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礦區(qū)鐵路運輸論文

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礦區(qū)鐵路運輸論文

1優(yōu)化人力資源管理具體方法及措施

1.1打破身份界限,充實基層一線

推行“小機關大服務”的管理模式,并引導機關人員向基層站段和管理人員向生產一線的有序流動。在對現有管理崗位摸排調研基礎上,為充分發(fā)揮站段在專業(yè)管理的自主性和主動性,將包括4名科級干部在內的11名機關管理人員調配到基層站段,充實了站段專業(yè)技術力量。加強站段管理人員的管理,要求到一線崗位上鍛煉成長,進行相應的崗位考證培訓,實施管理人員輪流到一線崗位替班帶班,有效解決一線崗位人員緊張的局面。

1.2打破崗位限制,暢通成長渠道

原來人員都是在各自站段內部流動,專業(yè)相近的崗位之間互相流動。為了拓寬職工成長渠道,做到人崗匹配,在主要崗位推行全員競聘上崗,打破站段和專業(yè)壁壘,職工可以根據個人能力、興趣愛好和職業(yè)規(guī)劃競聘相應的崗位。同時,積極培養(yǎng)“一專多能”人才,促進職工成長為“多面手”,大力推行合崗分流,將富余人員充實到線路維修等人員相對緊缺的崗位,將合適的人放到合適的崗位。

1.3打破常規(guī)模式,做好人員接續(xù)

機車乘務員是該處重要行車崗位,入職條件高、培訓周期長。同時,一批人員臨近退休年齡,人員較為緊缺。針對該難題,該處提前入手,從內部挖潛,決定從調車員中選拔乘務員,將駐站調車改為隨車調車,讓調車員和乘務員隨車相互學習。在充分研討和反復推演的基礎上,大膽創(chuàng)新,打破常規(guī),計劃將每臺機車2名乘務員、2名調車員的常規(guī)配置改為配備3人,即1名司機、2名副司機,合并乘務員和調車員崗位,有效解決了人員接續(xù)難題。這種做法將成為地方鐵路人力調整的首創(chuàng),也將大大節(jié)約人力成本,保證作業(yè)效率。

1.4打破分配壁壘,激發(fā)基層活力

建立薪酬管理與人力資源結構調整掛鉤機制,引導和促進單位減少用人,提高效率。根據崗效工資制辦法,依托內部市場化考核結果,使員工收入與個人業(yè)績、部門業(yè)績、單位效益緊密結合,鼓勵有益于單位效率和效益提升的行為。堅持工資分配向高績效團隊傾斜,向苦臟累險和技術含量大、創(chuàng)新要求高的崗位傾斜;適度兼顧不同單位、不同崗位間的均衡,按責任結果和業(yè)績貢獻分配,合理拉開分配檔次。加強強化積分,弱化工時,鼓勵各單位二次分配機制,允許站段自治、班組自理、全額浮動、按分分配,進而激勵各單位人力資源機構進一步優(yōu)化。

1.5堅持“多上設備少上人”原則,優(yōu)化設計方案

大力推廣車站遠程控制技術,推行行車工作崗位平行作業(yè),優(yōu)化維檢修崗位工序,積極實施相近工作崗位兼職合崗,實現一人多崗,一專多能;樹立“無人則安、少人多安”的新安全觀,明確責任,加強領導,結合實際,創(chuàng)新機制,穩(wěn)步推進。

1.6加強員工培訓,提高人才培養(yǎng)

在員工培訓上推行“3+2”管理模式,3即:堅持每日一題、每班一講、每月一考,注重職工日常安全意識的培養(yǎng)。2即:每季度分別開展實操(故障處理)技能培訓班(按照初級、中級、高級技能臺階式)、應急處理培訓班或特色(現場)理論小課堂(時間半小時,解決現場中疑難問題)。以實操技能、非正常應急處理能力提升培訓為主。為確保上崗、轉崗職工理論培訓的效果,站段、科室共同負責,實行分類培訓,法律法規(guī)、規(guī)章由科室主講,專業(yè)理論、安全知識、實操技能由站段負責;管理人員培訓在每月集中接受1次視頻學習的基礎上,定期舉辦“永煤鐵運大講堂”,圍繞我處安全、生產中的難點、熱點、疑難問題,采取外聘、處段(科)領導及技術能手上講臺的形式,以達到提升管理人員思想境界、開闊視野的目的。

2結束語

礦區(qū)鐵路運輸企業(yè)只有通過優(yōu)化資源管理,最大限度地挖掘人力資源管理優(yōu)勢,促進廣大員工業(yè)務技能水平,使基層的技術力量得到顯著改善,使人力資源結構得到進一步優(yōu)化??傊?,通過以上方法及措施的實施,進一步緩解人員緊張局面,有效提升了人均工效和企業(yè)管理水平。

作者:郭方超 單位:河南能源集團永煤公司鐵路運輸處