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企業(yè)全面預(yù)算管理困境及對策解析

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企業(yè)全面預(yù)算管理困境及對策解析

摘要:全面預(yù)算管理是融經(jīng)營(業(yè)務(wù))預(yù)算、資本預(yù)算、薪酬預(yù)算、財務(wù)預(yù)算于一體的綜合管理系統(tǒng),能充分利用對企業(yè)人力資源、物力資源的有效配置,為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供堅實保障,對戰(zhàn)略實施的進度進行實時監(jiān)督,有效控制成本,對現(xiàn)金流量及利潤進行有效判斷。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化管理手段的重要形式,具備明顯的特征,重點體現(xiàn)在效益性、市場適應(yīng)性、主動性與綜合性。通過全面預(yù)算管理,企業(yè)可清晰掌握內(nèi)部階段性運行情況及真實財務(wù)情況,為企業(yè)戰(zhàn)略決策的調(diào)整與制定提供依據(jù)。企業(yè)應(yīng)借助于預(yù)算管理,整合企業(yè)內(nèi)部所有資源,并對資源的利用情況進行分析,以利用效率及預(yù)算完成情況為依據(jù),進行控制與考核,提高各個部門工作積極性,保證其溝通與配合更加暢通,為經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)提供保證。本文簡要分析了全面預(yù)算管理在企業(yè)實踐過程中作用,對全面預(yù)算管理在企業(yè)運營過程中存在的問題進行了梳理,提出了問題的解決措施,并就如何建立企業(yè)全面預(yù)算管理體系提出建議,以為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力保障。

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理;績效考核

一、全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中的作用

(一)實施全面預(yù)算管理可以規(guī)劃企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo),實現(xiàn)企業(yè)近期經(jīng)營目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)資源配置的方向和目標(biāo),預(yù)算是戰(zhàn)略實施的工具和機制。全面預(yù)算管理工作通過圍繞公司戰(zhàn)略規(guī)劃,制訂積極穩(wěn)妥的效益預(yù)算目標(biāo)以及與效益預(yù)算相匹配的收入預(yù)算目標(biāo),強化預(yù)算的戰(zhàn)略引領(lǐng)、價值導(dǎo)向和經(jīng)營管控功能,可以推動企業(yè)更加高效地配置資源,推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級,增強主業(yè)核心競爭力,確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。(二)全面預(yù)算管理有助于有效的整合企業(yè)資源,優(yōu)化資源配置。企業(yè)全面預(yù)算管理遵循圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)配置資源的原則,能以預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)來確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù),將企業(yè)所有資源進行優(yōu)化配置的管理過程,可以為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供支持和保障。企業(yè)在調(diào)配企業(yè)各項資源時,全面預(yù)算管理以實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)為中心,權(quán)衡企業(yè)短期與長期利益、企業(yè)局部利益與全局利益之間的關(guān)系,最終實現(xiàn)全面預(yù)算管理資源得到有效利用。通過全面預(yù)算管理協(xié)調(diào)企業(yè)資源,能夠使資源達到最優(yōu)配置,通過預(yù)算的執(zhí)行控制、分析、調(diào)整,可以使企業(yè)實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。(三)全面預(yù)算管理可以強化企業(yè)內(nèi)部控制,防范企業(yè)經(jīng)營中的各種風(fēng)險。從本質(zhì)上來說,全面預(yù)算管理是企業(yè)進行內(nèi)部有效控制的重要手段之一,可以保證企業(yè)有效應(yīng)對各種風(fēng)險。企業(yè)采取全面預(yù)算管理,事實上是將企業(yè)所有經(jīng)營目標(biāo)進行調(diào)整與優(yōu)化的過程,讓企業(yè)本身所具備的資源,得到有效利用,讓其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達到有機契合。全面預(yù)算管理的過程也是企業(yè)應(yīng)對識別各種風(fēng)險的過程,所以企業(yè)實行全面預(yù)算管理,是實施有效內(nèi)部控制的重要依托,可以為企業(yè)應(yīng)對各種風(fēng)險提供保證。(四)全面預(yù)算管理具有溝通和協(xié)調(diào),提高企業(yè)運行效率的作用。企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理,可以明確各單位的分工,保證部門之間實現(xiàn)有效溝通,促進企業(yè)運營效率的大幅度提升。預(yù)算是企業(yè)成員行動的路線,明確了企業(yè)內(nèi)部各級、各部門、各成員達成企業(yè)總體目標(biāo)的工作路徑,使所有部門成為一個統(tǒng)一整體,內(nèi)部之間預(yù)算信息傳遞效率更高,能有效地避免無序的部門行為。(五)全面預(yù)算管理可以考核各部門的業(yè)績,起到激勵作用?,F(xiàn)階段企業(yè)在進行所有部門考核過程中,主要以預(yù)算為依據(jù)。全面預(yù)算管理,可以界定各個部門的責(zé)任,清晰判斷出各個部門的運行情況,采取相應(yīng)的獎勵和督促措施,從而提高部門運行效率,保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的高效實現(xiàn)。

二、全面預(yù)算管理在企業(yè)運用中存在的問題

企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在的問題重點體現(xiàn)在以下幾方面。(一)全面預(yù)算管理組織體系不健全,導(dǎo)致責(zé)任不明確。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ),也是全面預(yù)算管理全面落實的重要依托,為預(yù)算管理的實行提供強有力支持?,F(xiàn)階段,大部分企業(yè)在預(yù)算管理方面最為突出的問題是未構(gòu)建科學(xué)合理的組織體系保證,具體體現(xiàn)在:一是沒有專門的全面預(yù)算管理部門,在決策過程中,通過獨立的預(yù)算機構(gòu)具體實施預(yù)算的企業(yè)并非常少,一般主要是由總經(jīng)理,或者是財務(wù)部門負(fù)責(zé);二是因為全面預(yù)算要以財務(wù)收支預(yù)算為依托,因此大部分企業(yè)都認(rèn)為預(yù)算的制定與落實都應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé),預(yù)算管理與業(yè)務(wù)部門無關(guān),導(dǎo)致預(yù)算在制定過程中缺乏一定的業(yè)務(wù)支撐,不符合實際操作情況,約束力不強;三是一些企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)相對比較復(fù)雜,在預(yù)算管理制定過程中涉及到很多層級,在預(yù)算信息傳遞過程中,出現(xiàn)信息傳遞不準(zhǔn),信息傳遞效率不高等問題,溝通協(xié)調(diào)存在很大難度,導(dǎo)致全面預(yù)算管理貫徹執(zhí)行效率較低。(二)全面預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性,預(yù)算目標(biāo)短期化。很多企業(yè)未充分意識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義,公司在進行戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程中,未結(jié)合市場及公司發(fā)展實際情況進行制定,導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏科學(xué)性和合理性。全面預(yù)算管理是以公司發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)而制定的,因此在缺乏科學(xué)性公司戰(zhàn)略的情況下,制定的全面預(yù)算目標(biāo)以短期經(jīng)濟活動及利益為核心,與公司的長久發(fā)展存在著很大沖突。各個階段制定的預(yù)算指標(biāo)未實現(xiàn)有效銜接,預(yù)算管理會出現(xiàn)本末倒置的情況,無法達到預(yù)期目標(biāo)。(三)全面預(yù)算管理松弛,預(yù)算指標(biāo)有效性差。對于企業(yè)而言,預(yù)算管理松弛嚴(yán)重制約企業(yè)的正常運營,重點體現(xiàn)在:一是預(yù)算松弛導(dǎo)致公司很多資源未得到有效利用,資源分配不科學(xué);二是預(yù)算松弛導(dǎo)致部門進行信息傳遞過程中存在很多問題,嚴(yán)重制約公司內(nèi)部部門之間溝通,并且無法保證信息的真實性,導(dǎo)致決策部門無法制定科學(xué)準(zhǔn)確的方案;三是松弛的全面預(yù)算導(dǎo)致控制要求不高,預(yù)算分析過程中,不能提供真實準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),無法真實體現(xiàn)公司的運行情況;四是預(yù)算松弛導(dǎo)致公司業(yè)績虛增,對公司的真實經(jīng)營情況可能有所隱瞞。(四)部分企業(yè)對全面預(yù)算管理存在認(rèn)識誤區(qū),導(dǎo)致全面預(yù)。算執(zhí)行效果達不到預(yù)期部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)及員工未認(rèn)識到全面預(yù)算的重要性,重視程度較低,導(dǎo)致很多部門在貫徹落實過程中只是消極應(yīng)付,預(yù)算無法得到貫徹執(zhí)行。預(yù)算編制脫離實際。還有一些員工認(rèn)為預(yù)算僅是財務(wù)部門的責(zé)任,和自身無關(guān)。以上觀念都未充分意識到預(yù)算管理的真正內(nèi)涵和作用。(五)預(yù)算管理控制不嚴(yán),約束力不強。部分企業(yè)集團沒有構(gòu)建系統(tǒng)的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)與管理程序,沒有有效的監(jiān)督管理制度,貫徹執(zhí)行缺乏約束力。預(yù)算執(zhí)行過程中資金挪用情況非常普遍,導(dǎo)致編制預(yù)算和執(zhí)行存在很大差異。在對預(yù)算執(zhí)行情況進行剖析的過程中,只將預(yù)算值和執(zhí)行情況通過簡單的比例來衡量,對于預(yù)算存在偏差的情況并未進行深入分析,無法判斷出預(yù)算產(chǎn)生偏差的真正原因。對于預(yù)算執(zhí)行和企業(yè)運行情況未有機結(jié)合,對預(yù)算調(diào)整未建立制衡機制,預(yù)算流于形式,沒有約束力。對于預(yù)算未實現(xiàn)有效控制,沒有發(fā)揮預(yù)算應(yīng)有的作用。(六)企業(yè)特殊業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行剛性不強,導(dǎo)致預(yù)算控制不力預(yù)算執(zhí)行沒有嚴(yán)格的依據(jù),未以剛性原則為基礎(chǔ),并未對各種環(huán)境、外在因素綜合考量,未制定規(guī)范的程序來調(diào)整預(yù)算,造成預(yù)算與實際執(zhí)行成效偏離較大,無法保證預(yù)算的準(zhǔn)確性與有效性。(七)全面預(yù)算管理業(yè)績評價機制不健全。在全面預(yù)算管理方面,大部分企業(yè)在評價環(huán)節(jié)上存在不足。由于業(yè)績評價、獎懲制度缺乏合理性,造成業(yè)績評價不公平,獎懲制度未起到激勵作用,也導(dǎo)致員工對預(yù)算管理認(rèn)可度較低,預(yù)算管理無法得到有效實施。此外,由于上級管理部門對于各個部門的考核一般都以年度為期限,無法有效判斷部門階段性實際執(zhí)行情況,因此成本控制的作用得不到發(fā)揮。

三、全面預(yù)算管理在企業(yè)運用中完善的建議

(一)構(gòu)建科學(xué)合理的多層級預(yù)算管理組織體系。現(xiàn)階段,大部分企業(yè)在預(yù)算管理執(zhí)行過程中,重點集中在中高層層面,很多基層員工都未實現(xiàn)有效參與預(yù)算,對預(yù)算了解程度不高。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,企業(yè)發(fā)展為集團模式,法人結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜,在預(yù)算管理體系構(gòu)建方面應(yīng)更具系統(tǒng)性。在具體執(zhí)行機構(gòu)方面,應(yīng)建立主要包括股東大會、董事會和下屬的預(yù)算管理委員會,三個方面有機結(jié)合,各司其職。股東大會承擔(dān)的是審批責(zé)任,董事會和下屬預(yù)算管理部門具體負(fù)責(zé)決策和執(zhí)行。按照公司整體發(fā)展戰(zhàn)略對預(yù)算方案的制定、執(zhí)行、調(diào)整與考核,進行全方位管理。在預(yù)算的制定執(zhí)行方面,主要由預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)。在各個層級公司內(nèi)部都要設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會,對上級預(yù)算決策進行落實。(二)全面預(yù)算管理目標(biāo)要與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。全面預(yù)算管理目標(biāo)必須緊緊圍繞企業(yè)中長期戰(zhàn)略、結(jié)合市場形勢和企業(yè)實際,合理確定企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)和資源配置方向,推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級,增強企業(yè)核心競爭力,確保企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)要科學(xué)分析,研判市場形勢和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢,結(jié)合企業(yè)實際把全面預(yù)算工作做細(xì)、做實。(三)完善企業(yè)全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系。全面預(yù)算管理最顯著的特點,是要求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作都要數(shù)量化、數(shù)字化,每項指標(biāo)都要有依據(jù)、有支撐,并進行最大限度地深化和細(xì)化。因此,構(gòu)建企業(yè)、車間和班組等各個層面指標(biāo)體系就顯得特別重要。全方位構(gòu)建企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)體系,既要體現(xiàn)上級管理部門的要求,又要結(jié)合企業(yè)實際。同時對設(shè)定的指標(biāo)要逐項細(xì)化和層層分解,確保預(yù)算指標(biāo)更加全面不漏項。對于預(yù)算目標(biāo)值的設(shè)定要確保各項指標(biāo)目標(biāo)值在制定時就具有先進性和可比性,同時細(xì)化分解到基層核算單位或個人,確保目標(biāo)落地。(四)建立完善全面預(yù)算的責(zé)任體系。。企業(yè)編制預(yù)算計劃、執(zhí)行預(yù)算計劃,都要落實到責(zé)任人。按照兩條線建立起縱向到底、橫向到邊、全面到位的責(zé)任體系。第一條線:企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)到基層每一個員工。要層層明確責(zé)任、承擔(dān)指標(biāo)、簽訂年度考核責(zé)任書。第二條線:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到管理部門負(fù)責(zé)人到部門內(nèi)每一個管理人員。要做到人人有指標(biāo),有責(zé)任,有考核。(五)建立健全全面預(yù)算的跟蹤體系。企業(yè)年度預(yù)算能否得到及時、有效的落實,有賴于企業(yè)各層面預(yù)算跟蹤體系的建立和完善。各部門要從自身的實際情況出發(fā),加強動態(tài)跟蹤和過程控制,建立健全“日跟蹤、周聯(lián)動、旬平衡、月分析”的預(yù)算執(zhí)行跟蹤體系。每天都要對生產(chǎn)經(jīng)營情況進行判斷和分析,對指標(biāo)完成情況進行總結(jié)歸納,保證與預(yù)算進度保持一致;每個星期都要對產(chǎn)供銷運等各個方面進行分析,對市場及環(huán)境的變化進行預(yù)測;每半個月都要對項目的進度及資金使用情況召開會議,為項目落實及資金使用提供方向;各個月份都要對經(jīng)濟運行情況進行分析,分析當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況及未完成指標(biāo)的原因,并采取相應(yīng)的調(diào)整措施,爭取與預(yù)算進度保持一致。各企業(yè)要根據(jù)自身管理需求細(xì)化各個節(jié)點跟蹤的主要方式、具體內(nèi)容和主要指標(biāo),做到全面、細(xì)致。(六)建立科學(xué)的預(yù)算評價體系。企業(yè)要建立健全各層面的預(yù)算執(zhí)行評價體系,對預(yù)算計劃的動態(tài)執(zhí)行情況進行分析評價。各層面要制訂詳細(xì)的月度、季度、年度評價方案。(1)對預(yù)算完成情況進行評價分析。對照指標(biāo)體系、責(zé)任體系,評價預(yù)算指標(biāo)的完成情況,并根據(jù)預(yù)算完成情況,評價預(yù)算目標(biāo)確定的先進性和科學(xué)性。(2)對標(biāo)評價分析。一是企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與本身發(fā)展實際,來確定標(biāo)桿企業(yè);二是應(yīng)建立科學(xué)合理的指標(biāo)評價體系,根據(jù)企業(yè)本質(zhì)特征與實際情況,將經(jīng)濟運行、外在環(huán)境、財務(wù)情況、發(fā)展?jié)摿Φ榷鄠€方面因素統(tǒng)籌考慮,科學(xué)構(gòu)建對標(biāo)指標(biāo)體系;三是利用企業(yè)共享數(shù)據(jù)平臺及相關(guān)部門提供的行業(yè)信息、上級管理部門的企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)值和行業(yè)協(xié)會提供的經(jīng)營月報等,根據(jù)對標(biāo)指標(biāo)結(jié)果,以業(yè)務(wù)鏈與價值鏈為基點,統(tǒng)籌分析出現(xiàn)問題的原因,查找到企業(yè)不足之處,探索出改進途徑。(七)充分發(fā)揮預(yù)算考核及激勵體系的作用。企業(yè)應(yīng)以定期考評、層層考評、全面考評為主要手段,充分調(diào)動各方面的積極性,實現(xiàn)指標(biāo)分解、責(zé)任落實與考核的銜接和統(tǒng)一,促進預(yù)算目標(biāo)落地。(1)完善考核體系。一是突出企業(yè)主要指標(biāo)的考核導(dǎo)向,結(jié)合企業(yè)所處領(lǐng)域整體發(fā)展特點、綜合考慮各種因素,如波動周期、風(fēng)險大小等,將現(xiàn)金流管理貫穿企業(yè)價值鏈條始末,避免在資金結(jié)算、融資途徑等各個方面出現(xiàn)問題。根據(jù)價值創(chuàng)造的總體規(guī)則,把利潤目標(biāo)、資本結(jié)構(gòu)等與業(yè)務(wù)流程有機融合,利用流程保證價值的實現(xiàn)。二是進一步健全科技創(chuàng)新投入、產(chǎn)出、轉(zhuǎn)化方面的評價。提高對科技創(chuàng)新的投入標(biāo)準(zhǔn),促進科技轉(zhuǎn)化率的提升;提高科技成果產(chǎn)出效率,開拓創(chuàng)新,努力培養(yǎng)具備自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù),加快技術(shù)向經(jīng)濟效益的轉(zhuǎn)化速度。三是強化發(fā)展成果共享指標(biāo)和社會責(zé)任指標(biāo)考核。做到職工收入增長與企業(yè)效益增長相統(tǒng)一,實現(xiàn)職工收入正常增長,促進企業(yè)發(fā)展成果與職工共享。四是深入開展全員考核。要把全員考核作為改革的突破口,把外部壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動力,廣泛調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。應(yīng)結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,明確職能部門責(zé)任與任務(wù),以此為依據(jù)作為考核基礎(chǔ),提高職能部門工作積極性。各個職能部門考核應(yīng)統(tǒng)籌考慮整體性,部門統(tǒng)一協(xié)調(diào),提高運行效率。對有考核任務(wù)的各個職能部門,應(yīng)進行定期與不定期檢查,將兩種方式有機結(jié)合,以此方法,及時發(fā)現(xiàn)問題并盡快解決,保證企業(yè)全員考核水平進一步提升。(2)加強日??己?。企業(yè)應(yīng)堅持日常考核與年底考核相結(jié)合的方式,加大日??己肆Χ?,將指標(biāo)完成情況與月度、年度薪金掛鉤,充分激發(fā)員工積極性。要開展月度預(yù)警示、季度預(yù)考核工作,堅持每月對考核指標(biāo)完成情況進行排名、通報,季度進行預(yù)考核,半年預(yù)兌現(xiàn),年底總考核。通過數(shù)據(jù)收集、整理和分析,及時發(fā)現(xiàn)問題,研究解決辦法,確保指標(biāo)考核和價值管理工作的持續(xù)改進。

參考文獻

[1]梁春梅.淺析全面預(yù)算管理的薄弱環(huán)節(jié)及強化措施[J].財務(wù)與管理,2019(10).

[2]胡宏慧.企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策研究[J].財稅審計,2019(33).

作者:溫云冬 單位:啟迪環(huán)境科技發(fā)展股份有限公司