也能保證醫(yī)院內部的活力；對員工自身而言，其收入也得到了一定提升。但是，由于績效考核種類偏多，增加了員工工資的核算難度，從而對醫(yī)院績效考核帶來一定阻礙。

（二）考核指標不夠科學

公立醫(yī)院采用的評價標準有待細化，從評估指標分析，目前的考核指標不能反映員工工作任務完成得好壞，所以公立醫(yī)院現(xiàn)有考核指標的作用無法發(fā)揮在實際中［4］。此外，領導評價、員工相互評價和患者評價相結合的基礎上，不同的評價尺度會影響評價結果。并且，一些公立醫(yī)院的員工沒有與患者直接接觸，導致評價不一致，不能真實反映員工的實際工作績效。

（三）績效考核定位不夠明確

雖然公立醫(yī)院績效考核進行了劃分，但事實上，僅僅由管理層對其進行打分，被考核對象存在很大的局限性，有公立醫(yī)院工作者與制度文件標注的考核對象不符。真正進行考核的整個階段里，被考核對象應涉及多個方面，不管是醫(yī)院的管理者，還是醫(yī)院的普通員工，都要有相應的考核機制。考核對象應具有多樣化的特點，不可過于單一，考核標準應合理且靈活，不可過于死板。例如，不可將全部責任與壓力拋給公立醫(yī)院管理者，如此容易使管理者產生個人英雄思想，很大程度上忽視了醫(yī)院的整體效益，而且這種做法會使員工的工作積極性下降，無法全身心地投入工作中［5］。同時，也不可給予員工過大的壓力，如此容易使管理者的責任感消失，認為自身職責就是監(jiān)督員工工作，對于其他內容選擇袖手旁觀，不利于公立醫(yī)院的整體效益。因此，根據(jù)上述了解可知，考核的對象不僅涵蓋個體，同時也涵蓋了整體利益。公立醫(yī)院的經濟效益、各部門、個人均應進行績效考核。在公立醫(yī)院中，只有醫(yī)護人員在工作中滿懷熱情，各個科室與部門之間關系融洽和諧，自身的管理水平才可得到大大提高，才有可能實現(xiàn)經濟效益最大化。

（四）公平性差

公立醫(yī)院人力資源管理者在面對績效考核結果時，沒有充分利用考核結果，沒有及時將績效考核結果傳達給醫(yī)院員工，這就導致不少員工雖然參與績效考核的過程，但是不了解績效考核的結果?？冃Э己说倪^程是一個雙向互動的過程，由于人力資源管理者和被考核人員間缺乏溝通，人力資源管理者不能充分了解被考核人員的實際情況，從而不能對被考核人員做出準確的判斷、正確的評價和相應的引導［6］。而且被考核人員也沒有在考核結束之后掌握自身的不足，不能使員工的行為與公立醫(yī)院的工作目標保持一致，導致公立醫(yī)院不能順利完成工作目標，達不到預期的工作效果。

三、醫(yī)院精細化管理中績效考核優(yōu)化方案

（一）醫(yī)護技分開單獨核算

首先，在對公立績效考核過程中，由于績效考核不明確，所以，績效考核精細化管理離不開兩種工具的支撐，即PDCA和SOP，而且這兩種工具普遍運用在績效考核體系中。其中PDCA的管理理念必須要將行動階段、檢查階段、實施階段和計劃階段等反復運行，而SOP則是根據(jù)知識經驗、幅度大小和成本高低實現(xiàn)的。除此之外，為確?？冃Э己四軌蛴姓掠行颍芾砣藛T必須嚴格遵守相關管理制度，同時做好各方面的工作。其次，績效考核精細化管理過程中，首先要提升精細化管理的效率，其次做好績效考核資料共享工作，促使公立醫(yī)院工作者及時收到所需信息，從而使績效考核管理途徑增加，將多種途徑應用到績效考核管理中，確保績效考核信息具有一定的完整性。同時，在對績效考核管理過程中，應確保工作的主動性及有效性，進一步推動績效考核管理工作實施，為績效考核相關工作人員提供有效對策。

（二）建立統(tǒng)一標準

對于公立醫(yī)院績效考核精細化管理而言，其重點就是建立完善統(tǒng)一的考核標準，從而保證績效分配的公平性。在設置績效考核指標的過程中，公立醫(yī)院應提高對量化指標占比的重視度，并將公立醫(yī)院的發(fā)展需求作為參考重點，設計出具有針對性的績效考核標準體系，考核指標必須與公立醫(yī)院的實際情況相符；并且，因為醫(yī)院崗位職責均具有一定的差異性，所以公立醫(yī)院的績效考核指標也應體現(xiàn)出明顯的差異性。同時，公立醫(yī)院還需對指標進行合理劃分，充分彰顯出績效考核指標的主次，側重于重要指標的設定，確保公立醫(yī)院工作者在面對繁重工作時依舊了解自身績效考核的關鍵點，在績效考核指標的作用下，促使工作任務如期完成。另外，公立醫(yī)院的績效指標應與各科室的運營情況息息相關，對員工的績效水平進行多角度、多方位的分析，為績效管理動態(tài)評價機制注入新的活力，促使其可最大程度上發(fā)揮出自身作用，實現(xiàn)內部考核與外部考核的有機結合，從而完成績效考核的定性與定量指標的確定。

（三）提高考核針對性

針對公立醫(yī)院的績效考核來說，由于缺乏合理的培訓以及相關計劃，造成公立醫(yī)院員工沒有正確認識績效考核的重要性，單純認為通過績效考核來改變自身職位以及工資標準，更重要的是，公立醫(yī)院管理者沒有意識到績效考核的真正作用，認為績效考核工作屬于人力資源管理部門，與自身沒有任何關系，因此，公立醫(yī)院需要重點規(guī)范績效考核流程。第一，確定考核目標的基礎上，要明確考核目的；第二，根據(jù)公立醫(yī)院實際發(fā)展情況，制定科學合理的考核計劃；第三，做好充分的技術準備工作，按照工作崗位與工作性質制定考核標準，設計的考核方法要符合公立醫(yī)院發(fā)展以及人員實際情況；第四，確定培訓考核人員［6］。通常情況下，都是由公立醫(yī)院高層管理者及相關科室管理者擔任考核人員，必要情況下也可以設立專業(yè)的部門來擔任考核任務，定期開展知識技能以及考核標準等培訓工作。

（四）規(guī)范績效考核原則標準

第一，構建科學的績效指標體系。把競爭性原則、激勵限度原則、公平性原則作為設計薪酬體系時的主要內容，及時調整和更新公立醫(yī)院薪酬水平，穩(wěn)固公立醫(yī)院地位，從而確保公立醫(yī)院能夠長期穩(wěn)定地吸引并留住優(yōu)秀的人才；同時針對不同醫(yī)院工作者設計有針對性的薪酬方案薪酬是激勵的一種有效手段，設計薪酬方案時，要結合醫(yī)院工作者的差異性制定有針對性的薪酬策略，切實提高激勵效果。其次，把合理性作為設置該體系的核心理念，對不同醫(yī)院工作者采取不同的考評方案，在設計考核方案時不能一成不變，要有針對性，并實施不同的激勵措施，同時不同種類崗位應采取不同的激勵手段。在績效完成后要進行及時反饋，在績效考核中及時反饋對考核過程與內容尤為重要，公立醫(yī)院也要把考核結果及時告知員工，讓員工第一時間了解自己績效考核情況［7］。最后，在制定考核制度時，如果考核制度一成不變的話會導致公立醫(yī)院工作者能力得不到提高，同時失去在公立醫(yī)院中的事業(yè)上升空間，做到問題及時反饋，能快速發(fā)現(xiàn)問題并及時實施解決措施，把完善后的考核制度實施到下一階段考核中。通過這種方式才能使考核制度不斷完善，保證公立醫(yī)院科學發(fā)展。第二，規(guī)范績效考核結果。一般而言，不論醫(yī)院規(guī)模大小，一旦涉及醫(yī)院工作者的評價，都需注重績效的考核結果，并將其應用于實際工作中，可將考核結果與醫(yī)務工作者的升遷、薪資等聯(lián)系在一起，使多種有關內容完美融合，形成一個全新的系統(tǒng)，并對其進行不斷完善，促使其更具科學性及合理性，從而使績效考核結果最大程度上發(fā)揮出自身的激勵作用，鼓勵更多醫(yī)院員工實現(xiàn)全面發(fā)展，成為公立醫(yī)院的優(yōu)秀員工。對于績效考核結果的重視應體現(xiàn)在以下兩方面：其一，使醫(yī)院工作人員站在客觀的立場上，對自身予以合理評價，明確自身績效與工作情況；其二，從管理層的角度來看，應注重一線醫(yī)護人員的績效與考核結果，準確了解到每位醫(yī)護人員的優(yōu)勢及劣勢，從而有針對性地安排各項工作，實現(xiàn)有的放矢給予員工克服困難的信心，幫助員工改正自身缺點，在日后的工作中，為工作效率與質量的提高提供廣闊空間，有助于新成就與收獲的獲?。?］。對于公立醫(yī)院而言，還需引入良好的競爭機制，對自身公立醫(yī)院的經營發(fā)展起到錦上添花的作用，進一步促進其穩(wěn)定長遠發(fā)展。其三，績效考核的結果要與公立醫(yī)院人力資源管理的其他職能互相綜合，運用到現(xiàn)實中的培訓、薪資、職業(yè)規(guī)劃以及招聘等方面，全面發(fā)揮績效考核的作用，持續(xù)性為公立醫(yī)院的人力資源提供有效幫助。

四、結語

績效考核管理過程中融入精細化管理理念，其目標是將管理中使用的資源最小化，激發(fā)員工潛在能力以及創(chuàng)造能力，提升工作質量，保證醫(yī)院效益等，同時還可作為薪酬制定的主要依據(jù)，保證了整個醫(yī)院的凝聚力。對于公立醫(yī)院績效管理而言，精細化管理的融入是一項長期系統(tǒng)性的過程。這一過程也是對醫(yī)院戰(zhàn)略與目標分解與落實的過程，在公立醫(yī)院管理中的環(huán)節(jié)中融入戰(zhàn)略規(guī)劃，使其作用得到最大化，從根本上增強醫(yī)院的總體水平。

作者:李霞 單位:遼寧省撫順市第五醫(yī)院