多元化戰(zhàn)略公司案例精選(九篇)

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第1篇：多元化戰(zhàn)略公司案例范文

關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營(yíng)；珠三角民營(yíng)企業(yè)；核心優(yōu)勢(shì)

經(jīng)營(yíng)多元化近些年來(lái)成為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)“做大”“做強(qiáng)”的一種主要戰(zhàn)略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業(yè)又適合多元化？相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化，哪個(gè)優(yōu)勢(shì)更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團(tuán)等成功實(shí)施多元化投資的案例，結(jié)合珠三角地區(qū)民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)探究該地區(qū)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該如何制定適合自身發(fā)展的多元化投資戰(zhàn)略。

一、多元化戰(zhàn)略

在現(xiàn)代金融領(lǐng)域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領(lǐng)域、行業(yè)開(kāi)展投資業(yè)務(wù)，或在同一行業(yè)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，用以擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。其目的在于充分發(fā)揮企業(yè)的剩余生產(chǎn)、管理、資源配置等協(xié)調(diào)能力，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、風(fēng)險(xiǎn)分散的企業(yè)整體，以期獲得企業(yè)的快速擴(kuò)張。

二、珠三角地區(qū)民營(yíng)企業(yè)的投資多元化歷程回顧

珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來(lái)被譽(yù)為我國(guó)的南大門(mén)，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區(qū)。珠三角地區(qū)與長(zhǎng)江三洲并稱(chēng)為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的地方，也是經(jīng)濟(jì)最富朝氣和活力的地區(qū)，因此這個(gè)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的提升起著十分重要的作用，對(duì)其進(jìn)行投資戰(zhàn)略的研究具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。

隨著多元化經(jīng)營(yíng)理論的發(fā)展、成熟以及由于外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，多元化經(jīng)營(yíng)成為很多企業(yè)發(fā)展以一定階段后重要的戰(zhàn)略選擇。珠三角地區(qū)聚集了中國(guó)大多數(shù)規(guī)模較大、發(fā)展較成熟的民營(yíng)企業(yè)，而這些企業(yè)在20世紀(jì)80年代起掀起了一股聲勢(shì)浩大的多元化經(jīng)營(yíng)浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團(tuán)為了擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)，收購(gòu)兼并了大量的企業(yè)，但業(yè)務(wù)范圍非常分散，公司沒(méi)有明確的主導(dǎo)方向，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)虧損嚴(yán)重，負(fù)債累累，最后不得不通過(guò)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整來(lái)減少投資損失。

在80年代初期形成的多元化經(jīng)營(yíng)中，珠三角的民營(yíng)企業(yè)多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿(mào)易等高盈利行業(yè)，但進(jìn)入90年代后，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善，珠三角的很多行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，多元化經(jīng)營(yíng)引發(fā)了雙重危機(jī)：首先，盲目無(wú)關(guān)聯(lián)地?cái)U(kuò)張，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)資源分散到不同的領(lǐng)域，削減了在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實(shí)力，很大程度上影響了需要資源保證的主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，損害了企業(yè)發(fā)展的“元?dú)狻?。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經(jīng)營(yíng)使企業(yè)面臨多種產(chǎn)業(yè)、多個(gè)市場(chǎng)，致使部門(mén)和子公司過(guò)多，增加了管理的復(fù)雜性，不易協(xié)調(diào)管理。

多元化經(jīng)營(yíng)引發(fā)的這些問(wèn)題令珠三角的民營(yíng)企業(yè)不得重審其多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是否應(yīng)該減少分散投資而集中于主營(yíng)業(yè)務(wù)？多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響如何？相關(guān)性多元性戰(zhàn)略更優(yōu)于不相關(guān)多元化戰(zhàn)略？

三、民營(yíng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功案例啟示

（一）和記黃埔多元化經(jīng)營(yíng)策略分析

李嘉誠(chéng)執(zhí)掌的和記黃埔擁有七個(gè)不同的部門(mén)，包括電信、港口、基建、地產(chǎn)、零售、能源、財(cái)務(wù)等，這屬于典型的分散多元化經(jīng)營(yíng)，行業(yè)間缺乏關(guān)聯(lián)度，表面上其規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)不顯著，然而和黃歷經(jīng)數(shù)次經(jīng)濟(jì)危機(jī)依舊安然無(wú)恙，經(jīng)研究分析，和黃屬下七行業(yè)間的互補(bǔ)是其多元化經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵?；パa(bǔ)多元化經(jīng)營(yíng)，即行業(yè)間的盈利波幅相反，加總起來(lái)可互相抵消盈利波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，因而形成了一個(gè)穩(wěn)定的企業(yè)整體，以保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)和基業(yè)長(zhǎng)青。高盛公司在評(píng)價(jià)和黃時(shí)指出：“和記黃埔的電訊業(yè)務(wù)是推動(dòng)其資產(chǎn)凈值及股價(jià)上升的主要?jiǎng)恿?，而其他無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)則提供強(qiáng)大的抗跌能力?！?/p>

和黃多元化經(jīng)營(yíng)具有三個(gè)顯著特征：1、收購(gòu)或從事低相關(guān)的業(yè)務(wù)以分散風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)資產(chǎn)配置分散風(fēng)險(xiǎn)，因各行業(yè)周期不同，中短期相互配合；2、利用經(jīng)營(yíng)地域多元化分散風(fēng)險(xiǎn)。投資地區(qū)以香港為基地延伸至中國(guó)內(nèi)地、北美、歐洲及亞太其他地區(qū)，通過(guò)業(yè)務(wù)全球化分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；3、堅(jiān)持策略性地保持的財(cái)務(wù)狀況。和黃負(fù)債比率一直維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，明顯低于同業(yè)的怡和、太古，較低的負(fù)債比率能夠大大減低和黃的債務(wù)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。

珠三角市場(chǎng)與香港市場(chǎng)存在一定差異性，珠三角的民營(yíng)企業(yè)可以適當(dāng)借鑒和黃的成功經(jīng)驗(yàn)，但不能全盤(pán)照搬。和黃采取的是不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，更多考慮的是金融上的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)和整體集團(tuán)收益，但這種策略只適合于已具有相當(dāng)規(guī)模的大企業(yè)，對(duì)于實(shí)力較薄弱的中小企業(yè)，可能更適用于相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。

（二）海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

海爾集團(tuán)是由專(zhuān)業(yè)成功走向多元化的一個(gè)典型案例，先是專(zhuān)心做了七年冰箱的海爾，通過(guò)合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠，組建了海爾集團(tuán)公司，海爾品牌也延伸到冰柜、空調(diào)等制冷家電產(chǎn)品，這些都基于其在制冷方面的核心技術(shù)而發(fā)展起來(lái)的。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，海爾冰箱、冰柜、洗衣機(jī)、空調(diào)四大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率連續(xù)數(shù)年居同行業(yè)榜首。繼而通過(guò)控股兼并的方式擴(kuò)張，開(kāi)始其他非相關(guān)領(lǐng)域的研究，包括整體廚房、整體衛(wèi)生間產(chǎn)品、生物醫(yī)院、家居、手機(jī)、保險(xiǎn)、一體化電腦等，都取得不菲成績(jī)。

第2篇：多元化戰(zhàn)略公司案例范文

一、云天化選擇多元化的原因

多元化所要求的管理模式和管理水平與單業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的公司有著很大的差別。管理體系的復(fù)雜性和經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)的難度，對(duì)管理者的管理技能提出了更高的要求。一旦未能及時(shí)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)作情況做出準(zhǔn)確評(píng)估，不僅難以形成綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還增加了經(jīng)營(yíng)形勢(shì)惡化的危險(xiǎn)。因此，公司在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略決策時(shí)，一定要保持清醒的頭腦，切忌為了多元化而多元化，也不能在條件不成熟時(shí)勉強(qiáng)地實(shí)行多元化。

對(duì)云天化來(lái)說(shuō)，多元化經(jīng)營(yíng)是主業(yè)漸精、開(kāi)疆辟土的一種現(xiàn)實(shí)選擇。

首先，云天化的發(fā)展越來(lái)越受到核心業(yè)務(wù)市場(chǎng)容量的限制。云天化可以說(shuō)是國(guó)內(nèi)化肥第一成長(zhǎng)股。但是，受農(nóng)業(yè)生產(chǎn)增長(zhǎng)緩慢限制，國(guó)內(nèi)氮肥市場(chǎng)需求增速相對(duì)較慢，對(duì)化肥這樣一個(gè)區(qū)域生產(chǎn)和銷(xiāo)售性質(zhì)較強(qiáng)的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，若要進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)能，還要受到市場(chǎng)、原料、運(yùn)輸?shù)雀鞣矫嫦拗啤?/p>

其次，多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將有效抵御化工行業(yè)景氣衰退?；ば袠I(yè)是周期性相當(dāng)明顯的行業(yè)。從云天化的歷史來(lái)看，單一化肥產(chǎn)品價(jià)格和毛利率的周期性劇烈波動(dòng)將嚴(yán)重影響相關(guān)企業(yè)的盈利能力。但云天化通過(guò)成功構(gòu)筑化肥、化工和玻纖三業(yè)并舉的多元化業(yè)務(wù)格局，尤其是進(jìn)入與原有主業(yè)完全不相關(guān)的玻纖行業(yè)，將能夠在未來(lái)四年左右的化工行業(yè)景氣下降期中有效抵御單一產(chǎn)品盈利下滑的不利局面，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的增長(zhǎng)。

因此，多元化是企業(yè)不斷拓展經(jīng)營(yíng)空間，建立新的增長(zhǎng)點(diǎn)的一種有效戰(zhàn)略。由于任何產(chǎn)品的市場(chǎng)容量都是有限的，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，當(dāng)市場(chǎng)占有率達(dá)到一定水平時(shí)，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額需要付出很大的代價(jià)。在這種情況下，企業(yè)利用現(xiàn)有的資源，結(jié)合市場(chǎng)的需要，適時(shí)轉(zhuǎn)向另一個(gè)與核心業(yè)務(wù)相關(guān)或者更有潛力的市場(chǎng)，是一種合乎理性的選擇。

二、云天化多元化的成功要素

1.主業(yè)做大做強(qiáng)是出發(fā)點(diǎn)

核心業(yè)務(wù)是公司的專(zhuān)長(zhǎng)，是公司成功的出發(fā)點(diǎn)，也是公司多元化的基礎(chǔ)。許多從事多元化經(jīng)營(yíng)失敗的企業(yè)恰恰是忘記了自己的立身之本，讓其他業(yè)務(wù)分散了核心業(yè)務(wù)的精力和資源，不但在自己的核心業(yè)務(wù)上喪失了優(yōu)勢(shì)，在新進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也難以取得成功。

云天化的核心競(jìng)爭(zhēng)力是從核心業(yè)務(wù)――尿素化肥中培養(yǎng)出來(lái)的，在本行業(yè)使用得心應(yīng)手。2004年，公司尿素產(chǎn)量接近80萬(wàn)噸，居于國(guó)內(nèi)同行業(yè)前例。尤其是公司尿素化肥產(chǎn)品的毛利率最高時(shí)期達(dá)到60%，不僅比同行業(yè)30%的平均水平高出一大截，甚至與向來(lái)以高毛利率為行業(yè)特征的醫(yī)藥行業(yè)旗鼓相當(dāng)，堪稱(chēng)奇跡。

2.培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力是前提

身處成熟行業(yè)的企業(yè)往往會(huì)面臨增長(zhǎng)停滯，一旦多元化經(jīng)營(yíng)成為必須，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力能夠幫助企業(yè)對(duì)方方面面的情況做出正確的判斷和決策?？梢哉f(shuō)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)成功進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的前提。當(dāng)企業(yè)把核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)用于多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，就可以在短期具備其它企業(yè)無(wú)法比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并憑借競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取得市場(chǎng)成功。

云天化是國(guó)內(nèi)石化上市公司中通過(guò)技術(shù)改造、能源節(jié)約、綜合利用、多元化擴(kuò)張和加強(qiáng)管理獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的典型企業(yè)。作為一家管理水平和技術(shù)水平突出的績(jī)優(yōu)公司，無(wú)論在行業(yè)景氣或行業(yè)蕭條階段均能通過(guò)改進(jìn)管理、提升技術(shù)水平、制訂合理的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)保持相對(duì)穩(wěn)定的盈利能力和增長(zhǎng)水平。因此，云天化的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在，它在成本控制、發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理等“軟件”方面的能力國(guó)內(nèi)同行業(yè)無(wú)人能及，而率先建設(shè)單期投資高達(dá)6.9億元的電子玻纖項(xiàng)目更是公司資金實(shí)力的體現(xiàn)。在競(jìng)爭(zhēng)策略轉(zhuǎn)向資金、技術(shù)密集型的高端產(chǎn)品后，云天化玻纖業(yè)務(wù)行業(yè)地位將進(jìn)一步提高。

3.確定新行業(yè)是亮點(diǎn)

云天化多元化經(jīng)營(yíng)最大的亮點(diǎn)是介入與傳統(tǒng)主業(yè)完全不相關(guān)的玻璃纖維行業(yè)。

首先公司細(xì)致分析了新行業(yè)的發(fā)展前景。隨著國(guó)內(nèi)復(fù)合材料及新型建材行業(yè)的快速發(fā)展，我國(guó)玻璃纖維產(chǎn)量近3年保持年均30%左右的增速，并有望在未來(lái)幾年繼續(xù)高速增長(zhǎng)，但仍不能滿足國(guó)內(nèi)需求。從國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看，在低附加值產(chǎn)品向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移的國(guó)際產(chǎn)業(yè)調(diào)整趨勢(shì)下，預(yù)計(jì)未來(lái)國(guó)內(nèi)玻纖出口增長(zhǎng)潛力仍然巨大；而云天化投資的池窯法無(wú)堿玻纖代表著國(guó)內(nèi)玻纖行業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品升級(jí)方向，以高附加值產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)進(jìn)口替代的成長(zhǎng)空間十分巨大?？傮w來(lái)說(shuō)，玻纖行業(yè)發(fā)展前景看好。

公司還分析了自身進(jìn)入該行業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。首先，重慶地區(qū)是我國(guó)主要天然氣產(chǎn)區(qū)，為玻璃纖維生產(chǎn)提供廉價(jià)質(zhì)優(yōu)的燃料，比采用重油、石油液化氣等燃料具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)。CPIC是國(guó)內(nèi)最早系統(tǒng)地掌握無(wú)堿玻璃纖維池窯拉絲工藝技術(shù)的企業(yè)，在規(guī)模、質(zhì)量和市場(chǎng)方面具備較好基礎(chǔ)；外方股東沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃鋼管道生產(chǎn)企業(yè)和玻璃纖維用戶。子公司的地理位置也與母公司較為接近，跨省市并購(gòu)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理不會(huì)造成太多不便。以上種種原因，支持了公司做出進(jìn)入新行業(yè)的決策。

4.選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴需慎重

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟之所以會(huì)出現(xiàn)，主要是因?yàn)槠髽I(yè)意識(shí)到面對(duì)波動(dòng)劇烈的市場(chǎng)環(huán)境，單純憑企業(yè)自身的實(shí)力風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，因此需要以共同利益為前提，通過(guò)聯(lián)盟形式“占有”產(chǎn)業(yè)的上、下游企業(yè)（垂直方向）的資源，或者調(diào)動(dòng)、影響競(jìng)爭(zhēng)伙伴（水平方向）的資源，達(dá)到同進(jìn)同退、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的目的。

云天化進(jìn)軍玻纖行業(yè)是從收購(gòu)CPIC股權(quán)開(kāi)始的，而CPIC的外方股東沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃鋼管道生產(chǎn)企業(yè)和玻璃纖維用戶，因此云天化選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴一開(kāi)始起點(diǎn)就很高。此后，云天化還與阿曼提公司進(jìn)一步擴(kuò)大合作，合資成立了天維公司，鞏固了兩家公司的聯(lián)盟關(guān)系。由于境外股東本身就是玻纖下游企業(yè)，兩玻纖子公司玻璃纖維產(chǎn)品約75%左右用于出口，銷(xiāo)售保障系數(shù)較高，這也是云天化進(jìn)入新行業(yè)后迅速贏得行業(yè)地位和穩(wěn)定收益的重要因素。

三、云天化實(shí)現(xiàn)多元化的成效

1.盈利能力超群

受益于成功多元化戰(zhàn)略和行業(yè)景氣復(fù)蘇，云天化的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率由2001年的27.62%提高至2004年的41.82%，比氮肥上市公司2004年22.41%的平均水平高出近一倍；凈資產(chǎn)收益率由2001年的13%大幅提高到2004年的24%，較同期氮肥上市公司10%的平均水平高出一倍以上。以上數(shù)據(jù)表明，云天化優(yōu)秀的管理能力和成功的多元化戰(zhàn)略使企業(yè)產(chǎn)品盈利能力和資產(chǎn)盈利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了平均水平。公司每股經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流量均超過(guò)同期每股收益，顯示盈利質(zhì)量較高。

2.成長(zhǎng)性逐步提升

2001年和2002年，在化肥行年不景氣的情況下，云天化主營(yíng)業(yè)務(wù)收入保持了略高于兩位數(shù)的增長(zhǎng)。2003年和2004年，在玻纖業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)和化肥行業(yè)復(fù)蘇拉動(dòng)下，公司年度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)速度提高到36%以上，較同期氮肥行業(yè)20%左右的增長(zhǎng)速度高出近一倍。在收入高速增長(zhǎng)的同時(shí)，云天化主營(yíng)利潤(rùn)和凈利潤(rùn)同期也保持了同步增長(zhǎng)，顯示成功的多元化戰(zhàn)略開(kāi)始成為企業(yè)成長(zhǎng)的助推器。

3.財(cái)務(wù)狀況持續(xù)優(yōu)化

云天化流動(dòng)比率由2001年的0.98持續(xù)上升至2004年的2.15，速動(dòng)比率由2001年的0.80提高到2004年的1.89，資產(chǎn)負(fù)債率近年來(lái)維持在46%左右的適中水平，償債能力不斷改善。公司近年來(lái)存貨周轉(zhuǎn)率保持在6倍左右的正常水平，17倍的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率與氮肥行業(yè)上市公司18倍的平均水平基本相當(dāng)。財(cái)務(wù)狀況的持續(xù)優(yōu)化和相對(duì)穩(wěn)定的營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)表明，云天化多元化戰(zhàn)略并不是無(wú)序盲目擴(kuò)張，而是建立在財(cái)務(wù)穩(wěn)健基礎(chǔ)上的成功發(fā)展戰(zhàn)略。多元化投資不但沒(méi)有使公司背負(fù)沉重的債務(wù)包袱，反而以優(yōu)異的投資回報(bào)使公司整體財(cái)務(wù)狀況持續(xù)優(yōu)化。2004年末，云天化對(duì)玻纖資產(chǎn)重組到CPIC中，并提出了分拆玻纖資產(chǎn)境外上市的目標(biāo)。這一資產(chǎn)運(yùn)作將更有利于玻纖業(yè)務(wù)的規(guī)范運(yùn)營(yíng)，并通過(guò)募集資金進(jìn)一步壯大實(shí)力。同時(shí)分拆玻纖業(yè)務(wù)上市化還將在成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)和周期型業(yè)務(wù)間建立財(cái)務(wù)防火墻，進(jìn)一步提升公司非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的層次。

第3篇：多元化戰(zhàn)略公司案例范文

論文關(guān)鍵詞：多元化 核心能力 春蘭集團(tuán)

論文摘要：多元化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為全世界大公司采用的主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。而企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否持久地?fù)碛懈?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要取決于其核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展?fàn)顩r。實(shí)際上很多公司在多元化的道路上遭遇險(xiǎn)阻。本文根據(jù)春蘭公司多元化經(jīng)歷，運(yùn)用核心能力理論分析其多元化經(jīng)營(yíng)，并分析春蘭集團(tuán)在多元化存在的問(wèn)題及對(duì)策，從而為實(shí)行多元化戰(zhàn)略的公司提供一點(diǎn)意見(jiàn)。

0.引言

核心能力，由美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德和哈默爾1990年提出。企業(yè)核心能力是指企業(yè)戰(zhàn)略上有別于其他企業(yè)，能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的、顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元化經(jīng)營(yíng)，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種及以上的屬于不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)選擇多元化關(guān)鍵一點(diǎn)就在于是否合理有效利用了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果偏離了核心競(jìng)爭(zhēng)力貿(mào)然進(jìn)入不熟悉的行業(yè)，則會(huì)給企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來(lái)隱患。國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)展多元化時(shí)多存在一定的盲目性，本文結(jié)合春蘭集團(tuán)的多元化路徑對(duì)此深入剖析，并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)在選擇多元化行業(yè)時(shí)應(yīng)考慮的幾個(gè)影響成功的關(guān)鍵因素。

1.理論與研究方法

1.1核心能力

核心能力具有以下特點(diǎn)：(1)價(jià)值性：為企業(yè)帶來(lái)超值利潤(rùn)和長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。(2)獨(dú)特性：是企業(yè)獨(dú)具的。(3)延展性：幫助企業(yè)向更有潛力的行業(yè)拓展。(4)難以模仿和不可替代性。(5)長(zhǎng)期性：核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成是企業(yè)厚積薄發(fā)的結(jié)果。

1.2多元化經(jīng)營(yíng)

多元化具體方向選擇有四種類(lèi)型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圓式多元化；四是集團(tuán)式多元化，這種模式給企業(yè)帶來(lái)最大變化和最大風(fēng)險(xiǎn)。如春蘭集團(tuán)進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)。企業(yè)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)可以減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)穩(wěn)定性，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，通過(guò)市場(chǎng)內(nèi)部化降低交易成本。另一方面，也會(huì)由于經(jīng)驗(yàn)資源的分散而增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

1.3企業(yè)多元化擴(kuò)張取決于核心能力

多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的典型形式，企業(yè)追求多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式，有著深刻的內(nèi)在規(guī)律。對(duì)企業(yè)采取何種擴(kuò)張模式能獲得較好的績(jī)效是理論界研究的一個(gè)焦點(diǎn)。企業(yè)成長(zhǎng)理論學(xué)家彭羅斯認(rèn)為，企業(yè)的內(nèi)部成長(zhǎng)更鼓勵(lì)關(guān)聯(lián)性多元化，反對(duì)非關(guān)聯(lián)性多元化發(fā)展。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論認(rèn)為，企業(yè)是以知識(shí)、技能為代表的能力體系，企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的能源是核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此諸如企業(yè)多元化也是依靠企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的。

2.案例背景

2.1春蘭集團(tuán)發(fā)展回顧

春蘭1978年到1979年由集體所有制企業(yè)和全民所有制企業(yè)資源優(yōu)化而成。1985年，企業(yè)年產(chǎn)值只有2200萬(wàn)元，凈資產(chǎn)465萬(wàn)元，生產(chǎn)能力在全國(guó)空調(diào)行業(yè)倒數(shù)第二。

1987—1990年，選擇空調(diào)器為單一產(chǎn)品。至1990年，春蘭實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值同行業(yè)第一位，單一產(chǎn)品戰(zhàn)略初見(jiàn)成效。

1991—1994年，通過(guò)主打空調(diào)的大規(guī)模生產(chǎn)占據(jù)市場(chǎng)。到1994年，春蘭空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模全國(guó)最大，市場(chǎng)占有率第一。

1995—2000年，由原來(lái)的單一產(chǎn)品集團(tuán)向多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展。經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域包括家電業(yè)、摩托車(chē)業(yè)和半導(dǎo)體業(yè)。2002年，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模，第三個(gè)產(chǎn)業(yè)支柱新能源產(chǎn)業(yè)正在崛起。春蘭終于成長(zhǎng)為一個(gè)大型多元化企業(yè)集團(tuán)。

2.2春蘭集團(tuán)多元化的挫折

21世紀(jì)后，春蘭盈利能力逐年減退。2001年，春蘭股份主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比減少45.22%，凈利潤(rùn)2.3億元；2002年，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比減少1.21%，凈利潤(rùn)僅為1.21億。2003年，春蘭股份凈利潤(rùn)同比下降48.93%。2005年結(jié)束了連續(xù)11年盈利和分紅的歷史，至07年連續(xù)虧損。 轉(zhuǎn)貼于

3.案例分析與發(fā)現(xiàn)

3.1春蘭集團(tuán)多元化的動(dòng)因分析

春蘭實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因有二：家電行業(yè)發(fā)展空間有限，產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，產(chǎn)品從供不應(yīng)求走向供大于求，春蘭要做大做強(qiáng)，多元化道路是必然的選擇；春蘭有實(shí)施多元化戰(zhàn)略的實(shí)力，資金對(duì)于春蘭不是難點(diǎn)。于是曾經(jīng)的空調(diào)老大春蘭開(kāi)始尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

3.2春蘭集團(tuán)多元化的困境分析

3.2.1未抓住核心競(jìng)爭(zhēng)力

春蘭90年代曾是中國(guó)空調(diào)代名詞。春蘭那時(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是以核心產(chǎn)品空調(diào)為基礎(chǔ)的整合優(yōu)勢(shì)。然而陶建幸的目標(biāo)是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在這樣一個(gè)技術(shù)含量相對(duì)較低的單一產(chǎn)品上做得太大。但現(xiàn)實(shí)不容樂(lè)觀，新行業(yè)開(kāi)拓受阻，春蘭空調(diào)也漸漸失去了當(dāng)年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.2.2盲從多元化

中國(guó)制造行業(yè)多進(jìn)行或籌備多元化，很多行業(yè)如汽車(chē)業(yè)準(zhǔn)入門(mén)檻只需資金，技術(shù)門(mén)檻低，家電企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展時(shí)選擇進(jìn)入這些行業(yè)就成了似乎必然的選擇。不止春蘭，盲目進(jìn)軍汽車(chē)業(yè)的美的、奧克斯等家電企業(yè)都是典型的外行造車(chē)，這樣的多元化帶有很大的投機(jī)性，頻爆冷門(mén)殺入短時(shí)期內(nèi)獲得超額利潤(rùn)的行業(yè)，以為抓住多元化就抓住了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，而不愿意為長(zhǎng)久地在一個(gè)行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位下工夫，一旦所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)度過(guò)創(chuàng)新期，超額利潤(rùn)消失就急于轉(zhuǎn)型。一旦涉足多元化就很難集中優(yōu)勢(shì)資源來(lái)發(fā)展核心產(chǎn)品，不能保住其核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)地位。

3.2.3多元化相關(guān)性差

春蘭在多元化進(jìn)程的行業(yè)相關(guān)性非常差，這也是它失敗的非常重要的一個(gè)原因。

因?yàn)榉窍嚓P(guān)多元化經(jīng)營(yíng)由于產(chǎn)品或服務(wù)所處的生命周期階段、所使用的生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)渠道以及受?chē)?guó)家政策變化和國(guó)際市場(chǎng)變化波動(dòng)的影響程度與原有產(chǎn)品項(xiàng)目幾乎完全不同，企業(yè)不僅不能實(shí)現(xiàn)資源共享，而且將加大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和投資成本，甚至還會(huì)對(duì)企業(yè)核心能力的培育產(chǎn)生破壞作用。這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施要比相關(guān)多元化困難得多，非一般企業(yè)所能為。

春蘭集團(tuán)主營(yíng)制造業(yè)，兼營(yíng)投資、貿(mào)易等，制造業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)、摩托車(chē)、汽車(chē)、電腦、彩電等。這些經(jīng)營(yíng)行業(yè)相關(guān)性非常小，很難形成多元化的協(xié)同效應(yīng)。這樣多元化的優(yōu)勢(shì)很難發(fā)揮?！安粍?wù)正業(yè)”又盲目多元化，最終使得春蘭再無(wú)實(shí)力奪得霸位，陷入業(yè)務(wù)青黃不接期，虧損也在預(yù)料之中。

4.結(jié)語(yǔ)

由春蘭集團(tuán)的案例可以看出企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成功與失敗關(guān)鍵在于是否在保有核心能力前提下進(jìn)行多元化，甚至提升核心能力。在多元化時(shí)企業(yè)應(yīng)基于核心能力的多元化。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的前提是必須在原有領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，識(shí)別自身所擁有的核心能力，分析要進(jìn)入的新業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)資源和能力的需求情況，這樣既能利用多元化經(jīng)營(yíng)的好處，又能規(guī)避盲目多元化經(jīng)營(yíng)的危害。同時(shí)要有相應(yīng)的決策部門(mén)加以分析，要有戰(zhàn)略眼光，考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?！?/p>

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：多元化戰(zhàn)略公司案例范文

關(guān)鍵詞：多元化 相關(guān)多元化 不相關(guān)多元化

1.企業(yè)在什么情況下選擇多元化

企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)范圍的戰(zhàn)略調(diào)整，進(jìn)行多元化選擇，有公司內(nèi)部原因，也有外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，如市場(chǎng)達(dá)到飽和，市場(chǎng)占有率達(dá)到比較高的份額，如海爾公司又冰箱，到洗衣機(jī)的擴(kuò)張，新東方希望由飼料到飼料原材料賴(lài)氨酸的擴(kuò)張。以及政府法規(guī)的頒布，如PM5檢測(cè)設(shè)備的生產(chǎn)廠家以及一些化工工廠的生產(chǎn)的轉(zhuǎn)型，都是由于國(guó)家環(huán)保法的一些法規(guī)的頒布。同事企業(yè)內(nèi)部情況發(fā)生變化的時(shí)候也會(huì)做多元化戰(zhàn)略的選擇，如公司為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，范圍經(jīng)濟(jì)，企業(yè)內(nèi)部資源沒(méi)有利潤(rùn)到極限，企業(yè)盈利能力沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)等。

2.多元化戰(zhàn)略的利弊

2.1 多元化戰(zhàn)略的利

（1）能夠有效的增大范圍經(jīng)濟(jì)，如海爾集團(tuán)由冰箱，轉(zhuǎn)向聲場(chǎng)冰箱，洗衣機(jī)等白色家電，讓自己的銷(xiāo)售額出現(xiàn)了成倍的增長(zhǎng)。

（2）同時(shí)能夠分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)冰箱需求量達(dá)到很大值時(shí)候，其他僅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，這樣就會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)的下滑，市場(chǎng)份額的降低，通過(guò)擴(kuò)大自己公司的生產(chǎn)產(chǎn)品，實(shí)行多元化戰(zhàn)略有效的把公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)轉(zhuǎn)化到其他產(chǎn)業(yè)上。這樣就增強(qiáng)了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.2多元化戰(zhàn)略的弊

（1）企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)，在企業(yè)進(jìn)行多遠(yuǎn)化戰(zhàn)略的時(shí)候，要進(jìn)入新的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中，這些產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品有折不同的生產(chǎn)工藝，技術(shù)和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)要求以及營(yíng)銷(xiāo)手段和客戶群體的不同，這樣就需要企業(yè)在管理，技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)，生產(chǎn)人員必選重新熟悉新的工作行業(yè)以及業(yè)務(wù)知識(shí)，另外企業(yè)在多原話的過(guò)程中，規(guī)模在快速的增長(zhǎng)，機(jī)構(gòu)逐漸增多， 企業(yè)內(nèi)部的原有分工，寫(xiě)作，職責(zé)就會(huì)打破，需要重新協(xié)調(diào)和管理，這樣就會(huì)難度增加很大，在資源配置和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面也會(huì)有很多的挑戰(zhàn)和困難。這樣就可能導(dǎo)致決策錯(cuò)誤，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的失敗風(fēng)險(xiǎn)增大。

（2） 資產(chǎn)分散。企業(yè)在一定時(shí)期，一定條件下，資源是有一定限度的，若企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍比較分散，就容易失去原有產(chǎn)品和主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力失效。

（3）成本風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)通過(guò)多元化戰(zhàn)略降低風(fēng)險(xiǎn)是在一定的代價(jià)條件下的，對(duì)于互不相關(guān)的行業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展會(huì)造成付出成本很大，多產(chǎn)業(yè)太分散會(huì)有對(duì)成本控制的不可控性。

3.選擇相關(guān)多元化情形

企業(yè)主要在當(dāng)自己所做的行業(yè)利潤(rùn)達(dá)到極值，市場(chǎng)占有率達(dá)到了比較高的份額，很難在有上升的機(jī)會(huì)，并且其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在快速的進(jìn)入，即將導(dǎo)致企業(yè)的利潤(rùn)下滑，競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)程度越來(lái)越高的時(shí)候，企業(yè)一般會(huì)選擇相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，進(jìn)入與自己所做行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，如新東方希望集團(tuán)，在飼料產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到極值，自己公司所占的市場(chǎng)份額很難在上升的情況下，投巨資進(jìn)入飼料產(chǎn)業(yè)的上游產(chǎn)業(yè)鏈的賴(lài)氨酸生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，并且當(dāng)時(shí)賴(lài)氨酸的利潤(rùn)相當(dāng)高，同行競(jìng)爭(zhēng)程度很低，只有為數(shù)的少數(shù)幾家企業(yè)控制。海爾的相關(guān)多元化戰(zhàn)略是通過(guò)海爾通過(guò)冰箱的專(zhuān)業(yè)化完成了名牌化戰(zhàn)略，然后利用品牌優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，逐步的開(kāi)始從冰箱做到白色家電，接著從白色家電到黑色家電，最后到米色家電，最終成就了其家電王國(guó)。但是從95年開(kāi)始轉(zhuǎn)向非相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，并不是太成功，如海爾信息化，海爾手機(jī)，海爾藥業(yè)等做的并不好。這與時(shí)機(jī)和公司核心戰(zhàn)略匹配的問(wèn)題相關(guān)。

4.選擇不相關(guān)多元化情形

一般的企業(yè)選擇不相關(guān)多元化戰(zhàn)略可能是下面幾種情況下：

（1）當(dāng)企業(yè)希望尋找高利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；

（2）從長(zhǎng)久看現(xiàn)有產(chǎn)品存在缺陷可能導(dǎo)致公司的利潤(rùn)率下降；

（3）者公司的管理層或投資人發(fā)生了變化，會(huì)根據(jù)公司的管理層或投資人的相關(guān)優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行不相關(guān)多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

5.在選擇進(jìn)入新業(yè)務(wù)模式時(shí)，收購(gòu)作為最佳選擇的情形

企業(yè)進(jìn)入新業(yè)務(wù)模式時(shí)候，有多種進(jìn)入方式，當(dāng)企業(yè)要快速的進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，并且在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，如華潤(rùn)收購(gòu)啤酒廠家雪花。同時(shí)需要學(xué)習(xí)和發(fā)展新的能力時(shí)，如吉利收購(gòu)沃爾沃，聯(lián)想收購(gòu)IBM PC 部門(mén) 。同時(shí)要有足夠的資金，收購(gòu)是最佳選擇，能快速的整合利潤(rùn)其他公司的資源。實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額和利潤(rùn)的快速增長(zhǎng)。

6.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)作為最佳選擇的情形

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對(duì)于企業(yè)要進(jìn)入新業(yè)務(wù)模式是一種不錯(cuò)的選擇，但是要看企業(yè)的目標(biāo)和公司現(xiàn)有資源，若公司具有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)有資源，并不追求快速的進(jìn)入這個(gè)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)。此時(shí)選著內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式，不失是一種節(jié)省資源并能夠有很穩(wěn)固的公司團(tuán)隊(duì)和能夠很好的利用公司資源的一種進(jìn)入新業(yè)務(wù)模式的選擇方式。新東方希望公司的賴(lài)氨酸的生產(chǎn)，就是自己公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略發(fā)展的典范，自己公司擁有飼料生產(chǎn)的相關(guān)人才和資源，同時(shí)擁有很好的賴(lài)氨酸的下游供應(yīng)商――自己本來(lái)就是賴(lài)氨酸的需求者，以及擁有生產(chǎn)賴(lài)氨酸的條件：大量的蒸氣。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：多元化戰(zhàn)略公司案例范文

一、青島海爾的多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展歷程

青島海爾成立于1989年4月28日，它是在對(duì)原青島電冰箱總廠改組的基礎(chǔ)上，以定向募集資金方式設(shè)立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社會(huì)公開(kāi)發(fā)行股票，并于11月19日在上交所上市交易。股票上市后，青島海爾充分發(fā)揮上市公司優(yōu)勢(shì)，積極利用資本市場(chǎng)整合市場(chǎng)資源，先后進(jìn)行了4次再融資，極大地促進(jìn)了公司的發(fā)展。在青島海爾的發(fā)展歷程中，多元化是其重要的成長(zhǎng)方式。它從1992 年開(kāi)始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，在這一過(guò)程中，青島海爾走出一條專(zhuān)業(yè)化起步、相關(guān)多元化發(fā)展、非相關(guān)多元化擴(kuò)張的道路。

（一）專(zhuān)業(yè)化階段

1984-1991年是青島海爾的專(zhuān)業(yè)化起步階段，專(zhuān)心致志只做電冰箱一種產(chǎn)品，力求做到盡善盡美，用高質(zhì)量的電冰箱打開(kāi)了世界上對(duì)電冰箱產(chǎn)品檢驗(yàn)最嚴(yán)格的德國(guó)市場(chǎng)，從而打開(kāi)了歐洲乃至全球市場(chǎng)，為公司打下了堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。

（二）相關(guān)多元化階段

1991年青島海爾開(kāi)始進(jìn)入相關(guān)多元化發(fā)展階段，將在電冰箱產(chǎn)品領(lǐng)域取得的成功經(jīng)驗(yàn)以及品牌優(yōu)勢(shì)延伸到相關(guān)的家用電器領(lǐng)域，產(chǎn)品從單一電冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門(mén)類(lèi)13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，成為中國(guó)家電行業(yè)產(chǎn)品范圍最廣、銷(xiāo)售收入超過(guò)100億元的大型企業(yè)。

（三） 非相關(guān)多元化階段

在年?duì)I業(yè)額沖擊200 億元人民幣的1999年，青島海爾開(kāi)始實(shí)施非相關(guān)多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略，而且行業(yè)的跨度非常大，包括醫(yī)藥、人壽保險(xiǎn)和房地產(chǎn)等與原來(lái)家電行業(yè)截然不同的領(lǐng)域。截至2008年底，青島海爾涉足的領(lǐng)域包括家電、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、通信、電器產(chǎn)品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設(shè)備等13個(gè)產(chǎn)業(yè)群。在此基礎(chǔ)上，加上1993年進(jìn)入的模具注塑行業(yè)和1998年進(jìn)入的機(jī)械制造業(yè)，共涉及15個(gè)行業(yè)。

二、海爾多元化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)

本文以杜邦分析為體系,從企業(yè)的債務(wù)管理能力(以權(quán)益乘數(shù)為指標(biāo))、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)(以資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為指標(biāo))以及盈利能力(以凈利率為指標(biāo))3方面分析海爾多元化進(jìn)程與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系，進(jìn)而分析海爾多元化對(duì)企業(yè)價(jià)值(以凈資產(chǎn)回報(bào)率)的影響。

（一）多元化與企業(yè)債務(wù)管理

海爾的總資產(chǎn)由1990年的2.84億元增長(zhǎng)到2008年的122.3億元,18年間增長(zhǎng)了近43倍,其中權(quán)益部分更是增長(zhǎng)了63倍之多。由權(quán)益乘數(shù)可以看出,海爾在1993年IPO之后，權(quán)益乘數(shù)基本保持在1-2之間，可見(jiàn)其融資主要來(lái)源于股權(quán)融資。從海爾的資本市場(chǎng)運(yùn)作中可以看到，青島海爾累計(jì)融資35.25億元，IPO后的11年間共進(jìn)行了4次再融資，再融資31.56億元，基本上3年1次，平均再融資規(guī)模大于IPO。實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)獲得了資本運(yùn)作的強(qiáng)有力支持，資本運(yùn)作與實(shí)業(yè)水融。海爾在多元化的過(guò)程中主要采用權(quán)益進(jìn)行融資的方式，有助于降低進(jìn)入新行業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）多元化與資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率分析

海爾自1991年實(shí)行多元化路線以來(lái)，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率波動(dòng)較大，截至2008年底整體有一定幅度的提高。隨著多元化程度的加大，海爾不斷涉足新的行業(yè)，產(chǎn)品類(lèi)型不斷增多，由產(chǎn)品生命周期原理，各產(chǎn)品的收益階段不盡相同，因此，收入的增長(zhǎng)相對(duì)于資產(chǎn)的階段式增長(zhǎng)產(chǎn)生了一定的波幅，進(jìn)而使總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率產(chǎn)生了相應(yīng)的波動(dòng)。隨著各產(chǎn)業(yè)不同收益階段的推進(jìn)，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在波動(dòng)中逐步上升。

（三）多元化與企業(yè)盈利能力分析

海爾1991年進(jìn)入空調(diào)、冷柜行業(yè)，1993年海爾洗衣機(jī)面世，至今海爾最成功的多元化業(yè)務(wù)仍然是其最早做的這幾種產(chǎn)品。2008年公司國(guó)內(nèi)冰箱市場(chǎng)份額繼續(xù)保持行業(yè)第一，已連續(xù)19年位居行業(yè)第一。在保持核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，海爾的營(yíng)業(yè)收入中，多元化產(chǎn)品的收入比重也逐漸增多，如空調(diào)、電冰柜、小家電等，海爾通過(guò)相關(guān)多元的發(fā)展，逐漸找到了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

1993 年以來(lái),公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)很快,但凈利潤(rùn)增長(zhǎng)緩慢，2001年以來(lái)出現(xiàn)下滑。隨著多元化程度加大，企業(yè)銷(xiāo)售毛利率從長(zhǎng)時(shí)期來(lái)看有較大幅度的提高，盡管生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施使公司的收入增長(zhǎng)可觀，但是由于涉足大量的不相關(guān)業(yè)務(wù)，來(lái)自成本的壓力和市場(chǎng)利潤(rùn)的攤薄抵消了很多收益，造成公司凈利率下降。

（四）多元化與企業(yè)價(jià)值

家電業(yè)為高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，與同行業(yè)其他企業(yè)相比，海爾憑借其較高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，使資產(chǎn)回報(bào)率占有一定的優(yōu)勢(shì)。但由于在多元化進(jìn)程中，多次采用權(quán)益性融資的方式進(jìn)行企業(yè)擴(kuò)張，使股本大幅度增加，而凈利潤(rùn)不足以支撐如此龐大的資本擴(kuò)張，導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)益回報(bào)率下降并處于較低的水平。

三、海爾多元化總結(jié)

從1991年海爾開(kāi)始的多元化雖然并沒(méi)有帶來(lái)業(yè)績(jī)的提高。但是，從某種程度上來(lái)說(shuō),海爾的多元化有很多值得學(xué)習(xí)的地方, 新業(yè)務(wù)與原有主業(yè)相關(guān)度高是青島海爾相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)獲得成功的關(guān)鍵。青島海爾的相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)道路經(jīng)歷了新業(yè)務(wù)與原有主業(yè)高度相關(guān)到相關(guān)程度逐漸降低的變化過(guò)程，其成功率與行業(yè)之間的相關(guān)程度表現(xiàn)出明顯的正相關(guān)關(guān)系。

同時(shí),青島海爾實(shí)施非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的原因是運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)巨大。首先，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必然會(huì)分散企業(yè)的資源，從而影響企業(yè)主業(yè)的深度經(jīng)營(yíng)。因?yàn)椴煌袠I(yè)具有完全不同的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)對(duì)非相關(guān)行為的業(yè)務(wù)既難以適應(yīng)和把握，又分散了原有主業(yè)的精力。其次，我國(guó)企業(yè)普遍缺乏快速提高管理效率、培養(yǎng)人才以及創(chuàng)新業(yè)務(wù)的能力，無(wú)法適應(yīng)不相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在進(jìn)行非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)之前，所具備的“相關(guān)”資源主要是資金，原來(lái)所具有的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)、客戶、營(yíng)銷(xiāo)模式、銷(xiāo)售渠道直至人才都與新的領(lǐng)域幾乎無(wú)關(guān)。再次，市場(chǎng)機(jī)制的不完善和管理能力的欠缺使企業(yè)很難通過(guò)外部并購(gòu)有效獲得在新行業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要的技術(shù)、人力資源和銷(xiāo)售渠道。由于青島海爾不具備與非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)相匹配的核心能力，且在短期內(nèi)不能完善眾多的資源組合，因而引發(fā)了諸多風(fēng)險(xiǎn)。又由于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不能很好地控制，因而非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)最終走向失敗。

第6篇：多元化戰(zhàn)略公司案例范文

[關(guān)鍵詞] 核心競(jìng)爭(zhēng)力 多元化戰(zhàn)略 協(xié)調(diào)發(fā)展

一、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力最早是美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出的。他們認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。何為核心競(jìng)爭(zhēng)力？簡(jiǎn)單地說(shuō)，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的能帶來(lái)超額利潤(rùn)的獨(dú)特能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等決策和營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中形成的，具有自己獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營(yíng)實(shí)力。

一般來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力具有如下特征:

1.價(jià)值性：核心競(jìng)爭(zhēng)力是最富有戰(zhàn)略價(jià)值的。它能為企業(yè)降低成本，創(chuàng)造更多的價(jià)值;能為顧客提供獨(dú)特的價(jià)值和利益等，最終使企業(yè)獲得超過(guò)同行業(yè)平均利潤(rùn)水平的超額利潤(rùn)。

2.獨(dú)特性：核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中長(zhǎng)期培育和沉淀而形成的。企業(yè)不同，它的形成過(guò)程也不同。它為企業(yè)所獨(dú)具，而且不容易被其他企業(yè)所模仿和替代。

3.延展性：核心競(jìng)爭(zhēng)力在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，還必須能夠適應(yīng)新的環(huán)境變化，即在原有核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上應(yīng)進(jìn)一步衍生出新的經(jīng)營(yíng)方式和服務(wù)方式，保持企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)；應(yīng)能為企業(yè)延伸到新的產(chǎn)品市場(chǎng)提供支持，對(duì)增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力起促進(jìn)作用。

4.動(dòng)態(tài)性：核心競(jìng)爭(zhēng)力雖然內(nèi)生于企業(yè)自身，但它是在企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展過(guò)程中形成的，與一定時(shí)期的產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)、企業(yè)資源及其他能力變量高度相關(guān)。

5.長(zhǎng)期培育性：核心競(jìng)爭(zhēng)力不是企業(yè)在短期內(nèi)就能形成的，而是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理中逐步形成并培養(yǎng)發(fā)展的。核心競(jìng)爭(zhēng)力具有的獨(dú)特性，動(dòng)態(tài)性的特征也都與其長(zhǎng)期培育性有直接的關(guān)系。

二、企業(yè)多元化戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代，著名的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略學(xué)家安所夫在《產(chǎn)品――市場(chǎng)戰(zhàn)略組合》一書(shū)中提出了多元化戰(zhàn)略。20世紀(jì)六七十年代被美國(guó)、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰(zhàn)略指的是企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，多元化戰(zhàn)略日益成為現(xiàn)代企業(yè)的一種發(fā)展趨勢(shì)。

自20世紀(jì)90年代以來(lái)，多元化戰(zhàn)略在我國(guó)企業(yè)界非常流行，然而我國(guó)企業(yè)對(duì)于多元化的理解和運(yùn)用存在著誤區(qū)，使企業(yè)在多元化道路上付出了巨大的代價(jià)。很多企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中急于求成，擴(kuò)張過(guò)度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)。簡(jiǎn)單的套用西方投資組合，忽視了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，導(dǎo)致原來(lái)的優(yōu)勢(shì)被削弱了甚至沒(méi)有了，而新的核心競(jìng)爭(zhēng)力又沒(méi)有形成，以至于使我國(guó)的很多企業(yè)走上了覆滅的道路。

企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略一般基于以下幾點(diǎn):

1.分散風(fēng)險(xiǎn)，某一個(gè)業(yè)務(wù)單元發(fā)生虧損，可以由其他業(yè)務(wù)單元來(lái)彌補(bǔ)

2.有利于內(nèi)部融資，企業(yè)可以把一個(gè)業(yè)務(wù)單元的閑置資金轉(zhuǎn)移到其他業(yè)務(wù)單元

3.有利于發(fā)揮協(xié)同作用

4.獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)

三、實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略之間的良性互動(dòng)

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略之間有著密切的關(guān)系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經(jīng)提出了一個(gè)非常形象的“樹(shù)型”理論，深刻的揭示了核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系，該理論認(rèn)為，多元化企業(yè)就像一棵大樹(shù)，樹(shù)干和主枝是核心產(chǎn)品，分支是業(yè)務(wù)單元，樹(shù)葉和果實(shí)是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分并且維持生命的樹(shù)根是核心競(jìng)爭(zhēng)力。從這個(gè)理論可以看出來(lái)，核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略是相互影響，相輔相成的，關(guān)鍵是如何把二者有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)有機(jī)整體，使其效能與潛能發(fā)揮至最大化。

1.利用核心競(jìng)爭(zhēng)力推進(jìn)多元化戰(zhàn)略

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是向某一方向或某幾個(gè)方向集中的，而多元化戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)外向的擴(kuò)張，因此在推進(jìn)多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中，核心競(jìng)爭(zhēng)力往往未必會(huì)隨著被推廣到新業(yè)務(wù)中去。如果多元化選擇不慎則有可能導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的失敗，以至于波及整個(gè)企業(yè)，因此企業(yè)在推進(jìn)多元化的過(guò)程中必須謹(jǐn)慎選擇。

以日本canon（佳能公司）為例：佳能公司在20世紀(jì)50年代早期發(fā)展階段就已經(jīng)確立了以技術(shù)為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)10年的專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)，到20世紀(jì)60年代，佳能公司在世界照相機(jī)市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在精密機(jī)械和光學(xué)領(lǐng)域積累了豐富的技術(shù)資源。其后，佳能公司預(yù)見(jiàn)到電子技術(shù)應(yīng)用的廣泛前景，主動(dòng)進(jìn)入了同步計(jì)算器行業(yè)（電子計(jì)算器），也取得了相當(dāng)?shù)某晒?，與此同時(shí)，佳能公司掌握了當(dāng)前世界上最先進(jìn)的微電子技術(shù)，并且在人力資本方面進(jìn)行了大量的積累。到20世紀(jì)60年代后期，佳能公司在精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)、微電子技術(shù)三個(gè)領(lǐng)域取得了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，三者相互融合構(gòu)成了圖象化方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨后，佳能公司利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力先后進(jìn)入復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真、，醫(yī)用儀器等新行業(yè)，均取得了巨大的成功。

多元化戰(zhàn)略的理性推進(jìn)方式應(yīng)為在核心競(jìng)爭(zhēng)力支撐下的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)在原有的業(yè)務(wù)上已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域時(shí)就可以逐漸把自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力融合到新的相關(guān)業(yè)務(wù)中。因此，企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的時(shí)候，要看主業(yè)務(wù)上所建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力是否可以支撐其多元化戰(zhàn)略擴(kuò)展的領(lǐng)域。盡量選擇相關(guān)多元化戰(zhàn)略，不能無(wú)約束的進(jìn)行無(wú)限多元化。要先將主業(yè)務(wù)做強(qiáng)，在此過(guò)程中壯大自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以此為基礎(chǔ)進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域。

2.通過(guò)多元化戰(zhàn)略提高和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)具有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力就意味著它具有大量開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或新市場(chǎng)的潛力。若其生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)僅局限于某一特定領(lǐng)域，這是資源的極大浪費(fèi)。因此，適度、適時(shí)的推進(jìn)多元化戰(zhàn)略可以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的利用效率。

企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑主要有傳統(tǒng)途徑和現(xiàn)代途徑兩種。傳統(tǒng)的途徑需要從組織內(nèi)部著手，通過(guò)提高自身的一系列素質(zhì)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)配置。但這是緩慢而且需要企業(yè)內(nèi)部作出很多改變的行為，而通過(guò)多元化戰(zhàn)略來(lái)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力顯然是一條快捷的途徑?，F(xiàn)代途徑是企業(yè)重組，推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，促進(jìn)有效整和外部資源而采取的更為復(fù)雜的管理行為。雖然核心競(jìng)爭(zhēng)力作為一種能力具有不可交易性且不能直接購(gòu)買(mǎi)獲得，但通過(guò)兼并、聯(lián)營(yíng)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，獲得這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的主體或是與之融合，通過(guò)一段時(shí)間的融合學(xué)習(xí)可逐漸獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是通過(guò)多元化戰(zhàn)略獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程。還有一種反方向的核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳播，即新的業(yè)務(wù)不具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，但組織原來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)多元化過(guò)程逐漸融入新業(yè)務(wù)中，使得具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)擴(kuò)大，企業(yè)也可獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

以日本三菱集團(tuán)為例：三菱集團(tuán)是日本最大的多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)，它包括了三菱汽車(chē)、三菱電器等28家核心公司。它獨(dú)有的“相互持股、獨(dú)立運(yùn)作”的集團(tuán)運(yùn)作模式，使得三菱集團(tuán)在國(guó)際市場(chǎng)上有較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其中不少具有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1999年三菱集團(tuán)聯(lián)合銷(xiāo)售額為1178億美元，列全球500強(qiáng)企業(yè)第7名。三菱集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略有效的對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行了提升、補(bǔ)充和升級(jí)。

總上所述，由于買(mǎi)方市場(chǎng)的形成，“科，工，貿(mào)”一體化，“產(chǎn)，供，銷(xiāo)”一條龍戰(zhàn)略已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新需要。核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化戰(zhàn)略將成為企業(yè)一定發(fā)展階段的必然選擇，對(duì)此，企業(yè)要較為科學(xué)的導(dǎo)入多元化戰(zhàn)略，把握時(shí)機(jī)、方向和力度，避免過(guò)大的主觀隨意性。同時(shí)，應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織以實(shí)現(xiàn)持續(xù)不斷的培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以期在更高層次上重塑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并在此基礎(chǔ)上企業(yè)適時(shí)、適度、逐步推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，進(jìn)一步強(qiáng)化自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有將核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，才能有效分散風(fēng)險(xiǎn)，獲得范圍經(jīng)濟(jì)，才能建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)不斷向上發(fā)展，保證企業(yè)立于不敗之地。

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第7篇：多元化戰(zhàn)略公司案例范文

關(guān)鍵詞：多元化；非相關(guān)多元化；核心競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)成長(zhǎng)周期

中圖分類(lèi)號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2011）21-0038-02

緒論

江蘇雙良集團(tuán)有限公司于1982年創(chuàng)業(yè)起步，經(jīng)過(guò)二十余年的專(zhuān)注與創(chuàng)新，從單一的中央空調(diào)制造業(yè)發(fā)展成為集機(jī)械制造、化工新材料、酒店服務(wù)產(chǎn)業(yè)于一體的大型多元化企業(yè)，名列中國(guó)機(jī)械工業(yè)五百?gòu)?qiáng)。但一系列的光環(huán)背后，無(wú)法掩蓋的是雙良集團(tuán)在化工領(lǐng)域的失敗，其擁有的上市子公司有利控股正是其最佳失敗樣本。

觀察雙良的發(fā)展路徑我們不難發(fā)現(xiàn)，其一貫奉行非相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，卻每每導(dǎo)致盈利空間節(jié)節(jié)下滑。如今，雙良繼續(xù)多元化道路，大舉進(jìn)入節(jié)能、海水淡化、物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，開(kāi)始了全新的嘗試和挑戰(zhàn)，是否會(huì)重演化工領(lǐng)域的失敗尚待觀察。

一、相關(guān)概念

1.多元化經(jīng)營(yíng)的含義。多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。美國(guó)著名企業(yè)戰(zhàn)略理論家Ansoff（1957）在《多元化戰(zhàn)略》一書(shū)中最先對(duì)多元化進(jìn)行界定。他認(rèn)為，“用原有的產(chǎn)品去開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)，屬于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；在原有的市場(chǎng)中投入新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，屬于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；只有用新的產(chǎn)品去開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)才屬于多元化戰(zhàn)略?！睂⑵髽I(yè)多元化經(jīng)營(yíng)分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化是最基本的分類(lèi)方法。相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)相互間具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，其實(shí)質(zhì)就是以企業(yè)自身優(yōu)良實(shí)力為依托，通過(guò)在更大范圍內(nèi)滿足消費(fèi)者多樣化的需求，從而提高企業(yè)利潤(rùn)。非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒(méi)有明顯的戰(zhàn)略適應(yīng)性，由于業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性低，其資源共享、協(xié)同效應(yīng)比較差，除了財(cái)務(wù)資源、品牌資源等，其他資源很少能夠直接利用。

2.多元化經(jīng)營(yíng)與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系。理論上關(guān)于多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)公司績(jī)效的影響褒貶不一，在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界主要有以下三種觀點(diǎn)：多元化經(jīng)營(yíng)能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值；多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)破壞企業(yè)價(jià)值；多元化經(jīng)營(yíng)能否成功取決于企業(yè)是否具有成熟的內(nèi)部條件和外部環(huán)境。多元化經(jīng)營(yíng)的收益主要表現(xiàn)在降低公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)公司借債能力及建構(gòu)內(nèi)部資本市場(chǎng)，降低公司的籌資成本。其負(fù)面效應(yīng)是可能會(huì)造成過(guò)度投資、跨行業(yè)的過(guò)度補(bǔ)貼及容易由于信息的不對(duì)稱(chēng)而導(dǎo)致資源配置缺乏效率。

二、企業(yè)非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的影響因素

（一）非相關(guān)多元化的企業(yè)內(nèi)部動(dòng)因

1.剩余資源。企業(yè)內(nèi)的剩余資源是企業(yè)非相關(guān)多元化的必要條件。企業(yè)擁有的剩余資源越多，越促進(jìn)企業(yè)的多元化行為。根據(jù)影響作用程度的不同，我們可將企業(yè)資源分為有形資源、無(wú)形資源和財(cái)務(wù)資源。

2.核心競(jìng)爭(zhēng)力。在影響企業(yè)的各個(gè)因素中，最關(guān)鍵的是核心競(jìng)爭(zhēng)力，它為企業(yè)非相關(guān)多元化積累并持續(xù)提供資金、技術(shù)和人才支持，為企業(yè)實(shí)施非相關(guān)多元化提供強(qiáng)有力保障。若企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有建立起強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就貿(mào)然開(kāi)展非相關(guān)多元化，必然會(huì)使企業(yè)陷入困境。

3.組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可分為U型和M型兩類(lèi)。U型結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)式的縱向結(jié)構(gòu)，信息失真度大，適合于中小型、單一化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，也是目前中國(guó)大多數(shù)企業(yè)常用的。M型結(jié)構(gòu)是一種高效的組織形式，信息溝通充分，是多元化經(jīng)營(yíng)理想的組織結(jié)構(gòu)模式。

（二）市場(chǎng)對(duì)企業(yè)非相關(guān)多元化的影響

1.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的形成和分布的變化，是與宏觀經(jīng)濟(jì)周期密切相關(guān)的。一般來(lái)說(shuō)，只有當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入上升期時(shí)，新興行業(yè)和新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)不斷涌現(xiàn)，此時(shí)實(shí)施多元化效果較為理想。因此，實(shí)施非相關(guān)多元化的企業(yè)應(yīng)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行及其變動(dòng)趨勢(shì)有正確的判斷。

2.行業(yè)生命周期。任何一個(gè)行業(yè)都要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。對(duì)非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往采用外部并購(gòu)的方式。因此目標(biāo)行業(yè)的選擇時(shí)機(jī)最好是初創(chuàng)期或成長(zhǎng)期，而且行業(yè)的生命周期要長(zhǎng)。

3.政府干預(yù)。新興市場(chǎng)或經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期國(guó)家，較為模糊的市場(chǎng)與政府關(guān)系、較不完善的法律法規(guī)等相關(guān)制度，會(huì)對(duì)企業(yè)多元化的戰(zhàn)略決策產(chǎn)生重大影響，因此企業(yè)在做非相關(guān)多元化選擇時(shí)，不得不將其作為一個(gè)重要影響因素而加以考慮。

三、雙良集團(tuán)在化工領(lǐng)域失敗的案例研究

（一）研究對(duì)象情況

江蘇雙良集團(tuán)創(chuàng)立于1982年，目前主營(yíng)業(yè)務(wù)主要分為兩塊，一塊以原中央空調(diào)為源頭的制冷換熱業(yè)務(wù)，另一塊以氨綸、苯乙烯生產(chǎn)為主的化工業(yè)務(wù)。雙良目前控股兩家上市公司：雙良股份和友利控股。

2003年開(kāi)始，雙良科技經(jīng)過(guò)一系列的資本運(yùn)作，從最初的蜀都成功變身友利控股，主營(yíng)以氨綸為主的化工業(yè)務(wù)。雙良股份自2006年向化工業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，將大筆募集資金投資建設(shè)苯乙烯項(xiàng)目，雖然短期內(nèi)對(duì)公司業(yè)績(jī)提升很大，但毛利率卻從投建之初的12%一路下滑到不足1%。金融危機(jī)爆發(fā)后，苯乙烯價(jià)格受到空前沖擊，雙良不得不重新尋找業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)，成立了節(jié)能事業(yè)部，重點(diǎn)推動(dòng)EPS、余熱和海水淡化。在保溫材料領(lǐng)域，雙良已經(jīng)是后進(jìn)入者，其競(jìng)爭(zhēng)力和盈利前景都要打上一個(gè)問(wèn)號(hào)。

（二）企業(yè)內(nèi)部動(dòng)因分析

1.剩余資源不足。剩余資源為企業(yè)實(shí)施多元化提供了物質(zhì)基礎(chǔ)，企業(yè)擁有的剩余資源越多，就越有資本和實(shí)力進(jìn)行多元化行為。財(cái)務(wù)資源作為企業(yè)剩余資源，其考量的標(biāo)準(zhǔn)之一即企業(yè)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)規(guī)模。作為企業(yè)的主要利潤(rùn)支撐點(diǎn)，現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)將為非相關(guān)多元化提供關(guān)鍵的資金支持。為了防范非相關(guān)多元化的潛在風(fēng)險(xiǎn)性，企業(yè)必須有充足的資金以應(yīng)對(duì)新產(chǎn)業(yè)開(kāi)拓期的經(jīng)營(yíng)虧損，否則將很可能因現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的超負(fù)荷而導(dǎo)致核心產(chǎn)業(yè)的疲勞和衰退。盤(pán)點(diǎn)雙良入主蜀都以來(lái)幾年的經(jīng)營(yíng)之路，這家上市公司的業(yè)績(jī)走勢(shì)如同過(guò)山車(chē)，波動(dòng)幅度極大。據(jù)2006―2010年年度報(bào)告顯示，友利控股毛利率除了2007年飆至37.39%以外，其他年份一直都在20%以下徘徊，遠(yuǎn)低于同行業(yè)的華峰氨綸、煙臺(tái)氨綸。財(cái)務(wù)資源的不足，對(duì)雙良非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)造成一定的負(fù)面影響。

2.核心競(jìng)爭(zhēng)力有待加強(qiáng)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)開(kāi)發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品，發(fā)展獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營(yíng)銷(xiāo)手段的能力。很多成功的西方企業(yè)一般都是先集中培養(yǎng)和發(fā)展其主業(yè)產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，直到企業(yè)的市場(chǎng)支配力優(yōu)勢(shì)明顯的情況下才考慮從事多元化經(jīng)營(yíng)。但中國(guó)企業(yè)卻往往在原來(lái)產(chǎn)業(yè)尚有潛力充分發(fā)展的時(shí)候?yàn)槠渌I(lǐng)域的高預(yù)期收益所吸引，抽出資金投入新產(chǎn)業(yè)，結(jié)果卻削弱了原產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭。雙良集團(tuán)化工領(lǐng)域的失敗便是一個(gè)很好的例子。雙良最為人所知的生產(chǎn)中央空調(diào)機(jī)組，而這項(xiàng)業(yè)務(wù)也是雙良多年來(lái)業(yè)績(jī)最穩(wěn)定的部分。但雙良市場(chǎng)拓展能力較差，沒(méi)有足夠的投入開(kāi)發(fā)除吸收式空調(diào)以外的新產(chǎn)品，而且其市場(chǎng)占有率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于大金、特靈、麥克維爾調(diào)、約克等國(guó)外品牌，與美的、格力、海爾等國(guó)有品牌也存在較大差距。從2009年中國(guó)中央空調(diào)市場(chǎng)的情況來(lái)看，市場(chǎng)依然被品牌所瓜分，雙良主營(yíng)業(yè)務(wù)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力相當(dāng)有限，需要進(jìn)一步發(fā)展壯大。

（三）市場(chǎng)影響分析

1.選擇進(jìn)入的時(shí)機(jī)不當(dāng)。多元化經(jīng)營(yíng)的時(shí)機(jī)要綜合考慮擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及企業(yè)發(fā)展這兩個(gè)因素，在兩者間尋找最佳切入點(diǎn)。首先，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展角度分析。國(guó)內(nèi)氨綸生產(chǎn)起步于20世紀(jì)80年代，到2002年底市場(chǎng)已漸漸趨于飽和，雙良集團(tuán)卻選擇在此時(shí)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)前景堪憂的行業(yè)。而在保溫材料領(lǐng)域，雙良已經(jīng)是后進(jìn)入者，因此其2009年推動(dòng)的EPS生產(chǎn)項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利前景都要打上一個(gè)問(wèn)號(hào)。沒(méi)有選擇進(jìn)入處于投入期或成長(zhǎng)期的行業(yè)，雙良集團(tuán)的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非但不能分散反而提高了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。從企業(yè)發(fā)展角度看，企業(yè)在選擇多元化戰(zhàn)略的時(shí)候應(yīng)充分考慮自身是否具備介入該產(chǎn)業(yè)所必須的技術(shù)、資源和競(jìng)爭(zhēng)力。雙良在苯乙烯領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不明顯，其生產(chǎn)苯乙烯的原料全部都要對(duì)外采購(gòu)，而且原料需要特殊儲(chǔ)藏，運(yùn)輸成本和儲(chǔ)藏成本都遠(yuǎn)高于一體化石化企業(yè)。而其目前最大的“噱頭”在于其高調(diào)涉足海水淡化設(shè)備制造領(lǐng)域，并直指目前最先進(jìn)的技術(shù)，但這高高在上的技術(shù)門(mén)檻對(duì)雙良來(lái)說(shuō)著實(shí)是個(gè)嚴(yán)峻考驗(yàn)。雙良在化工領(lǐng)域的失敗的原因之一就是其在新進(jìn)入行業(yè)不具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不能與主業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)并相得益彰，造成了資源分散、運(yùn)作跨度和費(fèi)用加大，結(jié)果增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.政府政策的影響。在不成熟的市場(chǎng)條件下，較為模糊的市場(chǎng)與政府關(guān)系、較不完善的法律法規(guī)等相關(guān)制度，會(huì)對(duì)企業(yè)多元化的戰(zhàn)略決策產(chǎn)生重大影響。雙良的非相關(guān)多元化有一部分就是由于政府的“拉郎配”造成的。在江陰市政府的政策支持下，雙良才順勢(shì)進(jìn)軍化工新材料領(lǐng)域。但是，企業(yè)集團(tuán)化應(yīng)該是一種市場(chǎng)選擇，這種由政府主導(dǎo)而形成的產(chǎn)業(yè)鏈往往不具有可持續(xù)的內(nèi)生動(dòng)力，這樣組建起來(lái)的集團(tuán)也很難成為具有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)主體，最終只會(huì)造成大而不強(qiáng)的局面。

結(jié)論

雙良集團(tuán)在化工領(lǐng)域的失敗在于對(duì)企業(yè)自身的情況以及核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)，對(duì)戰(zhàn)略的選擇存在較大盲目性，對(duì)行業(yè)的生命周期分析缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。它的失敗經(jīng)歷對(duì)中國(guó)其他同類(lèi)型的企業(yè)具有重要的借鑒意義：企業(yè)選擇多元化發(fā)展模式，一定要對(duì)企業(yè)自身的情況有正確的判斷，對(duì)新進(jìn)入領(lǐng)域的發(fā)展前景有科學(xué)的預(yù)測(cè)，依托主業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)，培育主業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，并根據(jù)條件變化調(diào)整各項(xiàng)多元化業(yè)務(wù)。唯有這樣，實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)才能做強(qiáng)、做久。

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第8篇：多元化戰(zhàn)略公司案例范文

關(guān)鍵詞：核心競(jìng)爭(zhēng)力；多元化；企業(yè)戰(zhàn)略

一、企業(yè)多元化與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

1、多元化經(jīng)營(yíng)的含義

魯梅爾特指出，多元化戰(zhàn)略是通過(guò)結(jié)合企業(yè)有限實(shí)力、技能或目標(biāo)，與原有活動(dòng)相關(guān)聯(lián)的新活動(dòng)方式表現(xiàn)出來(lái)的戰(zhàn)略。他認(rèn)為多元化的實(shí)質(zhì)是企業(yè)拓展進(jìn)入新領(lǐng)域，同時(shí)強(qiáng)調(diào)新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育和現(xiàn)有領(lǐng)域的壯大。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)在多個(gè)相關(guān)或者不相關(guān)的行業(yè)領(lǐng)域中，同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，以降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并獲取最大經(jīng)濟(jì)效益，最終達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。

多元化戰(zhàn)略一般可以分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、經(jīng)驗(yàn)以及用戶等資源發(fā)展新產(chǎn)品，進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。此種方式如同以原有產(chǎn)業(yè)為圓心，向周邊產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)范圍。非相關(guān)多元化，即企業(yè)所增加的產(chǎn)品是一種完全的新產(chǎn)品，服務(wù)的領(lǐng)域也是一個(gè)全新的市場(chǎng)，進(jìn)入與原有產(chǎn)業(yè)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。此種方式如同企業(yè)的兩種經(jīng)營(yíng)范圍是分屬于兩個(gè)離心圓一樣，互不重疊，互不交叉。

2、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

基于資源觀的克里斯汀·奧利弗認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在獲取并擁有稀缺的、獨(dú)一無(wú)二的、持續(xù)的、專(zhuān)有的、不可模仿的特殊資源的獨(dú)特能力。對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的理解應(yīng)該分為兩個(gè)方面。一是關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的，認(rèn)為比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是短期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是針對(duì)對(duì)手而言的優(yōu)勢(shì)；而持續(xù)（核心）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才是長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是針對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)性而言的優(yōu)勢(shì)。二是關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的，認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)部的集體學(xué)習(xí)能力，對(duì)內(nèi)表現(xiàn)為預(yù)見(jiàn)性和實(shí)施能力，對(duì)外表現(xiàn)為能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值的同時(shí)使對(duì)手不斷喪失竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)。還有人認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獨(dú)具的，能夠使一系列產(chǎn)品和服務(wù)取得領(lǐng)先地位所必須依賴(lài)的關(guān)鍵性能力，這種能力是一組技術(shù)與技能的綜合體，而并非是擁有的一項(xiàng)技術(shù)或能力。

3、核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略關(guān)系的分析

核心競(jìng)爭(zhēng)力是開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)和保障，是多元化經(jīng)營(yíng)的先決條件。多元化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施，需要一定的前提條件，即要以企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)進(jìn)行多元化發(fā)展，而且要慎重考慮某些因素，以避開(kāi)其陷阱：主營(yíng)業(yè)務(wù)充分發(fā)展。多元化經(jīng)營(yíng)的成功實(shí)施有助于核心競(jìng)爭(zhēng)力的鞏固與提升，還決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，特別是多元化經(jīng)營(yíng)的深度和廣度。企業(yè)多元化戰(zhàn)略可以看作從企業(yè)內(nèi)外搜尋、獲取稀缺要素以支撐其核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程。企業(yè)通過(guò)多元化發(fā)展不僅獲得了稀缺要素，而且降低了交易費(fèi)用，減少了不確定性。

企業(yè)的多元化發(fā)展過(guò)程也是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化過(guò)程。核心竟?fàn)幜Σ粌H能保證在當(dāng)前領(lǐng)域的順利延伸，而且只有所要求的行業(yè)關(guān)鍵能力與企業(yè)現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力相匹配，才可使企業(yè)拓展新的領(lǐng)域。核心竟?fàn)幜κ嵌嘣趦r(jià)值鏈上的本質(zhì)體現(xiàn)。多元化的本質(zhì)是價(jià)值鏈的縱向或橫向延伸，不論縱向還是橫向延伸，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大必然有一個(gè)延伸的起點(diǎn)，這個(gè)起點(diǎn)必須選擇價(jià)值鏈上的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)，在優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)展，否則將沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可言，更不可能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而這一起點(diǎn)，也就是價(jià)值鏈上的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)強(qiáng)化所得到的核心競(jìng)爭(zhēng)力，由此，核心競(jìng)爭(zhēng)力和多元化經(jīng)營(yíng)在價(jià)值鏈上得到統(tǒng)一。

二、雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的多元化戰(zhàn)略與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

寧波雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司是一個(gè)業(yè)務(wù)多元化程度與地域多元化程度都非常高的上市公司。短短25年時(shí)間，雅戈?duì)枏?萬(wàn)元起家，發(fā)展到現(xiàn)在總資產(chǎn)過(guò)百億元、年銷(xiāo)售收入40多億元的規(guī)模，堪稱(chēng)中國(guó)企業(yè)快速成長(zhǎng)的一個(gè)典范。雅戈?duì)柕亩嘣?jīng)營(yíng)具有一個(gè)非常完整的產(chǎn)業(yè)鏈，上游紡織城，中游服裝城，下游旗艦店，上游、中游、下游，構(gòu)建起完整的服裝產(chǎn)業(yè)鏈。

1、先進(jìn)行單一業(yè)務(wù)的跨地域擴(kuò)展，再進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化擴(kuò)展

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)進(jìn)行多元化，形成核心業(yè)務(wù)組合，服裝業(yè)務(wù)、紡織業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)快速增長(zhǎng)。先進(jìn)行服裝業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展：寧波-浙江-華東-全國(guó)-海外。在服裝業(yè)基本完成全國(guó)布局，并連續(xù)多年處于優(yōu)勢(shì)地位，再開(kāi)始較大規(guī)模的業(yè)務(wù)多元化擴(kuò)展。如房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的地域多元化，第一步做寧波最大最好的房地產(chǎn)企業(yè)，這點(diǎn)基本已實(shí)現(xiàn)。第二步希望能像襯衫西服那樣，成為全國(guó)房地產(chǎn)業(yè)著名品牌，進(jìn)軍蘇州就是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的第一步。在業(yè)務(wù)、地域的二維框架下，雅戈?duì)栂冗M(jìn)行單一業(yè)務(wù)的跨地域擴(kuò)展，再進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化擴(kuò)展的路徑是其成功的重要因素。

2、對(duì)業(yè)務(wù)多元化有清醒的認(rèn)識(shí)

在核心業(yè)務(wù)無(wú)法在本地、本國(guó)處于強(qiáng)勢(shì)地位的情況下，必須通過(guò)加大投資、分離鋪業(yè)等方式加強(qiáng)主業(yè)；在明確主業(yè)之后，必須圍繞主業(yè)培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須對(duì)業(yè)務(wù)多元化保持清醒的認(rèn)識(shí)，業(yè)務(wù)多元化本身是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，多元化的各業(yè)務(wù)之間必須能形成良好的循環(huán)，必須有能夠產(chǎn)生持續(xù)現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)以支撐其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)在進(jìn)行多元化時(shí)，有清醒的認(rèn)識(shí)，并不是盲目的投資，并且會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候選擇退出。雅戈?duì)柌粩嗾{(diào)整投資結(jié)構(gòu)，服裝業(yè)務(wù)始終是為主業(yè)，先后出讓大通公司股權(quán)、天一證劵股權(quán)，大幅度減持了杭州灣大橋等風(fēng)險(xiǎn)較大的投資。

3、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)每項(xiàng)業(yè)務(wù)，多元化業(yè)務(wù)之間形成良性循環(huán)

集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大，2004年主營(yíng)收入、主營(yíng)利潤(rùn)和凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)率大幅度提升。各業(yè)務(wù)平衡發(fā)展，雅戈?duì)柗b具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流、利潤(rùn)流為公司發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)、紡織業(yè)提供了充足、穩(wěn)定的資金支持。在服裝業(yè)的支持下，房地產(chǎn)業(yè)、紡織業(yè)正在成為新的明星業(yè)務(wù)。

4、專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事

重要舉措是進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)和紡織業(yè)。但對(duì)公司創(chuàng)始人而言，這是兩個(gè)陌生的行業(yè)，因此，雅戈?duì)枏耐饷鎸ふ覍?zhuān)業(yè)的人來(lái)做專(zhuān)業(yè)的事。聘請(qǐng)馬蒂先生為雅戈?duì)柶放祁檰?wèn)，投資5000萬(wàn)建立中國(guó)最大的設(shè)計(jì)中心，邀請(qǐng)了一批中外服裝設(shè)計(jì)師加盟；同時(shí)5000萬(wàn)元，與中科院合作實(shí)施數(shù)字化工程，用現(xiàn)代化管理手段統(tǒng)一管理中外市場(chǎng)，加快產(chǎn)品創(chuàng)新，增強(qiáng)市場(chǎng)創(chuàng)新力；并且與日本香港地區(qū)的公司合資，興建世界一流的雅戈?duì)枃?guó)際紡織城，以解決目前紡織面料嚴(yán)重滯后于成衣生產(chǎn)的問(wèn)題，適應(yīng)服飾生產(chǎn)高品位、高質(zhì)量、小批量、短流程、多品種的需求。

三、結(jié)語(yǔ)

不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)保持和擴(kuò)大自己熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，再以此為基礎(chǔ)考慮多元化經(jīng)營(yíng)。

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第9篇：多元化戰(zhàn)略公司案例范文

正如姜國(guó)華、饒品貴（2011）所指出的，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境通過(guò)影響企業(yè)行為及其產(chǎn)出進(jìn)而影響宏觀經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，形成“宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境—微觀企業(yè)行為—宏觀經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出”的作用機(jī)制框架?，F(xiàn)有相關(guān)研究多從宏觀經(jīng)濟(jì)政策對(duì)企業(yè)投融資行為決策的視角展開(kāi)，并取得了豐富的研究成果（Korajczyk，Levy，2003）。其中，宏觀經(jīng)濟(jì)政策對(duì)融資行為的影響方面，根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，企業(yè)所處宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的優(yōu)劣會(huì)影響企業(yè)信貸違約的概率，從而影響企業(yè)的融資行為。如Wanzenried（2006）考察了制度環(huán)境、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)調(diào)整的影響。研究發(fā)現(xiàn)，金融體制、法制環(huán)境、通貨膨脹水平以及宏觀經(jīng)濟(jì)周期顯著影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)調(diào)整速度。Cook，Tang（2010）研究了宏觀經(jīng)濟(jì)因素對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)調(diào)整行為的影響。研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)下行時(shí)，企業(yè)會(huì)加快資本結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)調(diào)整速度。黃輝（2009）基于我國(guó)特殊的制度背景，考察了宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響。研究發(fā)現(xiàn)，我國(guó)各地區(qū)的法制水平、股市發(fā)展水平均能顯著影響企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)階段，我國(guó)資本市場(chǎng)尚待完善，企業(yè)通過(guò)資本市場(chǎng)獲得直接融資較為困難，通過(guò)銀行信貸間接地獲得融資成為眾多企業(yè)融資的重要方式，而宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)此會(huì)產(chǎn)生重要的調(diào)節(jié)作用。江龍等（2013）發(fā)現(xiàn)融資約束公司的資產(chǎn)負(fù)債率呈順周期性變化，非融資約束公司的資產(chǎn)負(fù)債率呈逆周期性變化，說(shuō)明外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的融資決策產(chǎn)生了顯著的影響。另外，貨幣政策作為宏觀經(jīng)濟(jì)政策的重要形式，對(duì)企業(yè)融資行為亦產(chǎn)生了重要的影響，如葉康濤、祝繼高（2009）發(fā)現(xiàn)銀根緊縮期間，企業(yè)通過(guò)信貸融資方式獲得貸款的數(shù)額大幅下降，并且國(guó)家在分配信貸資源時(shí)往往傾向于滿足國(guó)有企業(yè)的融資需求，特別是在貨幣政策緊縮時(shí)，這種政策性信貸歧視行為更為明顯。類(lèi)似地，陸正飛等（2009）發(fā)現(xiàn)貨幣政策緊縮時(shí)期，民營(yíng)企業(yè)遭受了較為嚴(yán)重的“信貸歧視”，當(dāng)民營(yíng)企業(yè)遭受“錢(qián)荒”之時(shí)，企業(yè)的價(jià)值亦會(huì)受到較大損害。上述研究均驗(yàn)證了外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及其變動(dòng)會(huì)對(duì)企業(yè)融資行為產(chǎn)生重要影響，而國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策對(duì)不同產(chǎn)權(quán)性質(zhì)企業(yè)的“差別化對(duì)待”使得民營(yíng)企業(yè)在面臨不利的外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境時(shí)的融資約束更為嚴(yán)重，使其跛足前行。

外部宏觀環(huán)境在影響企業(yè)融資行為的同時(shí)，亦會(huì)對(duì)其投資行為產(chǎn)生重要影響。如Chiou，etal.（2006）發(fā)現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資本需求高，企業(yè)會(huì)將更多資金投入營(yíng)運(yùn)。與此同時(shí)，一些學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)利率的變化改變了企業(yè)資本成本，從而在影響融資決策的同時(shí)，亦會(huì)對(duì)投資行為產(chǎn)生影響（Mojon，2002）。如當(dāng)預(yù)期貸款利率下降時(shí)，企業(yè)的投資成本將會(huì)降低，從而投資效率提高；當(dāng)預(yù)期貸款利率提高時(shí)，企業(yè)會(huì)相應(yīng)地降低投資水平。相異于利率傳導(dǎo)機(jī)制，信貸傳導(dǎo)機(jī)制主要通過(guò)影響企業(yè)的信貸供給從而間接影響其投資水平（Bernanke，Gertler，1989），特別是在我國(guó)現(xiàn)階段以銀行信貸為主導(dǎo)的金融體制下，貨幣供給量的增加（減少）會(huì)顯著提高（降低）企業(yè)獲得信貸融資的概率和數(shù)量，從而影響企業(yè)投資行為。如靳慶魯?shù)龋?012）發(fā)現(xiàn)寬松的貨幣政策緩解了民營(yíng)企業(yè)的融資約束，但對(duì)投資效率的影響則表現(xiàn)為非線性。由以上理論分析可以看出，融資約束是擺在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展道路上無(wú)法逾越的障礙。為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展以及緩解融資約束所帶來(lái)的不利沖擊，企業(yè)采取各種方式，拓寬融資渠道，最大可能獲取發(fā)展所需資金。其中，通過(guò)持股銀行、證券、保險(xiǎn)等金融機(jī)構(gòu)股權(quán)或者委任具有金融機(jī)構(gòu)從業(yè)背景的高管作為公司高管等方式便成為眾多企業(yè)緩解資金饑渴的重要手段（鄧建平、曾勇，2011；杜穎潔、杜興強(qiáng)，2013）。如鄧建平、曾勇（2011）發(fā)現(xiàn)金融關(guān)聯(lián)能夠有效緩解民營(yíng)企業(yè)的融資約束，并且在區(qū)分金融市場(chǎng)化程度之后，研究發(fā)現(xiàn)金融關(guān)聯(lián)對(duì)于民營(yíng)融資約束緩解作用在金融市場(chǎng)化較低的地區(qū)體現(xiàn)得更為明顯。杜穎潔、杜興強(qiáng)（2013）從銀企關(guān)聯(lián)與貸款融資視角也得出了類(lèi)似的結(jié)論。然而，現(xiàn)有相關(guān)銀企關(guān)聯(lián)的研究大都集中于以“關(guān)系”為契機(jī)點(diǎn)探討企業(yè)通過(guò)聘任具有金融從業(yè)背景的高管擔(dān)任其高管（如董事等）的經(jīng)濟(jì)后果，卻鮮有從更為直接的方式，即持有金融機(jī)構(gòu)股權(quán)的視角去探討產(chǎn)融結(jié)合的動(dòng)機(jī)與經(jīng)濟(jì)后果。為了更好地抓住機(jī)遇和應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，我國(guó)政府借鑒西方跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)，相繼出臺(tái)了一系列政策，引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)尤其是國(guó)有大型企業(yè)實(shí)施產(chǎn)融結(jié)合，以期借助產(chǎn)融結(jié)合平臺(tái)整合企業(yè)資源，提升企業(yè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?、集團(tuán)化、科學(xué)化的產(chǎn)業(yè)升級(jí)發(fā)展，而通過(guò)更為直接的方式，如通過(guò)參股金融機(jī)構(gòu)或者設(shè)立財(cái)務(wù)公司等搭建產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的平臺(tái)，成為企業(yè)拓寬融資渠道、滿足投資需求的重要手段。現(xiàn)有研究也表明，持由銀行股份可以提升企業(yè)現(xiàn)金持有價(jià)值（陳棟、陳運(yùn)森，2012），并且這種效果在貨幣政策緊縮時(shí)更為明顯。特別是我國(guó)政府對(duì)企業(yè)持有銀行等金融股份的監(jiān)管逐漸放寬，甚至出臺(tái)鼓勵(lì)大型中央企業(yè)或國(guó)有企業(yè)率先建立財(cái)務(wù)公司等政策性指引，促使企業(yè)為追求利潤(rùn)和滿足資本的擴(kuò)張需求，積極嘗試以持股或參股的方式投資金融業(yè)，以實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置以及企業(yè)價(jià)值最大化。此外，除卻大型中央及國(guó)有企業(yè)響應(yīng)政府產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略，一些優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)也紛紛參與到產(chǎn)融結(jié)合的實(shí)踐中，諸多企業(yè)通過(guò)持有金融機(jī)構(gòu)股份的形式應(yīng)對(duì)當(dāng)前或者未來(lái)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中潛在的錢(qián)荒，為其多元化擴(kuò)張奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。那么，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化莫測(cè)、融資約束問(wèn)題普遍存在的情況之下，產(chǎn)融結(jié)合平臺(tái)必然會(huì)對(duì)民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)行為產(chǎn)生重要影響。本文以A民營(yíng)企業(yè)作為研究對(duì)象，對(duì)此進(jìn)行深入的分析。

二、案例設(shè)計(jì)與分析

本文選取A民營(yíng)企業(yè)作為案例研究對(duì)象，并根據(jù)研究需要將樣本期間界定為2007-2012年，同時(shí)借鑒石曉軍等（2010）、陳武朝（2013a）有關(guān)我國(guó)經(jīng)濟(jì)周期的劃分方法及我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀，將2007年、2010-2011年定義為經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張期，而將2008-2009年、2012年定義為經(jīng)濟(jì)緊縮期。由于本文所選的案例企業(yè)在早些年前就開(kāi)始了產(chǎn)融結(jié)合的實(shí)踐，因此，選擇產(chǎn)融結(jié)合實(shí)施幾年后的樣本對(duì)于研究產(chǎn)融結(jié)合實(shí)施效果提供了可能。

（一）案例概況1.A民營(yíng)企業(yè)簡(jiǎn)介A民營(yíng)企業(yè)是一家以品牌服裝為主業(yè)，并涉足地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、金融投資領(lǐng)域的集團(tuán)公司。在品牌發(fā)展過(guò)程中通過(guò)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，采取多渠道、多形式的品牌運(yùn)作策略，使品牌形象不斷深入人心。2.A民營(yíng)企業(yè)多元化之路：地產(chǎn)投資&股權(quán)投資2007年，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，A企業(yè)加速發(fā)展，進(jìn)行了大量的投資；2008年國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生重大變化，原材料價(jià)格上漲，勞動(dòng)力成本、外部融資成本升高。面對(duì)金融危機(jī)，A企業(yè)大量削減投資，但仍購(gòu)置了少量的土地使用權(quán)；2009年，企業(yè)的投資行為呈現(xiàn)出逆周期性的特點(diǎn)；2010年，我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，這也促進(jìn)了A企業(yè)的投資，如在金融股權(quán)投資方面和地產(chǎn)投資方面，均有較快的增長(zhǎng)；2011年，A企業(yè)繼續(xù)加大投資力度，其投資呈現(xiàn)出順周期的特征；2012年，企業(yè)投資項(xiàng)目放緩，原因是宏觀經(jīng)濟(jì)處于下行通道，A企業(yè)全面收縮了各方面的投資。具體投資過(guò)程和事件描述如表1所示。3.A民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合之路作為民營(yíng)企業(yè)中踐行產(chǎn)融結(jié)合的先行者，A企業(yè)主要通過(guò)參股證券、銀行等金融機(jī)構(gòu)為其多元化發(fā)展拓寬融資渠道，獲取金融機(jī)構(gòu)的巨額壟斷利潤(rùn)。投資AC證券公司：1999年，A企業(yè)出資3.2億元，成為AC證券公司的主發(fā)起人之一。但2006年開(kāi)始，A企業(yè)開(kāi)始減持AC證券公司股票。以股市行情大好的2007年為例，A企業(yè)通過(guò)減持AC證券公司股票，獲得投資收益27.54億元。參股ABD銀行：2006年，作為ABD銀行的主要發(fā)起人之一，A企業(yè)持有ABD銀行17,900萬(wàn)股股份，持股比例為7.16%。截至2010年，企業(yè)合計(jì)持有ABD銀行24,950萬(wàn)股股份，持股比例為8.65%。AC財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司：2007年，出資1.8億元人民幣，共同發(fā)起成立AC財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司，公司占18%。該財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司立志于通過(guò)不斷努力，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理、銀行、證券等業(yè)務(wù)的綜合經(jīng)營(yíng)，最終成為全國(guó)性的金融保險(xiǎn)集團(tuán)。BD投資公司：2008年12月，A企業(yè)聘請(qǐng)BD投資公司作為其投資顧問(wèn)。雙方的投資協(xié)議內(nèi)容顯示，BD投資對(duì)A企業(yè)的股權(quán)投資項(xiàng)目資產(chǎn)，可供出售金融資產(chǎn)以及交易性金融資產(chǎn)提供專(zhuān)業(yè)化投資分析，A企業(yè)支付相關(guān)咨詢費(fèi)用。

（二）案例分析1.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)投資的影響從以上案例來(lái)看，我們發(fā)現(xiàn)A企業(yè)的投融資行為受到宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的重要影響。如2007年、2010年，A企業(yè)的投資支出受到有利的外部宏觀環(huán)境影響出現(xiàn)了較大幅度的增長(zhǎng)，而在2008-2009年以及2012年，受?chē)?guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)持續(xù)下滑的影響，國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求不振，投資支出出現(xiàn)了大幅度的縮減，特別是2008年的金融危機(jī)對(duì)企業(yè)的投融資產(chǎn)生了深刻的影響，表現(xiàn)為A企業(yè)投資額度的大幅減少（如圖1所示）。而本應(yīng)在經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張期的2011年卻由于國(guó)家房地產(chǎn)政策的趨緊，其投資支出大幅度減少。由此可見(jiàn)，微觀企業(yè)的投資行為確實(shí)受到宏觀經(jīng)濟(jì)政策及環(huán)境的影響。與此同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)A企業(yè)投資行為受利率波動(dòng)的影響較小，如在2007年以及2010-2011年，國(guó)家不斷提高貸款基準(zhǔn)利率以抑制潛在的通貨膨脹，但是由于這段時(shí)間屬于我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的上行期，A企業(yè)并未因政府緊縮的貨幣政策而減少其投資，這說(shuō)明面對(duì)潛在的融資約束，A企業(yè)能夠通過(guò)多種方式籌得資金以滿足其發(fā)展，這其中主要通過(guò)參股企業(yè)證券、銀行等獲取融資。2.進(jìn)一步分析A民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合的效果A企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略使其對(duì)資金產(chǎn)生了極大的需求。為了滿足投資及償還債務(wù)的需求，企業(yè)除了通過(guò)發(fā)行融資融券、在集團(tuán)內(nèi)部母子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)之間提供擔(dān)保以及子公司及母公司相互占用資金等方式解決公司融資約束問(wèn)題外，一個(gè)重要的融資渠道便是實(shí)施產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略以滿足多元化發(fā)展的資金需求。我們發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)分別持有AC證券公司、ABD銀行、ABC銀行以及AC財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司等金融機(jī)構(gòu)的股份。特別是公司董事長(zhǎng)也是ABD銀行的董事，這為通過(guò)直接持股甚至與銀行建立銀企關(guān)系的方式以解決融資約束問(wèn)題提供了可能。通過(guò)閱讀A企業(yè)年報(bào)，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)主要通過(guò)參股金融機(jī)構(gòu)獲取銀行授信、通過(guò)質(zhì)押所持銀行股份以獲取融資以及在需要資金之時(shí)通過(guò)減持所持金融機(jī)構(gòu)股份等方式來(lái)獲取發(fā)展所需資金。例如，在《2005年A企業(yè)集團(tuán)股份有限公司信用評(píng)級(jí)》報(bào)告中，有記載表明“截至2005年8月，企業(yè)獲得54億元銀行授信額度，未使用授信額度近20億元，能滿足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的資金所需”。2010年，ABD銀行公開(kāi)授信10億元與A企業(yè)共建合作平臺(tái)，支持A企業(yè)紡織服裝板塊產(chǎn)業(yè)升級(jí)和擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)。2010年，A企業(yè)以持有的ABC銀行股票137,836,045股作為質(zhì)押，向ABE銀行借款7億元；2011年，公司以持有的ABC銀行股票179,140,000股及收益權(quán)作為質(zhì)押，向ABE銀行借款7億元；2012年，公司以持有的ABD銀行股票19050萬(wàn)股及收益權(quán)作為質(zhì)押，向ABE銀行取得借款8億元。通過(guò)對(duì)比年報(bào)，我們發(fā)現(xiàn)，雖然在短期借款的信息披露中，A企業(yè)通過(guò)母公司或子公司或者關(guān)聯(lián)企業(yè)提供擔(dān)保或者質(zhì)押、抵押土地使用權(quán)等來(lái)獲取銀行貸款，然而通過(guò)質(zhì)押所持銀行股份所獲融資金額數(shù)量仍比其他方式獲得融資額數(shù)量要多許多，這從一個(gè)側(cè)面表明，與銀行建立關(guān)系能夠?yàn)槠髽I(yè)融資起到較好的隱性擔(dān)保作用，對(duì)企業(yè)建立良好的聲譽(yù)從而更為便利地融資起到了積極作用。從以上分析中我們可以看出，通過(guò)與銀行等金融機(jī)構(gòu)建立金融關(guān)聯(lián)，能夠緩解A企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中面臨的潛在融資約束，特別是在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境較為不利的情況下，持有金融機(jī)構(gòu)股權(quán)能夠起到減輕外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境沖擊的作用。既然產(chǎn)融結(jié)合能夠起到緩解融資約束的目的，那么其勢(shì)必會(huì)對(duì)公司的負(fù)債結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重要影響，進(jìn)而會(huì)影響到公司債務(wù)期限結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從圖2中可以看出，雖然長(zhǎng)期負(fù)債是眾多企業(yè)融資的最佳選擇，但只有國(guó)債和超級(jí)績(jī)優(yōu)的公司才能獲得市場(chǎng)青睞，而以A企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)看，若想獲得充足且持續(xù)不斷的長(zhǎng)期債則是阻礙重重，因此，選擇高利率的流動(dòng)負(fù)債成為公司的首選。進(jìn)一步，如圖3所示，到為了滿足多元化發(fā)展需求，A企業(yè)的短期債呈現(xiàn)出較快的增長(zhǎng)趨勢(shì)，但是陡然劇增的短期債務(wù)加劇了A企業(yè)的債務(wù)償還壓力，增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這暴露出民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合大光環(huán)背后的潛在弊端，即通過(guò)產(chǎn)融結(jié)合雖然能夠緩解融資約束，滿足公司多元化發(fā)展需求，但是如果僅僅將產(chǎn)融結(jié)合的平臺(tái)當(dāng)作公司多元化發(fā)展“取款機(jī)”的話，并沒(méi)有使產(chǎn)融結(jié)合發(fā)揮其實(shí)質(zhì)性的金融平臺(tái)作用，那么必然會(huì)為今后A企業(yè)資金鏈條斷裂及債務(wù)危機(jī)埋下伏筆。受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，倘若銀行收緊信貸，那么企業(yè)的信貸融資能力便會(huì)下降，外部融資成本升高，財(cái)務(wù)費(fèi)用增加，為將來(lái)的發(fā)展埋下隱患。民營(yíng)企業(yè)建立產(chǎn)融結(jié)合平臺(tái)除了能夠緩解融資約束、滿足多元化發(fā)展需求之外，另一個(gè)重要的動(dòng)機(jī)便是分享金融機(jī)構(gòu)巨額的壟斷利潤(rùn)。雖然A企業(yè)通過(guò)投資，諸如ABD銀行等獲得了巨額的利潤(rùn)，如在2009-2010年，A企業(yè)金融投資業(yè)務(wù)分別實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)約16.25億元和12.45億元，但2011年以來(lái)，國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)出現(xiàn)較大波動(dòng)，A企業(yè)金融投資業(yè)遭遇阻礙，A企業(yè)參與了13家上市公司的增發(fā)，金融投資業(yè)務(wù)的凈利潤(rùn)降至4.87億元，揭示出民營(yíng)企業(yè)參股金融機(jī)構(gòu)的重要?jiǎng)訖C(jī)便是分享被投資公司的利潤(rùn)。然而由于缺乏相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制，在企業(yè)受到較大的外部不利沖擊時(shí)，往往會(huì)遭受巨額的投資損失，特別是像A企業(yè)一樣，由于先期品嘗到投資金融股所帶來(lái)的巨額收益，其逐漸偏離主業(yè)發(fā)展而盲目進(jìn)軍金融業(yè)，雖然投資金融股一度使企業(yè)獲得巨額收益，但是外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的波動(dòng)，特別是資本市場(chǎng)的持續(xù)低迷，使A企業(yè)近年來(lái)不得不逐步減緩金融股權(quán)投資的步伐，重新回歸主業(yè)。

（三）進(jìn)一步的分析面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的波動(dòng)以及企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略需求，許多企業(yè)不滿足于在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略受到眾多企業(yè)的青睞。反觀A企業(yè)，在主業(yè)服裝業(yè)迅速發(fā)展的同時(shí)，開(kāi)始向地產(chǎn)業(yè)和投資業(yè)擴(kuò)軍。誠(chéng)然，在外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的情況下，公司確可從房地產(chǎn)和金融股權(quán)投資中獲取巨額的收益，然而正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，在A企業(yè)的房地產(chǎn)投資業(yè)受到嚴(yán)格的宏觀調(diào)控之際，其金融投資也經(jīng)營(yíng)慘淡，使得本來(lái)業(yè)績(jī)良好的服裝業(yè)也備受拖累，企業(yè)面臨著盈利能力、償債能力不斷下降的窘境，最終企業(yè)高管不得不放緩副業(yè)的擴(kuò)張步伐，重新回歸主營(yíng)業(yè)務(wù)。上述的案例凸顯出我國(guó)眾多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中潛在矛盾性問(wèn)題：是堅(jiān)持單一主業(yè)發(fā)展還是多元化發(fā)展？顯然，A企業(yè)選擇的是后者。企業(yè)在通過(guò)多元化發(fā)展追逐高額回報(bào)的同時(shí)，也面臨著諸多經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這也對(duì)企業(yè)通過(guò)多元化發(fā)展實(shí)現(xiàn)績(jī)效提高的目標(biāo)形成了阻礙。特別是受外部監(jiān)管環(huán)境和政府經(jīng)濟(jì)政策的約束，我國(guó)企業(yè)目前的融資方式仍以銀行貸款為主，企業(yè)若要實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，那么源源不斷的資金供應(yīng)是必不可少的，但是主要通過(guò)負(fù)債方式來(lái)滿足多元化發(fā)展的模式可能存在著諸多的風(fēng)險(xiǎn)，比如當(dāng)國(guó)家貨幣政策趨緊時(shí)，企業(yè)的貸款成本便會(huì)提高，那么也就加大了企業(yè)還款難度。同時(shí)，如果企業(yè)存在著諸多以“短融長(zhǎng)投”的方式來(lái)滿足投資需求的情況，勢(shì)必會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而損害企業(yè)的價(jià)值。A企業(yè)在多元化發(fā)展的道路上，特別是在內(nèi)部資本市場(chǎng)資源配置方面，亦面臨著上述的問(wèn)題。具體而言，公司眾多“地王”稱(chēng)號(hào)的由來(lái)依靠的是巨額的貸款融資，其中包括通過(guò)與金融機(jī)構(gòu)建立金融聯(lián)系所獲的諸如銀行授信等信貸資源以及通過(guò)質(zhì)押母子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)以及土地使用權(quán)等獲得的信貸資源。通過(guò)上述方法獲得融資雖然能夠從一定程度上緩解不利經(jīng)濟(jì)環(huán)境所造成的融資約束，但是卻提高了企業(yè)的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，比如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。A企業(yè)不斷增加貸款一方面要滿足高速發(fā)展所需，另一方面就是償還之前所借款項(xiàng)的高額利息費(fèi)用，這種“借新血補(bǔ)舊血”的惡性循環(huán)極易引發(fā)潛在的債務(wù)危機(jī)，從而增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。特別地，通過(guò)產(chǎn)融結(jié)合方式來(lái)緩解融資雖然在一定程度上滿足了企業(yè)發(fā)展的資金所需，它卻成為了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的催化劑。

偏離主業(yè)而企圖依靠投資來(lái)獲取巨額收益雖然最初令A(yù)企業(yè)收益頗豐，然而忽視主業(yè)的發(fā)展卻使得A企業(yè)在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣的情況下遭遇了巨大的投資損失。如近年來(lái)企業(yè)的投資收益呈現(xiàn)出逐漸遞減的趨勢(shì)，這一方面體現(xiàn)出多元化投資受?chē)?guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境波動(dòng)的影響，另一方面也說(shuō)明，盲目地追求短期投資收益雖然能夠在特定時(shí)期為企業(yè)帶來(lái)巨額收益，但是其投資行為本身蘊(yùn)含著潛在的風(fēng)險(xiǎn)，使得企業(yè)在外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化的情況下手足無(wú)措，甚至瀕臨破產(chǎn)。進(jìn)一步，本文對(duì)A企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行了分析（如圖4所示），通過(guò)考察A企業(yè)凈資產(chǎn)收益率及總資產(chǎn)凈利率，我們發(fā)現(xiàn)自2009年后，企業(yè)的業(yè)績(jī)一度出現(xiàn)下滑。究其原因，我們認(rèn)為有如下幾方面：第一，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不利影響。如在2010年，房地產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造了68.5億元營(yíng)業(yè)收入的歷史新高，但在短暫的繁榮之后，A企業(yè)很快就迎來(lái)了“史上最嚴(yán)調(diào)控”。2011年，A企業(yè)房地產(chǎn)投資僅實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)5.72億元，而最為糟糕的是在2012年，受?chē)?guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)持續(xù)下滑的影響，國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求不振、服裝類(lèi)零售增長(zhǎng)降速，加之房地產(chǎn)和金融投資的持續(xù)低迷，加劇了A企業(yè)業(yè)績(jī)的下滑。第二，企業(yè)戰(zhàn)略的偏誤。A企業(yè)試圖通過(guò)多元化發(fā)展的模式來(lái)拓寬利潤(rùn)范圍并提升業(yè)績(jī)，然而事與愿違的是外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的波動(dòng)打碎了公司的多元化發(fā)展夢(mèng)，戰(zhàn)略決策的失誤使得公司偏離原本發(fā)展迅猛的主業(yè)而投身到陌生的房地產(chǎn)及金融股權(quán)投資業(yè)，由此損害了企業(yè)價(jià)值。第三，巨額的債務(wù)所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用（如圖5所示）。為了滿足A企業(yè)多元化發(fā)展需求，企業(yè)在投融資政策上采取了“短融長(zhǎng)投”的策略，雖然通過(guò)短期融資能夠緩解企業(yè)長(zhǎng)期投資的資金饑渴，甚至在國(guó)家銀根緊縮時(shí)期仍然能夠通過(guò)產(chǎn)融結(jié)合等方式獲取發(fā)展所需資金，但是這種飲鴆止渴式的發(fā)展模式必然造成A企業(yè)潛在的巨額利息費(fèi)用，進(jìn)而大大壓縮了企業(yè)的利潤(rùn)空間。

三、案例啟示

根據(jù)A企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告，企業(yè)的投融資行為受外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的顯著影響，這主要體現(xiàn)為在經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張期，公司的投融資行為較為普遍，反之亦然，暗示出企業(yè)若想在行業(yè)中長(zhǎng)久可持續(xù)發(fā)展，除了提升自身競(jìng)爭(zhēng)力外，對(duì)于外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的波動(dòng)要時(shí)刻保持警惕，合理、適度地把握宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的大氣候，做出適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的正確決策，以提升企業(yè)價(jià)值。既然外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境能夠顯著影響企業(yè)的投融資行為，那么對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，特別是受外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境波動(dòng)影響更大的民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，適應(yīng)外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展是企業(yè)的生存之本。尤其是當(dāng)外部融資環(huán)境較差時(shí)，積極地拓寬融資渠道以實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展成為企業(yè)發(fā)展的重中之重，而通過(guò)參股金融機(jī)構(gòu)，即搭建產(chǎn)融結(jié)合的平臺(tái)來(lái)解決融資約束問(wèn)題，為企業(yè)投資提供資金保障。通過(guò)A企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)了民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合實(shí)踐的利與弊。具體而言，從案例中我們發(fā)現(xiàn)A企業(yè)參股AC證券公司、ABD銀行等金融機(jī)構(gòu)主要是出于兩個(gè)目的：首先，分享銀行等上市金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)生的巨額壟斷利潤(rùn)，其次就是滿足企業(yè)投資所需資金。通過(guò)對(duì)A企業(yè)2006-2012年投融資情況的分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)會(huì)通過(guò)銀行授信、質(zhì)押銀行股權(quán)等形式來(lái)滿足項(xiàng)目投資的資金需求，這在一定程度上緩解了外部宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)對(duì)企業(yè)造成的潛在融資約束，使企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展。然而，任何事物都有兩面性，選擇產(chǎn)融結(jié)合之路亦不例外，它雖能在一定程度上滿足企業(yè)融資之需，但卻增加了企業(yè)的各種風(fēng)險(xiǎn)，如經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這也就暴露出民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合之路的弊端。從A企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合實(shí)踐來(lái)看，企業(yè)試圖通過(guò)投資銀行等金融機(jī)構(gòu)股權(quán)獲得巨額的投資收益，簡(jiǎn)單地進(jìn)軍偏離主業(yè)的其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域卻忽視外部資本市場(chǎng)波動(dòng)所引致的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使得企業(yè)在資本市場(chǎng)遭遇寒冬之際遭受巨額投資損失，從而阻礙了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。雖然通過(guò)參股銀行能夠?yàn)橥顿Y及償還債務(wù)提供一定的資金，然而通過(guò)借入新的貸款來(lái)償還舊的債務(wù)以及盲目進(jìn)軍自身不是十分熟悉的地產(chǎn)等領(lǐng)域，存在低效投資的可能，同時(shí)也使企業(yè)陷入“短融長(zhǎng)投”困境，降低了企業(yè)的償債能力。

與此同時(shí)，通過(guò)A企業(yè)實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)造成現(xiàn)如今發(fā)展滯后，甚至戰(zhàn)略上要重新回到主業(yè)的一個(gè)重要原因就是貪圖多元化發(fā)展所帶來(lái)的短期利益，而忽視了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。誠(chéng)然，多元化發(fā)展能夠在一定時(shí)期為企業(yè)帶來(lái)巨額收益，但是偏離主業(yè)而試圖通過(guò)企業(yè)自身不熟悉的副業(yè)來(lái)提升企業(yè)業(yè)績(jī)，增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，如A企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境大好的情況下獲得了巨額的收益，但是隨著國(guó)家房地產(chǎn)政策的不斷緊縮，退房潮、退地潮不斷出現(xiàn)使得A企業(yè)發(fā)展遭遇寒冬，最終使企業(yè)的發(fā)展嚴(yán)重滯后于同行業(yè)其他企業(yè)。由此可見(jiàn)，試圖通過(guò)多元化發(fā)展獲得短期收益的戰(zhàn)略并不可行，雖然理論上多元化發(fā)展有利于突破公司現(xiàn)有資源的局限，獲得資源共享等協(xié)同效應(yīng)，但是如果企業(yè)僅僅通過(guò)參與陌生行業(yè)來(lái)獲得短期收益而忽視了潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題時(shí)，那么這種多元化模式很有可能不會(huì)成功，甚至?xí)馎企業(yè)一樣，被副業(yè)的糟糕業(yè)績(jī)拖累本來(lái)發(fā)展良好的主營(yíng)業(yè)務(wù)。

四、研究結(jié)論