水電項目投資控制管理之思考

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摘要:為適應水電項目建設外部環(huán)境的變化，并滿足國內水電開發(fā)企業(yè)內部管理提升的需求，水電項目建設管理模式亟待深化改革與創(chuàng)新。比較了DBB、EPC模式的主要特點，分析了兩種承發(fā)包模式合同的差異;闡述了EPC模式在可研階段、招標階段和施工詳圖設計階段發(fā)包人投資控制的主要工作內容，以期不斷更新水電設計施工總承包項目投資控制理念，使投資控制手段更加多樣化，從而達到改進水電項目投資控制管理措施和提升管理效益的目的。

關鍵詞:投資控制;EPC模式;DBB模式;履約管理;楊房溝水電站

1水電項目主要建設管理模式

對于具體工程建設項目而言，當前國際上通行的水電工程建設管理模式主要有:設計－招標－建造(DBB模式)、設計－采購－施工(EPC模式)、建造－運營－移交(BOT模式)、項目管理(PM模式)等［2］。水電工程EPC模式在國內單位承建的國際項目中應用較為廣泛，而在2015年以前的國內水電工程建設中，主要以DBB模式為主，只有少數(shù)的中小型水電項目采用EPC模式，如湖南桃源水電站(裝機180MW)、四川雙河水電站(裝機81MW)等。2016年隨著楊房溝水電站這一首個國內百萬千瓦級設計施工總承包水電項目的實施，標志著EPC模式在國內大型水電項目的推行。

1．1DBB模式主要特點

DBB模式下發(fā)包人自己組建項目機構，自行負責工程項目的建設管理工作。按照時間先后順序，先委托進行設計，設計完成并審查通過后，采取招標方式選擇施工承包商、設備和主要材料供應商等參建單位。DBB模式優(yōu)點:通用性強，可自由選擇咨詢、設計、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標準的合同文本，風險分散，有利于合同管理、安全、質量監(jiān)管和投資控制。DBB模式缺點:設計、采購、施工之間無直接合同關系，各自按自身利益最大化來管理項目，相互間溝通難度較大，發(fā)包人管理跨度大，成本較高;設計對工程的施工便利性考慮相對較少;工程變更較多，容易引起較多索賠。

1．2EPC模式主要特點

EPC模式是指從事工程項目承包的企業(yè)受發(fā)包人委托，對工程項目的勘察、設計、設備材料采購、土建施工、機電金結設備安裝、工程試運行等任務實行全過程或若干階段的承包，并按照合同對承包工程項目的質量、工期、造價、安全管理等向發(fā)包人負責。EPC模式優(yōu)點:改變發(fā)包人投資、建設、監(jiān)管、運行多位一體的狀況，減小發(fā)包人投入項目管理的工作量;現(xiàn)場大量的協(xié)調工作由總承包人承擔，發(fā)包人方面的管理工作量相對較小，可以適當精簡管理機構;充分利用總承包人的技術、人才、管理等綜合優(yōu)勢將參建單位有機結合起來，通過統(tǒng)籌考慮、合理安排工期等，保障項目的建設目標;項目總體投資穩(wěn)定。EPC模式缺點:由于較多的工作由總承包人承擔，與傳統(tǒng)模式相比發(fā)包人對工程的控制較弱，所以總承包人的選擇非常關鍵，總承包人綜合實力直接影響項目的成敗。

2合同風險及發(fā)包人投資控制側重點差異

2．1合同主要風險條款差異

鑒于DBB、EPC模式上述的特點，二者合同所約定發(fā)包人與承包人承擔的主要風險必然存在差異。

2．2發(fā)包人投資控制側重點差異

相對于DBB模式，EPC模式下合同對于發(fā)包人、承包人的責任、義務以及承擔的風險等均進行了重新定位。

2．2．1DBB模式下發(fā)包人投資控制側重點

雖然DBB模式下發(fā)包人在項目可行性研究、招標設計階段通過內部審查、競爭性招標等手段開展相關投資控制工作，并取得了良好的效果，但由于水電項目的特點，在施工詳圖階段由于設計變更等原因，致使合同實際實施的項目工程量較合同清單工程量一般情況下會發(fā)生較大變化，最終導致合同簽訂額度的可控性較差，增加了項目投資控制的難度。因此DBB模式下發(fā)包人投資控制的關鍵性工作主要還是在項目施工詳圖階段。由于合同執(zhí)行階段的大部分風險由發(fā)包人承擔，發(fā)包人在項目施工詳圖階段對項目實施的投資控制管理是一種全方位的合同管理，包括合同執(zhí)行的邊界條件變化、物資供應的保障程度和及時性(存在甲供材料的條件下)、由于項目和工程量變化導致的工期調整以及由于設計深度或地質條件變化所致的設計變更等，均是可能使項目合同費用增加的因素，而從歷史數(shù)據(jù)來看，設計變更是導致項目合同費用增加的主要原因。故如何在確保項目的功能以及質量標準安全實現(xiàn)的前提下，合理控制設計變更成為了發(fā)包人投資控制的重點。在合同實施過程中，發(fā)包人對于施工圖階段設計成果，要求設計單位從技術方案的可行性和經濟性進行綜合對比、分析、論證，以期從源頭做好投資控制管理工作，得到一個經濟可行的設計成果。

2．2．2EPC模式下發(fā)包人投資控制側重點

相對DBB模式，EPC模式下發(fā)包人對項目實施的投資控制管理更能體現(xiàn)為一種全過程管理。由于在EPC合同簽訂后，發(fā)包人對項目實施的合同投資控制管理手段相對弱化，促使發(fā)包人必須強化合同簽訂前的相關投資控制措施，在項目可行性研究階段、招標設計階段開展投資控制相關定性、定量分析工作，為項目招標做好相關準備。以EPC項目合同簽訂為節(jié)點，EPC項目合同簽訂之前，項目可行性研究階段、招標設計階段發(fā)包人相關投資控制工作側重點是確保項目概算的可行性、確定一個相對合理的EPC項目最高投標限價以及相應合同執(zhí)行風險界定;EPC項目合同簽訂之后，項目施工詳圖階段發(fā)包人相關投資控制工作側重點是在項目安全實施的前提下，取得一個符合合同要求的合格產品，避免設計過度優(yōu)化，從而影響工程全壽命周期成本。

3EPC模式發(fā)包人投資控制主要工作

3．1可行性研究階段

在項目可行性研究階段，由于工程勘察以及設計單位深度設計優(yōu)化的主觀能動性相對不足等原因，導致可行性研究階段設計成果存在較大的進一步優(yōu)化的可能性，從而使項目經濟指標偏高，為項目投資的有效合理控制帶來了隱患。為減少此類風險，發(fā)包人在可行性研究階段，需盡可能督促設計單位根據(jù)項目設計需要，提升工程勘察力度和深度，全力做好項目方案的技術經濟論證、比選，充分保證可行性研究階段相關設計成果的技術經濟性。針對在招標設計、施工圖設計階段可能存在的重大設計變更和對項目投資存在較大影響的風險點進行重點關注(如大壩建基面、大壩體型結構等)，發(fā)包人甚至可視情況在可行性研究勘測設計合同中，預留相應費用作為相關設計變更主要風險點的考核基金，從技術上和合同上降低可研階段項目經濟指標虛高的風險。

3．2招標階段

3．2．1確保招標文件滿足項目對標管理需要

發(fā)包人根據(jù)國家及行業(yè)相關規(guī)范，在招標文件中對于直接影響永久運行安全和運行成本的主要項目的設計技術標準及要求進行逐項明確，確保在合同執(zhí)行階段發(fā)包人或監(jiān)理能夠清晰地對標管理，盡可能減少承包人在施工詳圖階段由于合同對相關設計技術標準及要求的條款所具有的彈性操作空間造成的過度設計優(yōu)化和發(fā)包人的工程全壽命周期成本。

3．2．2合理編制項目最高投標限價

在EPC項目最高投標限價編制過程中，應該充分發(fā)揮招標階段的發(fā)包人主導優(yōu)勢，從技術角度減少相關風險。在EPC項目招標前做好設計優(yōu)化工作以及施工組織設計復核梳理工作，對主要的施工布置以及主要項目的施工方案進行模擬分析，將設計工程量清單中相關階段性系數(shù)以及預留量進行區(qū)分界定，為合理編制項目最高投標限價奠定一個堅實的基礎。同時在編制最高投標限價時，在相關投資滿足項目建設需要的前提下，綜合考慮項目上網(wǎng)電價競爭力對于投資指標的需求，充分體現(xiàn)發(fā)包人預期投資控制效果等。

3．2．3科學定位設計監(jiān)理管理職責

發(fā)包人在設計管理方面，無論從資源配置的數(shù)量還是信息對稱角度，較設計單位均存在一定的劣勢。因此發(fā)包人在EPC合同中應充分考慮設計優(yōu)化審查程序及標準，對相關條款進行合理設置的同時，在EPC項目監(jiān)理合同中對于設計審查相關人員資質要求及資源配置的合理性進行科學規(guī)劃，充分發(fā)揮設計監(jiān)理的專業(yè)特長和作用，確保設計監(jiān)理的投入能夠滿足項目設計管理相關需要［8］。

3．3施工詳圖階段

3．3．1進一步嚴格履約管理

客觀上說，EPC相對DBB而言，履約管理要求更高。發(fā)包人在高度重視合同相關條款編制質量，提升合同的嚴謹度的同時，需要從合同的嚴格履約管理方面下功夫，促使總承包人提高對于違約的重視程度，同時以全面提升合同的嚴肅性，樹立行之有效的誠信履約體系為目標，從承包人角度有效承擔由于市場合理競爭以及合同風險等原因導致的虧損，從發(fā)包人角度客觀認同承包人在合同允許范圍內通過提升管理以及合理設計優(yōu)化而贏得的利潤，促進合同履約意識的全面提升。

3．3．2樹立正確的設計變更管理理念

設計單位是水電項目全壽命周期的設計質量責任單位，DBB模式下，設計作為工程建設相對獨立的一方，對于投資控制的關注度相對較低，缺乏設計優(yōu)化的積極性。EPC模式下，設計作為設計施工合同的承包方，在施工承包人期望通過設計優(yōu)化降低成本的影響下，設計優(yōu)化積極性較高，設計會力求在滿足規(guī)范或合同的前提下尋求更高的利潤。雖然設計也需考慮設計質量對其信譽的影響，但從水電項目全壽命周期來說時間較為久遠，設計優(yōu)化對于水電項目全壽命周期成本的影響在短期(特別是施工期)可能無法直接量化和體現(xiàn)，這就要求發(fā)包人必須理性對待設計優(yōu)化，充分利用合同手段來維護自身權益。

3．3．3全面提高合同風險意識

EPC合同雖然是總價承包合同，但其合同邊界條件以及合同甲乙雙方的責任和義務決定了承包人索賠導致投資增加的風險是客觀存在的，甚至在其產生時的影響程度較DBB合同更大。EPC項目發(fā)包人以及監(jiān)理必須更加“謹言慎行”，充分依據(jù)合同履行自身職責，在根據(jù)合同做出的相關變更決策前，需根據(jù)合同對相關變更可能導致的承包人費用訴求進行合理評估，牢固樹立風險管理理念，以合同為標尺，及時評估和衡量自身的行為是否會導致承包人的索賠，盡可能地避免產生合同索賠［9－14］。

3．3．4建立行之有效的投資控制體系

首先，發(fā)包人須結合項目實際情況及EPC合同的特點，通過完善和健全相關管理制度體系，明確和強化發(fā)包人各管理機構在項目建設過程中相關環(huán)節(jié)的投資控制管理職責，進一步提升全過程化、全員化和日?；耐顿Y控制理念。其次，加強過程管控，動態(tài)分析合同執(zhí)行情況，對項目工程量變化以及其導致的投資變化進行分析，為數(shù)據(jù)化評價設計產品質量提供重要的參考依據(jù)。另外，切實做好投資的事前控制工作，牢固樹立投資控制預警理念，居安思危，未雨綢繆，做好應對承包人索賠以及發(fā)包人反索賠的相關準備，并及時總結經驗，查找不足，豐富投資控制手段，提升管理水平。

4結語

實踐出真知，創(chuàng)新無止境。采用技術經濟和組織管理相結合的有效投資控制管理措施，尋求質量、安全、進度、投資、環(huán)水保項目控制五大目標的平衡點，全面提升項目管理水平，在實踐中大膽探索與創(chuàng)新，逐步形成成熟的具有中國特色的大型水電項目EPC管理模式，對于提高我國水電工程管理的整體水平、促進水電行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展具有重要現(xiàn)實意義。

作者：李武 胡應德 單位：雅礱江流域水電開發(fā)有限公司