制造成本管理解決方案精選(九篇)

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第1篇：制造成本管理解決方案范文

作業(yè)成本管理（Activity-BasedCostManagement，AB-CM)是在作業(yè)成本計算（ActkityrBasedCostingABC)的基礎(chǔ)上于20世紀80年展起來的，其最初目的是試圖克服傳統(tǒng)成本計算對成本的扭曲，為企業(yè)的成本管理提供準確的信息基礎(chǔ)。對企業(yè)來說，降低成本是實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的主要工具，作業(yè)成本管理已經(jīng)成為現(xiàn)代成本管理的一個重要的管理手段。作業(yè)管理（特別是ABC)理論界和實務(wù)界的研究主要針對企業(yè)組織內(nèi)部的成本計算和管理，但隨著企業(yè)競爭的激烈、IT技術(shù)的進步和生產(chǎn)環(huán)境的變化，出現(xiàn)了敏捷制造(AgileManufacturingAM)和柔性化生產(chǎn)，客戶的需求多元化、個性化，快速、及時地滿足客戶的需求是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的方式之一，它需要企業(yè)與上游供應(yīng)商和下游客戶密切協(xié)作，降低整個供需鏈的成本，使客戶以較小的成本獲得較大價值的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，企業(yè)的成本管理已經(jīng)跨越了企業(yè)的邊界，延伸到整個供需鏈中，傳統(tǒng)的關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)成本管理也需要延伸其成本管理范圍到整個供需鏈，沿著價值增值的作業(yè)環(huán)節(jié)，刪除不增值的作業(yè)，降低供需鏈總成本。供需鏈成本觀認為，ABC越過了單個企業(yè)的限制，試圖分配多企業(yè)的成本到整個供需鏈的作業(yè)上，但是，面向整個供需鏈的作業(yè)成本管理研究文獻尚很少，本文從供需鏈的角度，對供需鏈作業(yè)成本管理的特征、應(yīng)用現(xiàn)狀、組織框架和實施步驟進行了研究。

1作業(yè)成本計算和作業(yè)成本管理

作業(yè)，按照詹姆斯。A。布林遜(JamesA.Brimsm)的解釋，是企業(yè)為提供一定量的產(chǎn)品或勞務(wù)所消耗的人力、技術(shù)、原材料、方法和環(huán)境的集合。根據(jù)國際高級制造商協(xié)會(ConsortiumforAdvancedManufactures-liiterna-tionalCAM一I)的定義，作業(yè)成本計算(ActivityrBasedCostingABC)是計量成本對象、作業(yè)、資源成本和業(yè)績的工具。資源被分配到作業(yè)，然后作業(yè)被分配到耗用作業(yè)的成本對象上，作業(yè)成本計算與作業(yè)成本動因有關(guān)。同時，CAM-I繪制了以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本管理框架圖(通常被稱為CAM-I十字架圖）對其進行描述（如圖1)圖中垂直部分的“成本分配觀”強調(diào)成本的分配——從資源到作業(yè)再到成本對象，它是作業(yè)成本計算的過程，解釋了什么應(yīng)計入成本；圖中水平部分的“成本過程觀”著重解決確定引起作業(yè)成本發(fā)生的因素，解釋為什么應(yīng)計入成本，什么導(dǎo)致了成本的發(fā)生。交叉點中的工作作業(yè)是報告各過程成本和各成本對象成本（包括人或物）的核心。工作作業(yè)是由一系列作業(yè)構(gòu)成的作業(yè)鏈，一切價值都由作業(yè)鏈創(chuàng)造。

“成本分配觀”體現(xiàn)了ABC的計算過程，依據(jù)成本對象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源的思想，先將資源的成本依據(jù)資源動因分配到作業(yè)，再將作業(yè)的成本依據(jù)成本因分配到成本對象中?！俺杀痉峙溆^”（ABC)的成本分配與傳統(tǒng)成本會計的分配有所不同，ABC的理想境界是不要分配，認為：“所有的成本都應(yīng)有直接歸屬對象，但隨著技術(shù)的發(fā)展，更多的成本變成間接成本了。ABC成了找出作業(yè)成本直接歸屬的替代品，而這些成本習(xí)慣上是不追蹤到成本對象的。ABC取代了傳統(tǒng)的、扭曲的分配費用的實務(wù)，分配只是不得已而為之”。

作業(yè)成本管理（Activity-BasedCostManagementAB-CM)是作業(yè)管理下的成本管理方式，它著眼于作業(yè)，以ABC為核心，進行戰(zhàn)略成本管理、作業(yè)預(yù)算等活動，形成企業(yè)更大范圍的管理——作業(yè)管理，為企業(yè)實施過程再造、標(biāo)桿比較、業(yè)績評價等作業(yè)活動提供成本信息。CAM-I十字架圖中水平部分體現(xiàn)了“成本過程觀”（AB-CMhABCM使用ABC信息，其目的不僅要使提供的產(chǎn)品或服務(wù)合理化，更重要的是，通過改變作業(yè)與工序認清提高生產(chǎn)力的機會出現(xiàn)在哪里。作業(yè)管理（Activity—BasedManagementABM)強調(diào)對作業(yè)進行管理，作為不斷提高顧客價值和企業(yè)利潤的一種手段的管理方法。

可見，ABC是對企業(yè)成本對象的確認和計量，是ABCM的核心，是實現(xiàn)ABM的基礎(chǔ)；ABCM是ABM的成本管理方式。

2 供需鏈作業(yè)成本管理、特征、應(yīng)用現(xiàn)狀及實施意義

2.1供需鏈作業(yè)成本管理

ABCM起源于制造企業(yè)，是對企業(yè)內(nèi)部引起產(chǎn)品成本發(fā)生的作業(yè)進行管理，其核心是ABG關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的間接費用如何合理分配到成本計算對象——產(chǎn)品中去，從而更精確地計算產(chǎn)品的成本。但是，隨著社會環(huán)境的變化和IT技術(shù)的蓬勃發(fā)展，企業(yè)之間的競爭愈加激烈，出現(xiàn)了敏捷制造和柔性化生產(chǎn)，客戶的需求多元化、個性化，快速、及時地滿足客戶的需求是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的方式之一。作業(yè)不僅僅是企業(yè)內(nèi)部為生產(chǎn)產(chǎn)品的作業(yè)鏈中的作業(yè)，客戶和供應(yīng)商的行為也對內(nèi)外部的作業(yè)提出了新的要求，例如，為了滿足客戶個性化的需求，企業(yè)需要調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、裝配作業(yè)以及外部的分銷、運輸?shù)茸鳂I(yè)，這必然導(dǎo)致ABCM貫穿在客戶價值產(chǎn)生的整個供需鏈過程中，這種面向滿足客戶需求，實現(xiàn)客戶價值而對整個供需鏈上作業(yè)的成本進行管理就是供需鏈作業(yè)成本管理(Activity-BasedCostMan?agementinSupplyChainsABCM-SC)ABCM-SC是面向客戶服務(wù)的成本（CostTo-ServeCIS)管理，其核心仍然是ABC，但它與傳統(tǒng)的ABCM有著較大的不同：

(1) 應(yīng)用領(lǐng)域不同。ABCM應(yīng)用于所有企業(yè)，特別是在制造企業(yè)；而ABCM-SC是應(yīng)用于所有企業(yè)的供需鏈決策。

(2) 視角不同。ABCM是站在企業(yè)內(nèi)部的成本視角，是面向成本的；而ABCM-SC是站在整個供需鏈成本的視角（包括內(nèi)部的成本和外部的成本）是面向客戶服務(wù)的。

(3) 主要職能不同。ABCM的職能主要是成本分配和預(yù)算；ABCM-SC的職能主要是客戶的盈利能力分析?？蛻舻挠芰Γ–ustomerProGtaMity)是凈收入（客戶價值實現(xiàn)）減去直接成本和間接成本（客戶價值犧牲）后的余額。

(4) 管理的角色不同。ABCM是會計和戰(zhàn)略決策支持工具；而ABCM-SC是物流、供需鏈管理和戰(zhàn)略決策的支持工具

(5) 應(yīng)用者不同。ABCM主要的應(yīng)用者是財務(wù)和生產(chǎn)部門以及企業(yè)的高級管理者；而ABCM-SC主要是生產(chǎn)和物流部門以及企業(yè)的高級管理者。

(6) 方法不同。ABCM的方法主要是作業(yè)分析；而ABCM-SC采用的方法是作業(yè)分析和約束理論，消除“瓶頸”，提高整體效益。

(7) 關(guān)鍵變量不同。ABCM的關(guān)鍵變量是成本動因；而ABCM-SC關(guān)鍵變量除了成本動因外，還有非財務(wù)信息，如質(zhì)量、交貨期等等。

(8) 需要的信息不同。ABCM需要的信息主要來源于總分類賬；而ABCM-SC需要的信息除了來源于總分類賬外，還有一些交易信息等。

2.2供需鏈作業(yè)成本管理的特征

供需鏈作業(yè)成本管理（ABCM-SC)擴大了成本對象和成本構(gòu)成的范圍，成本對象不僅包括企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，還包括客戶或分銷渠道等；成本構(gòu)成不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的制造成本，還包括分銷、售后服務(wù)等發(fā)生的成本。因此，與ABCM相比呈現(xiàn)出一些新的特征：

1. 是面向產(chǎn)品、客戶服務(wù)全過程的成本分析

供需鏈的“成本過程觀”（ABCM-SC)，從供需鏈的角度看，是從供應(yīng)商到產(chǎn)品（服務(wù))，再到客戶，它是一個價值的增值過程，需要通過一系列的作業(yè)來實現(xiàn)價值增值。它的成本可以利用過程價值分析（ProcessVaLueAnalysis)進行分析和管理。過程價值分析包括三個方面：（1）動因分析——尋求根本原因；（2)作業(yè)分析——識別和評估作業(yè)的增值性和增值程度；（3）作業(yè)業(yè)績計量從效率、質(zhì)量和時間上對作業(yè)進行評估，分析客戶的盈利能力。

2. 是需求拉動型ABC

ABCM的成本是從資源推動到成本對象，而ABCM-SC是需求拉動型的，是從客戶消費需求開始，探究哪一個是被消耗的主要作業(yè)且消耗了多少，客戶的需求是驅(qū)動力。

3. 從三維視角對作業(yè)進行評價

ABCM中的作業(yè)分析注重增值作業(yè)和非增值作業(yè)的區(qū)分，努力刪除或減少不增值作業(yè)，進而增加產(chǎn)品的價值；而ABCM-SC對作業(yè)的分析從單純注重增值或不增值的二分法，發(fā)展到了注重增值的程度（高、中、低、無增值）來自客戶眼里的價值創(chuàng)造和來自產(chǎn)品或過程視角的價值驅(qū)動能力的三維視角對作業(yè)進行評價。

2. 3供需鏈作業(yè)成本計算的應(yīng)用現(xiàn)狀

自20世紀80年代末以來，隨著生產(chǎn)技術(shù)水平的曰益提高，越來越多的企業(yè)考慮改革原有的成本系統(tǒng)，開始采用ABCM進行企業(yè)的成本管理，并以ABC的應(yīng)用為核心，改革企業(yè)各方面的成本管理。為了提高競爭能力與獲利能力，國外許多企業(yè)開始采用ABCM來獲得更加準確的戰(zhàn)略、財務(wù)和業(yè)務(wù)方面的信息。20世紀90年代至今，企業(yè)意識到企業(yè)的競爭是供需鏈之間的競爭，越來越多的企業(yè)期望將ABC應(yīng)用于物流、客戶、分銷、市場營銷等供需鏈領(lǐng)域，以產(chǎn)生類似于產(chǎn)品制造的效果，但效果并不理想。在中國只有很少部分企業(yè)實行了ABC制度，絕大多數(shù)企業(yè)仍停留在基于“數(shù)量基礎(chǔ)”的間接費用分配，著眼于供需鏈的作業(yè)成本管理更是寥若晨星。國外能找到的統(tǒng)計資料是，根據(jù)英國特許管理會計師協(xié)會(CharteredInstituteofManagementAccountants)1999年和美國俄亥俄州立大學(xué)供應(yīng)鏈研究小組(OhioStateUniver^tys(()SU)SupplyChainResearchGroup)1998年分別對英美兩國應(yīng)用ABC的動機進行了調(diào)查，項目如表1所示。

從表中可以看出，實施ABC的主要目的是滿足客戶需求，實現(xiàn)客戶價值最大，降低客戶的成本。同時OSU供應(yīng)鏈研究小組對將來的ABC的應(yīng)用領(lǐng)域進行了調(diào)查預(yù)測，ABC的應(yīng)用結(jié)果是物流作業(yè)占23%、客戶作業(yè)和分銷渠道各占16%、市場營銷占14%、生產(chǎn)作業(yè)占13%、一般管理費用占9%、制造成本占5%、其他占4%。

2.4實施供需鏈作業(yè)成本管理的意義

實施供需鏈作業(yè)成本管理的意義概括起來主要有兩點：（1)降低供需鏈總成本；（2)有助于做出正確決策。(3)可以增加供需鏈合作伙伴之間的合作和信任，降低供需鏈總成本供需鏈的本質(zhì)就是將各節(jié)點企業(yè)的核心競爭力進行整合，因此，合作是供需鏈正常運行的基礎(chǔ)，是供需鏈管理的核心。有合作的地方都需要信任，信任是合作的基礎(chǔ)。信任可以減少供需鏈的交易成本，可以提供供需鏈的快速反應(yīng)能力，也可以促進供需鏈合作伙伴之間的合作。企業(yè)內(nèi)部的ABCM就是在各部門人員信任的前提下而運行實施的，是在信任和合作基礎(chǔ)上進行成本動因分析和作業(yè)分析，進而尋求控制和降低產(chǎn)品成本的解決方案。但是在供需鏈中，參與的企業(yè)均是獨立的利益主體，合作的難度超過了單個企業(yè)內(nèi)部各部門之間的合作，因此信任、合作更加重要。通過ABC數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)實施的供需鏈作業(yè)成本管理（ABCM-SC)，各合作伙伴的管理者可以評估影響供需鏈成本及其結(jié)構(gòu)因素，彼此了解將要管理的成本的復(fù)雜性，當(dāng)所有的成員都能理解其他成員對其成本的影響時，就能一起更好地討論如何更好地合作，從而更有效地減少供需鏈作業(yè)成本。

(2)合理的供需鏈作業(yè)成本有助于企業(yè)的管理者作出正確的決策

供需鏈環(huán)境下的ABCM-SC注重對客戶需求、供需鏈中的成本動因分析和作業(yè)分析，根據(jù)客戶愿意支付的價格提供相應(yīng)的成本構(gòu)成，在客戶滿意的情況下確保有所盈利，但需要準確的成本信息為前提，而ABC就提供了準確的成本信息，從而作出正確的決策。例如，通過降低服務(wù)水準和價格而盈利——成本的降低要超過價格的降低，將一個不盈利的客戶服務(wù)轉(zhuǎn)移到盈利的服務(wù)，反之，這種成本和價格的平衡也可以走向另一方向，服務(wù)水平增加，但價格和收入增加更多也能增加利潤。如圖2。

3 供需鏈作業(yè)成本管理的網(wǎng)絡(luò)組織框架和實施步驟

3. 1供需鏈作業(yè)成本管理的網(wǎng)絡(luò)組織框架

ABC認為作業(yè)活動與各產(chǎn)品之間明確的因果關(guān)系，是一種真正的直接成本計算方法，顯著提高了各種產(chǎn)品成本的準確性，隨著產(chǎn)品差異性的擴展和拓寬，ABC變得更加實用。同時ABC使得成本累積過程得到公正不偏的反映，為作出更優(yōu)的決策提供了基礎(chǔ)。在供需鏈作業(yè)成本管理（ABCM-SC)中，其核心仍然是ABC，且ABC的基礎(chǔ)是與作業(yè)有因果關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)（如圖3)它會隨著客戶訂單要求以及作業(yè)成本動因數(shù)量、次數(shù)和變化強度高低而起伏波動?？蛻羰撬谐杀景l(fā)生的源泉，它有助于解釋成本發(fā)生的方式及原因。由于客戶是營銷的對象，他們最終訂購產(chǎn)品和服務(wù)，得到企業(yè)的產(chǎn)出（即最終的成本對象）對這些產(chǎn)出的需求反饋給企業(yè)，并引發(fā)對作業(yè)的需求，從而產(chǎn)生了加工成本（作業(yè)成本)，最終作業(yè)消耗資源。但是，不論何時分配成本到成本對象，網(wǎng)絡(luò)中的總成本都保持不變，他們僅僅是由一種形態(tài)轉(zhuǎn)變成另一種形態(tài)。

圖3供需鏈作業(yè)成本計算網(wǎng)絡(luò)借助于計算機網(wǎng)絡(luò)的理念，將資源、工作作業(yè)和最終成本對象中包含的許多更小的“節(jié)點”以及他們之間的關(guān)系構(gòu)成了供需鏈作業(yè)成本計算網(wǎng)絡(luò)，它是供需鏈作業(yè)成本管理組織框架的核心，與對工作作業(yè)中的所有作業(yè)“節(jié)點”進行的成本管理構(gòu)成了供需鏈作業(yè)成本管理的網(wǎng)絡(luò)組織框架。

正如圖3供需鏈作業(yè)成本計算網(wǎng)絡(luò)所示，資源成本由作業(yè)所消耗，作業(yè)被分解以反映資源消耗的差異性，這種差異性源于供應(yīng)商、產(chǎn)品、基礎(chǔ)服務(wù)、營銷渠道和客戶對不同作業(yè)的需求。通過成本分配過程，作業(yè)成本動因體現(xiàn)了是誰消耗以及消耗多少。輔助作業(yè)是企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)活動。

作業(yè)成本最終按成本對象的不同重新歸集了。在整個供需鏈作業(yè)成本計算網(wǎng)絡(luò)中，成本分配的路徑真正反映了因果關(guān)系。成本分配的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)首先是重新累積各產(chǎn)品的成本，然后根據(jù)訂單大小進一步將成本累積至顧客，成本分配的準確性較高，便于計算每位顧客的盈利能力（CustomerPlofitability)，客戶的盈利能力指標(biāo)有助于企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、產(chǎn)品與顧客的合理化和根據(jù)需求情況與生產(chǎn)能力、人員和設(shè)備情況的配合作出正確的決策。

3. 2供需鏈作業(yè)成本管理的實施步驟

ABCM-SC的本質(zhì)是從產(chǎn)品或服務(wù)、客戶的視角對作業(yè)進行分析，分析不增值作業(yè)和增值作業(yè)以及增值的程度，消除供需鏈上的“瓶頸”，提高整體效益，因此，需要所有合作伙伴在信任的基礎(chǔ)上，密切合作，共同分析供需鏈上的重要作業(yè)、透明可視化的成本計算、站在供需鏈整體角度提出動態(tài)改進方案并進行業(yè)績評價，供需鏈作業(yè)成本管理的實施步驟簡述如下：

1. 合作伙伴共同成立供需鏈作業(yè)分析小組

供需鏈成本管理涉及到很多環(huán)節(jié)，資料顯示，新產(chǎn)品80^90%的成本在設(shè)計階段就已經(jīng)確定，在進入制造階段之前就已經(jīng)認可，產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)可能涉及到多個組織，需要產(chǎn)品設(shè)計工程師對其中的作業(yè)進行分析。除此之外，客戶、供應(yīng)商和制造商的行為對成本也有很大影響，因此需要他們共同組成作業(yè)分析小組，更好地分析供需鏈上的作業(yè)，以降低總成本。

2. 進行供需鏈作業(yè)分析

供需鏈作業(yè)成本分析小組首先對作業(yè)進行描述，從客戶角度分析作業(yè)的必要性，能增加客戶價值的是必要的增值作業(yè)，并利用價值工程分析增值的程度，同時與其他企業(yè)類似的作業(yè)進行比較，看其是否高效；客戶不必要，但其他環(huán)節(jié)必須的，也是必要作業(yè)但是非增值作業(yè)。通常增值作業(yè)和非增值作業(yè)會很多，只需要分析重點作業(yè)，因為80%的成本通常僅由20%的作業(yè)引起，對占成本較大的20%作業(yè)進行重點分析。同時還要分析作業(yè)完成的時間，做好作業(yè)之間的銜接。

3. 進行供需鏈作業(yè)成本計算

借助于ABC軟件，計算各個作業(yè)的成本，這些計算對合作伙伴是透明、彼此都能看得見的。通過對作業(yè)成本的確認和計量，為進一步改進作業(yè)成本管理提供依據(jù)。

4. 提出動態(tài)改進方案

利用作業(yè)成本計算的數(shù)據(jù)，站在客戶角度，進一步改進增值作業(yè)。

5. 進行業(yè)績評價

從效率、質(zhì)量和時間上對作業(yè)進行評估，評價客戶的盈利能力（CustemerPio￡tability)是否得到增加。

4 結(jié)論和將來的研究方向

供需鏈作業(yè)成本管理（ABCM-SC)是面向滿足客戶需求，實現(xiàn)客戶價值而對整個供需鏈上作業(yè)的成本進行管理。ABCM-SC是面向客戶服務(wù)的成本(Cost-TrSeiveCTS)管理，其核心仍然是ABG但它與傳統(tǒng)的ABCM相比，在應(yīng)用領(lǐng)域、主要職能、管理角色、方法和需要的信息等方面有著較大的不同。其特征表現(xiàn)為三個方面：

第2篇：制造成本管理解決方案范文

[關(guān)鍵詞]成本管理利潤最大化管理模式

一、引言

成本管理是以成本為對象，借助管理會計的方法，以提供成本信息為主的一個會計分支。成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的一個重要組成部分，面對全球經(jīng)濟的一體化和加入WTOR的壓力，使傳統(tǒng)成本管理面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)的成本管理正面臨著前所未有的、深刻地變化。成本管理必須改變以成本核算為主的現(xiàn)狀。為了適應(yīng)新經(jīng)濟環(huán)境的變化，滿足現(xiàn)代化企業(yè)生存和發(fā)展的需要和不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，因此探索出一條有效的成本管理模式是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵所在。

二、成本管理的新趨勢

1.成本內(nèi)涵和外延正在不斷的擴大

成本是商品經(jīng)濟的產(chǎn)物，是商品經(jīng)濟中的一個經(jīng)濟范疇，是商品價值的主要組成部分。

長期以來，傳統(tǒng)成本會計主要是以馬克思在《資本論》中所界定的產(chǎn)品成本當(dāng)作一般的成本概念，即將C+V當(dāng)作成本的全部，卻忽略了成本的內(nèi)容是隨著經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展的事實。事實上，產(chǎn)品成本屬于成本，但成本并不等于產(chǎn)品成本。

多年來,人們對成本的理解一直是有形的損耗，卻忽略了無形的耗費，一直沒有將科學(xué)技術(shù)的部分包含在成本的內(nèi)涵中。我國成本一直把科技這種無形資產(chǎn)的耗費放在期間費用中，從而扭曲了成本價格，使人們對利潤產(chǎn)生錯覺，在科學(xué)技術(shù)高度發(fā)展的今天，我們應(yīng)該正確認識到科技的價值，并將它作為成本的一個組成部分,即清楚地認識到成本內(nèi)涵正在擴大這樣一個事實，這樣才便于企業(yè)進行成本管理,從而在激烈的競爭中取得競爭優(yōu)勢。

長期以來，傳統(tǒng)成本管理方法特別注重對制造成本的核算與控制，甚至將其視同為產(chǎn)品成本。卻忽視對產(chǎn)品管理過程的成本核算，將降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本作為成本管理的主要目標(biāo)，忽視管理作業(yè)引起的成本管理?！俺杀尽备拍钍菑V義的、綜合的。首先，它不僅包括產(chǎn)品成本，而且還包含了質(zhì)量成本、戰(zhàn)略成本、責(zé)任成本、技術(shù)成本等。其次，成本是速度、可靠性能、質(zhì)量的綜合反映，質(zhì)量的提高、可靠性的增強、速度的增長是降低成本提高效益的保證。

綜上所述，凡是有目的的經(jīng)濟資源的犧牲都是成本。換言之，成本可以是有形或無形，主觀認定或客觀認定，貨幣性或非貨幣性，也可以包括社會成本如噪音和污染所引起的成本。

2.成本管理的目標(biāo)由“利潤最大化”向“用戶滿意”轉(zhuǎn)換

傳統(tǒng)成本管理的目標(biāo)是“利潤最大化”，是一種“生產(chǎn)型導(dǎo)向”的成本管理，通過最大限度的避免成本這種價值犧牲的發(fā)生以實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。卻忽略了市場經(jīng)濟條件下最重要的一個因素－風(fēng)險，有時會使企業(yè)追求短期效益，盲目的追求高風(fēng)險高收益，結(jié)果使企業(yè)長期發(fā)展能力減弱，必然為競爭所淘汰。已無法滿足現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)成本管理的需要。經(jīng)濟環(huán)境的巨變，迫使企業(yè)成本管理的目標(biāo)作出適應(yīng)性的調(diào)整，成本管理的理念也發(fā)生了很大的變化。其視角由單純的生產(chǎn)經(jīng)營過程管理和重股東財富，擴展到與顧客需求及利益直接相關(guān)的、包括產(chǎn)品設(shè)計和和產(chǎn)品使用環(huán)節(jié)的產(chǎn)品生命周期管理，更加關(guān)注產(chǎn)品的顧客可察覺價值；同時要求企業(yè)更加注重內(nèi)部組織管理，盡可能的消除各種增加顧客價值的內(nèi)耗，以獲取市場競爭優(yōu)勢。因此，從本質(zhì)上說，現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下的成本管理應(yīng)該是“市場型導(dǎo)向”的成本管理，是一種以“用戶滿意”為目標(biāo)而進行的價值控制和實體并重的管理。

總之，企業(yè)成本管理的目標(biāo)已突破單純價值管理的制約，突破孤立的生產(chǎn)階段，融入了生產(chǎn)經(jīng)營中實體運作過程的種種要素，將生產(chǎn)前與生產(chǎn)后各階段和管理要素連系起來作動態(tài)管理。

3.成本管理方法逐漸地趨向系統(tǒng)的成本管理模式

隨車電腦技術(shù)的進步，生產(chǎn)方式的改變，產(chǎn)品生命周期的縮短，以及全球性競爭的加劇，大大改變了產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)與市場競爭模式，迫使許多企業(yè)必須徹底改變其慣用地經(jīng)營方式與管理策略。同時，現(xiàn)代科學(xué)的飛速發(fā)展又是成本管理地范圍向著多學(xué)科相互結(jié)合、相互交叉滲透的方向發(fā)展。其不僅要求提升成本管理地目標(biāo)，而且要求建立科學(xué)的系統(tǒng)成本管理模式，從而使單一的價值成本管理專項系統(tǒng)地成本管理模式。

所謂系統(tǒng)管理模式，是指適應(yīng)高新技術(shù)環(huán)境的需要，在適時生產(chǎn)系統(tǒng)下，根據(jù)目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤設(shè)計最佳產(chǎn)品，按照全面質(zhì)量管理的要求，以理想地作業(yè)鏈進行生產(chǎn)，以作業(yè)成本法進行核算生產(chǎn)成本，按產(chǎn)品生命周期法披露成本信息的一種成本管理模式。系統(tǒng)管理模式具有協(xié)調(diào)經(jīng)濟環(huán)境、加值控制與實體控制并重等特點，具體表現(xiàn)如下：

（1)適時生產(chǎn)系統(tǒng)。適時生產(chǎn)系統(tǒng)(JustInTime,JIT)，它是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方式。傳統(tǒng)生產(chǎn)管理體制的目標(biāo)是在人力、物力、財力一定的情況下，盡可能使產(chǎn)出極大化.然后就得盡力將所生產(chǎn)的產(chǎn)品推銷出去。如果產(chǎn)量大于銷量，那么就產(chǎn)生了存貨。適時生產(chǎn)系統(tǒng)的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品?！逼浜诵氖亲非笠环N無庫存生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，以期達到排除浪費、降低成本，提高經(jīng)濟效益的目的。它要求產(chǎn)品生產(chǎn)所需的原材料、外購件等能及時地到貨并投入生產(chǎn)；生產(chǎn)過程中的各種零部件能及時地加工完成，并組裝成成品及時地銷售出去供應(yīng)給客戶。所以，也有人稱為“及時生產(chǎn)系統(tǒng)。”其目標(biāo)是使所有的工作都能連續(xù)、不間斷地進行，從而消除生產(chǎn)制造過程中的一切浪費，以實現(xiàn)生產(chǎn)過程零缺陷，經(jīng)營過程零存貨。讓企業(yè)會計人員在為準備外部報告而評價存貨價值方面花費較少的時間，從而集中更多的精力于質(zhì)量和生產(chǎn)效率等問題，從而達到降低成本和提高經(jīng)濟效益的目的。（2）全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理(TotalQualityManagement，TQM)最早由美國的費根堡于20世紀60年代初提出，是指一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會收益達到長期成功的途徑。全面質(zhì)量管理的特點可概括為全方位、全過程、全員參與的“三全”管理，全方位是指質(zhì)量管理的對象不限于狹義的產(chǎn)品質(zhì)量，而是擴大到工作質(zhì)量、一切質(zhì)量；全過程是指質(zhì)量管理不限于產(chǎn)品的制造過程，擴展到質(zhì)量環(huán)的所有環(huán)節(jié)；全員參與是指質(zhì)量管理人人有責(zé)。全面質(zhì)量管理是以實施“零缺陷”作為出發(fā)點的。質(zhì)量成本的計量和報告都是現(xiàn)代成本會計系統(tǒng)的主要特征，這就要求在以往質(zhì)量成本核算的基礎(chǔ)上，根據(jù)全面質(zhì)量管理要求，實行質(zhì)量成本決策、最佳成本模型和質(zhì)量成本綜合控制等方法進行系統(tǒng)管理，借以全面降低質(zhì)量成本，并提高產(chǎn)品的社會效益和用戶效益。

（3)作業(yè)成本計算法。作業(yè)成本法又叫作業(yè)成本計算法或作業(yè)量基準成本計算方法（activity-basedcosting，abc）法，是以作業(yè)為核心，確認和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準確地計入作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象（產(chǎn)品或服務(wù)）的一種成本計算方法。

作業(yè)成本法把直接成本和間接成本（包括期間費用）作為產(chǎn)品（服務(wù)）消耗作業(yè)的成本同等地對待，拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產(chǎn)品（服務(wù)）成本更準確真實。

作業(yè)是成本計算的核心和基本對象，產(chǎn)品成本或服務(wù)成本是全部作業(yè)的成本總和，是實際耗用企業(yè)資源成本的終結(jié)。作業(yè)成本法在精確成本信息，改善經(jīng)營過程，為資源決策、產(chǎn)品定價及組合決策提供完善的信息等方面，都受到了廣泛的贊譽。自20世紀90年代以來，世界上許多先進的公司已經(jīng)實施作業(yè)成本法以改善原有的會計系統(tǒng)，增強企業(yè)的競爭力。

(4)利用ERP進行成本控制。ERP即企業(yè)資源計劃，是對企業(yè)三種資源（物流、資金流、和信息流）進行全面集成的管理信息系統(tǒng)。概括的說，ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，全面地集成了企業(yè)的所有資源信息，并為企業(yè)提供決策、計劃、控制、與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。企業(yè)資源計劃系統(tǒng)-ERP作為現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部管理平臺，除了提供全套的物流解決方案、監(jiān)控和優(yōu)化企業(yè)的整個生產(chǎn)流程外，ERP也為企業(yè)資金管理領(lǐng)域提供了強大的控制和豐富的分析功能。ERP的主線是計劃，但ERP已將管理的重心轉(zhuǎn)移到財務(wù)上，在企業(yè)整個經(jīng)營過程中貫穿了財務(wù)成本控制的概念。企業(yè)實行ERP標(biāo)準成本體系有利于增強員工的成本意識可以優(yōu)化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。

第3篇：制造成本管理解決方案范文

為在逆境中實現(xiàn)發(fā)展,裝備制造業(yè)必須要積極地“走出去”,堅定不移地走國際化發(fā)展之路,不斷擴大企業(yè)的生存和發(fā)展空間。

一、思維國際化

思維國際化是指用全球眼光、戰(zhàn)略思考、全新觀念來審視企業(yè)發(fā)展所面對的各種問題。

(一)用全球眼光看待問題

打破思維上的地域局限,把全球資源納入視野,以最低的成本、最快的速度推動自身發(fā)展;同時,自身也要融入世界,成為全球資源的一部分。要在市場潛力最大的地方銷售、技術(shù)資源最豐富的地方研發(fā)、制造成本最低的地方生產(chǎn)、人力資源最優(yōu)秀的地方引進人才、最貼近用戶的地方組織服務(wù)。要在全球范圍內(nèi)有效的搜尋和配置資源,而不要考慮地域的界限。

(二)用戰(zhàn)略的眼光謀發(fā)展

一方面,以開闊的視野、全新的思維審時度勢,立足全球謀發(fā)展,放眼世界抓機遇,積極參與國際市場競爭,在競爭中不斷發(fā)展壯大;另一方面,在推進國際化發(fā)展中,要用長遠的眼光看待問題,在看重眼前利益的同時,更要看重長遠發(fā)展。

(三)緊跟形勢,轉(zhuǎn)變觀念,做到兩個“凡是”

凡是不能適應(yīng)市場的體制機制、市場營銷、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)組織、經(jīng)營管理等傳統(tǒng)模式,都要進行變革創(chuàng)新;凡是適應(yīng)市場的方式方法及工作模式,都要大力推進實施。

二、市場國際化

市場國際化就是要把企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品應(yīng)用于全球主要的裝備制造市場,不斷提高市場占有率。

(一)制定行之有效的市場開發(fā)戰(zhàn)略

搭船出海是緊跟國家和中方企業(yè)對外開發(fā)的步伐,開發(fā)國外市場;借船出海是借助國際上知名技術(shù)服務(wù)公司的銷售網(wǎng)絡(luò),憑借成本和售價相對較低的優(yōu)勢,實現(xiàn)拓展國際市場的目標(biāo);造船出海是依靠企業(yè)擁有獨立進出口權(quán)的優(yōu)勢,實現(xiàn)自營出口,在更大范圍、更廣闊領(lǐng)域和更高層次上參與國際經(jīng)濟技術(shù)的合作與競爭,不斷擴大市場份額;穩(wěn)步擴張是充分利用已投入的市場營銷和服務(wù)資源,在穩(wěn)定原有市場的基礎(chǔ)上,進入同一地區(qū)或國家更多的市場,擴大市場份額;市場多元化是開拓更多的國內(nèi)外市場,減少對單一市場的依賴,增強公司抗風(fēng)險能力。同時,要堅持實施“先低端后高端、先樹信譽后樹品牌”循序漸進的市場開發(fā)策略,“開發(fā)外部與穩(wěn)定內(nèi)部相促進、當(dāng)前效益和長遠發(fā)展相結(jié)合”的整體市場開發(fā)策略; “關(guān)注用戶重于關(guān)注對手”的用戶至上策略和“先入為主,邊開發(fā)邊完善”的運動發(fā)展策略。

(二)不斷創(chuàng)新營銷策略

拳頭開發(fā)營銷策略:通過最具市場競爭力的產(chǎn)品開辟市場,樹立良好品牌形象,借助已形成的品牌、營銷、服務(wù)等優(yōu)勢,全力推進銷售其他產(chǎn)品。解決方案營銷策略:改變傳統(tǒng)營銷模式,不僅向用戶提品,而是為其提供個性化、一體化解決方案,幫助用戶解決難題,贏得用戶忠誠。組合營銷策略:綜合運用各種營銷策略,確保滿足用戶所有需求。合作營銷策略:核心就是要做到競合,實現(xiàn)雙贏。與對手競爭的同時,在一定范圍內(nèi)進行合作,優(yōu)勢互補,一定程度上實現(xiàn)資源、市場及技術(shù)的分享,加快市場開發(fā)和技術(shù)研發(fā)速度,避免低價格等惡性競爭,做到相互理解,相互支持,實現(xiàn)共贏。速度營銷策略:比競爭對手更快,靠快速反應(yīng)贏得市場增量。對目標(biāo)市場,率先感知市場變化,敏銳捕捉市場需求,先于競爭對手做好準備;對新市場、新用戶,先入為主,先于競爭對手與用戶建立良好關(guān)系,影響用戶的技術(shù)、商務(wù)決策,使用戶接受企業(yè)的技術(shù)標(biāo)準和商業(yè)模式;對已有市場和用戶,快速制定技術(shù)服務(wù)方案,快速做好生產(chǎn)制造工作,先于競爭對手把產(chǎn)品和技術(shù)方案交到用戶手里。低成本營銷策略:通過加強內(nèi)部成本控制,把成本降到最低限度,使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手,形成價格優(yōu)勢,獲得更高的市場占有率和利潤率。技術(shù)領(lǐng)先營銷策略:通過加快研發(fā)步伐,使公司產(chǎn)品的性能和功能多于并強于對手產(chǎn)品,始終保持公司的產(chǎn)品技術(shù)處于同行業(yè)先進水平。差異化營銷策略:細化產(chǎn)品和市場,通過制定和執(zhí)行最佳方案,為不同市場提供不同的產(chǎn)品、不同的技術(shù)集成方案,不同的生產(chǎn)組織方式和不同的價格。集成化營銷策略:通過建立全球供應(yīng)鏈,向用戶提供集成方案,提供企業(yè)能生產(chǎn)和不能生產(chǎn)的所有產(chǎn)品,滿足用戶一切需求,增加用戶依賴性。引導(dǎo)需求營銷策略:引導(dǎo)用戶需求比滿足用戶需求更主動、更能創(chuàng)造新市場。要增強主導(dǎo)市場的意識,用自身的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)和理念主動影響用戶,引領(lǐng)用戶需求。

(三)持續(xù)打造獨特的服務(wù)優(yōu)勢

要確?！坝脩舻男枨笥卸嗌?企業(yè)的服務(wù)就有多少”、“企業(yè)的市場有多大,服務(wù)的范圍就有多大”。重點要大力實施“三全”服務(wù)。即全時、全天候、全過程的優(yōu)質(zhì)金牌服務(wù)。全時和全天候是指無論在什么天氣條件下,無論是什么時間只要用戶有需求,就要為用戶在第一時間提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。全過程服務(wù)是指售前、售中、售后三部分。其中,售前服務(wù)包括技術(shù)及管理方案設(shè)計、配套設(shè)計、新技術(shù)推廣、甲方技術(shù)人員的技術(shù)培訓(xùn);售中服務(wù)包括及時準確交貨、現(xiàn)場作業(yè)、運行管理、故障處理等;售后服務(wù)包括產(chǎn)品失效分析及應(yīng)用改進、檢修、咨詢等。

三、產(chǎn)品國際化

產(chǎn)品國際化是指的產(chǎn)品達到同行業(yè)國際標(biāo)準,具有全球市場的適應(yīng)性,能夠滿足國際市場的要求。推進產(chǎn)品國際化必須要形成三大能力:國際研發(fā)能力,產(chǎn)品技術(shù)要達到世界一流水平;國際生產(chǎn)能力,滿足全球市場需求,實現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)銷的“三個三分之一”;全球集成配套能力,建立全球供應(yīng)鏈,為用戶提供方案中的所有產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)。

(一)要持續(xù)提高產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)能力

1、明確三個技術(shù)創(chuàng)新方向

要向一流水平看齊,趕超國際先進技術(shù),不斷縮短與世界知名企業(yè)技術(shù)差距。要滿足用戶需求,解決用戶難題,對用戶提出的所有問題和要求第一時間予以解決和滿足。要全面提升配套集成能力,加快配套產(chǎn)品國產(chǎn)化步伐,盡快形成規(guī)模生產(chǎn)能力。

2、要實施五種技術(shù)創(chuàng)新模式

模仿再創(chuàng)新。在引進吸收先進技術(shù)、理念基礎(chǔ)上的改進、突破和再創(chuàng)新;自主創(chuàng)新。依靠自身資源和能力,獨立開展產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新活動;產(chǎn)業(yè)化創(chuàng)新。堅持先上項目后上水平、邊生產(chǎn)邊改進的原則,通過產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化帶動技術(shù)進步,開發(fā)出新一代產(chǎn)品;一體化創(chuàng)新。以滿足用戶需求為中心,實現(xiàn)研發(fā)銷售一體化,在銷售過程中根據(jù)用戶需求,不斷開展產(chǎn)品技術(shù)攻關(guān)和創(chuàng)新,實現(xiàn)產(chǎn)品的邊銷售、邊研發(fā)、邊改進;集成創(chuàng)新。充分利用外部資源,通過與其他企業(yè)、科研機構(gòu)和高校的合作,把先進的技術(shù)和產(chǎn)品與我們的產(chǎn)品結(jié)合起來,滿足用戶需求,推進市場開發(fā)。同時要加快產(chǎn)品國際標(biāo)準的認證,獲得API、UL更多的國際市場準入證和資格證。

(二)要加強質(zhì)量工藝管理

要以滿足用戶需求,提高用戶滿意度為中心,全面加強質(zhì)量管理,包括設(shè)計、生產(chǎn)、采購、服務(wù)等所有流程、產(chǎn)品和零部件等所有產(chǎn)品、所有組織機構(gòu)、所有分供方、所有市場。要建立權(quán)責(zé)明確的質(zhì)量責(zé)任制,切實實現(xiàn)質(zhì)量問題的可追溯性,保證每一個質(zhì)量問題都有具體的人員為其負責(zé),不斷提升產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)品率和應(yīng)用水平。要實行質(zhì)量分析報告制度。對所有質(zhì)量問題,都要進行分析,形成一套有效的質(zhì)量分析、反饋制度。要加強質(zhì)量改進。對于任何質(zhì)量問題和用戶意見,都要高度重視,將其作為改進產(chǎn)品質(zhì)量的突破口,認真分析研究,通過優(yōu)化設(shè)計,改進工藝,加強關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理,不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量水平。

加強工藝管理:一要實現(xiàn)兩級管理。建立以工藝管理部為主導(dǎo),以各基層單位為支撐的兩級管理機制。二要建立完整的工藝標(biāo)準體系,確保形成所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)即時更新的工藝標(biāo)準體系。三要進行工時和消耗定額的動態(tài)管理。四要加強過程控制。要設(shè)立過程工藝員,加強對過程工藝的控制,確保各個流程和環(huán)節(jié)都嚴格按照工藝文件和要求執(zhí)行。

(三)要積極構(gòu)建國際化研、產(chǎn)、銷格局

要根據(jù)企業(yè)發(fā)展和市場開發(fā)積極進行全球布局,特別是要大力推進本地化進程,實現(xiàn)本地化設(shè)計:通過在海外市場當(dāng)?shù)卦O(shè)立研發(fā)機構(gòu)、聘用當(dāng)?shù)匮邪l(fā)人才,增強對市場需求的敏感度,有效提高產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)的針對性、成功率和解決用戶難題的速度;本地化營銷:轉(zhuǎn)換營銷角度,把企業(yè)當(dāng)作目標(biāo)市場中固有的一員努力融入當(dāng)?shù)匚幕?以構(gòu)建在目標(biāo)市場中的強勢地位為目標(biāo),不斷擴大市場份額。本地化制造:通過在海外市場建立制造檢修工廠,聘用當(dāng)?shù)厣a(chǎn)操作人員,實現(xiàn)全球采購,銷售市場組裝生產(chǎn),有效規(guī)避相關(guān)稅費和成本費用,贏得當(dāng)?shù)厣鐣驼恼J可,提升市場競爭力。

(四)要建立完整的產(chǎn)品供應(yīng)線

在對自身產(chǎn)品線不斷進行完善的基礎(chǔ)上,面向全球資源,建立了一個完整的供應(yīng)鏈。積極同相關(guān)世界知名公司合作,將其先進技術(shù)和產(chǎn)品與自身產(chǎn)品進行配套集成,提升整體供應(yīng)能力,推動企業(yè)由單一的產(chǎn)品供應(yīng)商向集成供應(yīng)商轉(zhuǎn)變。

四、人才國際化

人才國際化是指適應(yīng)公司發(fā)展需求,構(gòu)建思維全球化、行為本地化,視野開闊、技術(shù)先進、管理現(xiàn)代、操作規(guī)范、服務(wù)一流,切實把創(chuàng)新作為核心價值觀,具有很強市場適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力,能夠為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值的人才隊伍。

(一)重點培養(yǎng)內(nèi)部人才

企業(yè)現(xiàn)有人員是人才隊伍建設(shè)中最為寶貴的人力資源。要通過內(nèi)部培養(yǎng)切實建設(shè)四支人才隊伍:建設(shè)熟悉國際商務(wù)、精通專業(yè)技術(shù)、提供“三全”服務(wù),不畏艱難、勇闖市場的營銷隊伍;能夠緊密接觸世界前沿技術(shù)、了解市場需求,高素質(zhì)、善攻關(guān)的研發(fā)隊伍;擁有國際化發(fā)展理念、豐富的理論知識和較強市場駕馭能力的高水平管理隊伍;滿足公司全面拓展國際市場需求和生產(chǎn)制造高端、高品質(zhì)產(chǎn)品的高技能操作隊伍。

(二)加快引進外部人才

實行國際化經(jīng)營戰(zhàn)略就是要利用兩種資源,開發(fā)兩種市場,因此要充分利用國內(nèi)外人才。一方面,要通過招聘等形式吸收高學(xué)歷畢業(yè)生,吸引和使用一批不同文化背景、不同國籍,但擁有全球視野、國際技術(shù)水平、國際管理理念和國際商務(wù)運作能力的行業(yè)精英和企業(yè)緊缺,另一方面,要實行更加靈活的用人方式。實現(xiàn)公司外部高端優(yōu)秀人才的“不為所有、但為所用”,充分利用“博士后”流動站、大學(xué)院校以及相關(guān)企業(yè)的智力資源,通過“資源外包”形式,引進智力資源,推進公司發(fā)展。

(三)加大員工培訓(xùn)力度

實行全員培訓(xùn),但要區(qū)分層次,各有側(cè)重。管理人員注重加強團隊精神、業(yè)務(wù)知識、工作方法的培訓(xùn)。營銷人員注重加強國際商務(wù)知識、產(chǎn)品技術(shù)和海外當(dāng)?shù)匚幕呐嘤?xùn)。專業(yè)技術(shù)人員注重加強新知識、新技術(shù)掌握能力的培養(yǎng),提高創(chuàng)新能力。生產(chǎn)操作人員注重加強崗位技能培訓(xùn),實行持證上崗,并進行動態(tài)管理。對所聘用的國外員工要做好技術(shù)、企業(yè)文化、HSE等內(nèi)容培訓(xùn),不斷提高員工素質(zhì)。要建立培訓(xùn)考核檔案。在全員培訓(xùn)的基礎(chǔ)上,進行培訓(xùn)考核,考核及格的頒發(fā)培訓(xùn)證書,并將培訓(xùn)項目及考核成績?nèi)坑浫雴T工的個人培訓(xùn)考核檔案。對于人員的提拔、任用及職稱評定等都要將員工參與的培訓(xùn)及考核作為參考的重要依據(jù)。

(四)要創(chuàng)新激勵約束機制

要不斷完善績效考核體系。將員工績效考核與市場緊密結(jié)合,把員工個人工作量和完成質(zhì)量作為績效考核的基礎(chǔ)。當(dāng)獲得定單時,員工當(dāng)月收入依據(jù)為該定單所做出的工作量和完成質(zhì)量。當(dāng)交付定單后,一旦產(chǎn)品出現(xiàn)問題,要進行責(zé)任追溯和績效考核,確保員工收入始終與市場定單掛鉤性。要不斷完善核心人才管理。除了一般的職位、職稱晉升外,要建立技術(shù)人員、管理人員、操作人員和營銷人員的專業(yè)發(fā)展通道。對技術(shù)人員,建立專業(yè)技術(shù)崗位發(fā)展通道,設(shè)立技術(shù)骨干、技術(shù)帶頭人、技術(shù)專家以及高級技術(shù)專家四級核心專業(yè)技術(shù)崗位,建立營銷隊伍發(fā)展通道,設(shè)立銷售員、營銷骨干、營銷專家和高級營銷專家四級核心營銷崗位;設(shè)立管理專家,評定公司戰(zhàn)略管理、國際商務(wù)、財務(wù)運營、人力資源、HSE和企業(yè)文化等管理專家。操作崗位發(fā)展通道,設(shè)立操作師、高級操作師、技能專家以及高級技能專家四級核心操作崗位,實行專項技術(shù)津貼制度,使員工的技能水平與工資待遇充分掛鉤,調(diào)動人才隊伍的積極性。

五、運營管理國際化

裝備制造企業(yè)是典型的靠管理和規(guī)模獲得效益的行業(yè)。運營管理國際化就是與國際接軌,不斷深化機制體制改革,開展業(yè)務(wù)流程再造,建立科學(xué)現(xiàn)代高效的體制機制,提高運營效率,從外延到內(nèi)涵把企業(yè)建成具有國際水平的企業(yè)。

(一)全面信息化管理戰(zhàn)略

全面信息化管理的目標(biāo)就是要建立全面數(shù)字化的企業(yè)。就是把全球資源匯合到信息化流程中,并迅速把滿足用戶需求的產(chǎn)品送到用戶手中,為用戶提供一流的價值,通過建立從目標(biāo)到目標(biāo),從用戶到用戶的卓越流程,為用戶提供卓越的服務(wù),進而實現(xiàn)企業(yè)的卓越運營,重點要做到:

人單合一。把員工收入和定單完成情況緊密結(jié)合。每個人都有自己的定單,每個定單都有人負責(zé),每個人和每個定單都要與績效掛鉤。

三碼合一。實現(xiàn)人碼、物碼和定單碼的三碼合一。實現(xiàn)所有資源、所有流程的數(shù)字化;實現(xiàn)人、產(chǎn)品、定單責(zé)任關(guān)系的明晰化,確保產(chǎn)品問題的可追溯性,傳遞壓力,提升工作質(zhì)量。

建立信息平臺。集成公司生產(chǎn)經(jīng)營中的所有信息,實現(xiàn)公司內(nèi)外部信息的共享和有效利用。公司的所有環(huán)節(jié)都要形成一個新的信息流、資金流、物流,實現(xiàn)數(shù)字化、信息化管理。各單位、部室及各工序崗位都是公司新流程的一個節(jié)點。

同步運行。實現(xiàn)市場開發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計的同步,實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)制造的同步,實現(xiàn)生產(chǎn)制造和質(zhì)量工藝管理的同步,提高工作效率和市場反應(yīng)速度。

(二)定單式生產(chǎn)管理戰(zhàn)略

改變傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式,實施以定單為中心的生產(chǎn)管理戰(zhàn)略,根據(jù)定單實行定單評審、編制生產(chǎn)通知、配套明細,確定制造周期、核算“定單”材料消耗成本和人工工時定額,形成“一單到底”的生產(chǎn)組織鏈條,切實形成從定單獲得、定單評審、定單制造、定單檢驗、定單交付的閉環(huán)管理模式,按定單組織生產(chǎn),按定單考核績效,增強市場反應(yīng)能力。

(三)成本管理戰(zhàn)略

通過采取各種有效措施,加強管理,降低成本,提高企業(yè)經(jīng)濟效益和市場競爭力,降本增效,實現(xiàn)利潤最大化。

要加快技術(shù)研發(fā)。提高研發(fā)成本意識,加快研發(fā)技術(shù)含量高、節(jié)能效果明顯、產(chǎn)品性價比高,能滿足用戶需求且具有市場競爭力的新技術(shù)新產(chǎn)品。要提高檢修能力和修復(fù)利用率。加大檢修力度,提高舊件修復(fù)利用率,把修復(fù)配件的數(shù)量作為績效考核的主要依據(jù),切實保證舊件拆好、修好、用好。要做好價格管理。首先要科學(xué)確定主輔材和工時定額,準確核定所有內(nèi)部機加配件的生產(chǎn)成本,使配件內(nèi)部定價真實反映加工成本;其次對于采購配件要實行浮動價格體系,按照市場價格變化及時調(diào)整采購價格。要提升配件自產(chǎn)率。要立足自身的能力進行自主設(shè)計,自主研發(fā),自主制造,自主維護,堅持自己能做的自己做;對新產(chǎn)品研發(fā)所需的零配件要設(shè)法進行自主加工,減少對外部的依賴,大力提升企業(yè)配件自產(chǎn)自給率。

(四)資本運營戰(zhàn)略

要積極實行企業(yè)兼并控股。堅持先國內(nèi)后國外,先同行業(yè)后上下游的原則,先對國內(nèi)同行業(yè)進行兼并重組,積極參與國外同行業(yè)兼并,然后再對行業(yè)上下游企業(yè)的兼并收購。兼并要立足于推進企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),以我為主,確保在兼并控股中占絕對主導(dǎo)的地位,牢牢把握主動權(quán)。兼并后要積極進行融合和統(tǒng)一管理,用自身先進的文化、理念、管理和制度對其進行引導(dǎo),讓其適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求,認同企業(yè)文化,形成統(tǒng)一的價值觀。要推進股份制改造及上市融資。通過瞄準市場時機,選擇適宜的上市途徑,實行股份改造和上市,進行社會融資,打破資本瓶頸,推動企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間。

六、企業(yè)文化國際化