供電管理論文：供電企業(yè)資產監(jiān)管路徑探究
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本文作者：吳建敏 單位：成都電業(yè)局高新供電局
由于傳統(tǒng)的電網企業(yè)具有自然壟斷經營屬性,沒有完全擺脫計劃經濟時期的管理模式,缺乏競爭創(chuàng)新意識和機制,因此,其財務與業(yè)務及整體經營環(huán)境的管理融通和銜接較弱,固定資產的管理還存在以下問題:
(一)固定資產管理部門職責分工不明確,執(zhí)行不到位。一方面,供電企業(yè)按部門管理固定資產不利于資產的到位管理,例如物資供應中心對設備未能具體到臺,只能采用批次的管理方式,從而難以形成統(tǒng)一高效的固定資產管理機制。另一方面,固定資產管理涉及的部門較多,而部門間溝通不暢和融合程度較小,從而加重了條塊分割的程度,更不利于建立全局統(tǒng)一的固定資產管理體系。
(二)固定資產的價值與實務管理相脫節(jié),實務管理職能有待完善。供電企業(yè)由財務部門統(tǒng)一進行價值管理,卻由計劃建設部、各供電所、市場營銷部和辦公室等諸多部門進行實務管理,因此固定資產管理與技術設備管理的角度會因部門過多而產生偏差,從而導致各自記錄的內容與總體要求不相一致,賬本與實務難以核對,賬實不符。當前我國許多供電部門或多或少存在只關注賬面管理而忽視實務管理的問題,相關單位在實際使用固定資產時會出現分工不明、工作失效的問題。例如,一些部門針對將要閑置報廢的資產作為非固定資產報廢處理,內部各部門固定資產的轉移未辦理相關的財務調撥手續(xù),從而造成賬實不符。
(三)固定資產賬、卡、物不相符,產權不明確。由于供電企業(yè)內部制度流程的不完善,生產、使用、財務等各個部門的資產信息不對稱,相關工作無法銜接,造成當資產實物發(fā)生變化時,賬、卡卻沒有進行相應更新;部分固定資產卡片以批量而非以單項資產進行登記,并且企業(yè)內部沒有建立嚴格的固定資產定期盤點制度,從而導致賬卡物不相符。供電企業(yè)過去的用地多數是通過財政劃撥取得,導致企業(yè)存在很多土地使用權證、房產證等證照不全、產權不明確的問題。為了確保國有資產的安全完整,應為這些資產及時補辦證照。一般來講,補辦證照要交付額外的稅費,使得企業(yè)背負更多的負擔,所以一些電力企業(yè)不愿自主補辦證照,企業(yè)進行股份改制后,固定資產會因被列入無產權一欄而無法入賬,從而形成供電企業(yè)帳外帳,最終造成國有資產流失。
(四)企業(yè)的預算管理和信息化水平有待改善。一方面,供電企業(yè)對固定資產的管理屬于事后管理,對資產的增減變動、資本化開支、費用化開支等都沒有進行有效地預算管理,有些企業(yè)存在忽視使用過程的管理而只關注投運和報廢管理,從而為暫估資產和預測折舊增加了難度。另一方面,當前供電企業(yè)的信息化水平不能滿足固定資產的全生命周期管理要求,例如會計核算體系將每年用于固定資產運行維護檢修的開支列入當期費用予以列支,而未能歸集至單項資產,從而不能評價固定資產的整體使用效益。
供電企業(yè)固定資產的全生命周期管理
針對供電企業(yè)固定資產管理中存在的問題,筆者認為應當實行固定資產的全生命周期管理。通過對固定資產從購置到報廢整個生命周期的跟蹤管理和價值變化情況的記錄、對比和分析,以提高固定資產的科學管理,優(yōu)化資產結構,適時調整與企業(yè)經營性質不想適應的結構比例,從而促進供電企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展和效益的最大化。
(一)樹立固定資產全員參與、全方位管理的理念。一方面,供電企業(yè)執(zhí)行價值管理的財務人員應充分了解固定資產的構建、技術維修、報廢等方面的基礎知識及其特點,從而能確定適當的固定資產折舊方式、估計固定資產的折舊年限和殘值,以準確地進行固定資產相關成本費用的核算。另一方面,其他實物管理部門的相關人員要通過相關的培訓了解固定資產核算、經濟成本管理等方面的知識,以強化基建、使用和運行維護等各個部門的成本管理意識。同時各個部門在管理過程中應從自己的專業(yè)視角提出固定資產管理的建議,通過上下聯動、互相配合,使固定資產的價值管理與實物管理能夠真正地相互滲透,最終實現固定資產的全方位綜合管理。
(二)加強固定資產生命周期中各個環(huán)節(jié)的內部控制。固定資產全生命周期管理應當以優(yōu)化資產計劃、設計、購建、使用、維修、更新改造及其報廢等各個流程的管理為主線,并對各業(yè)務流程進行關鍵控制點的分析,從而強化資產業(yè)務流程的控制,將固定資產全生命周期管理落到實處。例如,某供電企業(yè)與固定資產相關的業(yè)務流程有大修理費用支出、采購與付款、工程項目建設、固定資產增減等,相關管理人員為每個流程繪制了流程圖,并編制了對應的關鍵控制點表單,控制表中明確列出各狀態(tài)固定資產的關鍵控制點、控制要件、控制程序及措施和主要責任人等,從而明確了各部門在每個流程中的責任,確保資產在各個階段的職責分工。
(三)構建固定資產、預算與工程管理系統(tǒng)有效集成的全新管理平臺。固定資產成本與運營效益的管理應與預算、工程管理相結合,財務部門應當根據固定資產成本的構成特點來設計資產采購、建造、修理、更新改造等預算表格的內容。首先,在編制預算時應對相應的固定資產或在建工程進行編號,從而便于追蹤在修理和更新改造中使用所涉及固定資產的原編號信息。其次,財務部門可通過對比業(yè)務部門填制的預算信息與成本市場信息,以初步判斷固定資產預算成本的合理性,并依據預算中固定資產購入期和建設期合理安排資金,從而對固定資產進行有效地動態(tài)追蹤。最后,在預算的執(zhí)行過程中,通過對實際與預算情況的比較分析,進行有效地控制不合理的支出;同時,對固定資產的購入時間和建設期推遲情況進行調查,從而實現固定資產管理的經濟性與科學性。
(四)構建完善的固定資產全生命周期的管理系統(tǒng)。首先,供電企業(yè)應根據業(yè)固定資產地理分布、實物圖片、價值分析等屬性利用信息系統(tǒng)構建由工程自動形成固定資產卡片的功能體系和事中控制體系,并進行全面的整合分析資產卡片信息與業(yè)務信息;其次,企業(yè)應以財務為主線,按業(yè)務性質進行歸納整理形成完善的業(yè)務核算體系,全面滿足企業(yè)固定資產核算與管理要求;最后,供電企業(yè)應全面整合固定資產卡片、業(yè)務、分析、生產能力等定性與定量信息,形成科學的決策機制,并建立相應的故障代碼體系,進行有效地責任追究程序,進一步完善管理體系。
結論
供電企業(yè)的固定資產不僅是企業(yè)開展業(yè)務活動的物質條件,也是企業(yè)賴以生存的物質基礎,因此,供電企業(yè)要重視固定資產管理,采取有效措施建立完善的全生命周期管理體系,以提高管理的水平與效率。
