成本分析報告精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的成本分析報告主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：成本分析報告范文
根據(jù)項目研究，公司質(zhì)量損失成本可細分以下8項內(nèi)容：
廢品損失；返修損失；停工損失；質(zhì)量降級損失；保修費用；索賠損失；退換貨損失；產(chǎn)品折價損失。
對于質(zhì)量損失成本按上述內(nèi)容作統(tǒng)計和比較分析，可了解公司中各種不合格或質(zhì)量缺陷項目引起的損失內(nèi)容和嚴重性。
造成質(zhì)量損失成本問題的原因是多方面的，涉及公司的各個部門。要進行公司質(zhì)量損失成本報表，統(tǒng)計計算出計劃期內(nèi)質(zhì)量損失成本總額及計劃年度內(nèi)累計總額，并與目標比較求出增減值及增減率。此外，還要進行相關(guān)指標的分析，指標包括：質(zhì)量損失成本各構(gòu)成項目所占的比重，內(nèi)部損失成本占總成本的比重，外部損失成本占總成本的比重。表1為質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)分析，并根據(jù)質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)分析，做出質(zhì)量成本四項費用構(gòu)成餅分圖，見圖1。
二、質(zhì)量成本綜合分析
1．質(zhì)量成本四項費用構(gòu)成比例分析
從上述質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)分析和質(zhì)量成本四項費用構(gòu)成餅分圖看出，2007年第一季度實際發(fā)生質(zhì)量成本總額218.5446千元，其中預防成本94.70千元，鑒定成本38.40千元，內(nèi)部損失成本75.9226千元，外部損失成本9.522千元，分別占質(zhì)量成本總額的43.33%，17.57%，34.74%，4.36%。
與計劃相比，預防成本減少1.1千元，與2006年同期比較增加0.5千元，其中由于工資水平提高引起的工資增加0.2千元，第三方監(jiān)督檢查費用增加0.3千元。鑒定成本較計劃減少4.29千元，較2006年同期增加4.84千元。內(nèi)部損失成本較計劃增加15.9226千元，較2006年同期增加7.613千元。外部損失成本較計劃減少2.838千元，較2006年同期減少1.84千元。
2．內(nèi)部質(zhì)量損失情況
2007年第一季度，內(nèi)部損失成本75.9226千元，較計劃增加15.9226千元，較2006年同期增加7.613千元。原因之一是由于2006年同期部分新產(chǎn)品的沒有內(nèi)部核算價格，無法計算這部分損失。在2006年下半年制定了這些新產(chǎn)品的內(nèi)部核算價格，使內(nèi)部損失成本的統(tǒng)計有了計算依據(jù)。僅a產(chǎn)品內(nèi)部損失較2006年同期增加了5.2千元；二是2006年第一季度加強了各產(chǎn)品內(nèi)部損失統(tǒng)計核算工作，使上下道工序之間的內(nèi)部損失沒有及時得到全面統(tǒng)計，也使內(nèi)部損失成本的統(tǒng)計數(shù)據(jù)更趨于真實，從而導致了內(nèi)部損失額有較大幅度增加，從數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析過程看，內(nèi)部損失成本的提高并非生產(chǎn)過程失控造成。
從各產(chǎn)品內(nèi)部損失折線圖看出，損失額最高的產(chǎn)品為a產(chǎn)品，發(fā)生額為32.65千元，占損失總額的43%。該產(chǎn)品的內(nèi)部損失成本一是原材料、零部件發(fā)生的不合格，占該產(chǎn)品損失額的34%，二是加工過程中發(fā)生的不合格，占該產(chǎn)品損失額的26%，三是產(chǎn)品返工返修工時損失，占該產(chǎn)品損失額的18%。其次是 b產(chǎn)品，發(fā)生額為18.57千元，占損失總額的24.46%。從上述分析，兩種主要產(chǎn)品的產(chǎn)值內(nèi)部損失率與總產(chǎn)值內(nèi)部損失率基本持平，從單位情況分析，生產(chǎn)過程基本受控。
3．外部質(zhì)量損失成本
2007年第一季度，外部損失成本9.522千元，較計劃減少2.838千元，較2006年同期減少1.84千元，其中a產(chǎn)品增加5.00千元，c產(chǎn)品增加2.95千元，d產(chǎn)品減少3.20千元，f產(chǎn)品減少1.4千元，b產(chǎn)品減少3.5千元，e產(chǎn)品減少1.69千元。外部質(zhì)量損失成本一是用于技術(shù)保障及產(chǎn)品維護檢修發(fā)生的售后服務(wù)人員工時費、差旅費；二是用于產(chǎn)品已保修零備件費用。
4．措施和建議
（1）應(yīng)進一步加強質(zhì)量成本的控制；各分廠應(yīng)嚴格控制原材料用量，在原材料價格逐步升高的情況下，穩(wěn)定產(chǎn)品成本和質(zhì)量成本。
（2）技術(shù)部和三車間應(yīng)加強質(zhì)量改進工作，對a、b產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和質(zhì)量問題組織人員進行攻關(guān)，探索適宜的工藝參數(shù)，降低內(nèi)部損失成本。
第2篇：成本分析報告范文
關(guān)鍵詞 施工項目 物資 成本分析
物資成本是指在施工過程中所耗用的構(gòu)成工程實體的主輔材料、結(jié)構(gòu)件的實際成本以及周轉(zhuǎn)材料的攤銷和租賃費用。物資成本分析是施工項目經(jīng)濟活動分析的重要內(nèi)容之一，由項目經(jīng)理組織相關(guān)部門定期開展。對項目物資消耗整體情況的分析，要根據(jù)責任成本預算費用、物資預算單價，對比物資消耗情況、物資實際單價，從“量、價、費用”總體分析，找準數(shù)量節(jié)超原因、物資成本節(jié)超原因，提出改進措施和對相關(guān)部門、崗位的考核獎懲方案。
一、物資核算業(yè)務(wù)流程
（1）按施工班組或工號提供物資設(shè)計消耗量或應(yīng)耗量，工程部計算分工號或班組實際已完工程主要物資設(shè)計施工消耗量或應(yīng)耗量，并及時提供給項目物資部門。
（2）提供材料預算單價和控制損耗系數(shù)。工經(jīng)部統(tǒng)計匯總主要物資預算單價和各工號主要物資控制損耗系數(shù)，并提供給項目物資部門，其中控制損耗系數(shù)以公司責任成本確定的損耗率或合同約定的損耗率為依據(jù)。
（3）統(tǒng)計物資實發(fā)數(shù)量。項目物資部門根據(jù)現(xiàn)場收、發(fā)料單、材料明細賬、材料動態(tài)表等基礎(chǔ)記錄，統(tǒng)計計算各工號或內(nèi)部承包班組當期開累發(fā)放物資數(shù)量。
（4）計算物資實耗數(shù)量。項目物資部門組織內(nèi)部承包班組現(xiàn)場負責人、物資管理人員，對現(xiàn)場工地庫存物資和半成品數(shù)量進行盤點。根據(jù)現(xiàn)場盤點結(jié)果和統(tǒng)計的物資實發(fā)數(shù)量，計算物資實耗數(shù)量（實耗實量=實發(fā)數(shù)量-現(xiàn)場庫存原材料數(shù)量-半成品數(shù)量）。
（5）核算物資量價節(jié)超。項目物資部門組織核算物資量價節(jié)超情況，其中數(shù)量節(jié)超=應(yīng)耗數(shù)量-實耗數(shù)量，金額節(jié)超=節(jié)超數(shù)量×責任成本單價（或采購單價）；核算數(shù)量時，原則上砼選用施工配合比進行核算；核算價格時，計算主要物資實際采購單價分別與合同單價、責任成本單價的價差，核算各工號和整個項目實際消耗的主要物資的總價差。
（6）編制物資成本分析報告。說明當期物資采購和消耗控制的具體情況，并對節(jié)超的主要原因進行分析，找出問題，提出改進措施或建議及落實責任人、完成時間等；物資核算節(jié)超數(shù)據(jù)將作為作業(yè)層當期獎罰的主要依據(jù)。
（7）復核。工經(jīng)部根據(jù)已完工程結(jié)算數(shù)量、責任成本預算確定的主要物資控制損耗系數(shù)等基本數(shù)據(jù)，復核項目物資部門編制的物資核算表，并重點關(guān)注主要物資應(yīng)耗數(shù)量、價格分析的準確性等內(nèi)容，并提出補充完善意見。
（8）審批。項目管理委員會組織審批項目成本分析報告，對物資成本分析報告重點關(guān)注物資分析資料是否真實準確、分析方法及手段是否合理科學、分析原因，是否深入客觀，并對物資控制管理提出要求。審批后的核算數(shù)據(jù)作為當期隊伍物資扣款和經(jīng)濟活動分析的直接依據(jù)。
（9）執(zhí)行/反饋。項目物資部門嚴格按照改進措施或建議，落實整改責任人，并督促反饋執(zhí)行情況。
（10）公司報備。項目物資部門定期向公司項目物資部門報送物資核算有關(guān)資料。
二、物資消耗核算分析方法
（1）節(jié)超數(shù)量及節(jié)超率。節(jié)超數(shù)量=應(yīng)耗數(shù)量-實耗數(shù)量；節(jié)超率=節(jié)超數(shù)量/設(shè)計數(shù)量×100%；節(jié)超率正值為節(jié)約，負值為超耗；實耗數(shù)量=（期初結(jié)存+本期收料）-當期結(jié)存盤點數(shù)量。
（2）主要物資消耗分析。0≤節(jié)超率≤物資損耗系數(shù)，屬于合理消耗；節(jié)超率>物資損耗系數(shù)，不正常節(jié)約；節(jié)超率
對節(jié)超率大于物資損耗系數(shù)的不正常節(jié)約、節(jié)超率小于零的不正常超耗，要進行消耗情況分析。
（3）輔助材料消耗分析。根據(jù)不同的工程類別及經(jīng)濟責任承包管理模式，項目經(jīng)理部列出納入消耗控制的輔助材料清單，并根據(jù)確定的責任目標，對比分析節(jié)超情況。
三、物資成本分析報告的編制
由項目物資部門主責，工程部、工經(jīng)部配合在每月5日前完成上月《物資成本分析報告》初稿的編制，報送項目工經(jīng)部復核、匯總。工程部、工經(jīng)部、項目物資部門提供項目經(jīng)理部統(tǒng)計期內(nèi)施工產(chǎn)值完成情況和物資應(yīng)耗量與實耗量數(shù)據(jù)。項目主要物資節(jié)超核算表應(yīng)包括本項目各作業(yè)隊或各工號的物資成本基本數(shù)據(jù)，包括物資價格（物資投標價、采購價等）和物資消耗數(shù)量（單位工程物資的應(yīng)耗數(shù)量和實際消耗數(shù)量）。物資成本分析時分工號據(jù)實填寫單項工程物資成本明細表，并匯總各工號消耗控制情況填制《項目主要物資節(jié)超核算表》。
四、《物資成本分析報告》的編制要點
項目物資部門對本項目期內(nèi)物資成本進行綜合分析，并編制《項目物資成本分析報告》，納入項目經(jīng)理部綜合成本分析中。分析報告編制要點如下：
第一，項目工程情況簡介及作業(yè)隊施工生產(chǎn)進度情況，分析時段內(nèi)主要工號實體工程完成情況。第二，分工號主要材料的消耗及節(jié)超情況和各作業(yè)隊期間內(nèi)主要材料消耗及節(jié)超情況。第三，分析原因。對主要材料消耗及節(jié)超情況進行認真分析，查找問題，總結(jié)經(jīng)驗。第四，對二三項料消耗進行費用分析，根據(jù)施工經(jīng)驗，測算費用比例是否適度。第五，寫出分析結(jié)論，明確原因和責任并提出整改措施。并對超耗材料按合同約定進行結(jié)算。
五、注意事項
第一，項目部要實行物資月末盤點制度，物資盤點與項目收方、結(jié)算同步，庫存盤點不僅包括庫房及料場的原材料庫存，還包括各工號、各工序未投入使用原材料、在制品、半成品庫存，以確保工程進度與物資消耗數(shù)量的準確和對應(yīng)。第二，項目經(jīng)理要組織各部門和作業(yè)隊對主要材料消耗及節(jié)超情況進行認真分析，提出整改措施，落實到人，并注意動態(tài)反饋。本月物資成本分析報告中應(yīng)體現(xiàn)上月整改措施落實情況。第三，應(yīng)根據(jù)合同約定準確扣除勞務(wù)分包單位應(yīng)扣材料款，防止少扣、漏扣、緩扣。
（作者單位為中國中鐵隧道股份有限公司）
參考文獻
[1] 陳亮，王宗明.淺談工程項目物資成本管理[J].科技創(chuàng)新導報，2010（19）.
[2] 吳曉琴.新時期鐵路施工企業(yè)的物資成本管理[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2010（15）.
第3篇：成本分析報告范文
［關(guān)鍵詞］成本核算醫(yī)院成本
1.醫(yī)院成本核算目前存在的問題
1.1缺乏規(guī)范的醫(yī)療服務(wù)成本核算方法體系
醫(yī)院成本核算是醫(yī)院成本管理的重要內(nèi)容之一，它需要考慮以下因素：成本構(gòu)成要素、成本資料收集方法、單位成本計算方法。其中成本構(gòu)成要素的確定取決于研究目的、分析重點、分析時間和醫(yī)院的情況等，單位成本的計算要考慮到項目的不同類型。在我國醫(yī)院成本核算方法體系中，管理費用的分攤問題、成本核算數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)間的匹配問題、內(nèi)部定價規(guī)則的制定問題、間接費用分配的問題等都與經(jīng)典理論不相符，從而導致了核算方法與真正意義上的成本核算相差很遠，成本核算結(jié)果說服力并不強。
1.2成本核算工作的組織機構(gòu)設(shè)置不盡合理
在成本核算的過程中，原來醫(yī)院的經(jīng)濟管理部門(財務(wù)部門)與新成立的部門(成本核算部門)基本沒有大的關(guān)系，兩者之間只是相關(guān)數(shù)字之間的提供與合作關(guān)系。在醫(yī)院的正常經(jīng)營中，財務(wù)部門無形中充當了一個出納的角色，醫(yī)院兩個經(jīng)濟管理部門的存在，矛盾就自然會產(chǎn)生。成本核算部門已經(jīng)意識到自己應(yīng)擔當起醫(yī)院經(jīng)濟管理的重任，但此時經(jīng)濟管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、管理思路等都已被經(jīng)濟管理部門所掌握，并形成了一套較為固定的運行機制。于是，在醫(yī)院的整體經(jīng)濟管理工作中，難免會出現(xiàn)部門之間合作困難的尷尬局面。
1.3缺乏醫(yī)院成本會計制度的支撐
醫(yī)院成本核算的特點是成本核算項目眾多，難度較大，過程繁多，并且這是手工操作不可能進行的。此外，成本核算所需數(shù)據(jù)只能從財務(wù)賬目及報表上間接獲取，甚至需要建立新帳、從頭統(tǒng)計才能獲得，這也恰是不利于成本核算在醫(yī)院應(yīng)用的重要因素。
2、醫(yī)院成本核算的主要內(nèi)容
2.1醫(yī)療收入主要是指直接收入和間接收入
由于醫(yī)療服務(wù)項目的特殊性，有些病種的診療需要多個醫(yī)療科室相互合作，制定合理的治療方案，只有這樣才能保證病人及時、準確地治療，所以最終出現(xiàn)收入成果的分成，按一定的比例分別計入相關(guān)科室。直接收入是執(zhí)行科室直接為病人服務(wù)所收取的掛號費、診療費、治療費、護理費、材料費、床位費等。間接收入是科室為臨床科室病人提供的各項檢查、治療按一定的比例分成的收入。因為醫(yī)療服務(wù)不可能由一個科室單獨完成，所以勢必會出現(xiàn)最終分成問題。因此，檢驗、放射、B超、病理、手術(shù)和麻醉等科室的業(yè)務(wù)收入，按一定比例計入各科室收入。
2.2醫(yī)療成本主要是指直接成本和間接成本
直接成本是醫(yī)院在開展業(yè)務(wù)活動中可以直接計入醫(yī)療支出的費用，是科室自身運營過程中發(fā)生的各項支出，直接計入科室成本。間接成本是臨床科室接受其他科室分攤的費用，按受益的原則，將行政、后勤等部門發(fā)生的費用向臨床、醫(yī)技科室分攤。
2.3成本核算原則
一貫性原則：在一個會計期間內(nèi)．成本核算方法一經(jīng)采用，中間不得變更。
實際成本計價原則：(1)衛(wèi)生材料、其他材料和低值易耗品等均按實際成本計價。(2)對制劑室加工的產(chǎn)品按實際成本計算。(3)固定資產(chǎn)折舊按歷史成本和規(guī)定的使用年限計提。
權(quán)責發(fā)生制原則：本期發(fā)生的收入和支出確認是否應(yīng)作為本期的收入和支出。
成本分期原則：按月、季、年核算。
配比性原則：(1)某科室收入必須與該科室成本費用相配比。(2)某會計期間收人必須與該期成本費用相配比。
3、醫(yī)院成本核算的流程和對策
3.1前期調(diào)研階段
首先醫(yī)院成立成本核算實施小組，著手成本核算的準備工作，對全院主要科室相關(guān)人員進行深入細致的調(diào)研。從中我們應(yīng)該了解到醫(yī)院各科室的管理現(xiàn)狀，對實施成本核算的想法以及醫(yī)院開展成本核算所面臨的基礎(chǔ)環(huán)境，然后召集物資、供應(yīng)、采購、人事和財務(wù)科人員召開成本核算動員大會、接下來召開成本核算總結(jié)會議和成本核算工作的匯報會議，確立出成本核算的實施方案和原則。
3.2成立工作小組
為建立健全一個完整的核算系統(tǒng)，由財務(wù)科長、核算會計人員組成成本核算工作小組。對全院工作人員的工資、資金、物資、藥材、低值易耗品、房屋設(shè)備折舊、維修、運輸、差旅費和辦公費用等進行全成本核算。醫(yī)院管理者應(yīng)該充分利用一切可能的機會，做好全員宣傳動員工作，使成本管理工作成為廣大職工的一種良好習慣。
3.3建立成本核算制度
建立和完善醫(yī)院的成本核算制度，是醫(yī)院建立成本核算制度的保障。制定房屋設(shè)備折舊、藥品試劑的使用、材料水電消耗和人員工資、獎金等一系列制度，并制定具體的成本管理實施辦法和成本核算的方法，以便在具體實踐中有據(jù)可依，保證醫(yī)院成本核算工作的順利進行。做好核算科室的統(tǒng)計匯總工作，根據(jù)匯總的基礎(chǔ)資料，歸集、計算、分析各科室的成本，每月產(chǎn)生各類成本報表，并進行成本分析。編制成本核算分析報告，找出專項治理的問題的在，制定專項管理考核制度，真正起到成本核算的作用。
3.4建立成本分析報告和績效考核體系
第4篇：成本分析報告范文
關(guān)鍵詞：質(zhì)量成本 內(nèi)控管理 對策與建議
一、質(zhì)量成本內(nèi)控的意義和作用
開展質(zhì)量成本內(nèi)控管理對改進產(chǎn)品質(zhì)量，深入開展質(zhì)量管理活動，降低成本，提高經(jīng)濟效益和企業(yè)素質(zhì)具有重要的現(xiàn)實意義。
一）通過質(zhì)量成本核算反映和監(jiān)督企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，開展質(zhì)量管理活動的各項費用支出和各種質(zhì)量損失；揭示企業(yè)在管理、技術(shù)等方面存在的問題；明確企業(yè)在質(zhì)量管理職能上存在的薄弱環(huán)節(jié)；為企業(yè)推進質(zhì)量管理活動提供依據(jù)。
二）通過質(zhì)量成本核算，可以洞察和正確分配各種質(zhì)量成本，計算某一產(chǎn)品的總質(zhì)量成本和單位質(zhì)量成本。
三）通過質(zhì)量成本核算，可以找出質(zhì)量合格率和質(zhì)量成本間的函數(shù)關(guān)系，以改善質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)，從而提高企業(yè)質(zhì)量管理的經(jīng)濟性。
四）通過質(zhì)量成本核算，可以促進企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量責任跟蹤，業(yè)績評估。由于產(chǎn)品質(zhì)量是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各階段、各環(huán)節(jié)形成的，涉及到企業(yè)各部門及各項管理工作，且隨著科技的發(fā)展，企業(yè)質(zhì)量管理工作趨于全面化、復雜化。
二、質(zhì)量成本的構(gòu)成
質(zhì)量成本是一種會計管理形式，它是從客觀上進行成本分析，提出質(zhì)量內(nèi)控管理和產(chǎn)品質(zhì)量存在的問題，從經(jīng)濟分析的角度上來促進質(zhì)量改進活動。質(zhì)量成本分為內(nèi)部運行質(zhì)量成本和外部質(zhì)量成本，內(nèi)部運行質(zhì)量成本又分為預防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本，外部質(zhì)量成本分為外部損失成本和外部質(zhì)量保證成本。
一）預防成本是指預防故障發(fā)生的費用。分為：質(zhì)量計劃工作費、設(shè)計評審費、工序能力研究費、質(zhì)量審核費、質(zhì)量情報信息費、質(zhì)量培訓費、質(zhì)量改進費、質(zhì)量獎等8類。
二）鑒定成本是指為評定是否符合質(zhì)量要求而進行的實驗、檢驗和檢查的費用。分為：進貨檢驗費、工序檢驗費、成品檢驗費、試驗設(shè)備維修費、試驗材料及勞務(wù)費、檢驗和管理人員工資及其福利費用等6類。
三）內(nèi)部損失成本是指交貨前因產(chǎn)品未能滿足質(zhì)量要求所造成的損失。分為：廢品損失、返工損失、復檢費、停工損失、產(chǎn)量損失、質(zhì)量故障處理費、質(zhì)量降級損失、不合格項整改和損失費等8類。
四）外部損失成本是指交貨后因產(chǎn)品未能滿足質(zhì)量要求所發(fā)生的費用。分為：索賠費用、退貨損失、保修費用、降價損失、訴訟費用、返修或挑選費等。
五）外部質(zhì)量保證成本就是為了獲取顧客要求的客觀證據(jù)而進行論證和證明所支付的費用，包括特殊的和附加的質(zhì)量保證措施費用、產(chǎn)品質(zhì)量驗證費、質(zhì)量評定費用。
三、質(zhì)量成本內(nèi)控與考核現(xiàn)狀
為對質(zhì)量成本內(nèi)控實施有效的管理，大多數(shù)現(xiàn)代化企業(yè)初步完善了質(zhì)量成本核算制度。
一）成立了質(zhì)量成本管理內(nèi)控的組織機構(gòu)，并規(guī)定其職責和權(quán)力。
二）確定了各質(zhì)量成本內(nèi)控目標及其分類方法。企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程即研制設(shè)計——采購——生產(chǎn)——銷售這四大環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的主要質(zhì)量損失費為線索，采用因果分析法來確定其相應(yīng)的保證與確定活動費用，逐一確定各質(zhì)量成本內(nèi)控目標。
三）規(guī)定了各項質(zhì)量成本費用的計算方法和各級質(zhì)量成本報表的項目格式，以利于質(zhì)量成本的歸類統(tǒng)計分析。
如何對質(zhì)量成本內(nèi)控效果評價與考核，直接影響質(zhì)量成本管理內(nèi)控的有效性。實踐證明，那種計劃指標的管理方法，只適宜于國家主管部門對企業(yè)的宏觀管理，不適宜企業(yè)內(nèi)部的微觀控制。
四、質(zhì)量成本內(nèi)控對策與建議
針對質(zhì)量成本管理內(nèi)控與考核中存在的問題，企業(yè)應(yīng)深刻理解質(zhì)量成本的內(nèi)涵，把質(zhì)量成本研究與實際應(yīng)用結(jié)合起來，以取得實效為目標，逐步探索出適應(yīng)我們企業(yè)的質(zhì)量成本管理內(nèi)控模式，可實行以下對策。
一）加強質(zhì)量成本數(shù)據(jù)的收集與統(tǒng)計
嚴格管理質(zhì)量成本數(shù)據(jù)資料的來源，確保真實、全面。確定設(shè)計研制、采購、生產(chǎn)與銷售各環(huán)節(jié)質(zhì)量成本歸口管理部門，分別組織本環(huán)節(jié)的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計分析，并提出為確保全面、真實需改進的問題點、措施和責任單位。預防成本數(shù)據(jù)由質(zhì)量檢驗部門、產(chǎn)品研發(fā)、工藝等有關(guān)部門根據(jù)費用支付憑證統(tǒng)計；鑒別成本數(shù)據(jù)由質(zhì)檢、研發(fā)設(shè)計部門根據(jù)檢驗、試驗費用憑證統(tǒng)計；內(nèi)部損失成本數(shù)據(jù)由質(zhì)檢和生產(chǎn)部門統(tǒng)計員根據(jù)廢品報告單和生產(chǎn)工作任務(wù)單以及有關(guān)的原始憑證統(tǒng)計；外部損失成本數(shù)據(jù)由銷售、售后部門根據(jù)售出產(chǎn)品的外反饋信息憑證進行統(tǒng)計；外部質(zhì)量保證成本數(shù)據(jù)一般由質(zhì)量管理或保證部門統(tǒng)計提供。
二）建立質(zhì)量成本控制系統(tǒng)
在質(zhì)量成本數(shù)據(jù)收集的基礎(chǔ)上，應(yīng)按質(zhì)量成本項目進行逐級核算匯總。一種是按部門進行質(zhì)量成本匯總，另一種是按產(chǎn)品進行匯總，由財務(wù)部門提出并完善成本核算制度，建立質(zhì)量成本控制系統(tǒng)，如圖1示，使質(zhì)量成本處于受控狀態(tài)。
三）組織責任部門編寫質(zhì)量成本及分析報告
質(zhì)量成本分析報告是提供企業(yè)領(lǐng)導決策和各職能部門制定質(zhì)量政策、目標和質(zhì)量改進的依據(jù)，企業(yè)質(zhì)量成本的總歸口管理部門應(yīng)負責組織工廠各職能部門進行各級質(zhì)量成本統(tǒng)計與分析，再進行總質(zhì)量成本的統(tǒng)計分析，形成質(zhì)量成本分析報告，從質(zhì)量成本總額、構(gòu)成、內(nèi)部各要互關(guān)系及與其他基數(shù)的比較中分析，提出改進項目、措施、要求、完成期限和責任單位，并報企業(yè)最高管理者批準，行文實施。
具體建議如下。
一）在企業(yè)中廣泛宣傳質(zhì)量成本管理的優(yōu)越性。目前我國絕大多數(shù)企業(yè)對質(zhì)量成本的認識還處于初級階段，對質(zhì)量成本核算的內(nèi)容、目的和作用及與財務(wù)成本核算的關(guān)系知之甚少。因此，應(yīng)廣泛宣傳質(zhì)量成本管理的意義及重要性，普及質(zhì)量成本管理觀念，為深入質(zhì)量成本管理工作打下基礎(chǔ)。在員工中樹立全面的質(zhì)量意識，把質(zhì)量和效益統(tǒng)一起來。
二）完善和規(guī)范質(zhì)量成本內(nèi)容。鑒于目前我國推行質(zhì)量成本核算的企業(yè)，大都采用五大類標準化核心項目作為基本核算內(nèi)容，因此建立規(guī)范化的質(zhì)量成本指標體系應(yīng)主要以此為主。
三 ）由企業(yè)廠長（經(jīng)理）親自出面協(xié)調(diào)、明確財務(wù)部門與質(zhì)量成本核算的歸口管理部門，對質(zhì)量成本項目準確性、完整性負責。
四）持之以恒。質(zhì)量成本管理決非一年半載就能奏效，因此不能急功近利、急于求成，要有遠大目光。
五）密切結(jié)合質(zhì)量控制和改進活動。質(zhì)量成本核算和分析只是單純定期以整個企業(yè)為對象是不夠的，應(yīng)根據(jù)質(zhì)量控制和改進的需要采取定期與專題相結(jié)合的方式，并把質(zhì)量成本分析與因果分析和工序分析結(jié)合起來，以尋求影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素，制定切實可行的實施方案。
參考文獻：
第5篇：成本分析報告范文
1.保持成本和收益的聯(lián)動關(guān)系。
2.維持成本和收益的一定比例。
二 成本控制的程序
1.分解預算成本。工程項目中標，以審定的施工圖預算為依據(jù)，確定預算成本。預算成本是對施工圖預算所列價值、按照成本項目的核算內(nèi)容進行分析歸類而得的，其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據(jù)分部分項工程量和預算單價（定額）計算求得，直接成本的其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類別、計費基礎(chǔ)和取費系數(shù)計算求得。屬于有專門用途的費用，如間接費、利潤、稅金、概預算定額編制費和勞動定額測定費等，不包括在預算成本內(nèi)，但為便于對比計算，也作為獨立的項目反映。
2.確定計劃成本。計劃成本的確定要從兩個方面考慮，一是按預算成本，二是按可能支出。在按預算成本確定計劃成本前，一定要先計算稅金、利潤、概預算定編費和定額測定費夠不夠繳納，如果向業(yè)主收取的此四項費用超出應(yīng)向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門繳納的數(shù)額，超出部分可作為暫實現(xiàn)的收入；如果可取的此四項費用小于應(yīng)向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門繳納的數(shù)額，差額部分從直接費或間接費中彌補。按預算成本確定計劃成本，主要的一點是把不可控費用剔除，然后按照各成本項目的預算成本折算成各成本項目的計劃成本。在按預算成本確定了初步的計劃成本后，還須按預算工程量、材料用量、機械設(shè)備需用量和實際人工單價、材料采購價、機械設(shè)備使用、租賃單價等因素確定可能支出的計劃成本。人工費支出計劃成本，要根據(jù)預算總工日數(shù)、內(nèi)部職工平均實際工日工資計算，還可以按照分部分項的工程量和單項工程人工費單價計算人工費支出的計劃成本。材料費支出計劃成本，可根據(jù)預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個方面進行，一是價差，即根據(jù)材料預算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預算材料費即可，也可以幾種用量大的主要材料的材料采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的計劃降低額；二是量差，即根據(jù)以往的經(jīng)驗、采用的工藝、方法先推算出可節(jié)約的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可計算出主要材料量差的計劃降低額。機械使用費支出計劃成本的測算，分為兩部分，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經(jīng)常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等，根據(jù)使用臺數(shù)、有關(guān)資料及經(jīng)驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據(jù)需要租賃臺數(shù)及租賃單價分類計算。按預算成本確定的計劃成本和按可能支出確定的計劃成本對照比較，互相修正，如各成本子項數(shù)額不相接近時，要調(diào)整計劃成本數(shù)額，即如按預算成本確定的計劃成本高于按可能支出確定的計劃成本，以按可能支出確定的計劃成本作為最終的計劃成本，其超出額可彌補其他成本子項支出的不足；如按預算成本確定的計劃成本低于按可能支出確定的計劃成本，要找出原因所在，其差額需從其他成本子項的節(jié)余中彌補，如無法彌補，則從上繳公司的利潤中彌補。這樣則需向公司打報告，申請核減等額的上繳利潤。計劃成本的確定要實事求是，因為市場經(jīng)濟條件下所承攬的工程項目普遍存在壓級壓價現(xiàn)象，要實現(xiàn)項目贏利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因為實現(xiàn)質(zhì)量目標所要求的成本支出有一最低額度，成本控制只能是在一定的額度區(qū)間進行。在計劃成本確定的同時，必須制定降低成本的措施與方法，使成本的降低建立在可能與積極的基礎(chǔ)上。
3.實施成本控制。成本控制包括制度控制、定額或指標控制、合同控制等。制度控制指在成本支出過程中，必須執(zhí)行國家、公司的有關(guān)制度，如財經(jīng)制度、工資含量包干制度等。定額或指標控制指為了控制項目成本，要求成本支出必須按定額執(zhí)行，沒有定額的，要根據(jù)同類工程耗用情況，結(jié)合本工程的具體情況和節(jié)約要求，制定各項指標，據(jù)以執(zhí)行。如材料用量的控制，應(yīng)以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料，沒有消耗定額的材料，要制定領(lǐng)用材料指標。材料購置實際單價超過預算單價，可能的話，要報經(jīng)營部門找業(yè)主簽證或直接找業(yè)主簽證，以便在合同外另結(jié)算工程款。合同控制即項目部為了達到降低成本的目的，根據(jù)已確定各成本子項的計劃成本，與各專業(yè)管理人員、施工隊長等簽訂成本承包合同，即按照費用歸口管理的要求，確立各部門、各有關(guān)人員的成本管理責任制。
4.進行成本核算。成本核算，要嚴格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。實際成本中耗用材料的數(shù)量，必須以計算期內(nèi)工程施工中實際耗用量為準，不得以領(lǐng)代耗。已領(lǐng)未耗用的材料，應(yīng)及時辦理退料手續(xù)；需留下期繼續(xù)使用的，應(yīng)辦理假退料手續(xù)。實際成本中按預算價（計劃價）核算耗用材料的價格時，其材料成本差異應(yīng)按月隨同實際耗用材料計入工程成本中，不得在季（年）末一次計算分配。
5.組織成本分析。項目部每月按成本費用項目進行成本分析，提出截止本月項目累計成本實現(xiàn)水平，并逐項分析成本項目節(jié)約或超支情況，尋找原因，之后，根據(jù)成本分析報告，定期或不定期召開項目成本分析會，總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓，為下月成本控制提供對策。
6.嚴格成本考核。項目竣工，工程結(jié)算收入與各成本項目的支出數(shù)額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報公司審核。根據(jù)公司的審核意見及項目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項目部對責任人予以獎罰。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現(xiàn)，效果會更好。
三 成本控制的關(guān)鍵
1.核算口徑一致。預算成本、計劃成本和實際成本的核算范圍、項目設(shè)置和計算口徑，不僅應(yīng)與財經(jīng)制度規(guī)定、施工圖預算、施工預算一致，而且應(yīng)相互一致。
第6篇：成本分析報告范文
【關(guān)鍵詞】 施工企業(yè)； 項目部； 成本管理
施工企業(yè)不同于一般的工業(yè)企業(yè)，其產(chǎn)成品主要是線路、橋梁、涵隧、信號及站場等地點固定的產(chǎn)品，建造時間長、價值大，其成本的投入也非常大，其中直接成本――材料費、人工費、機械使用費約占工程成本的85%，自然也就成為成本管理和控制的重點。目前大多數(shù)的施工企業(yè)均實行項目法施工管理模式，即工程中標后，馬上成立臨時性派出機構(gòu)對該工程的施工進行全面管理，該臨時性的派出機構(gòu)就是施工企業(yè)通稱的工程項目部（以下簡稱“項目部”），可以說項目部是施工企業(yè)的基層生產(chǎn)車間，是建筑工程的直接生產(chǎn)者，是施工企業(yè)的成本中心，是施工企業(yè)產(chǎn)品成本發(fā)生的源泉地。項目部成本的高低直接影響著施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文對項目部成本管理的意義、現(xiàn)狀及管理措施談點粗淺的看法。
一、項目部成本管理的意義
在項目管理中，接觸更多的是狹義建筑成本的概念，即在項目施工現(xiàn)場所耗費的人工費、材料費、施工機械的使用費、現(xiàn)場其他直接費及項目經(jīng)理為組織工程施工所發(fā)生的管理費用之和。狹義建筑成本將范圍局限在某一項目范圍內(nèi)，不包括建筑企業(yè)期間經(jīng)營費用、利潤和稅金，是項目經(jīng)理進行成本核算和控制的主要內(nèi)容。項目部成本管理的意義在于：
（一）加強項目成本管理是建筑企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的要求
當前建筑市場中存在許多經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營方式和管理水平相近的施工單位，大量生產(chǎn)力閑置，激烈的競爭是不可避免的。加強項目成本管理，減支增效，是施工企業(yè)間競爭的一個重要法碼。
（二）加強項目成本管理是建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要
目前我國建筑行業(yè)發(fā)展到了成熟期，發(fā)展的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理，通過管理提高企業(yè)競爭力，而成本核算就是戰(zhàn)略成本管理的重要一環(huán)。如果建筑企業(yè)忽視成本管理工作，將會在長期競爭中處于劣勢地位，所以加強項目成本管理應(yīng)成為大多數(shù)企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略。
二、項目部的成本管理現(xiàn)狀
（一）成本管理認識不清，員工成本意識淡薄
在目前“僧多粥少”的建筑市場中，盡管越來越多的項目管理者意識到了成本管理的重要性，也在不斷地加強成本管理，但很多管理者并沒有在成本管理方面獲得明顯的成效，究其原因，首先在于項目部人員的思想觀念上沒有引起足夠的重視，常常表現(xiàn)為普通員工認為成本管理是領(lǐng)導、各部門主管的事，與己無關(guān)，或者是一些部門認為成本管理就是領(lǐng)導和財務(wù)部門的事，與自己部門無關(guān)緊要。殊不知，成本管理一定是以全員參與為基礎(chǔ)的，只不過每個部門、每個人的作用大小不同而已，但是任何一個人在他所涉及的成本范圍中的管理都是很重要的，他的一些舉動會直接影響到成本的節(jié)超，或許是因為成本量比較小，他不去管而已。
（二）責任成本測算滯后，成本控制指標不合理
責任成本測算及調(diào)整工作過于滯后，許多項目部工程完成了不少，責任成本測算還沒出來，或者已有測算沒有下達，導致的結(jié)果就是實際發(fā)生多少就是多少，與責任成本對比是節(jié)是超，大家都很茫然，對成本的事中控制人為地設(shè)置了障礙。
成本指標不夠細化，沒有一套科學完整的體系，與全員控制要求相差懸殊，下達考核的指標與員工的可控成本結(jié)合不合理，導致有的員工盡管在成本控制方面做了大量的工作，盡到了自己努力，卻沒有得到合理的評價與領(lǐng)導的認可，嚴重挫傷了其積極性。
（三）項目間成本核算口徑不統(tǒng)一，成本信息失真
項目間成本核算口徑不統(tǒng)一，成本核算虛假、亂擠亂攤成本。具體表現(xiàn)在同一項目費用因人的理解差異不同而列于不同的成本項目中，或者人為地為了調(diào)節(jié)某成本項目的比例而亂列成本項目，使得成本核算虛假，成本信息失真，有時個別領(lǐng)導也會從自身利益出發(fā)，算人為利潤，使成本考核和成本分析失去意義。
（四）成本分析工作質(zhì)量差，分析結(jié)果不能起到后車之鑒作用
成本分析工作質(zhì)量差表現(xiàn)在：成本分析不及時、不透徹，成本分析報告可讀性差。不少項目部的成本分析通常伴隨著財務(wù)決算，按季度分析一次，對成本的形成和偏離責任成本的差異及其原因不能進行日常的揭示，大大削弱了成本分析的事前和事中控制職能。成本分析從年初到年末，成本分析結(jié)構(gòu)一致，內(nèi)容一致，沒有重點，發(fā)現(xiàn)不了問題，即便發(fā)現(xiàn)問題也沒有解決措施，很多領(lǐng)導經(jīng)常抱怨成本分析報告篇幅冗長，真正有價值的信息卻很少。這些因素導致了領(lǐng)導及員工對成本分析工作失去了興趣，認為成本分析總是一紙空文，分析結(jié)果起不到后車之鑒作用。
三、加強施工企業(yè)項目部成本管理的措施
針對項目部成本管理的現(xiàn)狀，筆者提出如下建議，以達到強化成本管理力度，節(jié)耗增效的目的。
（一）成立高效負責的成本管理小組
成立一個由第一領(lǐng)導者掛帥的成本管理小組，對于促進成本管理工作的開展是非常必要的。成本管理小組的人員組成應(yīng)有總工程師、技術(shù)部門負責預算的人員及物資、財務(wù)、綜合辦、機械管理等部門的主管、現(xiàn)場領(lǐng)工員等。成本管理小組負責成本管理工作的組織、督導及協(xié)調(diào)，將成本指標分解到各部門。
（二）提高認識，加大成本管理工作中的獎懲力度
提高成本管理的認識水平，應(yīng)明確兩種觀念，其一：加強成本管理不是單純的成本絕對數(shù)的減少，而是在盡可能節(jié)約開支，減少損失和浪費的同時，提高所得與所費的比率，即成本產(chǎn)出率；其二，要具備“成本效益觀念”。何為“成本效益”？即“為省錢而花錢”，是指為了以后少支出而在短期內(nèi)支出看來似乎是高昂的費用，即所講的機會成本，是改造老設(shè)備還是重置新設(shè)備的問題。所以“成本效益”講的是成本力在工作現(xiàn)場不徒耗無謂的成本和必進施工方式而降低的成本開支。應(yīng)建立合理的、與節(jié)超量掛鉤的成本管理獎罰力度，提高部門及員工參與成本管理和降低成本的積極性。
（三）及時下達和分解責任成本，科學分劈可控成本和不可控成本
所謂責任成本，從管理角度出發(fā)，是指在施工生產(chǎn)過程中，按照責任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責任者負擔的成本。按照“誰負責，誰承擔”的原則，把可控成本歸集到負責控制成本的責任中心的賬戶上，整個項目所有責任中心發(fā)生的責任成本之和便構(gòu)成總的責任成本。
（四）分施工階段和成本項目進行不同的成本控制
1.編制科學合理的實施性施工組織設(shè)計
科學合理的實施性施工組織設(shè)計對于加強項目施工的計劃性和管理的科學性，克服施工中的盲目混亂現(xiàn)象，將起到極其重要的作用，其編制水平的高低直接影響著工程成本的高低。編制科學合理的實施性施工組織設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)科學性、合理性，有較強的可操作性。編制時要充分考慮當?shù)氐淖匀画h(huán)境、水文地質(zhì)、氣象氣候和交通運輸?shù)葪l件，因地制宜地編制。
2.選擇高素質(zhì)的施工隊伍進場并加強管理
施工隊伍素質(zhì)的高低直接影響著工程成本的控制水平。第一，要根據(jù)已編制的實施性施工組織設(shè)計，合理安排施工隊伍和人員進場、退場。第二，要盡可能選擇高素質(zhì)的施工隊伍，因為只有高素質(zhì)的施工隊伍，才能合理安排工作，提高作業(yè)效率，盡量減少成本費用的浪費和支出。第三，對進場的施工隊伍要實行合同管理，嚴格按合同約定辦事，并控制人員的規(guī)模，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。
3.加強材料的管理與控制
材料成本占成本的比重一般可達60%~70%，材料費的節(jié)約將影響整個工程的節(jié)約，因此控制材料成本是控制成本的關(guān)鍵。具體來說，一是要把好采購關(guān)，降低采購成本。對于價值大、用量大的主材要進行統(tǒng)一管理，實行統(tǒng)一招標采購，與供應(yīng)商簽訂合同，鎖定價格，明確材料品質(zhì)標準、供貨時間、供貨方式和交貨地點；對于品種繁多的零星用料，堅持用多少夠多少的原則，以免造成庫存積壓和損失。二是要把好材料收發(fā)關(guān)，嚴格收發(fā)材料制度。三是加強大型周轉(zhuǎn)性材料的管理與控制。
4.加強施工機械設(shè)備管理
有的工程項目施工的機械化程度較高，如土方工程，95%部分為機械化作業(yè)。機械費用成本中占有較大的比重，施工機械的完好率、利用率和工作效率直接關(guān)系著機械費用的高低。設(shè)備部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設(shè)備的能力，合理配備機械，建立機械設(shè)備日常定期保養(yǎng)和檢修制度，加強機械的維護和保養(yǎng)，加強機械操作人員的操作業(yè)務(wù)培訓，提高其完好率和生產(chǎn)效率，杜絕發(fā)生機械事故。同時要做好機械臺班記錄和燃油消耗記錄。對于外部租賃設(shè)備，要做好工序銜接及登記記錄，提高機械的利用率，盡可能使其滿負荷運轉(zhuǎn)。
5.嚴格控制施工質(zhì)量
由于項目部自身原因造成施工質(zhì)量不過關(guān)，會造成返工，從而增加各種資源的消耗，甚至會影響工程進度，給項目部造成直接的經(jīng)濟損失，也會給施工企業(yè)造成相當大的負面影響。項目部在施工中一定要與業(yè)主、監(jiān)理充分溝通，嚴格按照合同、施工圖紙要求、施工組織程序完成施工工序，堅持“質(zhì)量第一”和“以質(zhì)取勝”的原則。
6.強化安全意識
目前政府對項目施工的安全及環(huán)保工作越來越重視，如果因安全措施不到位導致發(fā)生傷亡事故，項目部將會受到罰款、停工等處罰，甚至可能被清理出建筑市場，從而影響施工企業(yè)的生存。項目部應(yīng)專設(shè)一名合格的安全經(jīng)理負責安全工作，堅決貫徹“安全第一、預防為主”的方針，把安全工作作為永恒的主題常抓不懈。安檢部門要監(jiān)督指導施工現(xiàn)場做好防護措施，組織員工定期培訓，做好安全方面的宣傳工作，杜絕因安全出現(xiàn)問題而造成停工和罰款的現(xiàn)象。
7.加強施工變更索賠工作，強化索賠意識
施工現(xiàn)場千變?nèi)f化，實際工程量與施工圖紙不相符的現(xiàn)象普遍存在，索賠工作稍不細致就會加大成本支出，減少該得的收入，故而變更索賠也是相對降低工程成本的措施之一。項目部要與監(jiān)理方、設(shè)計院和業(yè)主充分協(xié)調(diào)，認真研究合同和施工圖紙。變更設(shè)計應(yīng)堅持“先批準、后變更；先變更、后施工”的原則；緊盯現(xiàn)場，對施工中出現(xiàn)的各種問題要做好記錄，收集證據(jù)，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯(lián)系并請監(jiān)理單位、業(yè)主簽證工程量及欠款。
（五）按月進行成本分析，提高成本分析質(zhì)量
項目部應(yīng)盡可能做到按月進行成本分析工作。召開成本分析會之前，各部門應(yīng)準備好相關(guān)資料，主要包括：財務(wù)部門準備實際成本與責任成本的對比總結(jié)果分析成本項目的節(jié)超資料，物資部門準備按材料類別細分材料量的節(jié)超結(jié)果，技術(shù)部門準備施工方式改變等形成的成本節(jié)超結(jié)果。成本分析會應(yīng)解決兩個問題：一是成本節(jié)超原因；二是針對節(jié)超因素在下一步擬采取的措施。此為項目部內(nèi)部管理所必需的成本分析工作。各部門在日常工作中應(yīng)及時記錄施工中導致成本節(jié)超的異常情況，以備成本分析會做總結(jié)之用。
總之，加強項目部成本管理是施工企業(yè)向科學管理要效益的具體措施，是施工企業(yè)在競爭中完善自我，不斷做強做大的必由之路。各項目管理者應(yīng)以追求企業(yè)總體效益為宗旨，以壓縮成本開支為手段來實施項目管理，同時，在經(jīng)濟發(fā)展變化的過程中，也應(yīng)根據(jù)自身實際及時改進成本管理方式，努力為企業(yè)服務(wù)。
【參考文獻】
［1］ 張春橫.淺談企業(yè)成本管理人才的培養(yǎng)［J］.鐵道財會，2007（7）.
［2］ 夏立明，李亞林.鐵路工程造價超概算的原因與控制措施［J］.鐵路建筑，1999（9）.
第7篇：成本分析報告范文
[摘要]施工企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化。成本控制的一切工作都是為了效益，建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素。
[關(guān)鍵詞]工程項目成本控制經(jīng)濟效益
工程項目管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，而工程項目管理中又以項目成本管理為重中之重。在我國，大多工程項目均以招投標的形式最終確定，項目一旦確定后，整個項目的合同總價也基本鎖定。在這種情況下，企業(yè)要想獲得盈利，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這個現(xiàn)代企業(yè)所共同追求的目標，只有通過加強對工程項目成本的控制來實現(xiàn)。
在我國，工程項目成本管理一直是項目管理的弱項。在項目前期，由于沒有深入地調(diào)研，不能準確估算完成項目活動所需的資源成本，造成開源不足的局面，甚至部分項目根本就沒有經(jīng)過科學的預測和分析，決策失誤，不能獲得贏利也就在所難免了。本文主要結(jié)合作者多年在建筑施工企業(yè)進行工程項目成本管理和財務(wù)決策的經(jīng)驗，論述如何對工程項目成本進行穩(wěn)健控制。
一、工程項目成本控制的一般原則
工程項目成本控制有幾個原則，一是成本最低化原則。承建工程應(yīng)注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
二是全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算。它要求隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
三是動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。
四是責、權(quán)、利相結(jié)合原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部、各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力；同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰。
二、工程項目成本控制的主要內(nèi)容及措施
1．分解預算成本工程項目中標后，以審定的施工圖預算為依據(jù)，確立預算成本。預算成本是對施工圖預算所列價值按成本項目的核算內(nèi)容進行分析、歸類而得的，其中有直接成本的人工費、材料費、機械及備件使用費根據(jù)工程量和預算單價計算求得，其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類別、計費基礎(chǔ)和費率的計算求得。
2．確定計劃成本。計劃成本的確定要從兩方面考慮，即以預算成本為基礎(chǔ)，考慮各個項目的可能支出。在確定分解的材料費成本時，可根據(jù)預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算分價差和量差兩方面進行，價差是根據(jù)材料預算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預算材料費即可；也可采用幾種用量大的主要材料的采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的降低額。前面例子中的燃油、石料、水泥、沙就可作為代替綜合材料采購降低率的主要原料。量差是根據(jù)以往的經(jīng)驗、采用的工藝方法先推算出可節(jié)約的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可計算出材料量差的計劃降低額。人工費支出計劃成本。根據(jù)預算總工日數(shù)和職工平均實際日工資計算，還可按照工程項目的工程量和單位工程量人工費支出計算出計劃成本。如上面例子中，該工程項目測算的預計工期為18個月，平均施工人數(shù)為1，500人，平均工資水平2，600元/月，該項目的總體人工費為7，000萬元。
機械維修和使用費用。該費用大致可分兩部分，一部分是使用自有機械的經(jīng)常性修理費、大修理費用和各種易耗備件所耗的費用，這些費用可根據(jù)預計使用機械的總臺數(shù)、機械設(shè)備的現(xiàn)有狀態(tài)和保養(yǎng)情況，以及有關(guān)資料和經(jīng)驗較準確地予以測算；另一部分是使用租賃機械，根據(jù)租賃臺數(shù)及租賃單價分類計算。
3．實施成本控制。成本控制包括定額或指標控制、合同控制等。
定額或指標控制指為了控制項目成本，要求成本支出必須按定額執(zhí)行；沒有定額的，要根據(jù)同類工程耗用情況，結(jié)合本工程的具體情況和節(jié)約要求，制定各項指標，據(jù)以執(zhí)行。如材料用量的控制，應(yīng)以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料，沒有消耗定額的材料，要制定領(lǐng)用材料指標。材料購置實際單價超過預算單價，可能的話，要報經(jīng)營部門找業(yè)主簽證，以便在合同外另結(jié)算工程款。
合同控制即項目部為了達到降本目的，根據(jù)已確定各成本子項的計劃成本，與各專業(yè)人員簽訂的成本管理責任制。
4．進行成本核算。成本核算，要嚴格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。
實際成本中耗用材料的數(shù)量，必須以計算期內(nèi)工程施工中實際耗用量為準，不得以領(lǐng)代耗。已領(lǐng)未耗用的材料，應(yīng)及時辦理退料手續(xù)；需留下繼續(xù)使用的，應(yīng)辦理假退料手續(xù)。實際成本中按預算價（計劃價）核算耗用材料的價格時，其材料成本差異應(yīng)按月隨同實際耗用材料計入工程成本中，不得在季（年）末一次計算分配。
組織成本分析。項目部每月按成本費用項目進行成本分析，提出截止本月項目累計成本實現(xiàn)水平，并逐項分析成本項目節(jié)約或超支情況，尋找原因，之后，根據(jù)成本分析報告，定期或不定期召開項目成本分析會，總結(jié)成本節(jié)約經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓，為下月成本控制提供對策。
嚴格成本考核。項目竣工，工程結(jié)算收入與各成本項目的支出數(shù)額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報公司審核。根據(jù)公司的審核意見及項目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項目部對責任人予以獎勵。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現(xiàn)，效果會更好。
通過以上分析，我們可以清晰地認識到工程項目成本控制的基本任務(wù)是：全過程的核算控制項目成本：即對設(shè)計、采購、制造、質(zhì)量、管理等發(fā)生的所有費用進行跟蹤，執(zhí)行有關(guān)的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與計劃成本相對比，對項目進行經(jīng)濟責任承包的考核，以期改善經(jīng)營管理，降低成本，提高經(jīng)濟效益。
施工企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化。成本控制的一切工作都是為了效益，建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開。而又因為建筑產(chǎn)品的一次性，其成本控制沒有現(xiàn)成的依據(jù)可尋，更需要因項目而異，因時間而異。
參考文獻：
[1]趙權(quán).企業(yè)成本控制技術(shù).廣東經(jīng)濟出版社，2003，7.
第8篇：成本分析報告范文
關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 成本控制 成本預測
全面成本控制是企業(yè)全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理觀念相比，全面成本控制在深度、廣度和指導思想等方面有了很大的改變：實行相對成本節(jié)約；擴大了成本控制的空間范圍；增大了成本控制的時間跨度；充分發(fā)揮成本控制的效能。企業(yè)應(yīng)圍繞財富最大化這一目標，根據(jù)自身的具體實際和特點，建立管理信息系統(tǒng)和成本控制模式，確定以成本控制、管理重點、組織結(jié)構(gòu)、管理風格、獎懲辦法等相結(jié)合的全面成本控制體系，實施目標管理與管理結(jié)合的全面成本控制制度。
1 企業(yè)全面成本控制的實現(xiàn)途徑
1．1 全過程成本控制是成本控制的有效途徑
全過程成本控制是從傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程控制向前延伸到投產(chǎn)前的籌劃過程，向后擴展到售后用戶的使用過程等一切發(fā)生耗費而成本的活動過程。從時間控制上看，對籌劃過程的未來活動進行事前預測控制稱為前饋控制；對生產(chǎn)過程正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進行事中監(jiān)督控制稱為實施控制，對產(chǎn)品形成到售后使用過程，已經(jīng)發(fā)生經(jīng)濟活動進行事后反映控制稱為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是在產(chǎn)品投產(chǎn)前的籌劃過程，以成本控制的戰(zhàn)略高度，對反饋和收集的經(jīng)濟信息進行綜合分析、推理、判斷和利用，從成本與資金、質(zhì)量、功能、工藝、設(shè)備、資源配置、售后服務(wù)、市場競爭等多方面進行可行性，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標，約束和監(jiān)督未來的經(jīng)濟活動，使損失浪費防患于未然。這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。
雖然前饋控制在全過程控制中占主導地位，但實施控制是前饋控制的具體實施行為，是對前饋控制目標值的有效保證。反饋控制既是對實施控制的綜合反映，又是對前饋控制目標值預測程度的檢驗。三者是相互聯(lián)系、相互制約的有機控制整體，既要突出重點控制，又要狠抓全程控制，強化全過程控制的廣度?？刂葡到y(tǒng)作為非平衡狀況下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)境經(jīng)常處在不規(guī)則的變化之中，有規(guī)則的控制程序和控制措施，往往被無規(guī)則的隨機事項所干擾，造成受控量的實際值偏離目標值的漲落現(xiàn)象。這就需要在實施控制和反饋控制過程中，收集、加工、處理外界的相關(guān)信息，并與內(nèi)部信息相比較，交換能量，揭示受控量實際值偏離目標值的主客觀原因，研究市場經(jīng)濟的客觀趨勢，采取糾正措施或修正受控量的目標值，提高成本控制的有效性和環(huán)境變化的適應(yīng)性。通過信息的及時反饋，對受控量輸入值進行及時地控制或調(diào)整，增強過程控制的運行規(guī)范力，使控制系統(tǒng)向穩(wěn)定有序轉(zhuǎn)化，形成前饋控制與實施控制及反饋控制互補并控的組合控制，實現(xiàn)全面控制與重點控制的統(tǒng)一。
1．2 全系統(tǒng)成本控制是成本控制的有效機制
全系統(tǒng)成本控制是根據(jù)系統(tǒng)論的，在實施控制過程中，依據(jù)等級秩序原理，在廠長領(lǐng)導下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業(yè)中心，及作業(yè)崗位和個人為基礎(chǔ)的縱向三級責任實體，以財會、供銷、生產(chǎn)技術(shù)部門為主導的橫向平行責任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制系統(tǒng)。由于企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的作業(yè)相互聯(lián)系，形成相互依存的“作業(yè)鏈”，所以，在控制系統(tǒng)內(nèi)部要建立以作業(yè)中心為責任中心的作業(yè)控制體系，實現(xiàn)“作業(yè)鍵”的整體作業(yè)控制。根據(jù)系統(tǒng)對象的可控空間和可控性，采用等級結(jié)構(gòu)控制形式，對成本各層次作業(yè)劃分責任和分解成本總目標，使具體的作業(yè)成本目標值層層細化落實到各職能部門、車間、班組或責任中心、作業(yè)崗位和個人。實行歸口分級定崗作業(yè)成本控制，使壓力、動力、活力同在，責任、權(quán)利、利益并存，充分調(diào)動各層次、各責任中心、各作業(yè)崗位和各類人員的積極性和創(chuàng)造性。針對各自的可控特征，優(yōu)化控制方法，強化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的責任目標，確保總目標的實現(xiàn)。通過總目標的分解落實和實施，協(xié)調(diào)總體與局部、局部之間的經(jīng)濟關(guān)系，使其經(jīng)濟行為有機地協(xié)作配合，強化系統(tǒng)控制的力度，以保證全系統(tǒng)控制的協(xié)調(diào)運行，從而，提高空間控制的整體效應(yīng)。會計控制系統(tǒng)作為非平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，由于責權(quán)利的有機結(jié)合，系統(tǒng)各層次之間的正常諧調(diào)關(guān)系往往受到干擾，使其協(xié)同作用受到破壞，為保證控制系統(tǒng)高效地運行，需要各種理論和方法，創(chuàng)造出一種各責任層次協(xié)調(diào)一致的機制，形成具有一定功能和有序地自組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮各責任層次的相互協(xié)作作用，促使控制系統(tǒng)發(fā)生良性循環(huán)。
1．3 全指標成本控制是成本控制的有效
全指標成本控制是在全系統(tǒng)成本控制的機制上，根據(jù)控制論，依據(jù)各責任層次所處的不同地位、權(quán)限和控制功能，采用不同的量度指標予以控制。財會部門結(jié)合各職能部門技術(shù)方法，根據(jù)目標利潤等指標，上下結(jié)合，反復測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎(chǔ)上，確定目標總成本，以把握全廠的經(jīng)營總目標。各職能部門實行兩種量度指標分別情況控制。車間、班組或責任中心既要執(zhí)行廠級決策和組織日常的生產(chǎn)活動，又要直接參加生產(chǎn)活動，因此，各作業(yè)中心和作業(yè)崗位是生產(chǎn)過程的主要控制點，由于控制功能所限，它們只能是對資源消耗和組合進行自控，實行實物量和勞動量控制更為直觀有效，以求達到低耗、優(yōu)化、高質(zhì)的目的。如原材料、燃料、動力消耗、工時消耗以及成本的廢品率、等級品率等指標都應(yīng)在控制的范圍之內(nèi)。會計控制系統(tǒng)作為非平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在市場環(huán)境下，使系統(tǒng)內(nèi)部各種形態(tài)和結(jié)構(gòu)發(fā)生不連續(xù)的突然變化現(xiàn)象，其趨勢也必然從一種穩(wěn)定組態(tài)躍到另一種穩(wěn)定組態(tài)，那么，這種轉(zhuǎn)變機制，就需要通過建立相關(guān)的數(shù)字模型，研定系統(tǒng)內(nèi)在運動的機制和變化，找出系統(tǒng)可能演化的趨勢和發(fā)生突變的規(guī)律、條件和促使其發(fā)生非平衡變化的臨界變量。因此，在全指標控制中就要運用現(xiàn)代管理會計的盈虧平衡點、經(jīng)濟定貨量、邊際分析法等技術(shù)方法，對各種數(shù)據(jù)進行地測算和加工處理，揭示有關(guān)研究對象的相互變量關(guān)系及一定條件下的臨界變量界限，進一步認識目標控制的質(zhì)變過程，把量的活動控制在最佳的范圍內(nèi)，保持事物質(zhì)的相對穩(wěn)定，增強目標控制的量變應(yīng)變力，使控制系統(tǒng)向質(zhì)變有序轉(zhuǎn)化。形成價值量與實物量及勞動量的多向制約組合控制，實現(xiàn)宏觀控制與微觀控制的統(tǒng)一。
2 全面成本控制的實施過程
2．1 制訂成本控制標準
全面成本控制使得企業(yè)的成本決策呈現(xiàn)多層次化，各成本控制單位處于不同的管理層次，具有各自的成本決策和權(quán)利。因此，企業(yè)在樹立總目標的前提下，必須調(diào)動企業(yè)各層次員工的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。制訂成本控制標準是實施全面成本控制制度的首要任務(wù)。成本控制標準要以數(shù)據(jù)為依據(jù)，以有效經(jīng)營為前提，通過準確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定的，排除偶然性、意外情況和不該發(fā)生的浪費，是在效率良好的條件下，根據(jù)下期一般應(yīng)該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預計價格和預計生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度制定出的標準。把理論上不存在，但在生產(chǎn)過程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內(nèi)，比如正常的廢料與廢次品、正常的時間損失、正常的設(shè)備維修與故障等，使標準切實可行。從量的指標上看，它應(yīng)該寬于理論成本，但又嚴于歷史平均水平，實施以后實際成本絕非輕而易舉就能達到這一標準，必須要經(jīng)過一定的努力工作和有效活動才能實現(xiàn)。
2．2 開展差異調(diào)查、實行成本否決、完善考核體系
在制訂的全面成本控制標準基礎(chǔ)上，進行分級、逐項的考核分析，做到考核評比的系統(tǒng)化、制度化。通過調(diào)查確定發(fā)生差異的原因：是執(zhí)行人的原因，包括過錯、沒經(jīng)驗、技術(shù)水平低、責任心、不協(xié)作等，還是目標不合理，或者成本核算有，包括數(shù)據(jù)的記錄、加工和匯總有錯誤、故意造假等。通過一系列的比較和分析，明確了所取得的成績和存在的問題，判別責任歸屬，然后作出有效決定，采取必要措施，加以克服，從而達到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實施，在很大程度上還取決于成本否決的執(zhí)行情況。一方面來源于符合實際的否決辦法，即有法可依；另一方面來源于周密的管理工作，嚴格按制度控制全部成本，有法必依。把成本標準變成行動，實行嚴格的監(jiān)督和檢查。企業(yè)應(yīng)把成本否決權(quán)按業(yè)務(wù)系統(tǒng)落實到業(yè)務(wù)主管部門，逐級向下落實，分權(quán)否決，使整個企業(yè)的各個業(yè)務(wù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以及每個員工都受到成本否決權(quán)的約束。成本完成情況直接與部門的獎金掛鉤，一切業(yè)務(wù)活動都以降本增效為出發(fā)點，從而使成本否決權(quán)得到全面的落實。建立健全條塊結(jié)合、縱橫連鎖的考核體系，通過機信息系統(tǒng)形成嚴密的考核。增加各部門成本完成情況的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指標數(shù)據(jù)的記錄，及時更新計算機信息系統(tǒng)，使得生產(chǎn)狀況、質(zhì)量狀況、銷售狀況、資產(chǎn)狀況、財務(wù)狀況得以動態(tài)反映。制度嚴密、信息齊全、控制準確、處理及時的管理系統(tǒng)，使生產(chǎn)經(jīng)營管理各方面處于受控狀態(tài)。
2.3 行成成本控制報告和成本分析會制度
實施全面成本控制必須配套正式的成本控制報告制度，企業(yè)各部門應(yīng)提供具體、詳細、深刻、及時的成本分析報告。成本分析報告可以全面地顯示過去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責任者等。為各級主管部門糾正偏差提供線索，為實施獎懲提供依據(jù)。要把全面成本控制指標變成實際行動，還需要嚴格的監(jiān)督和檢查。差異調(diào)查、分析報告只是找到和指出解決問題的線索，只有采取糾正行動才能收到降低成本的實效。如果一個成本控制系統(tǒng)不能揭示成本差異及其產(chǎn)生的原因；不能揭示由誰對差異負責從而采取某種糾正措施，那么這種控制系統(tǒng)是無效的。成本控制具有很強的綜合性，必須與其它職能部門結(jié)合在一起，包括領(lǐng)導和全體人員的配合。企業(yè)應(yīng)經(jīng)常性定期召集各責任部門召開成本分析會，公布近期全面成本執(zhí)行狀況，集體分析原因，研究對策，限期整改。通過成本分析會，分析目標執(zhí)行過程中的問題和經(jīng)驗，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標，使成本目標得到進一步完善，成本控制水平得到進一步提高，為企業(yè)總目標的完成打下堅實的基礎(chǔ)。
1 潘國明．試論企業(yè)的成本控制［J］．上海企業(yè)，2003（1）
2 劉麗娜．成本控制有效方法的探討［J］．山東輕學院學報，2003（1）
第9篇：成本分析報告范文
一、工業(yè)企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀
目前，工業(yè)企業(yè)的成本控制的現(xiàn)狀主要表現(xiàn)為：一是成本控制的內(nèi)容不夠全面，除了要對制造成本進行控制外，還要關(guān)注其他環(huán)節(jié)成本的控制，如企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)、材料采購環(huán)節(jié)、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)以及資金籌措環(huán)節(jié)等等；二是成本控制方法參差不齊，一些工業(yè)企業(yè)的成本控制方法還比較傳統(tǒng)，沒有運用如目前比較好的作業(yè)成本法、目標成本法以及價值鏈分析法等，制約了企業(yè)成本管理水平的提高。
二、工業(yè)企業(yè)成本控制的措施
1.增強全員成本管理意識，實行全員成本管理
企業(yè)經(jīng)理層要不斷向員工宣傳有關(guān)成本管理的知識，使其提高對成本管理的認識，做到上至企業(yè)高層，下至企業(yè)基層人人關(guān)心成本管理、理解成本管理、重視成本管理，使每位員工都能發(fā)揮起主觀動能性。
2.強化成本控制的執(zhí)行，建立健全成本責任制
建立健全成本責任制首先要制定一個科學合理的規(guī)劃，對員工進行專業(yè)培訓，大力提倡創(chuàng)新，調(diào)動員工對完善成本控制方案的積極性；其次是制定相關(guān)的規(guī)章制度，明確各級部門按照規(guī)章制度進行成本管理；再次，明確各自的經(jīng)濟責任，按功過進行獎懲，做到賞罰分明。
3.識別和針對關(guān)鍵成本驅(qū)動因素，加強成本核算，增強成本控制能力
（1）加強材料使用的控制
①加強用料的計劃管理， 做到事前有控制
每月末各生產(chǎn)單位將下月計劃所需的材料消耗上報主管部門，主管部門根據(jù)各單位的計劃消耗情況，對各單位下達材料消耗計劃。對于計劃外的材料，各單位必須另外申請報批后才能辦理。
②加強對庫存材料的現(xiàn)場管理
建立主要材料定額管理制度，從材料的投入、使用等過程進行監(jiān)控，實施動態(tài)管理。對材料按類別或金額實行劃片管理、責任到人，并對材料庫存分類核定最佳儲備量，減少庫存資金的占用。
③規(guī)范材料領(lǐng)用管理，做好材料領(lǐng)用的事中控制
一是對材料領(lǐng)取、使用加強管理；二是建立材料的交舊領(lǐng)新制度；三是加強材料使用管理工作考核。
④對材料的計劃與實際耗用進行分析考核，做好材料領(lǐng)用的事后分析考核。
（2）加強工資薪酬的控制管理
加強工資薪酬的管理控制是費用控制的重要環(huán)節(jié)。
一是合理定崗定編，在確保勞動生產(chǎn)率的前提下控制勞動力的投入；二是制定工資薪酬的總目標，根據(jù)總目標合理分解；三是將工資薪酬和銷售收入、成本費用消耗水平等掛鉤，以達到工資與銷售收入等協(xié)調(diào)增長。
（3）加強期間費用管理，控制不合理支出
加強三項費用的管理控制，除了對成本費用支出通過預算管理進行控制外，對一些細節(jié)也要加強控制管理。
一是重點加強對變動費用各環(huán)節(jié)的審批支出管理；二是對于企業(yè)日常支出較多費用的消耗物品，無特殊情況外，一律采取轉(zhuǎn)賬的形式結(jié)算，不以現(xiàn)金報銷結(jié)算；三是話費等采用定額補助的形式，為了免除涉稅風險，可采取在定額標準內(nèi)憑票報銷的方式；四是對于銷售費用，采取按銷售額和回款額掛鉤，并按定額提成的方式結(jié)算，同時為了免除涉稅風險，也采取在定額的范圍內(nèi)憑票報銷的方法。
