成本控制的主要內(nèi)容精選(九篇)
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第1篇：成本控制的主要內(nèi)容范文
摘 要：成本控制是企業(yè)的重要基礎(chǔ)工作之一，其目的是降低企業(yè)的制造成本，提高利潤，擴大生存空間。本文主要介紹了成本控制的含義，分析了成本控制對于企業(yè)發(fā)展的重要性，最后還對當(dāng)前一些企業(yè)中常用的成本控制路徑進行了詳細的講解，希望能為提高企業(yè)的成本控制水平提供些許幫助。
關(guān)鍵詞 ：成本控制 路徑分析 問題探討 企業(yè)效益
引言
隨著全球經(jīng)濟一體化，如今的市場競爭變得越來越激烈，企業(yè)要想在殘酷的市場競爭中脫穎而出，就必須得不斷的降低自己的生產(chǎn)成本，因此才能提高自身的核心競爭力，占據(jù)更多的市場份額。成本控制也是當(dāng)前企業(yè)管理的主要工作之一，如今很多企業(yè)都非常重視成本控制的工作，成本控制已經(jīng)涵蓋了從產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)到銷售的整個過程，其所發(fā)揮的作用也變的更加明顯。相信在今后的發(fā)展過程中，企業(yè)一定會對成本控制投入更多的精力，成本控制的水平也必然會得到較大的提高。
1、成本控制的定義
企業(yè)成本控制就是通過預(yù)定售價、毛利率設(shè)定制造成本限額，采用多種方法，使得企業(yè)的實際制造成本少于預(yù)定的成本或誤差不大。在企業(yè)成本控制的工作中，一般都是用實際成本與預(yù)定限額相比較的方式，來衡量和考核企業(yè)成本控制的實際績效。企業(yè)成本控制的最終目的就是要盡可能的降低企業(yè)的制造成本，為企業(yè)帶來更多的利潤。企業(yè)成本控制需要對企業(yè)每一個環(huán)節(jié)都進行有效的控制，才能取得最佳的控制效果。成本控制是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的主要內(nèi)容，其引起了眾多企業(yè)管理人員的重視，如今有很多學(xué)者和企業(yè)管理人員都在研究控制企業(yè)成本的方式，在今后的發(fā)展過程中企業(yè)成本控制也必將會發(fā)揮更加明顯的作用。
2、企業(yè)成本控制的重要性分析
成本控制是工業(yè)企業(yè)提高經(jīng)濟效益最有效的途徑，一直以來其都是企業(yè)管理的主要內(nèi)容。無論在什么時期，如果企業(yè)可也通過成本控制降低自身的生產(chǎn)成本，其就能獲得更多的利潤。進行成本控制還可以使管理人員對生產(chǎn)過程有更多的了解，能夠及時發(fā)生生產(chǎn)過程中存在的一些問題，使得產(chǎn)品的質(zhì)量和利潤得到很好的兼顧，而不是只是一味的追求產(chǎn)品質(zhì)量卻忽視了產(chǎn)品的成本。只有不斷的降低成本，企業(yè)才能在殘酷的市場競爭中占據(jù)更大的主動權(quán)，提高企業(yè)抵御各種風(fēng)險的能力，占據(jù)更多的市場份額，從而獲得更大發(fā)展空間，迅速的提升企業(yè)的自身實力。
3、企業(yè)成本控制路徑分析
3.1 建立完善的成本控制體系
企業(yè)要進行成本控制工作的首要任務(wù)就是要建立一個完善的成本控制團隊，只有如此成本控制的相關(guān)工作才能順利的展開。要建立完善的成本控制團隊，首先就得建立相應(yīng)的組織體系，應(yīng)該明確每一個工作環(huán)節(jié)的成本控制工作的負責(zé)人，將相關(guān)的責(zé)任落實到個人，還要從成本管理的角度出發(fā)，對企業(yè)的內(nèi)部管理體系進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以保證成本控制與其它工作不產(chǎn)生沖突，從而得到更有效的落實。其次，要建立一個以成本控制為中心的制度框架，該框架應(yīng)該涵蓋成本控制的各方面內(nèi)容，例如成本組織管理體系，成本控制考核制度等等，其以成本控制為中心，其它的一切工作都圍繞其展開，只有如此成本控制工作才能得到制度上的保證，才能更加強有力的執(zhí)行。
3.2 注重生產(chǎn)前的市場調(diào)研，提高產(chǎn)品成本預(yù)算的準確性
為了提高產(chǎn)品的市場競爭力，避免成本過高，必須在源頭上進行成本控制。在產(chǎn)品定型之后，要想再降低其生產(chǎn)成本是相當(dāng)困難的，所以在產(chǎn)品的研發(fā)立項階段就應(yīng)該采取合理的措施對其成本進行有效的控制。在產(chǎn)品的研發(fā)立項階段，應(yīng)該進行市場調(diào)查，收集同類產(chǎn)品的相關(guān)市場信息，對其主要參數(shù)、售價進行詳細的了解，然后根據(jù)收集到的信息，對設(shè)計的產(chǎn)品進行合理的定位，及時的與潛在客戶進行溝通，了解客戶的需求。必要時還需進行產(chǎn)品的市場需求調(diào)研，以窺探該產(chǎn)品的潛在市場需求，以便于設(shè)計人員根據(jù)實際的市場需求對設(shè)計的產(chǎn)品進行完善。在產(chǎn)品正式立項之前，還應(yīng)該對其進行模擬生產(chǎn)，對其大致的生產(chǎn)成本進行估算。產(chǎn)品成本預(yù)算的工作應(yīng)該交由財務(wù)部門主持，技術(shù)部和工程部的相關(guān)人員積極的配合相關(guān)的工作，只有當(dāng)預(yù)算成本與目標成本大致相同時，方可進行大規(guī)模的生產(chǎn)。
3.3 嚴格控制庫存，降低儲存成本
在企業(yè)成本控制工作中，庫存控制往往是一個容易被忽視的問題，但是其對企業(yè)成本的影響是重大的，很多企業(yè)失敗就是由于庫存積壓從而導(dǎo)致資金鏈斷裂，使得企業(yè)的正常工作無法順利進行。存庫管理就是要嚴格的把握產(chǎn)品庫存的數(shù)量，當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷的情況時，不能還一直盲目的生產(chǎn)，而是應(yīng)該根據(jù)實際的情況對生產(chǎn)項目進行一定的調(diào)整。庫存過大，必然會導(dǎo)致管理費用的增加，這也會間接性的增加企業(yè)的生產(chǎn)成本，減少企業(yè)的利潤空間。此外，庫存過大還會導(dǎo)致資金的滯留，使得其它需要資金支持的項目無法進行，這對企業(yè)的正常發(fā)展都是極其不利的。
3.4 提高生產(chǎn)效率，降低人工成本
企業(yè)超員、工人勞動效率低下是困擾當(dāng)前很多企業(yè)的一個主要問題，員工的勞務(wù)費用也成為了企業(yè)生產(chǎn)成本的主要部分。要提高生產(chǎn)效率，首先就得對企業(yè)的生產(chǎn)模式進行優(yōu)化，通過不斷的引入先進的設(shè)備和先進的技術(shù)，使得生產(chǎn)效率得到較大的提高，盡可能的降低單價產(chǎn)品的價格，提高產(chǎn)品的利潤。當(dāng)前企業(yè)生產(chǎn)效率低下是由于多方面的原因造成的，要想改變這種局面，必須進行多方面的投入。首先就得優(yōu)化產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝，使得產(chǎn)品的生產(chǎn)過程更加合理和簡單，其次是要提高工人的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，保證在日常生產(chǎn)的過程能夠快速高質(zhì)量的完成相關(guān)的工作，最后企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況制定科學(xué)合理的裁員計劃，爭取用最少的工人完成相同份額的工作，以降低人工費用。
3.5 加強對原材料的管理，降低原材料的采購成本
原料采購是任何產(chǎn)品生產(chǎn)都必不可少的一個環(huán)節(jié)，材料成本也是企業(yè)生產(chǎn)成本的一個主要部分。在企業(yè)的采購過程中，一定要對材料市場進行細致的調(diào)查，要做到貨比三家，盡可能的選擇性價比高的材料。只有產(chǎn)品的材料成本得到了有效的控制，后續(xù)的工作才顯得更有意義。
結(jié)語
產(chǎn)品成本控制可以有效的降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，為企業(yè)贏得更多利潤空間，還能提高企業(yè)的市場競爭力，是企業(yè)管理的主要工作。企業(yè)成本控制的路徑眾多，但其目的都是一致的，只有企業(yè)成本控制的水平得到了提高，企業(yè)才能健康快速的發(fā)展。
參考文獻：
[1]溫金平：論降低工業(yè)企業(yè)成本的途徑[J].經(jīng)濟師.2012. 06（08）56-59.
第2篇：成本控制的主要內(nèi)容范文
本文主要闡述了事前成本控制的主要內(nèi)容及控制方法，結(jié)合企業(yè)的事前成本控制實例，探討了事前成本控制在企業(yè)實際生產(chǎn)（或提供勞務(wù)）的作用及應(yīng)用。
關(guān)鍵詞：成本會計 事前成本控制 研究
事前成本控制是指在企業(yè)的相關(guān)產(chǎn)品（或服務(wù)）投產(chǎn)之前，對影響成本的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動進行事前的規(guī)劃，如產(chǎn)品的設(shè)計構(gòu)造、作業(yè)方式及其相關(guān)的成本因素等，包括成本的預(yù)測和決策，通過各類方法及措施對相關(guān)的成本因素進行管理，以降低成本，并編制成本計劃等工作。事前成本控制是成本控制中的一個重要階段，而成本會計在發(fā)展過程中經(jīng)歷了事后成本會計、事中成本會計、事前成本會計三個階段，事前成本控制也是成本會計發(fā)展至今最有效、最科學(xué)的成本控制方式。
一、事前成本控制的內(nèi)容及方法
（一）事前成本控制的內(nèi)容
事前成本控制又稱為反饋控制，是成本控制的第一階段。
要想進行事前成本控制就應(yīng)首先對成本控制對象有一個基本的了解，并根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)（或提供勞務(wù)）的要求提出控制目標，這也是成本控制的基礎(chǔ)。事前成本控制主要包括成本預(yù)測、成本決策和成本計劃等內(nèi)容。其中，成本預(yù)測是成本控制的首要步驟，綜合產(chǎn)品概況、企業(yè)資源、技術(shù)條件等因素進行成本控制的預(yù)測；然后，再根據(jù)成本預(yù)測的結(jié)論并綜合各方面的技術(shù)分析，得出多個成本控制方案并進行比較，做出成本決策；在得出成本決策之后，應(yīng)設(shè)計出具體的成本計劃，將與成本目標相關(guān)的控制因素層層分解、細化，作為成本控制的具體依據(jù)。
（二）事前成本控制的方法
1、實施方法
事前成本控制的實施主要有兩種不同的方法。一是在產(chǎn)品投產(chǎn)之前即對影響成本的相關(guān)因素進行分析研究，然后制定出符合企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀的成本控制制度，通過嚴格的制度來控制各方面開支，以達到成本控制的目標。二是在產(chǎn)品投產(chǎn)之前，對產(chǎn)品的生產(chǎn)成本與功能關(guān)系進行分析研究，得出最優(yōu)的成本控制方案，并對目標成本進行分解；指導(dǎo)企業(yè)有關(guān)部門編制責(zé)任預(yù)算，將技術(shù)管理與經(jīng)濟效益結(jié)合起來，以便實現(xiàn)最大限度的成本控制。
2、事前成本控制的實施步驟
事前成本控制的目的主要是對這些產(chǎn)品設(shè)定目標成本，并采用成本估算、市場研究、營銷評價等評估手段以確保產(chǎn)品在動態(tài)的經(jīng)營變化中依然能確保目標成本的達成。這一復(fù)雜過程可用圖一表示：
第一，目標成本的設(shè)定：設(shè)定目標成本即在分析企業(yè)的生產(chǎn)狀況等相關(guān)因素之后將成本目標數(shù)值化，在隨后的目標成本控制中便有了參考數(shù)值。第二，目標成本的分解：在完成目標成本之前首先要對目標成本進行分解，將目標成本分解為更易控制的成本單位。第三，方案的提出：在確立了易于控制的目標成本后就應(yīng)通過具體方案對生產(chǎn)過程進行進一步地分析與決策，綜合技術(shù)因素，提出詳細的實施方案。第四，目標成本的達成：根據(jù)具體的生產(chǎn)方案，選用必要的技術(shù)手段，達成目標成本的控制目標。第五，成本估算：在達成目標成本后，應(yīng)對整個方案進行評估，并對最終的生產(chǎn)成本進行估算。
二、事前成本控制的作用及實際應(yīng)用
（一）事前成本控制的作用
圖二為產(chǎn)品成本的決定、成本發(fā)生、變更的容易程度。如圖所示，產(chǎn)品成本的80%在設(shè)計構(gòu)思階段就已確定，因此這一階段的成本控制顯得尤為重要。事前成本控制正是基于這樣的理論事實而出現(xiàn)的，通過在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)階段嚴格控制，從而達到最大限度降低成本的作用。（二）事前成本控制的實際應(yīng)用
現(xiàn)在眾多建設(shè)施工企業(yè)面對日趨激烈的建筑市場，出于強化企業(yè)管理以及節(jié)約施工成本的目的，很多施工企業(yè)都采取了事前成本控制，來協(xié)調(diào)各部分的資源分配。建設(shè)項目的事前成本控制主要包括三個方面的內(nèi)容：一是制定先進可行的施工方案，確定施工方法、施工機具、施工順序以及流水施工的組織施工方案。二是組織簽訂合理的分包合同以及材料合同，由企業(yè)分管組織經(jīng)營、工程、材料和財務(wù)的相關(guān)人員同分包商就各個合同細節(jié)進行詳細地協(xié)商討論。三是做好項目成本計劃，施工企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)合理的目標成本，并使各個項目的負責(zé)人員可以直觀地了解項目的成本控制情況。
三、加強事前成本控制的具體措施
（一）增強成本控制觀念
在企業(yè)中宣傳事前成本控制的重要性，增強員工的成本控制觀念，實行全員成本管理制度。產(chǎn)品設(shè)計人員應(yīng)熟悉成本控制的方法及實施流程，在目標成本的設(shè)計中加強與技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)、供銷人員的溝通，熟悉產(chǎn)品各個環(huán)節(jié)的成本控制現(xiàn)狀。同時不應(yīng)局限于產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)階段的成本控制，還應(yīng)加強供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)的成本控制研究。
（二）加強基礎(chǔ)工作
加強基礎(chǔ)工作，認真做好事前成本控制。首先應(yīng)加強成本控制的基礎(chǔ)工作，合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額；嚴格健全計量、檢驗和物資收發(fā)領(lǐng)退制度；建立企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算價格體系。另一方面應(yīng)加強成本核算的基礎(chǔ)工作，制定嚴格的成本開支范圍和標準；正確劃分各種費用界限；采用適當(dāng)?shù)某杀居嬎惴椒ā?/p>
（三）完善成本管理組織的經(jīng)濟責(zé)任制
首先應(yīng)建立健全事前成本控制系統(tǒng)，組建一個有財會、供銷、生產(chǎn)、技術(shù)部門負責(zé)人參加的事前成本控制小組，各部門也應(yīng)配備相應(yīng)的兼職人員，并對成本控制人員定期進行專業(yè)培訓(xùn)。其次應(yīng)完善事前成本控制的經(jīng)濟責(zé)任制，制訂成本控制規(guī)章制度；明確各項成本的經(jīng)濟責(zé)任，將責(zé)任落實到部門或個人；實行獎懲制度化。
四、結(jié)束語
事前成本控制是現(xiàn)代企業(yè)成本控制的一個重要階段，也是成本會計中一種先進的成本管理模式。事前成本控制主要包括成本預(yù)測、成本決策及成本計劃三方面的內(nèi)容，具體的實施步驟包括目標成本的設(shè)定、目標成本的分解、方案的提出、目標成本的達成以及成本估算，事前成本控制對于企業(yè)的成本管理起著至關(guān)重要的作用，對于產(chǎn)品成本也有一定的導(dǎo)向作用，加強事前成本控制的具體措施包括增強成本控制觀念、加強基礎(chǔ)工作、完善成本管理組織的經(jīng)濟責(zé)任制等。當(dāng)前，相當(dāng)一部分高科技產(chǎn)品企業(yè)都引入事前成本控制作為企業(yè)生產(chǎn)的一種管理手段，并取得了不錯的效果。
參考文獻：
[1]張李君.戰(zhàn)略成本會計在事前成本控制中的應(yīng)用[J].商業(yè)會計，2009，（3）：35-36
第3篇：成本控制的主要內(nèi)容范文
【關(guān)鍵詞】建筑工程；成本控制；重要性
一、建筑工程經(jīng)濟成本控制的原則及主要內(nèi)容
1.主要內(nèi)容
建筑工程經(jīng)濟成本就是從建筑工程項目確立開始，一直到建筑工程項目徹底驗收合格完工以后，在這個期間內(nèi)發(fā)生的一切費用，都算做建筑工程經(jīng)濟成本的范疇之內(nèi)。對于該類成本的控制，必須充分利用先進的工程項目管理理念，采用科學(xué)合理的手段，對建筑工程項目施工過程中的人力、物力、財力進行系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理，并對其中存在問題的部分，進行及時的調(diào)整與修正，最終達到將建筑工程的經(jīng)濟成本控制在預(yù)算的范圍之內(nèi)的目的。
2.建筑工程經(jīng)濟成本控制原則
從建筑工程項目自身的特性來看，建筑工程經(jīng)濟成本控制在施行的過程中，必須遵從以下三項原則，具體如下：
首先，要遵從建筑工程經(jīng)濟成本控制的基本原則。由于建筑工程經(jīng)濟成本控制是對施工環(huán)節(jié)以及施工人員在施工過程中產(chǎn)生成本的全面控制。因此，建筑工程經(jīng)濟成本控制并不是某個部門或某個單位的單獨活動，而是依靠建筑工程項目的全體員工齊心協(xié)力才能夠完成的。在實際的工作中，全體員工必須遵從建筑工程經(jīng)濟成本控制的責(zé)任性與義務(wù)性原則，避免紙上談兵的情況出現(xiàn)。
其次，目標管理原則。以管理方式的角度上來看，建筑項目工程的成本是由諸多的細化分項所組成的，所以，在施行建筑項目工程經(jīng)濟成本控制時，要充分注意到各個項目管理之間的相似性，目標相同，便可以以相同的管理形式進行。
二、建筑工程經(jīng)濟成本控制對工程項目的重要性
任何企業(yè)的經(jīng)營都是以最大限度的獲取經(jīng)濟利益為根本目的，建筑工程項目施工的最終目的也是為了使建筑企業(yè)在工程施工過程中，獲得最大限度的經(jīng)濟利益。因此，建筑工程項目在施工的過程中，必須進行經(jīng)濟成本控制，并將其貫穿于建筑項目工程施工的全部過程之中，使其融入施工的各個階段與環(huán)節(jié)，使建筑項目工程經(jīng)濟成本控制的理念深入人心。最重要的一點是要對控制的理念與方法進行統(tǒng)一，并將其充分的落實到實際的工作與管理的過程中。
三、建筑工程經(jīng)濟成本控制在工程項目管理中存在的問題
1.對工程質(zhì)量與成本控制之間的關(guān)系不明確
在建筑工程項目的施工中，部分施工單位為了獲取更多的利潤，將建筑工程的成本控制在很小的范圍之內(nèi)，使其無法滿足建筑工程項目施工的實際需要，對工程的質(zhì)量造成了嚴重的影響。而工程質(zhì)量的有效提升，也可以有效的減少建筑工程項目發(fā)生安全質(zhì)量問題，減少不必要的成本開銷。因此，二者之間看似沒有任何關(guān)系，實則關(guān)系十分密切。然而，在實際的建筑項目工程施工的過程中，并不是所有的部門和工作人員都明確了二者之間的關(guān)系，許多部門和工作人員缺乏對二者重要性的認識。此外，忽視工程質(zhì)量與成本控制之間的關(guān)系，不僅會導(dǎo)致成本上漲，也無法達到成本控制所要達到的預(yù)期效果。
2.建筑工程的經(jīng)濟管理工作不到位
為了獲得更好的發(fā)展空間，施工企業(yè)在施工過程中，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思維模式與施工方法。然而，從建筑工程經(jīng)濟成本控制開展的實際情況來看，傳統(tǒng)的思維模式與思想觀念在我國的建筑施工企業(yè)中依舊根深蒂固，許多施工企業(yè)依然采用傳統(tǒng)的管理體制進行企業(yè)管理，缺乏對現(xiàn)代工程經(jīng)濟管理方式的理解與應(yīng)用，施工企業(yè)傳統(tǒng)的管理體制的存在，導(dǎo)致了企業(yè)的管理方法落后，管理人員的思想觀念落后，對建筑施工企業(yè)的發(fā)展與建筑工程項目的進度造成了嚴重的阻礙。
四、提升建筑工程經(jīng)濟成本控制水平的對策研究
1.加強項目管理中的成本管理
針對建筑項目的管理中，管理者要始終明確自身的管理目標，杜絕傳統(tǒng)的管理方法與思維理念，采用全新的思想，通過科學(xué)的手段來制定項目的管理制度，對建筑工程項目施工中的各個項目實施責(zé)任分攤制的管理，由于建筑工程項目的管理涉及到建筑工程項目施工的全過程。因此，在對工程目標進行控制的過程中，要將經(jīng)濟成本、施工工期與質(zhì)量等方面的因素視為相互獨立卻又相互相應(yīng)的整體，將三者放在同樣重要的位置來看待。
2.合理利用工程成本核算進行經(jīng)濟成本控制
專業(yè)的管理人員在工作當(dāng)中，不僅會對工程項目的進度、設(shè)備材料更新情況等相關(guān)信息進行定期的檢查，還會在每日工作結(jié)束前，對每天的工作情況以及產(chǎn)生的成本進行核算，一方面可以減少核算工作中出現(xiàn)的人為失誤；另一方面可以使管理人員更好的對工程項目的成本進行合理的控制。由于信息技術(shù)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代的成本核算工作可以以計算機為依托，對核算中涉及到的復(fù)雜信息進行匯總處理，最后將核算整理出的結(jié)果遞交上級部門進行審核，并在通過后進行儲存，以便今后的工作中進行參考。
五、總結(jié)
綜上所述，經(jīng)濟成本控制對建筑工程項目來說，具有十分重要的作用，不僅影響到建筑工程項目的工期與質(zhì)量，還對施工企業(yè)所獲經(jīng)濟效益的多少造成巨大的影響。因此，在未來的工作中，必須要重視建筑工程經(jīng)濟成本控制的重要性，采取科學(xué)有效的措施對其進行有效的控制，從而達到提高企業(yè)市場競爭力，促進企業(yè)經(jīng)濟效益提高的目的。
參考文獻：
第4篇：成本控制的主要內(nèi)容范文
關(guān)鍵詞：冶金企業(yè) 成本效益觀 成本控制 問題 對策
中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）01-274-02
一、相關(guān)概念界定
（一）冶金企業(yè)的成本效益觀
在市場經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟效益始終是冶金企業(yè)管理追求的首要目標，冶金企業(yè)成本控制工作中也應(yīng)該樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變，特別是在我國市場經(jīng)濟體制逐步完善的今天，冶金企業(yè)管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，通過向市場提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務(wù)，力求使冶金企業(yè)獲取盡可能多的利潤。與冶金企業(yè)管理的這一基本要求相適應(yīng)，冶金企業(yè)成本控制也就應(yīng)與冶金企業(yè)的整體經(jīng)濟效益直接聯(lián)系起來，以一種新的認識觀――成本效益觀念，來看待成本及其控制問題。冶金企業(yè)的一切成本控制活動應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為冶金企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益。
（二）成本控制的主要內(nèi)容
成本控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一，是以成本預(yù)測、成本決策、價值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等為內(nèi)容的科學(xué)管理體系。傳統(tǒng)成本管理理論包括目標成本管理理論、標準成本管理理論、責(zé)任成本管理理論和質(zhì)量成本管理理論等；現(xiàn)代成本管理模式，包括作業(yè)成本管理理論、戰(zhàn)略成本管理理論、價值鏈成本管理理論等。在新環(huán)境下，分別對傳統(tǒng)成本管理和現(xiàn)代成本管理在企業(yè)管理中的地位和作用進行研究和探討，可以使企業(yè)管理層更重視成本管理，為企業(yè)尋求新競爭環(huán)境下的持續(xù)成本降低提供了一個有效的思路。
（三）冶金企業(yè)加強成本控制的重要意義
成本控制的重要意義可以從理論分析和現(xiàn)實需要兩個角度進行闡述。其理論上的重要意義主要基于下面這個會計等式，即：企業(yè)利潤=收入-成本-費用
企業(yè)是一個追求利益最大化的組織，而從上面等式可以看出，要想擴大利潤，無非是從增加收入、減少成本、降低費用三方面著手。另外，廣義的成本即包括了上述公式中的“成本”、“費用”，因此，有效控制成本對于企業(yè)就顯得尤為重要。
而從現(xiàn)實需要角度出發(fā)，成本控制的重要意義主要表現(xiàn)為以下三個方面：
1.成本控制是保證冶金企業(yè)落實成本目標、實現(xiàn)成本計劃的重要手段。成本的形成過程就是成本計劃的落實、實施過程。為了實現(xiàn)成本計劃，冶金企業(yè)必須將成本計劃規(guī)定的成本目標和實現(xiàn)成本目標的措施分解落實到各責(zé)任單位，并以此作為各責(zé)任單位控制成本的依據(jù)。實施中如發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)較大的偏差，應(yīng)分析原因并及時反饋給有關(guān)責(zé)任單位，造成差異如是成本計劃本身的問題，應(yīng)對計劃進行修訂，以保證計劃的指導(dǎo)作用。通過有效的成本控制、才能充分挖掘冶金企業(yè)內(nèi)部降低成本的潛力，才能確保成本計劃的實現(xiàn)。
2.成本控制是推動冶金企業(yè)提高管理水平的動力。實行有效的成本控制，必須建立一套完整的成本控制制度和責(zé)任制度，使得冶金企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任單位和全體員工都能明確各自的成本目標和經(jīng)濟責(zé)任。如為加強直接材料費用控制，必須為各種產(chǎn)品、零部件制定材料消耗定額及限額領(lǐng)料和配比發(fā)料制度，建立材料驗收保管制度，并要求供應(yīng)部門和各生產(chǎn)車間、班組嚴格執(zhí)行材料管理與核算制度，不斷提高材料管理水平和效率，滿足冶金企業(yè)對材料費用控制的要求，提高冶金企業(yè)各項管理工作水平。
3.成本控制是增強冶金企業(yè)競爭力的有力保證。市場經(jīng)濟使冶金企業(yè)時刻面臨著來自各方面的競爭壓力。競爭的法則就是優(yōu)勝劣汰，要使冶金企業(yè)在激烈的市場競爭中建立起競爭優(yōu)勢，主要基于優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)和優(yōu)惠的產(chǎn)品價格之上要做到質(zhì)優(yōu)價廉，除了要做好產(chǎn)品的開發(fā)、創(chuàng)新和提高質(zhì)量等工作之外，關(guān)鍵是要加強成本控制，不斷降低產(chǎn)品成本，進一步增強冶金企業(yè)競爭能力。
二、我國冶金行業(yè)目前存在的成本控制問題
（一）成本控制意識薄弱
成本控制意識薄弱、觀念落后、管理方法舊，沒有充分認識到提高冶金企業(yè)經(jīng)濟效益必須加強成本控制的重要意義，沒有充分認識到在社會主義市場經(jīng)濟條件下，冶金企業(yè)之間競爭的實質(zhì)是冶金企業(yè)成本的較量。這主要表現(xiàn)在成本控制的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差，使得成本控制松弛、成本控制約束弱化、損失浪費嚴重。
（二）成本控制不合理
1.成本核算不合理。表現(xiàn)在：其一，間接費用分攤標準與觀念性不夠，導(dǎo)致分攤不準確。其二，作為企業(yè)成本的管理費用等期間費用核算較粗，只按會計準則要求進行財務(wù)處理，未形成責(zé)任成本考核制度。其三，企業(yè)定額管理制度不完善。
2.成本控制方法陳舊。傳統(tǒng)的成本控制方法局限于為降低成本而降低成本，忽視企業(yè)的經(jīng)濟效益；只注重生產(chǎn)過程的成本控制，忽視產(chǎn)品生命周期其他階段的控制，僅以產(chǎn)品、財務(wù)信息作為控制對象，不能為管理人員提供所需要的非財務(wù)方面的信息。
3.企業(yè)成本項目不全。多數(shù)企業(yè)只考慮了會計學(xué)中的成本項目，只按會計準則的要求把可以計入成本的費用開支來作為企業(yè)成本加以控制。按照準則規(guī)定，營業(yè)外支出與生產(chǎn)經(jīng)營活動無關(guān)，不能計入產(chǎn)品成本。但從企業(yè)角度出發(fā)，它作為一項耗費，企業(yè)仍需對其進行支付。此外，成本管理的內(nèi)涵僅局限于物質(zhì)產(chǎn)品成本，并未涉及如環(huán)境成本、質(zhì)量成本、人力資源成本等非物質(zhì)產(chǎn)品成本。
（三）技術(shù)創(chuàng)新不足
創(chuàng)新是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新，可以有效的降低成本。公司生產(chǎn)技術(shù)水平較低，在技術(shù)、工藝上缺乏創(chuàng)新力度，不能有效提高材料利用率、降低材料的損耗量、提高成品率，從而降低成本。
（四）成本控制制度不完善，成本考核流于形式
公司雖然制定了一些成本控制制度，但貫徹執(zhí)行不力。對制度的執(zhí)行缺乏全面的監(jiān)督與考核，未建立核算獎罰掛鉤制度，沒有將考核指標落實到相關(guān)部門的個人，無法調(diào)動職工參與成本控制的積極性，成本核算部門形同虛設(shè)。
三、冶金企業(yè)加強成本控制的具體對策
（一）強化成本意識，樹立成本效益思想
現(xiàn)代成本控制意識是指企業(yè)的管理人員對于成本控制和成本管理要有足夠的重視，改變成本控制就是降低產(chǎn)品成本的傳統(tǒng)看法，改變成本控制到一定程度就無法再降低的錯誤觀念，充分認識到成本降低的潛力是無限的。對比成本與效益并從中取得最大的收益是現(xiàn)代成本控制的最終目標，要做到有效地控制成本，首先是管理人員要足夠重視，其次對企業(yè)全體職工進行成本意識方面的宣傳教育，把成本控制意識灌輸給每位員工，使全員都參與成本控制，讓他們知道企業(yè)的利益就是自己的利益。
企業(yè)的成本控制應(yīng)與企業(yè)整體的經(jīng)濟效益直接聯(lián)系，應(yīng)以科學(xué)的成本效益觀念看待成本控制問題。企業(yè)所有的成本控制活動應(yīng)從成本效益原則出發(fā)，從投入與產(chǎn)出的比率分析來看待投入成本的必要性，在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，盡可能以最小的成本，攝取盡可能多的經(jīng)濟利潤。花錢是為了最大限度的省錢，這是成本效益觀的集中體現(xiàn)。
（二）加強成本控制
冶金企業(yè)的生產(chǎn)特點通常是大量消耗原材料和能源，對原材料進行生產(chǎn)和加工，并且生產(chǎn)經(jīng)營活動、產(chǎn)品品種復(fù)雜，生產(chǎn)工藝繁復(fù)多變。這種特點決定了冶金企業(yè)適合采用作業(yè)成本法。標準成本控制體系可以通過引入ERP管理系統(tǒng)來進行完善。標準成本體系與ERP的結(jié)合不僅克服了標準成本控制模式的一些缺點，而且還將ERP系統(tǒng)提高到了高層次管理的水平，加強了企業(yè)成本管理能力。
冶金行業(yè)也有中小企業(yè)，這些企業(yè)一般較落后。中小企業(yè)要充分認識到科技對成本的重要影響。在設(shè)計階段，利用先進科技在研發(fā)產(chǎn)品時既保證質(zhì)量又降低成本。在生產(chǎn)階段，依靠科技進步來降低生產(chǎn)成本，通過對各個工序進行成本分析，找出生產(chǎn)成本的制約點，在此基礎(chǔ)上確定科技攻關(guān)的重點。開展節(jié)能降耗科技創(chuàng)新，改變原燃料的消耗方式，加強循環(huán)利用，以降低生產(chǎn)成本。
（三）改進現(xiàn)有技術(shù)，采用新工藝，節(jié)能降耗
當(dāng)市場進入衰退時，大多數(shù)企業(yè)都會通過削減成本、簡化運營程序等方式來加以應(yīng)對，直至情況趨于好轉(zhuǎn)。嚴峻的經(jīng)濟形勢將不可避免地給企業(yè)套上桎梏，但同時也創(chuàng)造出一片孕育創(chuàng)新的沃土。如果通過技術(shù)等創(chuàng)新來達到節(jié)約成本的效果，企業(yè)就將會從危機中脫穎而出，并且會變得比以往更加強大。針對公司為降低成本偷工減料致產(chǎn)品批量退貨的現(xiàn)象，可以通過技術(shù)創(chuàng)新，改進現(xiàn)有技術(shù)，降低材料用量或?qū)ふ倚碌摹r值便宜的材料替代原有的老的、價格較高的材料；采用新工藝，對現(xiàn)有材料的加工工藝積極加以改進，提高材料利用率、降低材料的損耗、提高成品率，達到降低成本的目的。
（四）健全成本考核制度，完善成本控制制度
考核是實現(xiàn)成本控制的重要手段和措施，沒有嚴格規(guī)范的考核制度，其它制度也就形同虛設(shè)，因此，應(yīng)該建立健全成本控制考核體系。首先制定成本考核指標體系，考核指標包括目標成本、目標成本節(jié)約率等指標。其次，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)計算成本考核指標，采用合理的評價方法，對各方面的成本控制工作進行評價。通過設(shè)置成本費用考核指標體系，對各項成本指標進行分析，定期對各成本責(zé)任部門和個人進行考核和評價，建立相應(yīng)的獎勵和懲罰機制，將考核結(jié)果同職工的工資掛鉤，做到獎罰分明。
四、結(jié)語
成本控制是一個永恒的主題，冶金企業(yè)成本費用的節(jié)約與降低直接就等于增加收入、利潤、凈利潤，效益不言而喻，一個規(guī)范科學(xué)全面的成本核算與管理不僅能給冶金企業(yè)帶來直接經(jīng)濟效益，而且還能夠促使整個公司管理的規(guī)范。因此，加強冶金企業(yè)成本控制具有極為重要的意義，值得大力探討。
參考文獻：
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第5篇：成本控制的主要內(nèi)容范文
關(guān)鍵詞：道路橋梁 ；工程；施工成本；控制；
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2015）-05-00-01
橋梁工程作為重要的路橋施工項目，其建設(shè)造價一般較高，對其進行成本控制不僅能夠有效地提高企業(yè)的資金利用率，更加能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，降低生產(chǎn)成本。我國目前的工程成本管理工作還存在一些問題，如何解決這些問題，推動工程成本控制工作的深入是值得各企業(yè)重視的內(nèi)容。
一、橋梁工程項目成本控制概述
橋梁工程作為一項工程量大，施工難度大的工程項目，其建設(shè)過程中投入的人力、物力、財力都十分巨大，這也直接導(dǎo)致橋梁工程的造價高昂。對于路橋施工的建設(shè)企業(yè)來說，減少橋梁施工中的成本投入和資金浪費對企業(yè)的發(fā)展十分有利。 一方面，企業(yè)的成本控制工作能夠有效地提高企業(yè)的資金利用率，減少不必要的資金投入，為企業(yè)節(jié)約成本，推動企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展，降低工程損失。另一方面，橋梁工程的成本控制工作是符合國家的工程建設(shè)原則的，對于推動國家的其他工程造價控制工作十分有利。 作為國家的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，橋梁工程既要保證使用效果，又要確保工程質(zhì)量，因此，其工程造價的成本控制工作需要有專業(yè)的團隊來開展，以確保工作的順利進行，降低企業(yè)的資金浪費率。 成本控制的主要內(nèi)容為：
（一）節(jié)約原則。節(jié)約就是施工中的人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約是要積極創(chuàng)造條件，主要是對成本做好事前監(jiān)督和過程控制，在實施過程中要經(jīng)常檢查是否出現(xiàn)偏差，以優(yōu)化施工方案，從而提高項目的科學(xué)管理，避免返工損失，減少并杜絕工程延期違約罰款和安全事故損失的費用發(fā)生。
（二）成本監(jiān)督與控制。對各項工作進行成本控制，如對設(shè)計、采購進行控制；各項費用的審核，確定工程款的支付，監(jiān)督已支付的項目是否完成，并保證每月按實際工程狀況定時定量支付；得出實際成本報告；進行審計活動。
二、加強路橋施工中成本控制的措施
（一）樹立現(xiàn)代成本控制理念。首先，把成本控制貫穿于路橋施工的全過程。傳統(tǒng)的成本控制往往偏重于事后采取相應(yīng)的措施加以控制，而現(xiàn)代的成本控制體系要注重事前的計劃預(yù)算，事中的控制調(diào)節(jié)及核算，事后的分析和考核；其次，完善成本控制的內(nèi)容，不僅要重視成本的控制，還要對技術(shù)成本、質(zhì)量成本、方案設(shè)計成本及工期成本進行有效控制。
（二）項目成本控制措施。1、提高工作人員控制成本意識，全員參與成本控制。在市場經(jīng)濟條件下，路橋工程決不能忽視成本控制，應(yīng)立足自身特點，建立合適的管理模式，提高成本控制意識。2、對施工全過程進行成本分析，達到成本控制的目的。在項目施工整個過程中，通過成本預(yù)測、計劃成本、實際成本核算、統(tǒng)計核算等提供的資料，對項目成本形成過程和影響成本升降因素進行分析，項目是超支還是節(jié)約。因此，路橋項目在實施過程中一定要收集好原始資料，各部門要能準確提供相關(guān)數(shù)據(jù)，才能使成本分析有依據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題及時找出解決問題的辦法，降低成本，達到成本控制的目的。3、注重合同控制的作用。合同控制應(yīng)該是實施成本控制的重要方面，施工項目質(zhì)量、進度控制與之密不可分，它是合作雙方在自愿協(xié)商的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的具有約束力的控制方法。從而形成完整的項目成本責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，充分體現(xiàn)成本控制的全面性原則。
三、加強路橋施工中成本控制的措施
（一）樹立現(xiàn)代成本控制理念。首先，把成本控制貫穿于路橋施工的全過程。傳統(tǒng)的成本控制往往偏重于事后采取相應(yīng)的措施加以控制，而現(xiàn)代的成本控制體系要注重事前的計劃預(yù)算，事中的控制調(diào)節(jié)及核算，事后的分析和考核；其次，完善成本控制的內(nèi)容，不僅要重視成本的控制，還要對技術(shù)成本、質(zhì)量成本、方案設(shè)計成本及工期成本進行有效控制。
（二）建立責(zé)任成本管理制。為了能夠?qū)崿F(xiàn)成本控制目標，必須把管理人員的績效與成本指標相結(jié)合，落實責(zé)任成本管理，做到責(zé)、權(quán)、利清晰分明。
（三）強化施工階段的成本費用控制。1、人工費的控制。人工費占據(jù)全部工程費用的10%左右，所以控制人工費用對降低成分費用的支出有重要意義。首先在用工數(shù)量上，有針對性的減少或縮短某些工序的工日消耗量，控制工程成本；其次，在用工工時上，充分利用有效的工作時間，避免工時浪費，做好人機配套工作，減少工作中的非生產(chǎn)時間；再次，不斷提高施工隊伍的綜合素質(zhì)，注意加強對零散用工的管理，提高整體的勞動生產(chǎn)率。2、材料費的控制。材料費一般占據(jù)全部費用的60%-70%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。材料費的控制主要包括：第一，加強材料采購成本的控制。第二，加強材料的倉儲成本的控制。第三，加強材料的使用管理。3、機械費用的控制。盡量減少施工中所消耗的機械費用支出，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率。
（四）做好成本預(yù)測與計劃、成本分析工作。在施工之前必須做科學(xué)的分析論證，預(yù)算出完成工程項目所需要的總成本，以此作為進行成本控制的參考依據(jù)，對各項管理費用要實事求是；在階段性施工完工后做好成本分析，確定各項費用成本的總支出，對超額支出的部分，分析造成的原因和提出避免再次發(fā)生的合理性意見；工程竣工后，對工程的整個過程及結(jié)果進行全面、系統(tǒng)的分析及評價，尋求進一步降低成本的途徑和方法。
（五）重視安全成本和質(zhì)量成本的控制。安全成本控制是要預(yù)防事故的發(fā)生，而制定的應(yīng)急措施。一旦事故發(fā)生，應(yīng)立即采取措施并將損失降到最低。設(shè)置安全保護措施，減少事故的發(fā)生次數(shù)，避免不必要的安全性成本支出。
三、總結(jié)
總之，道路橋梁建筑工程施工成本控制是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)想要在市場經(jīng)濟中立于不敗之地，就必須將成本控制過程貫穿于投標階段、施工準備階段、施工過程中及工程竣工驗收階段的各個方面和環(huán)節(jié)，加強和完善成本控制核算制度，充分調(diào)動工程項目全員的積極性。只有在加大成本控制力度的基礎(chǔ)上，降低成本，提高效益，才能增強企業(yè)的競爭力。
參考文獻：
第6篇：成本控制的主要內(nèi)容范文
關(guān)鍵詞：建筑項目；成本控制；施工預(yù)算；成本管理
建筑項目成本控制能夠?qū)崿F(xiàn)資源優(yōu)化配置，極大程度上提高資源利用率，能夠在確保建筑施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，節(jié)約項目施工成本，進而提升建設(shè)企業(yè)的經(jīng)濟效益[1]。成本預(yù)算管理是建筑成本控制的關(guān)鍵工作，在成本控制工作內(nèi)容中占據(jù)的比例較高。在施工過程中，有效控制施工成本，則能夠?qū)崿F(xiàn)項目工程成本的有效控制。
一、成本控制中的預(yù)算管理
（一）預(yù)算管理概述
預(yù)算管理是源自企業(yè)的一種管理模式，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。應(yīng)用在建筑項目中的預(yù)算管理的基本原理也同樣如此，但會根據(jù)建筑項目的特點進行適當(dāng)轉(zhuǎn)變，建筑項目預(yù)算管理指的是：在建筑項目開展的過程中，對其各環(huán)節(jié)進行成本預(yù)算與管理，進而達到項目成本控制的目的。建筑項目成本預(yù)算主要內(nèi)容：建筑材料、施工設(shè)備、人員費用等，對整個工程造價與各分項工程建設(shè)成本進行管控[2]。預(yù)算管理主要對建筑設(shè)計階段、建筑施工與竣工驗收階段，進行成本預(yù)算管理，科學(xué)的成本預(yù)算管理，能夠?qū)⒐こ淘靸r控制在合理的范圍內(nèi)，達到節(jié)約成本的目的。
（二）成本預(yù)算管理與項目成本控制的關(guān)系
建筑成本預(yù)算需要對建筑成本的投入進行規(guī)劃與估計，影響著建筑項目成本控制的效率。若在建筑項目投資階段或者設(shè)計階段等，未能科學(xué)的預(yù)算施工成本，則會造成建筑投資成本分配不合理，影響建筑施工的質(zhì)量。建筑項目成本控制的主要環(huán)節(jié)是建筑項目設(shè)計階段，在此階段預(yù)算管理需要估算建筑項目的成本投入。在施工階段成本預(yù)算管理是成本控制的重要環(huán)節(jié)，其需要對施工圖紙、施工材料等進行全面預(yù)算管理。施工驗收環(huán)節(jié)是預(yù)算管理的最后環(huán)節(jié)，主要是估算建筑項目產(chǎn)生的全部成本，真實體現(xiàn)建筑項目成本。
二、建筑項目成本控制中預(yù)算管理措施
（一）健全建筑企業(yè)的組織架構(gòu)
建筑企業(yè)若想有效的控制建筑施工成本，首先需要加強項目成本預(yù)算管理，健全建筑企業(yè)組織架構(gòu)，確保架構(gòu)的合理性。建筑企業(yè)組織架構(gòu)主要是建設(shè)項目成本控制管理人員隊伍，積極引進先進的成本控制管理人才，提高項目成本控制人才隊伍的水平，使其能夠發(fā)揮出其專業(yè)水平，高效的完成建筑項目成本預(yù)算與管理[3]。建筑企業(yè)還需要健全企業(yè)管理制度，包括施工管理制度、施工技術(shù)管理制度等，為建筑項目施工提供技術(shù)支持，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，進而提高建筑項目成本預(yù)算管理效率，進而有效的控制項目成本。
（二）完善建筑項目預(yù)算管理體系
建筑項目成本控制管理工作，需要完善的預(yù)算管理體系支撐，但是全面實施預(yù)算管理工作的難度較大，因此需要完善項目預(yù)算管理體系，實現(xiàn)科學(xué)合理的成本控制?；谌轿坏恼w規(guī)劃，合理的規(guī)劃企業(yè)投資與經(jīng)營。成本預(yù)算管理涉及到建筑項目的各個環(huán)節(jié)，因此需要各個部門之間加強交流與溝通，實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，提高企業(yè)信息資源共享效率[4]。為了加強項目成本控制，建設(shè)企業(yè)還需要健全崗位責(zé)任制度，將項目成本預(yù)算管理的責(zé)任落實到具體，激發(fā)管理人員的責(zé)任意識，包括施工管理責(zé)任制度，避免建筑施工過程中，出現(xiàn)施工問題，造成項目成本得不到有效的控制與管理。
（三）精細化控制項目成本
1.加強設(shè)計階段的預(yù)算管理
設(shè)計階段的成本控制是基礎(chǔ)工作，其極易受到不確定因素的影響，引發(fā)項目設(shè)計變動，進而影響項目成本控制與管理，因此需要做好全面的設(shè)計階段的預(yù)算管理工作?；诮ㄖこ痰膶嶋H情況，采取單價法與實物量法進行成本預(yù)算編制，同時需要對加強了解建設(shè)項目中的各個因素，合理預(yù)算各項目造價。在預(yù)算建筑項目材料與設(shè)備成本時，要充分考慮市場變動情況，整理近三年的建筑材料市場價格資料，將項目造成成本預(yù)算控制在合理的范圍內(nèi)，避免后期受到市場價格影響，進而影響建筑項目成本控制。對于建筑項目施工設(shè)計，則需要借助現(xiàn)代化施工管理軟件，比如BIM，提高建筑項目設(shè)計的科學(xué)性與合理性，避免后期出現(xiàn)施工問題，給成本控制造成因香港，同時還能夠合理的控制施工進度，確保建筑項目能夠按期完工，確保建筑項目成本控制。合理計算工程量，避免后期施工中出現(xiàn)工程量變化，引發(fā)項目成本控制出現(xiàn)變動。
2.加強施工階段的預(yù)算管理
建筑項目施工階段的成本控制工作，主要是對項目施工成本進行管理，合理利用建筑項目資金，進而有效的控制項目成本預(yù)算。建筑項目施工階段是最容易引發(fā)成本控制變動的階段，主要包括建筑材料價格變動、施工人員費用變動、施工技術(shù)等因素[4]。為了實現(xiàn)項目成本控制，提高建筑項目預(yù)算管理效率，則需要建設(shè)企業(yè)做好施工管理工作，采取精化管理理念，利用計算機技術(shù)與軟件管理技術(shù)等，做好施工資源合理配置。
加強建筑材料質(zhì)量控制，做好材料進場前的質(zhì)量檢查工作，確保其與建筑施工要求一致，做好入庫記錄，包括材料的廠家信息、材料數(shù)量信息等，科學(xué)控制材料庫存，避免庫存堆積過多，浪費項目施工資源，基于建筑項目施工進度，及時補齊施工材料，避免影響建筑項目正常開展，施工材料是建筑成本控制的主要對象，占據(jù)項目資金的比例較大，因此需要做好全面的成本預(yù)算與管理工作，進而實現(xiàn)項目成本控制。同時定期檢查施工設(shè)備使用情況，做好設(shè)備維修與檢查工作，提高施工設(shè)備使用效率。
施工單位需要加強建筑施工管理，做好施工技術(shù)交底工作，并且做好施工建設(shè)監(jiān)督與質(zhì)量檢查工作，確保施工技術(shù)人員能夠按照施工程序開展作業(yè)，避免由于技術(shù)操作失誤，引發(fā)項目成本控制變動，同時施工單位需要加強與各單位之間的合作，做好施工質(zhì)量檢查工作，確保完成一項施工檢查后，再開展下一項施工，做好隱蔽施工項目的質(zhì)量檢查工作，確保建筑施工的質(zhì)量，進而有效的控制建筑項目成本。需要注意的是：在施工過程中若采取新的施工技術(shù)，則需要做好技術(shù)培訓(xùn)工作，確保技術(shù)操作的質(zhì)量，進而保證建筑施工質(zhì)量。
3.加強驗收階段的預(yù)算管理
建筑竣工驗收階段的預(yù)算管理工作，主要是管理結(jié)算錢款，進而控制建筑項目成本。建筑企業(yè)需要重視項目施工驗收工作，整理驗收材料，做好竣工材料核實，基于項目設(shè)計要求，認真處理業(yè)主意見，及時辦理工程階段，設(shè)計費用需要業(yè)主簽證后，再將其納入建筑工程結(jié)算中。成本預(yù)算管理人員需要將建筑全部項目的直接成本準確的計算處理，做好預(yù)算成本對比，核實是否需要業(yè)主簽認額外費用。建筑單位需要組織技術(shù)人員，做好全面核對工作，避免出現(xiàn)丟項情況。最后還需要對建筑成本進行分析，逐項分析項目成本節(jié)約或者超支情況，找出其具體原因，吸取超支教訓(xùn)，做好施工經(jīng)驗總結(jié)工作，積累建筑成本控制經(jīng)驗。
三、結(jié)束語
建筑項目成本控制工作貫穿于建筑施工的全過程，主要包括設(shè)計階段、施工階段、工程驗收階段等。預(yù)算管理是成本控制的主要內(nèi)容，其直接影響著項目成本控制的效率，因此需要加強預(yù)算管理，文中對預(yù)算管理與成本控制之間的管理，做了簡單的論述，并且提出了建筑項目成本預(yù)算管理措施，意在為提高成本控制中預(yù)算管理效率，提供有價值的參考建議。
參考文獻：
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第7篇：成本控制的主要內(nèi)容范文
【關(guān)鍵詞】工民建；工程項目；成本控制
前言
施工工程項目包括工程建設(shè)項目、單項工程、單位工程、分部工程、分項工程。而建筑項目成本控制是指項目在施工過程中，對影響建筑項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效的措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準、計算實際成本和計劃成本之間的差異，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，將項目成本控制在最小。在競爭激烈的市場中，建筑施工企業(yè)對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取降低工程成本，才能使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。
一、施工項目成本控制概述
（一）施工項目成本控制的內(nèi)涵
成本是項目施工過程中各種耗費的總和?？刂剖侵冈谝欢ǖ募s束條件下，為達到既定的目標，而采取的一系列有組織的活動。項目的成本控制就是在整個項目的實施過程中，定期的、經(jīng)常性的收集項目的實際成本數(shù)據(jù)，進行成本的計劃值(目標值)和實際值的動態(tài)比較分析，包括總目標和分目標等多層次的比較分析，并進行成本預(yù)測。如果發(fā)現(xiàn)偏差，則及時采取糾偏措施，包括經(jīng)濟、技術(shù)、合同、組織管理等綜合措施，以使項目的成本目標盡可能好的實現(xiàn)。
成本控制的內(nèi)涵是隨著社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境、當(dāng)今社會的制造技術(shù)和管理科學(xué)不斷更新而逐步發(fā)展的?，F(xiàn)代成本控制的內(nèi)涵更豐富，更全面，它不僅包括成本控制原有的涵義(在當(dāng)前社會一定的生產(chǎn)條件下，通過對項目實際成本進行事中與事后控制以達到原計劃目標)。而且發(fā)展到在項目成本形成前的計劃決策階段和產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段，也就是對項目成本進行事前控制。
（二）施工項目成本控制的原理
項目成本控制是用來保證項目實際成本與項目成本計劃相一致的一種管理職能。如果一個建筑施工項目沒有成本，項目成本計劃也就無從談起，就不用談如何對其進行成本控制。一個建筑施工項目即使擁有一個近似完美的成本計劃，在實際執(zhí)行過程中也不可能與計劃完全一致，因為在項目施工過程中，項目的內(nèi)部條件和外部環(huán)境都難免會發(fā)生變化，如項目設(shè)計變更、工程款支付延期，甚至?xí)龅桨倌暌挥龅膼毫犹鞖獾?，這些都會造成項目不能按原計劃執(zhí)行。
二、施工項目成本控制存在的問題
（一）成本控制缺乏事前和事中控制
我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制，會計成本核算控制是對已經(jīng)發(fā)生過的成本進行歸集和計算，實質(zhì)上是一種事后控制。項目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)，豐的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當(dāng)前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結(jié)束或進行到相當(dāng)竣工階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。
（二）成本管理意識薄弱
推行項目經(jīng)理負責(zé)制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高食業(yè)整體經(jīng)濟效益。但是，項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強。在項目經(jīng)理部，往往表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。
（三） 控制方法不完善
傳統(tǒng)的項目成本控制中，成本、進度和質(zhì)量是分別用不同方法管理的。項目成本應(yīng)用成本會計的分析方法，把項日進展過程中成本的預(yù)計值與實際值進行比較。這一方法應(yīng)用在項目進程的終點時，無疑是正確的，可以說明最終的費用是節(jié)約還是超支。但是，項目控制實際是對項目發(fā)展過程的控制。一個項目短則數(shù)月，長則數(shù)年，其間的內(nèi)外條件千變?nèi)f化?？刂频哪康氖且ＷC按規(guī)定的方向發(fā)展，而在項目的進展過程中的成本預(yù)計值與實際值的比較結(jié)果，無法說明費用在該時刻的差異是由于進度的超前或落后而造成，還是由于成本的超支或節(jié)約而造成，不能給項目管理者提供決策的信息依據(jù)，以使項目進展得到有效的控制。
（四）低劣工程質(zhì)量對成本的影響
對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監(jiān)控體系，比如總包單位在進行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴重影響工程項目的質(zhì)量。
（五）增加工程進度對成本的影響
對工程項目而言，工程質(zhì)量、成本和進度是施工階段成本控制的三大主線。影響進度和工期的因素很多。如考慮工程施工中人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、氣候因素、環(huán)境因素等因素的影響，增加了工期，導(dǎo)致工程費用增加，從而使施工單位獲得經(jīng)濟效益減少。
（六）增加工程合同管理對成本的影響
招標文件和施工承包合同如果不規(guī)范．往往會導(dǎo)致一些糾紛處理遇到麻煩。合同方面的漏洞可能造成的損失。導(dǎo)致工程項目的成本的增加。
三、施工項目成本控制存在的因素
（一）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系不完善
任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負責(zé)，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責(zé)任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的情況。因此，項目管理人員往往是滿足于產(chǎn)值、進度、質(zhì)量、安全等方面指標的完成，對直接關(guān)系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關(guān)心較少。所以說現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。
（二） 缺乏全過程的成本控制
項目成本控制實現(xiàn)的是對項目成本的管理，其主要目的是對造成實際成本與成本基準計劃發(fā)生偏差的因素施加影響，保證其向有利方向發(fā)展，同時對于成本基準計劃已經(jīng)發(fā)生偏差的和正在發(fā)生偏差的各項成本進行管理，以保證項目的順利進行。項目成本控制主要包括已下內(nèi)容：一是成本計劃。成本計劃主要是按照設(shè)計、計劃方案預(yù)算項目成本提出報告。通過將成本目標或成本計劃分解，提出設(shè)計、采購、施工方案等各種費用的限制，作為成本控制的基準：二是成本跟蹤。成本跟蹤是作詳細的成本分析報告，并向各個方面提供不同要求和不同詳細程度的報告，確保實際需要的項目變動都能夠有據(jù)可查：防止不正確的、不合適的項目變動所發(fā)生的費用被列入項目成本預(yù)算。
四、如何加強施工項目成本控制
（一） 加強項目經(jīng)理成本管理意識
在施工項目中，有收益就必然有相應(yīng)的耗費，控制不適當(dāng)?shù)暮馁M是成本管理的主要內(nèi)容。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有很強的成本管理意識，圍繞項目成本展開工作，通過預(yù)算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。
（二） 建立和完善項目成本核算的管理體制
建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖掘其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。因此，改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期、交流、考核、激勵競爭崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序地施工成本管理與核算工作程序。
（三）加強項目成本管理基礎(chǔ)工作
成本管理的基礎(chǔ)工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。必須健全定額管理、預(yù)算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務(wù)書。尤其應(yīng)當(dāng)制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎(chǔ)，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據(jù)。
（四）加強成本的過程控制
對于施工項目成本來說，應(yīng)當(dāng)特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當(dāng)把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。
（五）加強材料費管理
材料在工程建設(shè)成本中占最大的比重，節(jié)約材料費用，對降低成本有著十分重要的作用。材料管理要從原材料的采購、供應(yīng)等源頭抓起，嚴格把好質(zhì)量、定價、選購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)用、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
第8篇：成本控制的主要內(nèi)容范文
關(guān)鍵詞：項目 管理 控制
所謂控制就是指行為主體,為保證在變化的條件下實現(xiàn)其目標,按照事先擬定的計劃和標準,通過采用各種方法,對被控對象實施中發(fā)生的各種實際值與計劃值進行對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正,以保證計劃目標得以實現(xiàn)的管理活動。
當(dāng)前,建筑工程項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進度和成本。工程項目管理的目標是在保證質(zhì)量的前提下,尋找進度、成本、質(zhì)量的最優(yōu)解決方案,使工程效益達到最大化。
1、質(zhì)量控制
一個工程項目成功與否,質(zhì)量的好壞起著決定性的作用。保證質(zhì)量是一個工程項目的基本前提。如何做好對質(zhì)量的控制就顯的尤為重要。質(zhì)量控制的基本原理是運用全面全過程質(zhì)量管理的思想和動態(tài)控制的原理,進行質(zhì)量的事前預(yù)控、事中控制和事后糾偏控制。
1.1 事前質(zhì)量預(yù)控
事前質(zhì)量預(yù)控就是要求預(yù)先進行周密的質(zhì)量計劃,包括質(zhì)量策劃、管理體系、崗位設(shè)置,把各項質(zhì)量職能活動,包括作業(yè)技術(shù)和管理活動建立在有充分能力、條件保證和運行機制的基礎(chǔ)。對于建設(shè)工程項目,尤其是施工階段的質(zhì)量預(yù)控,就是通過施工質(zhì)量計劃或施工組織設(shè)計或施工項目管理實施規(guī)劃的制定過程,運用目標管理的手段,實施工程質(zhì)量事前預(yù)控。
1.2 事中質(zhì)量控制
事中質(zhì)量控制也稱作業(yè)活動過程質(zhì)量控制,是指質(zhì)量活動主體的自我控制和他人監(jiān)控的控制方式。自我控制是第一位的,即作業(yè)者在作業(yè)過程中對自己質(zhì)量活動行為的約束和技術(shù)能力的發(fā)揮,以完成預(yù)定質(zhì)量目標的作業(yè)任務(wù);他人監(jiān)控是指作業(yè)者的制裁活動過程和結(jié)果,接受來自企業(yè)內(nèi)部管理者和來自企業(yè)外部有關(guān)方面的檢查檢驗,如工程監(jiān)理機構(gòu)、政府質(zhì)量監(jiān)督部門等的監(jiān)控。事中質(zhì)量控制的目標是確保工序質(zhì)量合格,杜絕質(zhì)量事故發(fā)生。
1.3 事后質(zhì)量控制
事后質(zhì)量控制也稱為事后質(zhì)量把關(guān),以使用權(quán)不合格的工序或產(chǎn)品不流入后道工序、不流入市場。事后質(zhì)量控制的任務(wù)就對質(zhì)量活動結(jié)果進行評價、認定;對工序質(zhì)量偏差進行糾正;對不合格產(chǎn)品進行整改和處理。
此外,工程項目質(zhì)量控制要求在時間和空間上是一種連續(xù)的,全面的管理?？刂茟?yīng)對被控對象的所有要素和投入產(chǎn)生的全過程進行全面的管理。因此,項目質(zhì)量控制不能“單打一”、就事談事,必須從分析項目對象的基本特點著手,找出影響工程質(zhì)量的規(guī)律性的東西和其主要矛盾,進行全面的和有重點的管理。質(zhì)量控制管理應(yīng)隨著施工的延續(xù)而延續(xù),并隨著交叉施工的展開而擴大,在全過程控制中,特別需要重視對工序質(zhì)量的控制。
2、進度控制
工程項目一旦開始實施就必須嚴格控制整個項目的發(fā)展變化,這包括對為確保項目能夠按項目進度計劃進行和完成的項目進度計劃的管理與控制。因此,工程項目的進度控制主要是對項目進度計劃的控制。
所謂工程項目進度計劃控制就是指對工程項目進度計劃的實施與項目進度計劃的變更所進行的管理控制工作,項目進度計劃控制的主要內(nèi)容包括:對項目進度計劃影響因素的分析和識別,對可能影響項目進度計劃實施的各種因素的控制（事前控制）,對項目進度計劃完成情況的績效度量和對項目實施工期中出現(xiàn)的偏差采取糾偏措施（事中控制）,以及對項目進度計劃變更的管理控制等工作。在項目進度計劃控制中人們必須定期地將項目實施情況與項目計劃進度進行比較并找出二者的差距,每當(dāng)發(fā)現(xiàn)這種差距超過了項目進度控制標準時就必須采取糾偏措施,以保證項目進度計劃能夠得以實現(xiàn)。項目經(jīng)理必須根據(jù)項目實際進度和項目的具體情況,定期地改進項目工作或更新項目進度計劃以實現(xiàn)對項目時間的全面有效的控制。
3、成本控制
工程項目成本控制是按照事先確定的工程項目成本基準,通過運用各種方法,對項目實施過程中所耗費資源的使用情況進行管理控制,以確保項目的實際成本限定在成本預(yù)算范圍內(nèi)的過程。
工程項目成本控制的主要目的是對造成實際成本與成本基準計劃發(fā)生偏差的因素施加影響,保證其向有利的方向發(fā)展,同時對與成本基準計劃已經(jīng)發(fā)生偏差和正在發(fā)生偏差的各項成本進行管理,以保證項目的順利進行。工程項目成本控制的主要內(nèi)容如下:
(1)檢查成本實際執(zhí)行情況。將施工成本計劃值與實際值逐項進行比較,以發(fā)現(xiàn)施工成本是否已超支。
(2)發(fā)現(xiàn)實際成本與計劃成本的偏差。對結(jié)果進行分析,以確定偏差的嚴重性及偏差產(chǎn)生的原因。這一內(nèi)容是成本控制工作的核心,其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因,從而采取有針對性的措施,減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的損失。
(3)確保所有正確的、合理的、已核準的變更都包括在項目成本基準計劃中,并把變更后的項目成本基準計劃通知相關(guān)的項目干系人。
(4)分析成本績效從而確定需要采取糾正措施的活動,并且決定要采取哪些有效的糾正措施,以期達到使施工成本偏差盡可能小的目的。
項目成本控制的過程必須和項目的其他控制過程（如項目進度控制、質(zhì)量控制）緊密結(jié)合,防止因單純控制項目成本而出現(xiàn)項目進度和質(zhì)量等方面的問題。
有效的項目成本控制的關(guān)鍵是及時分析項目成本的現(xiàn)效,盡早發(fā)現(xiàn)成本管理的無效和出現(xiàn)偏差的原因,以便在項目成本失控之前能夠及時采取糾正措施。項目成本一旦失控,想在成本預(yù)算的范圍內(nèi)完成項目就變得非常困難。
參考文獻
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第9篇：成本控制的主要內(nèi)容范文
關(guān)鍵詞:彈性邊際成本法;責(zé)任中心;成本管理;啟示
德國彈性邊際成本法(gpk)自二戰(zhàn)后推出到目前為止,已在德國許多公司中持續(xù)實施60年之久,眾多企業(yè)的實踐證明其使用效果良好,取得了明顯的成本控制效果。而美國的作業(yè)成本法(abc)自20世紀80年代末在美國企業(yè)開始應(yīng)用以來,到目前為止,在西方企業(yè)中的應(yīng)用范圍和應(yīng)用效果并不是很理想。近幾年來,美國管理會計師協(xié)會致力于向美國企業(yè)推介德國彈性邊際成本法,并試圖通過吸收德國彈性邊際成本法的長處,來對美國的作業(yè)成本法進行改進。目前,我國成本會計系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用情況也不如人意,責(zé)任中心按傳統(tǒng)的職能部門設(shè)置,存在職責(zé)不清,考核不準等諸多問題。研究、學(xué)習(xí)德國的彈性邊際成本法,可以從中得到啟示并有助于我國對企業(yè)現(xiàn)行成本會計系統(tǒng)進行改革。
一、 gpk的主要內(nèi)容
德國的“彈性邊際成本法”(grenzplankostenrechnung,英文簡稱gpk)是一種以廣設(shè)成本中心為責(zé)任中心,以貫徹責(zé)任制為特色的融成本預(yù)算、核算、控制和責(zé)任考評于一體的成本會計系統(tǒng)?！糺p+1〗該成本系統(tǒng)由滿足外部需要的實際成本核算系統(tǒng)和滿足內(nèi)部成本控制需要的成本核算系統(tǒng)組成。其主要內(nèi)容如下:
1. 成本中心的設(shè)置。gpk設(shè)置的成本中心稱之為廣設(shè)成本中心,它由同質(zhì)的作業(yè)構(gòu)成,與我們傳統(tǒng)的責(zé)任中心設(shè)置不同,傳統(tǒng)責(zé)任中心是按職能部門設(shè)置的,如:分廠、車間、班組為傳統(tǒng)的責(zé)任中心。廣設(shè)成本中心是按同質(zhì)的作業(yè)設(shè)置的,不同質(zhì)的作業(yè)不能設(shè)為一個成本中心,必須將不同質(zhì)的作業(yè)分開單獨設(shè)置成本中心。
2.成本性態(tài)的分析。在該方法下,也要將成本按其性態(tài)劃分為變動成本和固定成本。但變動成本是指隨該成本中心產(chǎn)出量的變動而變動的成本才是變動成本;輔助成本中心的成本分為變動成本和固定成本,按照因果關(guān)系的原則分別向基本生產(chǎn)成本中心分配?；旧a(chǎn)成本中心的產(chǎn)品成本由本身發(fā)生的材料費用、直接人工等直接費用加上從輔助成本中心分配過來的“變動成本”構(gòu)成。這樣計算出來的成本,便于向經(jīng)理人員提供做戰(zhàn)略決策所需要的信息。
3.成本的控制與分析。各成本中心負責(zé)核算和控制該中心發(fā)生的全部費用。各成本中心可以以成本預(yù)算和成本標準,如工時消耗標準、實物消耗標準、費用標準等作為成本控制標準,借助于現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)、采用全面預(yù)算管理控制方法對成本進行實時的控制。在控制過程中,成本中心要對出現(xiàn)的不利差異進行分析,在分析時應(yīng)將其分為自然差異和人為差異,而只有人為差異才是管理不善造成的,這應(yīng)由造成該差異的成本中心負責(zé)。
4.成本管理組織機構(gòu)的建立。在gpk下,企業(yè)一般都建立成本管理的組織機構(gòu),明確各組織層次的成本管理責(zé)任。如:德國鐵路公司負責(zé)成本管理的組織機構(gòu)分為4級,自上而下分別是:控股公司——股份公司(5個)——鐵路地區(qū)(7個)——成本中心,成本心按地區(qū)加功能的不同來劃分,整個德國鐵路公司共有7 000個功能,劃分為50 000個成本中心。在德國的企業(yè)中,每一個成本中心就是一個基層的組織單位,也是一個成本控制的責(zé)任單位。
二、德國gpk實施經(jīng)驗及借鑒
1.建立并完善成本管理組織體系是搞好成本管理的保障。德國企業(yè)成本管理組織機構(gòu)設(shè)置科學(xué)、合理,職權(quán)明確,為成本管理提供了很好的組織保障。目前,我國許多企業(yè)還沒有建立起成本管理組織體系,一些企業(yè)雖建立了成本組織體系,但成本管理組織體系缺乏科學(xué)性,體系內(nèi)各組織層次分工不明確,管理責(zé)任得不到落實,因而成本管理的效果不理想。借鑒德國企業(yè)的經(jīng)驗,我國企業(yè)在建立成本管理組織體系時,如為一個集團性質(zhì)的公司,可自上而下建立集團公司——事業(yè)部(或分公司)——成本中心三級成本管理體制。成本中心按各同質(zhì)的作業(yè)設(shè)置,每一個成本中心就是一個基層的組織單位,也是一個成本控制的責(zé)任單位。各組織單位在成本管理中應(yīng)職權(quán)明確、各司其職,各層次中經(jīng)理是成本管理第一責(zé)任人,同時各層次成本檢查機構(gòu)和檢查人員對本級經(jīng)理負責(zé)和對下級負有檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)的責(zé)任。
2. 科學(xué)地設(shè)置成本中心是搞好成本管理的前提。我國現(xiàn)行成本管理在核算和控制成本時,是以各職能部門作為成本責(zé)任中心,成本中心的范圍相對過大,存在成本控制的職責(zé)不清,成本控制業(yè)績考核不準等弊端。如:現(xiàn)行成本管理以一個車間作為一個成本中心,在這個車間里,從事許多不同的作業(yè),且這些作業(yè)是非同質(zhì)的。費用需要在這些不同質(zhì)的作業(yè)中分配,分配手續(xù)極為繁瑣;如果分配標準用得不當(dāng),就會影響成本計算的正確性。此外,由于成本中心管轄的范圍過大,導(dǎo)致成本控制的職責(zé)難以準確劃分。因此,要實現(xiàn)有效的成本控制,必須科學(xué)地劃分成本責(zé)任中心,落實成本控制的責(zé)任。應(yīng)借鑒德國gpk關(guān)于成本中心設(shè)置的方法,將責(zé)任中心細分至從事同質(zhì)作業(yè)的細小單位,這樣便于簡化費用在各種作業(yè)中的分配工作,也使費用分攤更為合理。同時應(yīng)指出的是,各成本中心雖然小,但他們卻是企業(yè)內(nèi)承擔(dān)成本控制任務(wù)的一個組織機構(gòu),負有成本管理的責(zé)任,這樣的成本中心的設(shè)置,便于分清各成本中心成本控制的責(zé)任,便于成本管理在企業(yè)中的推行。
3. 落實成本控制的責(zé)任是搞好成本管理的關(guān)鍵。德國企業(yè)如德國鐵路公司、德國郵政公司通過確定計劃期公司的銷售收入,減去公司期望目標利潤額后,倒算出計劃期的目標成本總額,作為計劃期成本控制的目標。目標成本總額通過層層分解,最后落實到各成本中心,形成計劃期間各成本中心成本控制的目標,明確成本控制的責(zé)任;各個成本中心都應(yīng)該將成本控制在預(yù)算內(nèi)范圍內(nèi),完成成本指標的好壞與成本中心及中心員工的經(jīng)濟利益相掛鉤。該方法重點通過成本核算把責(zé)任制貫徹到企業(yè)的最基層,對有效實行企業(yè)責(zé)任制,充分發(fā)揮成本控制功能、績效的評價功能起著重要的作用。我國企業(yè)在應(yīng)用現(xiàn)行成本會計系統(tǒng)過程中,由于該系統(tǒng)成本中心設(shè)置不夠科學(xué),存在職能交叉,職責(zé)不清等現(xiàn)象,成本指標的分解也存在一些不合理的情況,挫傷了一些部門成本控制的積極性,影響了成本管理的實施效果。德國企業(yè)的上述做法,為我國企業(yè)提供了借鑒。我國企業(yè)在科學(xué)設(shè)置成本中心的基礎(chǔ)上,也可采用倒推法確定企業(yè)目標成本總額,并將其作合理的分解,將成本控制的責(zé)任落實到各個成本中心,形成企業(yè)成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。只有責(zé)任明確,才能調(diào)動各成本中心成本控制的積極性,也才能收到好的成本控制效果。
4.提供高質(zhì)量的成本核算信息是搞好成本管理的基礎(chǔ)。成本管理包括成本核算、成本控制及成本的考核與分析等內(nèi)容,而成本核算則為成本控制和成本的考核與分析提供有用的信息,如果成本核算的信息不真實、不準確,則成本控制的效果就會可想而知,同時也不能正確評價各成本中心的業(yè)績。德國gpk設(shè)立的成本中心是由同質(zhì)的作業(yè)構(gòu)成的,只有一個成本動因,這樣就避免了間接費用在不同質(zhì)作業(yè)之間分配的不合理現(xiàn)象,同時也簡化了間接費用分攤的繁瑣手續(xù),增加了成本費用的可歸屬性和成本計算的準確性,提高了成本信息的質(zhì)量。目前,我國許多企業(yè)在進行成本核算時,還是采用單一的分配標準對間接費用進行分配,而分配標準與被分配的費用之間并不相關(guān),亦即不是根據(jù)成本動因?qū)﹂g接費用進行分配,從而可能發(fā)生費用分攤不合理的現(xiàn)象,可能導(dǎo)致成本信息扭曲和失真。因此,借鑒德國gpk下成本中心設(shè)置的做法,可將同質(zhì)的作業(yè)設(shè)置為成本中心,采用成本動因?qū)Τ杀局行牡馁M用進行分配,從而為成本管理提供良好的信息基礎(chǔ)。
5.運用計算機網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)是提高成本管理效率的重要手段。德國的彈性邊際成本法(gpk)與erp信息系統(tǒng)是相互融合的。如德國的一種著名的erp軟件——sap軟件涵蓋了一個公司運作的各個方面信息,如生產(chǎn)、財務(wù)、人事等等,成本管理是它的一個子系統(tǒng)。在信息技術(shù)的支撐下,財務(wù)信息、生產(chǎn)信息、設(shè)備管理、人力資源等方面的信息實現(xiàn)了集成和共享,可以在最短的時間和任意地點獲取各成本中心的成本控制和成本預(yù)算執(zhí)行方面的信息。在這種環(huán)境下,可對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心成本費用的發(fā)生進行實時控制與分析,這種控制與分析是在經(jīng)營活動過程中進行的,也稱之為事中的控制與分析。利用這些及時的信息進行成本控制,大大增強了成本控制的效率。目前,我國一些企業(yè)的成本核算和控制系統(tǒng)還很難與信息系統(tǒng)相融合,各種信息不能資源共享,還不能實現(xiàn)對成本的實時控制,成本控制效率低。因此,應(yīng)借鑒德國企業(yè)的經(jīng)驗,加快我國企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè),提高信息的共享度,并實時提供成本管理方面的信息,從而提高成本控制的效率。
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