施工企業(yè)管理問題思考

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一、正確處理好企業(yè)所面臨的各種關(guān)系

1.投人與產(chǎn)出的關(guān)系。作為企業(yè)投人就是為了產(chǎn)出，而且產(chǎn)出一定要大于投人，這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，但做起來并非易事。有的施工企業(yè)為了片面追求高的產(chǎn)值，有時(shí)候無原則的讓步，毫無根據(jù)地大幅度降低中標(biāo)價(jià)，結(jié)果造成工程本身虧損;還有一種情況是以合理的價(jià)格中標(biāo)一項(xiàng)工程，本來是有一定利潤可賺的，但中標(biāo)后只重施工進(jìn)度不注重施工過程中的成本控制，最后一算帳成本倒掛。以上兩種現(xiàn)象造成目前施工企業(yè)在產(chǎn)值以較高的速度增長的同時(shí)，利潤水平不但沒有增長，反而大幅度地下滑，甚至出現(xiàn)產(chǎn)值越高虧損越多的現(xiàn)象。因此，施工企業(yè)在承攬任務(wù)和施工管理中，要處理投人與產(chǎn)出的關(guān)系，要盡力追求合理的標(biāo)價(jià)、合理的施工成本和合理的項(xiàng)目效益，只要企業(yè)的產(chǎn)出能夠大于投入就可以干，投人大于產(chǎn)出的無論出現(xiàn)什么情況也不要干。

2.規(guī)模和效益的關(guān)系。沒有一定的經(jīng)營規(guī)模，就不會(huì)有規(guī)模效益但有了規(guī)模，管理不善、成本不實(shí)，同樣不會(huì)有好的效益」經(jīng)營規(guī)模只是個(gè)手段，而追求效益才是真正目的。因此我們要注意規(guī)模和效益的辨證關(guān)系，在重視擴(kuò)大規(guī)模的基礎(chǔ)上，更要關(guān)注效益的增加.既要改變那種不注重量(產(chǎn)值、承攬任務(wù)數(shù))的擴(kuò)張，又要改變那種只注重?cái)U(kuò)大再生產(chǎn)，而忽視經(jīng)營效果，乃至于出現(xiàn)“干的越多、賠的越多”的不正?，F(xiàn)象，從而使企業(yè)規(guī)模和效益同步增長，以追求效益增長速度大于規(guī)模增長速度的最高境界。

3.承攬和管理的關(guān)系對(duì)施工企業(yè)來說，施工項(xiàng)目是載體，沒有施工項(xiàng)目就不能維系企業(yè)的生存，但取得較好的效益是目的，承攬到的任務(wù)管理不好，同樣會(huì)使企業(yè)的信譽(yù)受到損害，造成損失，甚至?xí)o承攬新的_[程項(xiàng)目形成極大的障礙。因此，我們要處理好承攬項(xiàng)目和加強(qiáng)管理的關(guān)系。

4.調(diào)控與搞活的關(guān)系調(diào)控與搞活是一個(gè)相互依存的結(jié)構(gòu)體。調(diào)控是指承攬任務(wù)仁的協(xié)調(diào)，宏觀政策上的一致性，設(shè)備人力等要素的合理調(diào)配，自覺維護(hù)企業(yè)的整體利益等。搞活是指充分賦予各單位經(jīng)營自主權(quán)，充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性?！案慊睢睉?yīng)以接受“調(diào)控”為前提，而調(diào)控的出發(fā)點(diǎn)和目的應(yīng)該落在搞活這個(gè)基點(diǎn)之上，絕不能出現(xiàn)一“調(diào)”就“死”，一“放”就“亂”的現(xiàn)象，而應(yīng)在合理有效的調(diào)控下，真正搞活基層。

5.項(xiàng)目與企業(yè)的關(guān)系。項(xiàng)目是企業(yè)的派出體、支撐點(diǎn)和效益源泉，企業(yè)應(yīng)是項(xiàng)目的服務(wù)機(jī)關(guān)和“司令部”。項(xiàng)目運(yùn)作順暢是企業(yè)運(yùn)作正常的保證，項(xiàng)目的利益應(yīng)服從企業(yè)的整體利益和長遠(yuǎn)利益。從這個(gè)意義上講，企業(yè)應(yīng)多為項(xiàng)目提供保障和服務(wù)，絕不能凌駕于項(xiàng)目之上，對(duì)它的管理應(yīng)科學(xué)，承包和考核指標(biāo)要合理，而項(xiàng)目則應(yīng)完善自我管理體系，自覺服從管理與協(xié)調(diào)，行為要規(guī)范，而絕不是“獨(dú)立王國”。

6.開拓進(jìn)取與穩(wěn)健的關(guān)系。企業(yè)只有不斷開拓和進(jìn)取，不斷尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，才能求得生存和發(fā)展，但這并不意味著盲目和冒進(jìn)，應(yīng)以可行性分析和研究為先導(dǎo)，求得企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。當(dāng)然，穩(wěn)健不是求穩(wěn)怕亂，關(guān)起門做“太平官”。

7.改革與生產(chǎn)的關(guān)系。企業(yè)的改革與生產(chǎn)經(jīng)營是兩件同等重要的大事，不能偏廢。深化改革，特別是轉(zhuǎn)機(jī)建制工作，是生產(chǎn)經(jīng)營的有效動(dòng)力，而搞好生產(chǎn)經(jīng)營工作是深化改革的基礎(chǔ)和可靠保障，可以有效地去推進(jìn)改革，改革與生產(chǎn)是相互促進(jìn)的關(guān)系。

二、精心籌劃實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

1.實(shí)行集約化經(jīng)營。一要切實(shí)進(jìn)行生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變。主要是改變企業(yè)“廣種薄收”或“只種不收”的現(xiàn)象，提高單位面積的產(chǎn)量;不能只單純追求量的擴(kuò)張，更主要的是注重經(jīng)濟(jì)增長的質(zhì)量，切實(shí)提高收益率。二是增加企業(yè)中的科技含量?？萍纪度艘哟?，并切實(shí)落到實(shí)處;科技攻關(guān)要加強(qiáng)，特別是對(duì)關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵工藝及新施工方法的攻關(guān)要加強(qiáng)。三要強(qiáng)化職工的素質(zhì)教育和崗位知識(shí)培訓(xùn)，使勞動(dòng)力資源得以優(yōu)化和合理利用。四要對(duì)企業(yè)中的存量資產(chǎn)進(jìn)行重組、優(yōu)化和調(diào)整，必要時(shí)相應(yīng)調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，引人較靈活的經(jīng)營方式。

2.積極尋找新的經(jīng)濟(jì)方式。一是廣泛推行責(zé)任成本管理。邯鋼的主要經(jīng)驗(yàn)是模擬市場(chǎng)，成本否定，其途徑是把市場(chǎng)的價(jià)格信號(hào)傳導(dǎo)和分解到各個(gè)生產(chǎn)單位、生產(chǎn)工序和生產(chǎn)崗位。我們學(xué)邯鋼首先要搞好項(xiàng)目的責(zé)任成本管理，并注意適時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。我們搞責(zé)任成本的基本依據(jù)是項(xiàng)目的中標(biāo)價(jià)、項(xiàng)目當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)因素及有效定額等，以此反推需要多少生產(chǎn)要素以及這些要素和各個(gè)崗位的成本目標(biāo)是什么等等。而不能以已上場(chǎng)的生產(chǎn)要素的數(shù)量為基準(zhǔn)，按定額順推和框定各自的目標(biāo)成本(這種成本管理法沒有接受市場(chǎng)信號(hào)，是一種在既成現(xiàn)實(shí)面前無所作為的表現(xiàn))。二是要重視資本經(jīng)營和適度的負(fù)債經(jīng)營。以生產(chǎn)經(jīng)營去取得經(jīng)濟(jì)效益是常規(guī)的思維方式，但我們更要認(rèn)識(shí)到，通過資本經(jīng)營會(huì)贏得更大的效益是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的基本經(jīng)營手段之一。只懂得生產(chǎn)經(jīng)營、不懂得資本經(jīng)營或不會(huì)搞資本經(jīng)營的人，不是一個(gè)合格的企業(yè)經(jīng)營人才，同時(shí)對(duì)負(fù)債經(jīng)營也應(yīng)有一個(gè)新的認(rèn)識(shí)，適度的負(fù)債經(jīng)營(主要以企業(yè)的償債能力為基準(zhǔn)，國外一般為企業(yè)總資產(chǎn)的50%一60%)是現(xiàn)代經(jīng)營方式之一，而不能認(rèn)為負(fù)債就不行，關(guān)鍵是適度。三是管理力度要加大，在減人增效、節(jié)支降耗、堵塞漏洞上下功夫。要完善制度、制定措施、建立機(jī)制，力爭(zhēng)抓出成效。四是有效、科學(xué)地組織施工。施工組織不科學(xué)會(huì)影響工程的工期和質(zhì)量，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益不高。所以，要在不違背施工組織計(jì)劃基本原則的前提下，切實(shí)編制施工網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，高效配置人力、物力和財(cái)力等資源，做到合理、節(jié)省、有效。

3.進(jìn)一步提高項(xiàng)目管理水平

(1)認(rèn)真總結(jié)項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。我們搞項(xiàng)目管理(即項(xiàng)目法施工)已有10年時(shí)間，應(yīng)該說成績(jī)是很大的，最明顯的一條是從根本上改變了過去那種“千軍萬馬齊上陣、建制隨著項(xiàng)目走”的施工方式，實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)配置生產(chǎn)要素的目的。但也有不少的教訓(xùn)和問題，當(dāng)前要抓的重點(diǎn)應(yīng)是規(guī)范項(xiàng)目管理行為。(2)急需造就一批德才兼?zhèn)涞捻?xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍。實(shí)踐證明，一個(gè)項(xiàng)目搞得好壞在很大程度上取決于一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)的高低。有一個(gè)德才兼?zhèn)涞捻?xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目成功的可能性就大。我們需要一大批真正過得硬的項(xiàng)目經(jīng)理。為此，重點(diǎn)要抓好培訓(xùn)和資質(zhì)認(rèn)證，完善激勵(lì)措施，改革用人制度(即由單一的委任制度變?yōu)橛勺运]考核、民主測(cè)評(píng)、試崗待聘等相結(jié)合的復(fù)合方式)。(3)生產(chǎn)要素相對(duì)到位是組織項(xiàng)目經(jīng)理部的基本要求。必要的管理人員、技術(shù)人員、資金設(shè)備等，不論是企業(yè)自有的還是市場(chǎng)調(diào)配的必須齊備。否則，要素殘缺、功能低下的項(xiàng)目部遲早要出問題。當(dāng)生產(chǎn)的規(guī)模與生產(chǎn)要素在短時(shí)期內(nèi)難以匹配時(shí)，不能勉強(qiáng)，可采用“適當(dāng)降低收益率、多選擇分包形式”的辦法予以解決。(4)明確界定項(xiàng)目部的權(quán)責(zé)。項(xiàng)目管理的本質(zhì)內(nèi)涵是它的一次性和動(dòng)態(tài)性。項(xiàng)目經(jīng)理部是企業(yè)的臨時(shí)派出機(jī)構(gòu)，不是剛性的建制實(shí)體。所以，它不是一個(gè)利益主體，不存在所謂的項(xiàng)目利益，更不存在項(xiàng)目的自有資金、自有固定資產(chǎn)等。項(xiàng)目部完成承包指標(biāo)后的剩余部分，仍然是原施工企業(yè)本部的，項(xiàng)目部自身無權(quán)支配。但派出機(jī)關(guān)可視剩余額的大小，給予項(xiàng)目經(jīng)理等人員一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)

4.加大開拓市場(chǎng)的力度，擴(kuò)大經(jīng)營戰(zhàn)果。首先，要多營造有利于開展經(jīng)營工作的良好氛圍‘。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)常抓不懈，具體任務(wù)要分工明確，責(zé)任明晰，對(duì)既有目標(biāo)特別是重要目標(biāo)緊盯不放。企業(yè)內(nèi)部要做到土下聯(lián)動(dòng)，緊密協(xié)作;內(nèi)部單位間要勾通聯(lián)系，夕讓互諒，防止內(nèi)耗。其次，要繼續(xù)進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)的滾動(dòng)經(jīng)營，區(qū)域市場(chǎng)主要是指各個(gè)局指揮部的管理范圍，這些區(qū)域市場(chǎng)應(yīng)以主要承攬工程任務(wù)為支柱，逐步拓寬企業(yè)的幅射面，開好窗口，邁好步，扎好根。適時(shí)建立本區(qū)域的公關(guān)網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)獨(dú)立承攬任務(wù)的技術(shù)手段和能力再次，要不斷改善經(jīng)營人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)。目前急需補(bǔ)充的是鐵路專業(yè)以外的專業(yè)人才原有經(jīng)營人員要加速知識(shí)更新的步伐，造就專業(yè)知識(shí)和經(jīng)營技能復(fù)合型的經(jīng)營隊(duì)伍。最后，要認(rèn)真審視新的區(qū)域市場(chǎng)，特別是要注重西南市場(chǎng)的開發(fā)，把握西北大開發(fā)的機(jī)遇，盯緊2008年北京奧運(yùn)會(huì)的基建項(xiàng)目，注意Wro所帶來的影響，要在立足國內(nèi)的基礎(chǔ)上向海外市場(chǎng)發(fā)展，以取得更多的市場(chǎng)份額。