多元化經(jīng)營的概念精選(九篇)

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第1篇：多元化經(jīng)營的概念范文

[摘要] 本文研究了企業(yè)多元化經(jīng)營的科學含義，創(chuàng)建了一個二元作用定性模型來論證企業(yè)發(fā)展到一定階段多元化經(jīng)營的必然性，研究了現(xiàn)代企業(yè)虛擬經(jīng)營的背景、含義以及企業(yè)深化、培育核心能力與開展虛擬經(jīng)營之間的本質聯(lián)系，考察了多元化成功與失敗的眾多企業(yè)案例。當代多元化經(jīng)營成功的企業(yè)大多是基于核心能力的戰(zhàn)略相關多元化，而虛擬經(jīng)營也是核心能力培育、深化的產(chǎn)物，借助于基于核心能力的虛擬經(jīng)營以實現(xiàn)相關多元化發(fā)展，是企業(yè)多元化的一條新途徑，相對于傳統(tǒng)多元化而言，它更具競爭優(yōu)勢。

[關鍵詞] 相關多元化,異質多元化,核心能力,虛擬經(jīng)營

一、多元化的科學含義

美國第一個以數(shù)量分析為基礎研究企業(yè)多元化經(jīng)營問題的學者戈特(Gort)指出，多元化是指企業(yè)產(chǎn)品的市場異質性(Heterogeneity)，他強調(diào)的市場異質性不同于同一產(chǎn)品的細微差別化。因此，可以給企業(yè)多元化下這樣的定義，即指企業(yè)的產(chǎn)品或服務跨一個以上產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營方式或成長行為。多元化有靜態(tài)和動態(tài)兩種含義，前者指企業(yè)經(jīng)營業(yè)務分布于多個產(chǎn)業(yè)的狀態(tài)，強調(diào)的是一種經(jīng)營方式；后者指一種進入新的產(chǎn)業(yè)的行為，即成長行為(尹義省，1999)。

魯姆特(Rumelt)根據(jù)經(jīng)營活動的相關性把公司分為四種類型：①單一業(yè)務公司(Single Business)，即95％以上的經(jīng)營收入來自單一產(chǎn)品或服務；②主導業(yè)務公司(Dominant Business)，即 70％～95％的經(jīng)營收入來自主導產(chǎn)品或服務；③相關業(yè)務公司(Related Business)，即主導產(chǎn)品或服務收入的比例低于70％，同時與其他業(yè)務相關，業(yè)務相關性主要是指企業(yè)的各項業(yè)務活動在產(chǎn)品組合、技術、工藝、顧客等方面的關聯(lián)程度；④不相關業(yè)務公司(Unrelated Business)，即主導產(chǎn)品或服務收入的比例低于70％，而且沒有大量的相關業(yè)務領域。

許多人都知道多元化是指企業(yè)跨不同產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，然而對不同產(chǎn)業(yè)的含義卻缺乏科學、準確的認識。目前，國際普遍采用美國統(tǒng)計署開發(fā)出來的標準產(chǎn)業(yè)分類(Standard Industry Classification，簡稱 SIC)來劃分企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)范圍，SIC結構具有層次性、層次相關性、同質性等特征，因此利用SIC分類方法劃分企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的種類，研究企業(yè)多元化經(jīng)營狀況最為科學與規(guī)范。SIC結構如圖1所示。其中英文字母、兩位數(shù)、三位數(shù)、四位數(shù)分別表示門類、大類、中類、小類。通過分析SIC結構，可以結論如下：隨著從門類到小類的逐步細分，產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)品、技術或市場上的相關性越來越強。在同一四位數(shù)SIC產(chǎn)業(yè)內(nèi)，可認為是市場同質的，若企業(yè)在同一四位數(shù)SIC產(chǎn)業(yè)內(nèi)經(jīng)營，則視為沒有多元化經(jīng)營行為；如果企業(yè)跨不同四位數(shù)SIC產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，則存在多元化行為，跨SIC四位數(shù)產(chǎn)業(yè)數(shù)目越多，各產(chǎn)業(yè)距離越遠，其多元化總體程度也越高。按照SIC科學分析方法，魯姆特的后三類企業(yè)其實都是多元化企業(yè)。我們還可以把多元化經(jīng)營從總體上劃分為兩類：相關多元化與異質多元化，相關多元化是指企業(yè)經(jīng)營的各個產(chǎn)品領域在產(chǎn)品組合、技術、工藝、顧客等方面具有較強的相似性與關聯(lián)性，比如目標顧客相同，生產(chǎn)工藝相似，核心技術一致等等；異質多元化是指企業(yè)經(jīng)營的各個產(chǎn)品領域在產(chǎn)品組合、技術、工藝、目標顧客等方面具有較大的差異和距離。

圖1 SIC結構圖

二、多元化的必然性——二元作用模型

分析企業(yè)多元化概念的準確含義，結合實際可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實中稍具規(guī)模的企業(yè)很多都存在多元化經(jīng)營行為，多元化其實是一種很普遍的經(jīng)營實踐，所不同的只是多元化相關與異質的差異程度。之所以如此普遍，是由于存在推力和拉力二元力量促成企業(yè)發(fā)展到一定階段將開展多元化經(jīng)營。其中推力來自于企業(yè)內(nèi)部動機與外部壓力兩個方面，拉力主要存在于企業(yè)重組可產(chǎn)生的經(jīng)營協(xié)同效應，如圖2模型所示。其中，內(nèi)部推力為：①價值最大化地利用富裕資源；②避免單一產(chǎn)品、行業(yè)壽命周期風險；③分散單一產(chǎn)品、行業(yè)技術、市場風險；④企業(yè)內(nèi)部管理者追求擴張；⑤通過多元化追求對市場的控制地位。外部推力為：①競爭對手多元化對市場均衡的威脅；②資本市場、市場中介的發(fā)育成熟。

圖2 企業(yè)多元化的二元作用模型

通過兼并重組實現(xiàn)多元化可以產(chǎn)生許多有利效應，這構成了企業(yè)多元化的主要拉動力量。從短期來看，兼并重組可以實現(xiàn)財務上的協(xié)同效應，如通過合理的會計處理，享受稅收方面的收益；可以低價獲得資產(chǎn)和關鍵生產(chǎn)要素，以利于企業(yè)長遠的發(fā)展。從長期來看，通過兼并重組而走多元化的發(fā)展路子，可以產(chǎn)生經(jīng)營上的協(xié)同效應，實現(xiàn)一定的規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟，如營銷協(xié)同效應、生產(chǎn)協(xié)同效應、研發(fā)協(xié)同效應、投資協(xié)同效應、管理協(xié)同效應等等。

正是由于推力和拉力兩個方面的作用力量，決定了多元化將是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇，企業(yè)將由單一業(yè)務企業(yè)演變?yōu)橐欢ǔ潭鹊亩嘣?965～1969年美國企業(yè)掀起了其歷史上第三次兼并重組狂潮，這次兼并重組的主要目的就是實現(xiàn)多元化發(fā)展(主要是異質多元化)。據(jù)統(tǒng)計， 1949年進入美國《財富》500強的企業(yè)，到1970年大部分都成為多元化企業(yè)；德國從二次世界大戰(zhàn)后到1970年，前100家最大工業(yè)企業(yè)中，多元化企業(yè)的數(shù)目達到了一半以上；英、法、日、韓等國也出現(xiàn)過類似的情況。還可以參考一下美國《財富》500強企業(yè)的情況，1949年美國《財富》500強中，單項業(yè)務企業(yè)、主導產(chǎn)品企業(yè)、相關聯(lián)多元化企業(yè)和無關聯(lián)多元化企業(yè)所占的比例分別為28％、 38．7％、29．2％、2．9％，而1996情，這個比例已經(jīng)演變?yōu)?％、14％、59％、21％。

第2篇：多元化經(jīng)營的概念范文

關鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)；多元化經(jīng)營；財務風險

一、引言

隨著我國20世紀70年代改革開放戰(zhàn)略的實施，房地產(chǎn)行業(yè)初具雛形，到80年代，房地產(chǎn)行業(yè)才正式步入歷史舞臺。從2003—2015年這十幾年的發(fā)展是中國房地產(chǎn)發(fā)展的黃金時期，房地產(chǎn)行業(yè)是支撐中國經(jīng)濟發(fā)展的一個重要支點。2015年后，由于之前開發(fā)商瘋狂建房，樓市供過于求，政府出臺了“限購限貸、限售限價”等一系列調(diào)控政策去庫存。面臨房地產(chǎn)行業(yè)增速放緩的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)商不得不另求出路，多元化概念的出現(xiàn)與房地產(chǎn)行業(yè)的不景氣一拍即合，大多數(shù)房地產(chǎn)公司為了避免“把雞蛋放在一個籃子里”紛紛實施多元化戰(zhàn)略，以分散經(jīng)營風險，尋找新的經(jīng)濟增長點。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營中財務風險相關概念

(一)企業(yè)多元化經(jīng)營概念

多元化經(jīng)營概念的提出最早可追溯到1957年，美國學者安索夫在《多元化戰(zhàn)略》中對企業(yè)的多元化經(jīng)營進行了研究。他對多元化進行了分類，多元化戰(zhàn)略分為水平型、垂直型、同心圓型及混合型四類。隨著時代的發(fā)展，后來的學者在其基礎上對多元化經(jīng)營的研究也隨之更加豐富和深入，20世紀50年代Penrose提出多元化的資源剩余理論，之后，生命周期理論和風險分散理論也隨之誕生。目前，學者對多元化經(jīng)營的認知歸為兩類，一類認為多元化會給企業(yè)帶來積極效應，另一類則認為多元化會給企業(yè)帶來負面影響。本文的分析基于后者的角度，試圖說明多元化經(jīng)營過程中存在的弊端，并以此追根溯源解決多元化帶來的問題。

(二)多元化財務風險相關理論

1.財務風險定義。財務風險的定義有廣義和狹義之分:廣義的定義是指企業(yè)的資本結構不同而影響企業(yè)支付本息能力的風險，狹義的定義是指企業(yè)在籌資、投資、運營等各項財務活動過程中，由于各種不可控或難以預料的因素導致的蒙受經(jīng)濟損失的可能性。本文站狹義的財務風險角度對恒大多元化經(jīng)營進行分析探討。2.多元化經(jīng)營財務風險形成機理。本文提及的形成機理有兩個，一是范圍經(jīng)濟理論，范圍經(jīng)濟概念是由美國學者Teece、Panzar等在20世紀80年代初提出并首次使用的，范圍經(jīng)濟是指企業(yè)通過擴大經(jīng)營范圍，增加產(chǎn)品種類，生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品而引起的單位成本的降低。然而，企業(yè)在達到范圍經(jīng)濟后也會導致一系列的問題，就財務風險角度來看，多元化經(jīng)營會導致企業(yè)資金流緊張，資金運轉效率低下，如果企業(yè)通過負債的形式來進行多元化擴張，就進一步加大企業(yè)的償債壓力使財務杠桿失衡，另一方面，多元化經(jīng)營領域選址不當也會造成投資風險，多元化進軍陌生領域，很可能面臨投資成本有去無回的狀況。二是投資組合理論，依據(jù)投資組合理論，企業(yè)實施多元化經(jīng)營可以分散經(jīng)營風險，多元化在分散企業(yè)資源的同時也隨之平均了企業(yè)的綜合風險。但事實上，多元化經(jīng)營面臨較大風險，企業(yè)進行非相關多元化、跨界經(jīng)營等會造成公司資源的浪費，削弱公司核心競爭力，這些都為公司的財務風險埋下了隱患。

三、房地產(chǎn)行業(yè)多元化情況

房地產(chǎn)行業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一，作為新興的產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)業(yè)鏈長、關聯(lián)度大，能帶動上下游多個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，對我國經(jīng)濟的發(fā)展起著舉足輕重的作用。近年來，由于國家政策等因素的影響，房地產(chǎn)企業(yè)多元化趨勢明顯增強。房地產(chǎn)多元化是時展的趨勢，早在2010年前后，就有房企提出多元化轉型，2016年隨著恒大地產(chǎn)改名恒大集團，在房產(chǎn)界掀起了一股改名浪潮。據(jù)克而瑞研究中心的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2018年中國百強房企中97%布局了產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略，據(jù)中房網(wǎng)統(tǒng)計，2019年房企500強榜單中，Toop30的企業(yè)都進行了多元化布局。房地產(chǎn)企業(yè)多元化能分散企業(yè)的經(jīng)營風險，據(jù)中商情報網(wǎng)訊，雖在疫情的強壓下，2020年房地產(chǎn)行業(yè)很快在下半年出現(xiàn)回暖趨勢，根據(jù)國家統(tǒng)計局中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，從2020年6月開始，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)投資同比增速連續(xù)6個月維持正值，2020年1－11月份全國房地產(chǎn)開發(fā)投資129492億元，同比增長6.8%。克而瑞研究中心指出，多元化對企業(yè)能力有很高的要求，多元化要求企業(yè)有足夠的財力、人力和物力的支持，大多數(shù)二三梯隊的房企發(fā)展多元化難以達到預期的效果，反而削弱了原有產(chǎn)業(yè)的核心競爭力，造成資源浪費、經(jīng)營混亂等不良后果。2020年以來，銀保監(jiān)系統(tǒng)對房地產(chǎn)金融領域加強監(jiān)管，8月，中國住建部聯(lián)合央行召開座談會，提出房地產(chǎn)行業(yè)的“三道紅線”融資監(jiān)管新規(guī)，新規(guī)的實施使得大多數(shù)房企融資門檻提高。據(jù)貝殼研究院數(shù)據(jù)顯示，2020年房企償債規(guī)模約9154億元，同比增長28.7%，2021年房企到期債務規(guī)模預計達到12448億元，同比增長36%。不斷攀升的償債壓力使得房地產(chǎn)業(yè)的財務風險不斷加大。房地產(chǎn)多元化經(jīng)營資金需求大，投資回收期長導致其財務杠桿不斷增高，研究房地產(chǎn)多元化的財務風險對穩(wěn)定國民經(jīng)濟具有一定的意義。

四、恒大多元化經(jīng)營財務風險分析

恒大自上市之初就積極進行多元化的戰(zhàn)略布局。恒大集團以房地產(chǎn)業(yè)為主，其涉足的產(chǎn)業(yè)還包括文化、旅游、保險、健康、體育、農(nóng)牧、醫(yī)療、銀行及高科技行業(yè)。下面將從籌資風險、投資風險、流動性風險三個方面對恒大多元化的財務風險展開分析。

(一)籌資風險分析

籌資風險產(chǎn)生于企業(yè)籌資時面臨的還本付息壓力及償債期限限制，具體指房地產(chǎn)企業(yè)為了自身經(jīng)營而借貸資金最終可能遭受損失的風險。償債能力分析是判斷企業(yè)是否存在籌資風險的一個重要方面，本文選取以下幾個指標分析公司償債能力。房地產(chǎn)行業(yè)流動比率為2，速動比率1是比較合適的，恒大作為主營房地產(chǎn)業(yè)務的企業(yè)，從表1可以看出，從2016—2020年其流動比率、速動比率均未達到行業(yè)標準，從資產(chǎn)負債率來看，也一直維持在較高水平，說明公司借債較多，從以上分析可以得出恒大集團償債能力較弱，籌資風險較大的結論。恒大集團的籌資風險主要問題在于籌資規(guī)模大和籌資方式比較單一。多元化需要大量資本投入，其次，新業(yè)務增長較為緩慢，很難在短時間內(nèi)產(chǎn)生正的現(xiàn)金流，需要不斷補充資金。公司主要通過負債的方式籌集資金，早期的資金供應大部分來自銀行借款，高額的本金和負債利息的償還增加了公司的償債壓力，此外，公司還通過私募融資的方式籌集資金累計約15億美元，而私募融資成本更加高昂，這對于恒大集團的籌資風險無疑是雪上加霜。

(二)投資風險分析

投資風險是指企業(yè)投入資金后可能產(chǎn)生的對企業(yè)經(jīng)營和財務等的不利影響，評價投資風險的指標一般以企業(yè)盈利能力和發(fā)展能力為主。隨著多元化戰(zhàn)略的實施，集團的銷售凈利率呈整體下滑趨勢，尤其到了2019年銷售凈利率只有7.02%，總資產(chǎn)凈利率也僅僅只有0.85%，從2016年到2020年，無論是從銷售凈利率、總資產(chǎn)凈利率，還是股東權益凈利率來看，其走勢大體都呈下滑趨勢。這說明了恒大集團資金使用效率低下，投資存在問題。恒大集團投資風險主要是濫用資金、盲目投資問題引發(fā)的，其盲目的多元化領域的選址，導致其投資項目質量較低。恒大實行非相關多元化，其多元化的觸角伸入不相關的陌生領域，其發(fā)展的多元化產(chǎn)業(yè)環(huán)境適應能力和市場生存能力明顯不足。礦泉水領域的恒大冰泉，3年巨虧40億元，最后被迫低價轉手，黯然離場;再看恒大糧油、恒制品業(yè)務也無力經(jīng)營，慘淡收場。恒大像風一樣進入快消產(chǎn)業(yè)，又像風一樣快速撤退，這說明了恒大集團在多元化行業(yè)領域的選擇上出現(xiàn)了錯誤，其行業(yè)定位不夠精準，市場分析把握不到位。

(三)流動性風險分析

流動性風險是指企業(yè)現(xiàn)金流入與流出在時間上不一致所形成的風險。本文分別從經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動近幾年的產(chǎn)生的現(xiàn)金流來進行分析。從2016年到2020年公司的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈值5年中有3年出現(xiàn)負值，且金額較大，說明恒大集團自身的主營業(yè)務活動并沒有帶來充足的現(xiàn)金流，另外，投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈值也是一直處于負值狀態(tài)，說明恒大多元化經(jīng)營所需的資金并不能夠通過經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量來進行補充，只能通過外部的融資渠道獲取資金投資。公司2016—2020年現(xiàn)金流量自身造血能力不足，投資活動并不能帶來資金補充，故恒大多元化進程只能靠籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流來維持，依靠大量的借款來滿足資金需求，增加了公司的償債壓力，無疑會增加公司的流動性風險;另外，實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)初期可能面臨運營不善，管理不當?shù)木置娑荒墚a(chǎn)生正的現(xiàn)金流，作為恒大集團主營業(yè)務的房地產(chǎn)業(yè)務本身就需要大量的資金投入，且收款較慢，資金流動性本來就弱，加上恒大集團自身的現(xiàn)金流不能滿足多元化的資金需求，就造成了流動性風險進一步增加。綜上所述，可以看出恒大集團財務風險隱患重重。首先，多元化需要充足的資金供應，但主要通過發(fā)債籌集資金，集團的融資渠道較窄。其次，其發(fā)展較多非相關多元化業(yè)務，多元化跨界經(jīng)營容易出現(xiàn)發(fā)展目標不明確的問題，很難為企業(yè)帶來正面效應。再次，多元化業(yè)務的發(fā)展在短期內(nèi)很難為企業(yè)帶來正的現(xiàn)金流，集團風險預警機制不健全。

五、思考與啟發(fā)

在對恒大集團2016—2020年的相關指標進行數(shù)據(jù)分析后，得出恒大實施多元化戰(zhàn)略過程中，其籌資風險、投資風險以及流動性風險都明顯增加的結論。恒大集團作為房地產(chǎn)行業(yè)的領軍企業(yè)，其多元化道路如此艱辛，不免引起筆者對房地產(chǎn)企業(yè)多元化經(jīng)營的擔憂，本文通過研究恒大集團多元化經(jīng)營得出以下幾點啟示:一是強化資金管控，拓寬融資渠道。房地產(chǎn)多元化企業(yè)建立一套完整的生產(chǎn)經(jīng)營資金體系尤為重要，對企業(yè)未來生產(chǎn)以及發(fā)展過程中的現(xiàn)金流的范圍和數(shù)量進行科學合理地預測，提高資金使用效率。房地產(chǎn)企業(yè)管理層應注重融資渠道的多元化，在利用內(nèi)部融資的基礎上增加應付賬款和預收賬款的利用來減輕公司的融資需求，降低償債壓力。另外，企業(yè)進行權益融資可降低債務融資到期還本付息的壓力。多元化經(jīng)營的房企在非相關行業(yè)的多元化擴張中引入戰(zhàn)略投資者，不僅可以緩解公司的資金供應不足問題，還可以依靠戰(zhàn)略投資者在該投資領域豐富的管理經(jīng)驗和先進技術提升多元化經(jīng)營的績效，實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的目標。二是優(yōu)化投資領域，合理規(guī)劃投資。多元化房企在追求多元化的數(shù)量和速度的同時應當注重多元化質量和可行性，著重投入相關產(chǎn)業(yè)和前景廣闊的產(chǎn)業(yè)，對投資領域的把關一定要嚴密而慎重，在對投資領域充分了解的基礎上分析投資的優(yōu)勢和劣勢，樹立原有業(yè)務與新業(yè)務互為補充、協(xié)同發(fā)展的基本方向。另外，建立靈活的經(jīng)營退出機制有助于企業(yè)合理規(guī)劃投資，靈活的退出不僅能夠幫助企業(yè)及時止損，還為企業(yè)發(fā)現(xiàn)一片新的“藍?！碧峁┝藱C遇。三是建立風險預警系統(tǒng)。多元化經(jīng)營涉足領域較為廣泛，要想很好地控制風險，必須建立一套整體層面的全方位的風險監(jiān)管體系。首先，企業(yè)應該制定整體層面的風險監(jiān)管計劃，觀察公司整體層面的現(xiàn)金流入和流出動向并分析可能導致風險的因素。其次，企業(yè)應設立一個專門的風險監(jiān)控部門，由該部門對集團整體的風險進行監(jiān)控，協(xié)助各子企業(yè)盡量在內(nèi)部解決相關風險問題，不讓風險事件影響到別的子企業(yè)，實現(xiàn)風險的有效隔離。

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第3篇：多元化經(jīng)營的概念范文

關鍵詞 多元化經(jīng)營 規(guī)模經(jīng)濟 相關多元化

1 多元化經(jīng)營與規(guī)模經(jīng)濟

1.1 多元化經(jīng)營的涵義

多元化經(jīng)營，又稱多樣化經(jīng)營，是指個別企業(yè)供給市場不同的產(chǎn)品和勞務的增大，也就是企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品或提供多種勞務。一般認為多元化與專業(yè)化是相對而言的，專業(yè)化是市場經(jīng)濟社會化大生產(chǎn)的客觀要求，是企業(yè)成長的必然選擇，高度的專業(yè)化可以帶來單位產(chǎn)品成本的下降而獲得規(guī)模經(jīng)濟；而多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段繼續(xù)成長必然面臨的現(xiàn)實選擇。

1.2 規(guī)模經(jīng)濟的內(nèi)涵及擴展

（1）規(guī)模經(jīng)濟的內(nèi)涵。規(guī)模是指生產(chǎn)系統(tǒng)的大小，它一般由固定資產(chǎn)、職工人數(shù)與生產(chǎn)能力的大小或多少來衡量。規(guī)模經(jīng)濟則指企業(yè)或工廠擴大到一定規(guī)模，由于固定成本可以分攤到較大的生產(chǎn)量而成本下降，其存在基礎是一些產(chǎn)品或設備的整體性以及生產(chǎn)活動的不可分割性。一般認為規(guī)模經(jīng)濟是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，是與專業(yè)化經(jīng)營聯(lián)系到一起的，且企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟有一個前提，即市場容量足夠大，產(chǎn)品價值的實現(xiàn)不存在困難。

（2）規(guī)模經(jīng)濟的擴展———范圍經(jīng)濟的提出。隨著企業(yè)多元化的發(fā)展，對規(guī)模經(jīng)濟的認識也有了深化，有人提出范圍經(jīng)濟的概念，并提出要將范圍經(jīng)濟納入規(guī)模經(jīng)濟的范疇。范圍是指生產(chǎn)系統(tǒng)的集合分散程度，范圍經(jīng)濟來源于生產(chǎn)活動的多樣化，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)多樣化或數(shù)個企業(yè)完成不同的生產(chǎn)又相互協(xié)作。存在的基礎是某些生產(chǎn)活動的可分割性。范圍經(jīng)濟的本質上是對企業(yè)剩余資源的利用和共享。范圍經(jīng)濟的存在似乎為多元化經(jīng)營提供了理論基礎，但顯然范圍經(jīng)濟的存在也不是普遍和任意的，許多企業(yè)濫用范圍經(jīng)濟盲目多元化其實是逆邏輯而行，結果導致范圍損失。

2 多元化經(jīng)營面臨的風險

（1）非關聯(lián)產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營。新進入的產(chǎn)業(yè)存在明顯的規(guī)模經(jīng)濟性，則對企業(yè)存在較高的進入壁壘，此種情況下一般不能通過直接投資來進入，通過對該產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有廠商的兼并或收購是較為現(xiàn)實的選擇。即使如此，也存在較大的風險。首先，可能因為收購兼并的成本太高、投入太大，對企業(yè)原產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟提出了更高的要求，原產(chǎn)業(yè)必需能提供足夠的現(xiàn)金支持；其次，收購或兼并后的整合可能時日較長，難以收到滿意的效果，企業(yè)容易陷入兩難困境。正因為這樣，非關聯(lián)產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營因進入、退出都存在較高的壁壘，企業(yè)都不愿輕易涉入。

（2）某些“游牧民族式”的企業(yè)對收益較高的行業(yè)的逐利行為。除了要考慮到許多企業(yè)相繼進入后，新行業(yè)收益率的變化可能會使之成為食之無味、棄之可惜的“雞肋”，同時還要考慮進入壁壘雖低，但退出壁壘卻高的后果（典型的多元化陷阱），而且更為重要的是不能盲動，要考慮到各“元”在技術、生產(chǎn)、銷售、管理等要素上的相關性，也就是力求獲得內(nèi)部的范圍經(jīng)濟效益。

（3）建立在企業(yè)現(xiàn)有資源基礎上的多元化也必須考慮規(guī)模經(jīng)濟問題。雖然企業(yè)擁有剩余資源是多元化經(jīng)營的前提或必要條件，但不是充分條件。其剩余資源的量不足以轉移到其他產(chǎn)業(yè)領域利用。就是對大企業(yè)來說，剩余資源也有一個度量和合理利用的問題。

（4）建立在核心能力理論上的多元化。它體現(xiàn)在兩方面：一是企業(yè)已經(jīng)擁有核心能力，進行多元化是把核心能力在多個行業(yè)領域內(nèi)重復使用，對目標行業(yè)的選擇要考慮核心能力的適應條件，以及核心能力在新行業(yè)內(nèi)的重要程度，即延伸的領域與原領域能否產(chǎn)生協(xié)同的范圍經(jīng)濟性；二是企業(yè)尚未建立核心能力，基于對核心能力的認識，通過多元化來構筑核心能力，這時往往要對其他行業(yè)進行收購、兼并，并進行剝離、清理、整合，往往還須伴隨著業(yè)務的對換和戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立。此時多元化目的是長遠的，而不是急功近利。

3 多元化與規(guī)模經(jīng)濟相容

（1）純粹的規(guī)模經(jīng)濟是在專業(yè)化經(jīng)營之上。它對產(chǎn)品實現(xiàn)即市場規(guī)模存在較高的要求，但在現(xiàn)代經(jīng)濟社會，需求的多樣化、個性化迫使企業(yè)進行多品種小批量甚至是定制化的經(jīng)營和組織生產(chǎn)，因而出現(xiàn)了多元化與范圍經(jīng)濟的概念。這其實是對范圍經(jīng)濟、多元化經(jīng)營概念的延伸。規(guī)模經(jīng)濟主要是指量的規(guī)模，如資產(chǎn)、職工人數(shù)和外在需求的規(guī)模，而范圍經(jīng)濟是指質的規(guī)模，是核心能力、核心技術、戰(zhàn)略性資產(chǎn)的規(guī)模，是對現(xiàn)有核心能力的規(guī)模利用，是對抽象的能力利用的規(guī)模，多元化則是對核心能力的多方面擴張和利用。多元化如果逆規(guī)模經(jīng)濟而行，則風險太大、困難重重。

（2）相關多元化是多元化與規(guī)模經(jīng)濟相協(xié)調(diào)的體現(xiàn)。理論界推崇相關多元化，實踐證明相關多元化成功率較高，這是因為相關多元化與規(guī)模經(jīng)濟相協(xié)調(diào)而存在以下潛在優(yōu)勢：多元化的各個“元”———戰(zhàn)略業(yè)務單位之間可以共享同一戰(zhàn)略性資產(chǎn)，從而可以獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢；利用建立和維持某一戰(zhàn)略業(yè)務單位現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產(chǎn)的過程中積累起來的核心能力，可以提高另一戰(zhàn)略業(yè)務單位的現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產(chǎn)的質量，使現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產(chǎn)的規(guī)模進一步增長；利用在建立現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略性資產(chǎn)的過程中開發(fā)的核心競爭力，可能會更迅速地或以更低的成本去創(chuàng)立一項關于新業(yè)務的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，這顯然是對現(xiàn)有核心能力的規(guī)模利用；相關多元化可能會增強現(xiàn)有的核心競爭力，因為在建立新業(yè)務的戰(zhàn)略性資產(chǎn)過程中，公司會學到新的技能，這反過來又會提高現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略性資產(chǎn)的質量，這是核心能力的聚合效應。

（3）企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，必須注意到多元化與規(guī)模經(jīng)濟的相容性。相關多元化較好的結合了多元化與規(guī)模經(jīng)濟性，是企業(yè)多元化經(jīng)營的較好選擇。而且，要做到“魚”與“熊掌”兼得，不能多管齊下，在次序上要有先后。規(guī)模是基礎，在規(guī)模上培育了核心能力，才可以多元化。企業(yè)只有立足自己原有的優(yōu)勢，不斷向更深的層次拓展，面對不同的客戶、不同的市場和不同的需求，不斷開發(fā)新的品種，這樣在主業(yè)基礎上的多元化，才能保證企業(yè)效益不斷增長。

第4篇：多元化經(jīng)營的概念范文

[關鍵詞]多元化經(jīng)營；企業(yè)價值；中茵股份

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）48-0009-04

自20世紀50年代其概念被提出之后，多元化經(jīng)營一直頗受關注，然而就在熱潮消退不久，國內(nèi)企業(yè)家普遍感到多元化經(jīng)營并不是一把萬能鑰匙。近年來，國內(nèi)不少企業(yè)在選擇多元化還是專業(yè)化道路上產(chǎn)生了問題，這就更需要我們找到一盞指路明燈，使多元化經(jīng)營這把雙刃劍發(fā)揮最大的作用。

1 多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響概述

1.1 多元化經(jīng)營帶給企業(yè)的正面效應

（1）協(xié)同效應。多元化經(jīng)營能夠在公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的各個階段，通過對資源的有效配置，合理分配有形和無形的資源，使成本產(chǎn)生“1+12”的效果。通過該協(xié)同效應，公司可以充分發(fā)揮技術、市場等資源的優(yōu)勢，有效地利用剩余資源以適應多個市場需求。

（2）風險分散效應。多元化經(jīng)營能夠有效地降低公司所面臨的可分散風險，并提高公司的償債能力和抗風險能力，減少企業(yè)的利潤波動，穩(wěn)定企業(yè)的收益。同時，多元化經(jīng)營還能轉移公司的重心，將公司引入成長期的行業(yè)，脫離處于衰退期的行業(yè)，降低原有行業(yè)帶來的風險以促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（3）交易內(nèi)部化效應。多元化經(jīng)營可以使公司在它經(jīng)營的幾個行業(yè)間進行各種內(nèi)部交易，減少外部交易帶來的價格差異，從而降低運營成本。此外它也能進行資金流的調(diào)度，解決市場弱有效性的問題，避免有時會出現(xiàn)資金不足而放棄一些凈現(xiàn)值為正的投資項目。

（4）稅盾效應。多元化經(jīng)營可以在企業(yè)的各項業(yè)務之間形成共同的擔保，提高企業(yè)的償債能力。若公司的負債增加，而增加的負債的利息可在稅前扣除，企業(yè)的應稅利潤也能夠降低，從而產(chǎn)生稅盾效應。另外，在多元化的幾個行業(yè)中，一個行業(yè)的虧損可以抵去其他贏利行業(yè)的應稅利潤，從而降低部分稅收及虧損，形成一種組合保險效應。

（5）貿(mào)易壁壘效應。由于多元化經(jīng)營存在交叉補貼效應，因而企業(yè)能夠通過一系列的手段建立并利用市場優(yōu)勢，如使用掠奪性定價的方法來驅逐現(xiàn)有的競爭者，并形成貿(mào)易壁壘來阻止?jié)撛诘母偁幷?。而掠奪性定價損失的利潤能夠通過交叉補貼的效應來補足，不會對企業(yè)造成很大的影響。

1.2 多元化經(jīng)營帶給企業(yè)的負面風險

（1）行業(yè)進出風險。由于貿(mào)易壁壘的存在，行業(yè)的進出不是一個簡單的過程，因此多元化經(jīng)營想要進入或是退出一個行業(yè)也必須考慮多方面問題。進入時尤其需要注意行業(yè)的選取，進入后還要不斷注入后續(xù)資源，根據(jù)行業(yè)競爭態(tài)勢不斷調(diào)整經(jīng)營策略，并為可能預見的退出設計一個良好渠道。

（2）市場整體風險。由于市場存在廣泛關聯(lián)性，雖然多元化經(jīng)營分散了風險，但企業(yè)尤其是相關多元化的產(chǎn)業(yè)仍面臨著更大范圍的市場整體風險。有時，在宏觀力量如金融危機的沖擊下，企業(yè)進行多元化經(jīng)營反而可能會加大企業(yè)的經(jīng)營風險。

（3）財務、效率風險。多元化經(jīng)營的保險組合效應雖然能夠降低經(jīng)營風險，但跨行業(yè)補貼同樣有可能降低企業(yè)的整體競爭實力和贏利效率，增加效率風險。同時，多元化經(jīng)營需要大量資金，過于龐大的籌資容易增加負債比率、降低償債能力，跨行業(yè)投資也容易運用不當導致效益為負，反而增加財務風險。

（4）資源分散風險。多元化經(jīng)營需要一定的資金投入，因而進行多元化經(jīng)營會使原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的資金和管理方面受到一定程度上的削弱，不利于擴大企業(yè)的核心業(yè)務。資源過分分散，也容易導致原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)迅速削弱，使企業(yè)失去原先的核心競爭能力，從而導致多元化經(jīng)營的企業(yè)收效甚微。

（5）管理整合風險。由于多元化經(jīng)營的各個產(chǎn)品和市場存在差異，因而對各個領域管理要求也不同。進入領域越多，管理的難度和幅度也越大，信息溝通越困難，失誤的可能性就越大，管理決策的科學性和經(jīng)濟性存在很大風險。

1.3 多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的綜合影響效果

多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響效果是其正面效應和負面風險綜合作用的結果。一般將多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響效果分為折價、溢價、中性三種，但具體是哪一種影響效果，國內(nèi)外學者的研究結論仍然不是很統(tǒng)一。

比較研究結論是，多元化經(jīng)營只是股東與管理者、大中小股東之間的一個，因此研究多元化經(jīng)營與企業(yè)價值的相關性時必須考慮股權結構。部分實證研究結果表明，多元化程度與企業(yè)資產(chǎn)的規(guī)模、機構、管理層、國有股的比例以及股權集中度均呈負相關關系，與法人股比例也呈倒U形曲線關系，其中國有控股公司比私有控股公司的倒U形曲線更為明顯。

2 中茵股份多元化經(jīng)營對提升企業(yè)價值的實證研究

2.1 中茵股份簡介

中茵股份有限公司（簡稱中茵股份，股票代碼600745）是一家從事房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營的股份制企業(yè)，最初于1996年在上海證券交易所上市。公司具有十多年的歷史，其品牌是在區(qū)域內(nèi)有較高知名度的知名房地產(chǎn)，尤其是在蘇州昆山、徐州、連云港等地區(qū)有較大的品牌影響力以及較強的核心競爭力。自從2012年中茵股份實施多元化經(jīng)營，由于其多元化跨行業(yè)領域廣泛，曾在2012年成為多元化程度之最，股價也跟風上漲了110%。而隨著其2012年的財務報表的公布，需要重新評價中茵股份多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響效果。

2.2 多元化經(jīng)營現(xiàn)狀

中茵股份于2012年3月開始實施多元化經(jīng)營。在2012年之前，中茵股份一直走的是專業(yè)化經(jīng)營路線。有研究顯示，近幾年房價大幅上漲，房地產(chǎn)業(yè)由于主營業(yè)務利潤突出，并不需要多元化經(jīng)營。中茵股份的主營業(yè)務自2008年從服裝業(yè)轉戰(zhàn)房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營業(yè)至今，其主營業(yè)務核心競爭力明顯。進入2012年，隨著政策的變化，中央政府明確要促進房價合理回歸，房地產(chǎn)行業(yè)不再是一個高利潤行業(yè)。在市場格局即將出現(xiàn)顯著變化的情況下，許多房地產(chǎn)商紛紛涉足其他行業(yè)，實行多元化戰(zhàn)略。中茵股份也為獲得更多發(fā)展空間和利潤來源，在保持自身原有主營房地產(chǎn)業(yè)務的同時，開始逐步涉足礦業(yè)、藥業(yè)等其他經(jīng)營領域，不僅涉及了黃金、稀土等多種礦產(chǎn)，而且收購了醫(yī)藥業(yè)的泰達厚生、清華酒業(yè)，領域跨度很大，主要實施的是非相關多元化。

根據(jù)中茵股份近兩年的財務數(shù)據(jù)，其主營業(yè)務收入分行業(yè)變化情況如表1所示。

使用Dummy、Num、HI和EI四種指標對中茵股份的多元化經(jīng)營程度進行判斷。在中茵股份進行多元化經(jīng)營的前后，中茵股份的多元化程度變化如下：

結合表1和表2以及財務報表可知，中茵股份自2011年12月起開始實施相關多元化，合同承包項目仍為房地產(chǎn)業(yè)。而進入2012年后，中茵股份的多元化程度迅速上升，經(jīng)營分布上升至5個部門，且各個分部之間的領域相關度很小。由以上指標分析可以看出，中茵股份多元化經(jīng)營程度在不斷提升。由于HI強調(diào)高收入部門的重要影響，EI則強調(diào)低收入部門對指數(shù)的總體影響，因此，中茵股份的多元化經(jīng)營正在將重點逐漸從主營業(yè)務向拓展的多元化的低收入行業(yè)逐漸轉移。而事實上也確實如此，公司在2012年3月實施多元化經(jīng)營之后，不斷為所涉行業(yè)定期增資，由此可以看出其重心的變化。

2.3 中茵股份多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響

2.3.1 中茵股份多元化經(jīng)營帶來的正面效應

（1）協(xié)同效應。中茵股份在多元化進行過程中，有效地利用了其主營房地產(chǎn)業(yè)務的品牌影響力，合理地分配了剩余資源，提高了資源的利用效率。

（2）風險分散效應。在房地產(chǎn)市場行業(yè)房價受到控制的情況下，中茵股份通過多元化經(jīng)營來降低其面臨的可分散風險，并通過多元化經(jīng)營將它引入更具潛力的礦業(yè)和藥業(yè)，分散主營房地產(chǎn)業(yè)務帶來的風險。

（3）稅盾效應。中茵股份通過其多元化經(jīng)營，提高了自身的負債能力，降低了應稅利潤；同時，中茵股份也通過多元化經(jīng)營，使主營房地產(chǎn)業(yè)降低的利潤由另兩個多元化的產(chǎn)業(yè)的贏利來抵，從而降低了部分稅收和虧損，產(chǎn)生了交叉補貼效應和組合保險效應。

2.3.2 中茵股份多元化經(jīng)營帶來的負面風險

（1）行業(yè)進出風險。中茵股份在涉入多元化經(jīng)營領域時，未對所涉行業(yè)進行充分的研究調(diào)查或是對所涉行業(yè)預見力度不夠，所涉的清華酒業(yè)因塑化劑風波有許多對其行業(yè)的質疑報道，而且自從十召開后，許多地方紛紛出臺禁酒令，白酒行業(yè)市場前景看淡，反而產(chǎn)生了折價的效果，不利于企業(yè)提升企業(yè)價值。

（2）市場整體風險。隨著中央政府明確堅持房地產(chǎn)調(diào)控政策不動搖，促進房價合理回歸，并促使房地產(chǎn)市場的健康發(fā)展。房地產(chǎn)市場調(diào)控還將持續(xù)，政府限購、銀行限貸等規(guī)定將會直接影響公司房地產(chǎn)業(yè)務，存在政策風險；隨著另一個五年計劃的開始，各個城市規(guī)劃不一，不同城市的住宅市場表現(xiàn)趨于分化，以往傳統(tǒng)的銷售周期可能會被各地不一的政策給打亂，各城市的預期也會變化，存在市場風險；由于房地產(chǎn)行業(yè)仍然是一個高利潤行業(yè)，當前行業(yè)間的競爭仍然會很激烈，行業(yè)上也有一定的風險。

（3）財務、效率風險。中茵股份多元化經(jīng)營的所涉行業(yè)跨度極大，容易降低整體的贏利效率，可能會增加效率風險；同時多元化經(jīng)營由于不斷涉入各個行業(yè)，并且需要定期對所涉行業(yè)進行增資，負債比率極高，保持在80%以上。而涉入酒業(yè)的運用不當，則增加了公司的財務風險。而且隨著國家的宏觀調(diào)控以及銀行存款準備金率、基準利率的變化，物價指數(shù)緩慢回升，貨幣政策也仍然能夠進行微調(diào)，財務還有一定的風險。

（4）管理整合風險。中茵股份多元化經(jīng)營進入的領域很多，管理的難度和幅度也很大，作出決策的科學性和經(jīng)濟性也存在很大的風險。

2.3.3 中茵股份多元化經(jīng)營對企業(yè)價值綜合影響結果

綜合中茵股份多元化經(jīng)營給企業(yè)價值帶來的正面效應和負面風險，在房地產(chǎn)行業(yè)前景不景氣的條件下，中茵股份在進行多元化經(jīng)營后，雖然短期內(nèi)企業(yè)價值有所下降，資產(chǎn)利潤率不高，股東投資回報率也不高，但是公司未來的贏利能力、成長能力有所提高，發(fā)展前景較好，投資價值有上升的空間。因此，在短期內(nèi)多元化經(jīng)營對中茵股份產(chǎn)生了折價的效果；而在長期內(nèi)，由于企業(yè)的發(fā)展前景上升，因此產(chǎn)生了溢價的效果。

此外，從中茵股份的研究中發(fā)現(xiàn)，中茵股份的多元化程度與ROE、ROA、EPS成負相關關系，即多元化的折價現(xiàn)象，多元化程度越高，企業(yè)價值越低；但中茵股份的多元化程度與托賓Q、市盈率、市銷率成正相關關系，即多元化程度越高，成長能力、發(fā)展前景以及投資價值越高。因此，在評價多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響效果時，需要綜合考慮各個指標的側重點，并結合公司和行業(yè)的實際情況，才能夠慎重下結論。

3 中茵股份合理利用多元化經(jīng)營改善企業(yè)價值的建議

雖然中茵股份多元化經(jīng)營后企業(yè)價值的未來市場潛力增加了，但其多元化經(jīng)營仍然給企業(yè)價值帶來負面風險，只有在解決了這些問題時，多元化經(jīng)營產(chǎn)生的溢價效果才能夠顯現(xiàn)出來。

3.1 多方控制負面風險

針對中茵股份可能出現(xiàn)的各種風險，公司需要進行綜合比較，辯證分析，充分考慮并合理防范風險。在政策風險上，公司需要合理解讀政府政策，并合理預估未來政策的變化方向，及時調(diào)整；在市場風險上，公司需要加強市場監(jiān)控，及時調(diào)整營銷策略，確保完成銷售計劃；在行業(yè)風險上，公司需要保持原有房地產(chǎn)業(yè)的核心競爭力并不斷提高；在財務風險上，公司需要加快自身的銷售回款，合理安排未來的融資計劃，確保資金鏈不斷裂。

3.2 研究涉入行業(yè)產(chǎn)業(yè)

針對中茵股份由于涉入行業(yè)預見力度不夠而產(chǎn)生的問題，公司在進行多元化經(jīng)營前，需要充分研究涉入行業(yè)產(chǎn)業(yè)，研究涉入時公司所面臨的各種條件和機遇，所涉行業(yè)的贏利能力和成長能力，分析其競爭態(tài)勢、與主營業(yè)務的相關性以及其他各種相關因素，以充分了解所涉入的行業(yè)的實際情況，為企業(yè)多元化經(jīng)營的成功增加砝碼，同時要不斷注入后續(xù)資源，熟悉產(chǎn)業(yè)的各個方面，培養(yǎng)優(yōu)秀的員工隊伍，塑造良好的品牌形象，避免無限的責任和損失。

3.3 合理控制負債水平

針對中茵股份如此高的資產(chǎn)負債率，公司應根據(jù)外部環(huán)境的變化不斷調(diào)整財務結構，努力使資產(chǎn)負債率保持在一個合理的水平上。同時公司需要做好多元化經(jīng)營的控制和評估，并及時觀察其多元化經(jīng)營的效果，隨時做好改變多元化經(jīng)營計劃的準備。

3.4 優(yōu)化多元戰(zhàn)略組合

針對中茵股份的主營業(yè)務優(yōu)勢并不明朗且存在各種風險，公司應將發(fā)展的重點向其他行業(yè)不斷轉變。中茵股份目前的發(fā)展戰(zhàn)略是實施房地產(chǎn)、礦業(yè)、醫(yī)藥三業(yè)并舉，同時穩(wěn)步發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務，進一步擴大礦業(yè)業(yè)務，并加快醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展，但仍需考慮好自身的條件和成熟時機，對所涉行業(yè)進行充分的研究，合理調(diào)整多元化各產(chǎn)業(yè)的投資比例，防止盲目多元化。

3.5 培養(yǎng)核心競爭能力

核心競爭力是所有公司成功的關鍵，它對企業(yè)價值的貢獻巨大。無論經(jīng)營范圍涉及多少行業(yè)，企業(yè)都應圍繞自身的核心能力，在此基礎上兼顧多元化。因此，中茵股份不論是否轉變經(jīng)營的重點，都應該培養(yǎng)核心競爭能力，公司應在房地產(chǎn)業(yè)有一定優(yōu)勢的情況下不斷培養(yǎng)自身的品牌競爭力，帶動所涉行業(yè)的競爭力，在其發(fā)展到一定程度后再轉變經(jīng)營重點。

3.6 選擇適合的經(jīng)營方式

由公司多元化經(jīng)營的狀況來看，在房地產(chǎn)業(yè)選出的130家上市公司中，仍有69家公司沒有進行多元化經(jīng)營，因此在推行多元化經(jīng)營時，企業(yè)要充分考慮各方面的問題，尋求其利害關系，尋找適合自己的經(jīng)營方式，不能盲目地實施多元化，并要找到合理的解決對策來應對各方面問題，從而提高企業(yè)價值。

參考文獻：

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第5篇：多元化經(jīng)營的概念范文

關鍵詞：終極控制人 多元化經(jīng)營 公司績效

一、引言

公司多元化經(jīng)營的原因及其效應一直以來受到很多學者的關注，至今仍飽受爭議。Berry（1975）研究指出，根據(jù)Modigliani-Miler的理論，投資者不需要CEO的幫助就可以無成本地進行組合投資，因而公司多元化經(jīng)營是不具有價值效應的。Ross等（1999）在其著作中指出“多元化本身并不能創(chuàng)造價值增值”，“股東比公司能更容易和以更低成本實現(xiàn)多元化”。然而，美國大部分的公司仍然采用多元化經(jīng)營策略。Fan and Huang（2008）研究了2001年至2005年間美國證券市場上5000余家上市公司的經(jīng)營業(yè)務，其研究指出這些公司的經(jīng)營業(yè)務單元平均為1.5個左右。既然多元化經(jīng)營本身并不能創(chuàng)造價值增值，那么公司為什么還要進行多元化經(jīng)營呢？不同的理論都給出了不同解釋，如基于理論的解釋、基于資源配置的分析和基于市場勢力的說明。本文正是在前人的分析研究基礎之上，利用終極控制人的概念對終極控制人與多元化經(jīng)營和終極控制人與多元化經(jīng)營績效的問題進行解釋說明。

二、文獻回顧

（一）終極控制人與多元化經(jīng)營 Claessens等（2002）通過實證分析了在金字塔結構下終極控制權與所有權分離的狀態(tài)，其研究結果表明終極控制性股東可能通過關聯(lián)交易等手段和方式侵害中小股東的權益。Lins and Servaes（2002）對東南亞地區(qū)的公司進行了分析，其結果顯示在控制權和現(xiàn)金流權分離的情況下，企業(yè)出現(xiàn)管理層壕溝和多元化折價的現(xiàn)象。Teodora Paliagorova（2010）以2003年至2006年的38個國家10657個橫截面樣本進行了分析，其結果顯示控股股東的持股比例與公司的投資風險偏好正相關。Faccio等（2011）構建了歐洲所有上市與非上市公司的持股股東的投資組合面板數(shù)據(jù)來分析控股股東財富投資分散程度對公司風險投資的影響，其研究結果表明投資分散的股東所控制的公司的投資策略更加激進。

（二）終極控制人與多元化經(jīng)營績效 Steiner（1996）以1992年美國的481家公司為研究樣本，將所有權結構和多元化經(jīng)營程度同時置于對托賓Q的回歸方程中，對該樣本進行分析，其結果顯示兩者顯著地影響了公司價值，其中多元化經(jīng)營程度降低了公司價值，內(nèi)部所有權在較低水平時提升了價值，但在較高水平時降低了公司價值。Manohar等（2004）以1993年至1998年間美國的777家銷售額超過10億美元的大型公司作為研究樣本進行分析，其研究表明，多元化戰(zhàn)略的績效與問題無關。Lins and Servaes（1999）對德國、英國和日本公司多元化經(jīng)營進行了研究，發(fā)現(xiàn)德國公司的內(nèi)部所有權與多元化經(jīng)營的價值正相關，但在日本和英國則無此關系。Lins and Servaes（2002）利用亞洲7國1995年的資料，研究了多元化經(jīng)營與內(nèi)部所有權的關系，發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部所有權的集中導致了多元化經(jīng)營的公司較低的價值，且當內(nèi)部人的控制權超過現(xiàn)金流權25%以上時，多元化折價更加嚴重。我國也有學者進行這方面的研究，張翼等（2005）以滬深兩市的2002年的1031家非金融公司為樣本進行分析，其結果顯示，就地方政府和國企控制的公司而言，多元化經(jīng)營會顯著降低公司的績效，而對非國企和中央政府控制的上市公司而言，多元化經(jīng)營沒有降低公司績效。

三、研究設計

第6篇：多元化經(jīng)營的概念范文

國外學者對于多元化經(jīng)營的研究是比較廣泛的，原因就是多元化是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略行為。早期的學者都普遍接受了美國學者安索夫（Ansoff，1957）定義的多元化經(jīng)營概念，“用新的產(chǎn)品開發(fā)新的市場”是安索夫在《多元化戰(zhàn)略》一文中提出多元化理論。彭羅斯（Penrose，1959）、魯梅爾特（Rumelt，1974）對于多元化經(jīng)營的定義進一步加深。企業(yè)發(fā)展壯大最為重要的一種戰(zhàn)略就是實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化的經(jīng)營，一方面可以實現(xiàn)“東方不亮西方亮”的目的，并且可以使企業(yè)的經(jīng)營風險降低；此外，企業(yè)具有比較好的轉移剩余資源的能力，實現(xiàn)協(xié)同效應。

公司的多元化戰(zhàn)略有兩種類型：一是非相關多元化，經(jīng)營者選擇在與公司主營業(yè)務完全不相關或關聯(lián)度很低的其他行業(yè)開展多元化；二是相關多元化，即涉足與主營業(yè)務相關的多元化領域，如農(nóng)業(yè)與林業(yè)，鐵路運輸與水上運輸，鋼鐵冶煉與煤炭開采等。

二、房地產(chǎn)企業(yè)多元化現(xiàn)狀

與國民經(jīng)濟行業(yè)其他行業(yè)相比，由于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條長，相關行業(yè)都與其有很大的關聯(lián)性，比如建筑、建材、冶金、輕工、家電等多個產(chǎn)業(yè)都與房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)密切相關。與此同時，房屋中介、房屋評估、營銷策劃、物業(yè)管理等這些新的業(yè)務，也在房地產(chǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展過程中有所涉及。為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)作為一個高風險、高收益的行業(yè)，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，對新領域的開拓可以通過多元化經(jīng)營來實現(xiàn)。

多元化和專業(yè)化在國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，一直都有著較大的爭論。專業(yè)化可以實現(xiàn)企業(yè)效益和資源配置的最大化，是從經(jīng)濟學角度來看，并且傾向多元化發(fā)展“香港模式”將被專注細分市場的“美國模式”取代的觀點也在近幾年出現(xiàn)。多元化不僅傾向于多種類型產(chǎn)品的開發(fā)，還包括對非開發(fā)環(huán)節(jié)的涉及，專業(yè)化強調(diào)的就是專業(yè)化分工。富力、碧桂園等企業(yè)規(guī)劃、施工、裝修、銷售、物業(yè)一條龍式的開發(fā)經(jīng)營模式在房地產(chǎn)開發(fā)越來越強調(diào)專業(yè)化的大趨勢下得以實施，甚至碧桂園有自己的水泥廠。但是，同樣是碧桂園，以13億美元的價格收購香港TVB26%的股份，進軍香港傳媒業(yè)。根據(jù)A股上市房地產(chǎn)企業(yè)年報的分析可得，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營多元化的行業(yè)包括：酒店餐飲、旅游業(yè)、公用事業(yè)（水電）、物業(yè)管理、建筑設計、裝修裝璜等領域，可以說行業(yè)多、范圍廣。

何玉梅（2012）經(jīng)研究認為，企業(yè)多元化經(jīng)營的公司價值與專業(yè)化經(jīng)營的公司價值之間并沒有產(chǎn)生非常顯著的差異。但是，在大部分年份，總資產(chǎn)收益率最高的均為采取相關多元化策略的公司。王兵（2009）以50家上市的房地產(chǎn)企業(yè)為研究對象，多元化類型和多元化程度運用一定的定量表達式來分析，其對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營績效和財務風險的影響程度，并且得出結論：房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)績的穩(wěn)定性受到企業(yè)實行多元化經(jīng)營的影響，并且多元化程度越高，業(yè)績穩(wěn)定性也就越好。莫中杰（2010）以60家在滬、深兩地上市房地產(chǎn)企業(yè)作為研究樣本，分析了國內(nèi)上市房地產(chǎn)公司多元化經(jīng)營對績效的影響。通過對相關數(shù)據(jù)實證分析得出結論：中國房地產(chǎn)企業(yè)的多元化經(jīng)營程度與績效呈顯著負相關關系；房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模與績效呈顯著的正相關關系。研究顯示，中國房地產(chǎn)企業(yè)施行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可能會損害企業(yè)績效。莫中杰（2010）建議，為避免造成主業(yè)未強而輔業(yè)又拖后腿的局面，房地產(chǎn)企業(yè)應盡量進行歸核化發(fā)展，集中主要資源發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務，在壯大主業(yè)的基礎上，視機遇與自身實力，擇機進行房地產(chǎn)相關業(yè)務多元化發(fā)展。通過以上文獻的研究，可以看出多元化的經(jīng)營對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營效益的提高并不是必然的，可是多元化發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)一般業(yè)績穩(wěn)定性較好?？赡芙Y合企業(yè)情況，進行業(yè)務多元化（相關多元化）是一種較為穩(wěn)妥的選擇。

三、房地產(chǎn)企業(yè)多元化發(fā)展財務風險

（一）財務風險控制意識薄弱 改革開放以來，我國經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展了30余年，多數(shù)企業(yè)在這種情況下，便只想著做大做強，但是往往因為對風險管理意識的缺乏，盲目注重企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴大、業(yè)務的成長，卻忽視了其中隱藏的財務風險控制問題。

（二）委托關系導致財務風險問題 企業(yè)經(jīng)營層和企業(yè)所有者之間委托關系的形成就是因為企業(yè)經(jīng)營權與所有權的分離。經(jīng)營層作為理性經(jīng)濟人，所作出的決策不一定會對企業(yè)的所有者有利，往往都是傾向于有利于自身收入和待遇增加的決策。由委托關系引發(fā)的企業(yè)財務風險發(fā)生的可能就是，經(jīng)營者為了自身權利、地位的鞏固和對企業(yè)掌控力度的提升，及經(jīng)營者的薪酬水平得以提高，經(jīng)營者做出的決策就有可能不利于企業(yè)所有者的利益。此外，企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略基本上會伴隨一定的規(guī)模擴張，不管是進行非相關多元化戰(zhàn)略還是相關多元化戰(zhàn)略，企業(yè)新業(yè)務的管理一般會聘請新的經(jīng)營者，就會有新的產(chǎn)權委托關系的產(chǎn)生，就會導致委托問題的更加復雜化。

（三）資金等資源短缺問題 由于房地產(chǎn)行業(yè)是一個以現(xiàn)金流占主導的行業(yè)，對現(xiàn)金流的變化情況要實時注意。為保障企業(yè)多元化擴展擁有一定的經(jīng)濟基礎，就要保障原業(yè)務發(fā)展成熟，并且擁有較為穩(wěn)定的現(xiàn)金流。實行多元化經(jīng)營對企業(yè)的財務能力提出了更高要求，贏利性和流動性的有機統(tǒng)一、資本結構和資產(chǎn)結構的有機協(xié)調(diào)等是企業(yè)必須要充分考慮的財務問題。一般來講，專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)資金需求量總是有限的，財務風險可控；而多元化經(jīng)營的企業(yè)，尤其是過度多元化的企業(yè)，易形成高利率、高負債的格局，還本付息的壓力和企業(yè)的償債能力缺乏有力保障，都會使使企業(yè)面臨更大的財務風險。

（四）新業(yè)務存在“拖后腿”現(xiàn)象 企業(yè)在經(jīng)營中實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是寄希望多元化經(jīng)營模式的運用可以給企業(yè)帶來更具潛力的利潤增長，并且有效地規(guī)避由于單一業(yè)務而出現(xiàn)的風險。企業(yè)認真分析考核市場的競爭情況，進行有效有目的的投資，盡快融入市場，逐步確定自己的核心競爭力，進而在新領域市場上贏得成功。但是盲目多元化經(jīng)營可能會產(chǎn)生投資失誤，甚至因為新業(yè)務的發(fā)展不僅沒有盈利，還有可能導致產(chǎn)生企業(yè)發(fā)展的新危險，拖垮整個企業(yè)。

四、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多元化發(fā)展財務風險防范措施

（一）提高財務風險控制意識 沒有充分認識財務風險，缺乏良好的財務風險控制體系是我國企業(yè)在多元化經(jīng)營過程中面臨的重要問題。所以，關于財務風險控制要把握在可以接受的范圍之內(nèi)，首先是企業(yè)的首席執(zhí)行官、財務總監(jiān)要有強烈的風險意識，認識到多元化經(jīng)營在分散原業(yè)務風險的同時會帶來新的風險，時刻警惕。

（二）健全經(jīng)營者激勵約束機制 企業(yè)所有者需要制定一套行之有效的制度安排，建立對經(jīng)營者的約束和鼓勵機制，避免經(jīng)營者在進行多元化經(jīng)營決策時出現(xiàn)“逆向選擇”與“道德風險”。

（三）企業(yè)已擁有自己的核心競爭能力 普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）是最早提出核心競爭力的，并且認為在企業(yè)的成長中核心競爭能力起著重要的作用，同時也是企業(yè)多元化經(jīng)營取得成功的關鍵因素。在房地產(chǎn)企業(yè)中，能夠最快捷地創(chuàng)造和實現(xiàn)產(chǎn)品價值，有效地整合房地產(chǎn)價值鏈上的關鍵點成為競爭力的核心之所在。房地產(chǎn)企業(yè)應當從合理調(diào)整企業(yè)資金結構，拓寬融資渠道；掌握房地產(chǎn)經(jīng)濟循環(huán)的周期性特點；慎重開發(fā)地塊的選??；嚴格控制建安成本；縮短房地產(chǎn)開發(fā)的周期，加速企業(yè)資金回籠；進行稅務籌劃，降低稅收成本，減少涉稅風險等方面培育主營業(yè)務的核心競爭力。在主營領域尚未具備核心競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)不適宜發(fā)展多元化經(jīng)營，進行分散性投資可能造成企業(yè)因資源分散缺乏而制約核心業(yè)務，影響企業(yè)發(fā)展。

（四）企業(yè)財務結構穩(wěn)健，財務狀況較好 企業(yè)擁有富余的資金，并且長時間內(nèi)，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中沒有好的利用機會，就可以考慮多元化戰(zhàn)略。這需要綜合幾點考慮：一是企業(yè)資源富余較多，資源（特別是資金）在一定程度上不能有效利用，不能實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；二是企業(yè)資產(chǎn)的流動比率指標高。流動資產(chǎn)比率高說明企業(yè)可以進行更多的資源投資和資源利用；三是企業(yè)的資產(chǎn)負債比率偏低；四是資源的現(xiàn)金流量較多，或者說利潤效益比較穩(wěn)定，當面臨多元化風險時有充分的規(guī)避風險能力；五是資金的來源渠道穩(wěn)定。在企業(yè)多元化經(jīng)營的過程中，成功的關鍵就是科學的資金使用策略。企業(yè)資金鏈的斷裂往往就是因為企業(yè)盲目多元化經(jīng)營造成的。企業(yè)投資風險的增加是因為，企業(yè)的資金使用不當，相應的成本支出過多，但是收入?yún)s較少。

（五）企業(yè)多元化運營企業(yè)負責人有駕馭能力 對于多元化經(jīng)營要求企業(yè)負責人的能力要高，只有具有以下條件的企業(yè)家才有可能取得多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功：一是負責人有適應新產(chǎn)業(yè)的能力；二是負責人駕馭現(xiàn)有的主導產(chǎn)業(yè)之余仍有剩余的精力去管理新的產(chǎn)業(yè)。

（六）企業(yè)掌握了多元化發(fā)展新領域的必要信息與知識 一是掌握了與新業(yè)務相關的基本知識、基本經(jīng)驗和基本操作技巧；二是完成了進入新業(yè)務的全部評估和規(guī)劃；三是了解與新業(yè)務相關的最新信息，如競爭情況、發(fā)展前景；四是考察聘用了熟悉新業(yè)務的管理者與業(yè)務骨干。

（七）合理的資源分配方式 有效資源在企業(yè)中往往是有限的，企業(yè)在原有行業(yè)上的資金投入會因為實施多元化戰(zhàn)略而減少，也使管理層發(fā)生注意力偏離，一定程度上消弱了原產(chǎn)業(yè)。而提前實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略會導致自身資源的分散，使本企業(yè)喪失原本擁有或既定的競爭優(yōu)勢。

（八）合適的進入模式 房地產(chǎn)企業(yè)以怎樣的模式開始實行多元化，決定著多元化戰(zhàn)略的成功與否。多元化戰(zhàn)略的進入主要有兩種模式，一是通過企業(yè)并購來實現(xiàn)，并購有利于企業(yè)迅速的由一個行業(yè)涉入另一行業(yè)；二是投資新建，這種模式時間長，投入高，有較大風險。所以房地產(chǎn)企業(yè)開始多元化戰(zhàn)略的時候應該選擇合適的進入模式，關鍵是如何讓核心競爭戰(zhàn)略統(tǒng)籌指導企業(yè)多元化發(fā)展、經(jīng)營的問題。

（九）加強企業(yè)資源優(yōu)化配置，注重企業(yè)整體風險規(guī)避 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的相關性和非相關性，都在一定程度上呈現(xiàn)出財務協(xié)同。因此，要實行多元化經(jīng)營必須在全局策略中進行整合，同時涉及到企業(yè)的資金運行模式變革，要加強整合企業(yè)資產(chǎn)，減少資產(chǎn)的閑置，確保資產(chǎn)的高效利用。

（十）建立高效的財務風險預警體制 建立健全企業(yè)財務風險預警體制在企業(yè)的運用中應當始終被放在一個關鍵性位置，制定和分析財務指標，建立短期長期財務預警體系，制定合理合適的風險防控策略，對于企業(yè)的發(fā)展乃至發(fā)展的穩(wěn)定性、前進性有著重要的意義。

房地產(chǎn)企業(yè)在實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，必須清楚本身的資源狀況，合理多元化。企業(yè)通過業(yè)務的多元化經(jīng)營不是一蹴而就的事情。多元化經(jīng)營不單單只是經(jīng)濟方面的一個行動，而是長期的實現(xiàn)過程。所以，房地產(chǎn)企業(yè)在實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟時，應該嚴格分析考慮本公司是否具備競爭力，處理好多元化與專業(yè)化的關系，從而使企業(yè)不斷發(fā)展壯大，實現(xiàn)核心競爭力，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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第7篇：多元化經(jīng)營的概念范文

關鍵詞：多元化 戰(zhàn)略 分析

專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略選擇，長期困擾著很多創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家。眾多的案例似乎表明，專業(yè)化與多元化，都能成就一個公司。但有一個不爭的事實是，能夠成功地進行多元化戰(zhàn)略轉型的企業(yè)，在世界成功企業(yè)之林寥如星辰，且它們往往都先經(jīng)歷了專業(yè)化成熟發(fā)展的階段。令人擔憂的是，這些僅有的多元化成功案例，目前卻成為國內(nèi)多數(shù)企業(yè)紛紛效仿的對象、快速多元化擴張的借口。究其原因，除了國內(nèi)的市場經(jīng)濟發(fā)育程度等客觀因素之外，其根本原因還在于國內(nèi)企業(yè)過于關注多元化帶來的規(guī)模擴張本身，而沒有深入研究多元化成功企業(yè)的發(fā)展軌跡、管理經(jīng)驗，未能足夠重視企業(yè)內(nèi)在管理素質的提升，從根本上來說即是對實施多元化戰(zhàn)略的依據(jù)和應用條件沒有結合自身企業(yè)實際情況深入研究。本文將通過國內(nèi)外一些典型的企業(yè)多元化成功或失敗的案例研究，探討企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的依據(jù)和條件，以為國內(nèi)企業(yè)提供借鑒。

多元化戰(zhàn)略概述

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是由著名的“產(chǎn)品-市場”戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀50年代提出的。多元化經(jīng)營，也稱多樣化經(jīng)營、多角化經(jīng)營或跨行業(yè)經(jīng)營，指的是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有潛力的產(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實系列產(chǎn)品結構，或者豐富產(chǎn)品組合結構的一種經(jīng)營模式。美國學者戈特(Gort)認為，多元化是指企業(yè)產(chǎn)品的市場異質性，即企業(yè)的產(chǎn)品或服務跨一個以上產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營方式或成長行為。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1>2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略和方式而言，其本身并無優(yōu)劣之分。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。

多元化經(jīng)營的前提

成功的多元化戰(zhàn)略，需要具備以下兩個方面的基本條件：

（一）主營業(yè)務的充分發(fā)展：多元化戰(zhàn)略的基本前提

對于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務是多元化經(jīng)營的前提。多元化意味著企業(yè)要進入新領域，由于對新領域的信息不完全以及缺乏相應專長，進入的風險往往較高，至少要承擔比在自己熟悉的主營業(yè)務領域更高的風險，加之企業(yè)不可能在新業(yè)務領域迅速取得理想的回報，來平衡新領域的高風險，所以，多元化經(jīng)營之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的實力支持，這不僅是多元化成功的前提條件，也是企業(yè)避免因多元化的風險而受到致命打擊的客觀要求。如果主營業(yè)務不佳，多元化就適得其反，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領域建立新優(yōu)勢，甚至會使原有的經(jīng)營領域受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存。

企業(yè)把主業(yè)做大，有了雄厚的實力和堅實的發(fā)展基礎，能經(jīng)受住國內(nèi)和國際市場的競爭考驗，多元化戰(zhàn)略的實施才能得到必要的資源支持，才能獲得成功的可能。所以，多元化經(jīng)營的一個最為基本的原則就是：主營業(yè)務領域的發(fā)展是第一位的，只有在主營業(yè)務的增長機會已經(jīng)明顯消失的情況下，多元化才有可能成為有意義的戰(zhàn)略選擇。否則，如果忽視自己的優(yōu)勢，而把過多的精力投向無優(yōu)勢且不熟悉的領域，同眾多對手競爭，無異于以己之短攻人之長。

（二）企業(yè)的核心競爭力：多元化戰(zhàn)略的生長點

不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關重要。我們把企業(yè)競爭力中最為基本的，使整個企業(yè)具有長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)可以獲得長期穩(wěn)定的高于平均利潤水平的收益的競爭力，稱為企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)應該通過保持和擴大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，把增強企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標。在經(jīng)營領域的選擇上，首先確定自己的核心主營業(yè)務，并積極培養(yǎng)核心競爭力，以此為基礎，考慮多元化經(jīng)營。

核心競爭力是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基礎與靈魂。傳統(tǒng)的多元化公司由于過于重視戰(zhàn)略業(yè)務單位的業(yè)務組合，而忽視了核心競爭力的組合。然而核心競爭力才是公司進行多元化的基礎。核心競爭力是具有延展性的，具有打開多種產(chǎn)品的潛在市場、拓展新的行業(yè)領域的作用。核心產(chǎn)品是核心競爭力的外在表現(xiàn)，所以公司在市場上的競爭往往表現(xiàn)在以核心競爭力為基礎的核心產(chǎn)品的競爭。掌握了核心產(chǎn)品的市場主導地位，公司就比較容易從專業(yè)化公司轉變?yōu)槎嘣?jīng)營的公司實現(xiàn)范圍經(jīng)濟效應。

韋爾奇領導GE時提出了究竟要干什么的“三環(huán)”戰(zhàn)略：保留和增強核心圈、高科技圈和服務圈內(nèi)的企業(yè)競爭力，而對于三個圈外的企業(yè)，則要進行“調(diào)整、關閉和出售”。這一系列強化核心競爭力的策略最終使得GE取得了巨大的成功。

多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略關聯(lián)開發(fā)

當企業(yè)具備進行多元化經(jīng)營的現(xiàn)實條件，選擇正確的多元化方向就成為決定企業(yè)多元化經(jīng)營成敗的關鍵。在此需要把握兩個原則：企業(yè)進入新的業(yè)務領域應該具有相當?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力，而且必須與企業(yè)現(xiàn)有的主營業(yè)務和核心競爭力具備良好的戰(zhàn)略關聯(lián)。一般而言，當企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務單元之間可以通過分享共同的資源，組合相關的生產(chǎn)經(jīng)營活動，進行核心專長如技術開發(fā)專長、管理能力，以及品牌和市場營銷技巧的轉移，從而降低企業(yè)的成本，或使企業(yè)相關業(yè)務部門具有相對于競爭對手的差異化優(yōu)勢，則把企業(yè)業(yè)務部門之間的這種聯(lián)系，稱為戰(zhàn)略關聯(lián)(Strategicfits)。

對企業(yè)來說，戰(zhàn)略關聯(lián)的根本意義在于它可以使企業(yè)在某個領域建立起來的核心競爭力或競爭優(yōu)勢，比較容易地擴展到相關業(yè)務領域，從而擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢的范圍和力度，從總體上提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。另外，戰(zhàn)略關聯(lián)的存在，還能使企業(yè)通過業(yè)務單元間的生產(chǎn)經(jīng)營活動的重組獲得新的競爭優(yōu)勢。如果一個企業(yè)不同的業(yè)務單元在市場渠道、原材料采購或生產(chǎn)流程方面存在很高的重合(其實質是有形關聯(lián))，通過將有關的生產(chǎn)經(jīng)營活動組合在一起，就可以通過規(guī)模經(jīng)濟，有效地降低各個單元相關的成本，加強企業(yè)的低成本優(yōu)勢。

轉貼于

戰(zhàn)略關聯(lián)對企業(yè)競爭力的重要性表明，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施中，能否建立有效的戰(zhàn)略關聯(lián)，是決定多元化成敗的核心因素之一。與原有業(yè)務領域戰(zhàn)略關聯(lián)程度的高低，是企業(yè)確定多元化方向的主要依據(jù)。一般來說，企業(yè)應該首先選擇那些與主營業(yè)務和已經(jīng)建立的核心競爭力關聯(lián)密切，容易獲得關聯(lián)優(yōu)勢的領域作為多元化的主要進入目標。根本原因在于，與關聯(lián)程度低的領域相比，進入高關聯(lián)度的領域更容易依托在主營業(yè)務領域建立起來的優(yōu)勢地位和核心競爭力，以較低的成本和風險建立優(yōu)勢地位。

海爾多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭能力，在行業(yè)占領領頭羊位置。海爾從1992年開始，根據(jù)相關程度逐步從高度相關行業(yè)開始進入，然后向中度相關、無關行業(yè)展開。首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識產(chǎn)業(yè)進軍。

實證研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)的多元化活動涉及的業(yè)務與自己的核心業(yè)務無戰(zhàn)略關聯(lián)，那么利潤率相對較低。邁克爾·波特(1987)對《財富》500強公司進行的研究表明，對于被收購的那些與它們的核心業(yè)務無戰(zhàn)略關聯(lián)的企業(yè)，這些公司大多不能很好地進行整合。在收購5年之后，70％以上的公司又把這些不相關的企業(yè)重新剝離出去。ITT在20世紀70年代通過大量的購并活動而形成了一個巨型企業(yè)集團，但最終卻陷入了困境，不得不分解為旅館、保險公司、汽車等一系列獨立的企業(yè)。因此，資產(chǎn)組合理論難以指導企業(yè)進行合理的多元化經(jīng)營，以單純的平衡現(xiàn)金流的要求，無法將不同的業(yè)務和產(chǎn)品有機地聯(lián)系在一起。

多元化經(jīng)營的橫向組織調(diào)整

對于多元化企業(yè)而言，不僅要恪守多元化業(yè)務與主營業(yè)務和核心競爭力關系的戰(zhàn)略原則，以解決企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施的時機選擇和確定多元化的方向，而且要在此基礎上安排好各業(yè)務單元的戰(zhàn)略，尤其是原有業(yè)務單元和新業(yè)務單元之間的戰(zhàn)略，這也是決定多元化成敗的一大重要因素。

在很多情況下，多元化企業(yè)各關聯(lián)的業(yè)務單位都是以本部門的利益作為決策出發(fā)點的。由于部門利益與全局利益之間一些不可避免的矛盾，以及部門利益之間的“外部性”或“搭便車”問題，多元化企業(yè)往往會遇到一系列難以克服的組織障礙。企業(yè)還必須要將不同行業(yè)的管理模式、文化理念融合為一，以達到企業(yè)內(nèi)部運作方式的統(tǒng)一。

基于此，波特提出了“橫向組織”的概念，以指導多元化企業(yè)建立積極的組織機制，克服企業(yè)各部門之間內(nèi)在的蕭條和交流的困難，使多元化戰(zhàn)略得以有效實施。橫向組織的主要目的在于通過加強企業(yè)縱向組織結構中的業(yè)務單元的相互聯(lián)系，使縱向和橫向因素之間達到一種平衡，以盡可能地使戰(zhàn)略關聯(lián)的利益得到充分實現(xiàn)。根據(jù)這個要求，對于已經(jīng)進入多元化領域的企業(yè)來說，要在全面認識企業(yè)戰(zhàn)略關聯(lián)的內(nèi)容與形式的基礎上，將關聯(lián)度不高又缺乏發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務單元盡快進行分立和出售處理，然后注意根據(jù)上面提出的戰(zhàn)略組織原則加強企業(yè)內(nèi)部的橫向戰(zhàn)略聯(lián)系，以使存在于企業(yè)的戰(zhàn)略關聯(lián)得到必要的組織保證。對正準備進行多元化的企業(yè)來說，要在充分考慮主營業(yè)務發(fā)展情況、目標產(chǎn)業(yè)的吸引力及其與企業(yè)主營業(yè)務之間戰(zhàn)略關聯(lián)的基礎上，還要格外注意新業(yè)務單元在組織結構方面與本企業(yè)的相容性，并及早對本企業(yè)的組織結構進行必要的以增強其橫向兼容性為目的的調(diào)整，以使新業(yè)務單元在植入企業(yè)系統(tǒng)后， 能盡快在組織上與原有部門實現(xiàn)交融，從而降低企業(yè)重組成本。

多元化本身并沒有錯誤，通過多元化戰(zhàn)略獲得成功的企業(yè)，國內(nèi)外都有很好的例子，諸多失敗案例也并不能否定多元化戰(zhàn)略本身的戰(zhàn)略意義。只不過多元化戰(zhàn)略實施，就如前面分析，需要有主營業(yè)務的充分發(fā)展，積累了較強大的核心能力，選擇進入的是一個有吸引力的行業(yè)，新業(yè)務領域應該與現(xiàn)有主營業(yè)務和核心能力具備良好的戰(zhàn)略關聯(lián)等一定的前提條件，除此之外，還有其他很多諸如過剩的管理能力、過剩的現(xiàn)金流量、有利的政策環(huán)境等需要慎重考慮的因素，以避開其陷阱。

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第8篇：多元化經(jīng)營的概念范文

一、戰(zhàn)略

戰(zhàn)略一詞原來是軍事用語，它的本意是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導，包括對決定戰(zhàn)爭勝負的各種因素進行分析，并根據(jù)分析規(guī)定自己用于戰(zhàn)爭的軍事力量的準備和運用。后來，這種概念逐漸被引申到具有戰(zhàn)爭性質的經(jīng)濟競爭領域，人們賦予它新的內(nèi)容，泛指重大的、全局的、至關成敗的謀劃，是連結組織及其目標與環(huán)境之間的關鍵性橋梁。目前，“戰(zhàn)略”這個術語在經(jīng)濟和社會領域使用得很普遍。作為一個經(jīng)營者或企業(yè)家，沒有戰(zhàn)略觀念，就等于沒有靈魂，戰(zhàn)略觀念是一種在企業(yè)經(jīng)營活動中居于統(tǒng)帥地位的經(jīng)營思想。我們看到很多企業(yè)的經(jīng)營方向是隨波逐流式的，盲目地跟在別人后面趕潮流，什么產(chǎn)品熱就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，一哄而上，一哄而散，始終處于被動狀態(tài)，究其根源，缺乏戰(zhàn)略觀念是一個很重要因素。當然，光有戰(zhàn)略觀念，不會選擇，不會管理，也不會取得預期的效果。實踐中我們要學會取舍，學會戰(zhàn)略管理。

二、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體和長遠利益出發(fā)，就企業(yè)的經(jīng)營目標，內(nèi)部條件，外部環(huán)境等方面進行謀劃和決策，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的各種資源和條件實施這些謀劃和決策的動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理所關注的焦點是那些關系到企業(yè)生存和發(fā)展的問題和全面的協(xié)調(diào)，其目的是使企業(yè)更好地適應和改造環(huán)境，促進企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

戰(zhàn)略管理作為連續(xù)不斷的管理過程，通常由戰(zhàn)略分析，確定組織的宗旨和目標，戰(zhàn)略形成，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制等環(huán)節(jié)組成。戰(zhàn)略管理的主體按企業(yè)經(jīng)營規(guī)?？梢苑譃榇笾行推髽I(yè)和小型企業(yè)，這兩類企業(yè)的劃分固然司空見慣，但在管理中確實面臨不同的戰(zhàn)略選擇。由于這兩類企業(yè)的經(jīng)營特色各異，其經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇模式會有顯著的不同。

長期以來，受經(jīng)驗思維的影響，不管企業(yè)的規(guī)模如何，幾乎所有企業(yè)將過去成功的經(jīng)營模式——多元化經(jīng)營照搬至今日，作為企業(yè)發(fā)展方向的最終目標。但現(xiàn)今企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，硬搬過去的那一套，客觀環(huán)境所不容，也違背了戰(zhàn)略管理的原則。

三、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在經(jīng)營戰(zhàn)略中指產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）、市場戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是由新產(chǎn)品領域和新市場領域配合產(chǎn)生的，即增加新的產(chǎn)品（服務）種類和增加新的市場兩者同時發(fā)生作用的戰(zhàn)略。企業(yè)的多元化經(jīng)營就是為某一市場提品和勞務的同時又進入其它市場。也就是說，企業(yè)為了回避風險，分散風險，獲取最大限度的經(jīng)營效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過吸收、合并其它行業(yè)的企業(yè)，以充實系列結構，或者豐富產(chǎn)品組合結構。

1、多元化經(jīng)營的作用

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)規(guī)模大，資金雄厚，風險分散力強，市場開拓能力強，適應能力強而提出來的。從各種企業(yè)所實行的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略來看，主要是為了解決這幾個方面的問題：一是企業(yè)為分散風險，往往以本行業(yè)為中心，用副業(yè)的形式向其它領域擴展；二是企業(yè)為有效地利用經(jīng)營資源，在技術、市場上，向有關聯(lián)或完全沒有關聯(lián)的領域發(fā)展。顯然，這是針對大型企業(yè)的經(jīng)營特色而提出來的經(jīng)營發(fā)展模式。但是，多元化經(jīng)營并不一定是企業(yè)分散風險的法寶，企業(yè)雖然有了規(guī)模，有了實力，但也不見得會在多元化經(jīng)營方面取得成功。

2、多元化經(jīng)營的誤區(qū)

70—80年代，由于市場競爭的加劇，許多企業(yè)包括規(guī)模巨大、實力雄厚的福特汽車、通用電器、美服石油等大公司在內(nèi)面臨著市場日益萎縮的威脅，如何把握市場需求變化，開發(fā)新的市場，擴展經(jīng)營范圍，以及如何處理好企業(yè)與環(huán)境的關系成為企業(yè)管理的中心問題。許多企業(yè)開始嘗試一業(yè)為主，發(fā)展新的副業(yè)，很快這些公司的觸角伸向各個領域，取得了巨大成就，后來發(fā)展為世界范圍內(nèi)的巨型公司。隨后，多元化經(jīng)營成為一種趨勢，很多企業(yè)也紛紛走上多元化經(jīng)營的道路。

進入90年代，中國的企業(yè)發(fā)展迅速，有一定實力的企業(yè)沿用過去的模式，企圖走向多元化經(jīng)營的道路，但大多數(shù)企業(yè)不得不以失敗而告終，有的甚至淪落到破產(chǎn)的地步。巨人集團是一家開發(fā)計算機軟件發(fā)展起來的高科技企業(yè)，曾在中國揚名一時，總裁史玉柱也成為具有傳奇色彩的人物，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，資金的不斷積累，把經(jīng)營觸角開始伸向競爭激烈的房地產(chǎn)、保健品業(yè)，先后推出“巨人腦黃金”，“巨人大廈”等，放慢了主導產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，致使流動資金嚴重短缺，資金運營能力不足，造血機制完全失控，拖垮了主導產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，最終企業(yè)不得不宣布破產(chǎn)。又如：武漢市安達出租汽車公司是一家白手起家的國有企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初由于其經(jīng)營有道，發(fā)展迅速，很快成為當時武漢市國有企業(yè)的“排頭兵”，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，開始走多元化經(jīng)營的道路，把經(jīng)營目標投向“海上運輸業(yè)”、“音響行業(yè)”，結果巨額資金有去無回，蒙受了極大的損失，阻礙了企業(yè)進一步發(fā)展。難怪該企業(yè)總裁感慨地說：“多元化把我們給害苦了……。這樣的例子不勝枚舉，但令我們痛心的是很多企業(yè)沒有從中吸取教訓，一旦企業(yè)有了規(guī)模，就講究跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國家，“拾到籃子里的便是菜”，“只有想不到，沒有辦不到，咱們有力量”，結果有些企業(yè)風風火火兩三年便銷聲匿跡。當然，并不是說中國企業(yè)搞多元化就失敗而外國企業(yè)就成功，世界著名企業(yè)麥當勞也在多元化經(jīng)營上打了敗仗，它的兩次擴張行動——麥克炸雞和麥克豬排都以失敗而告終，不得不尋求其它的策略。

從以上案例可以得出以下結論：

（一）70—80年代企業(yè)多元化經(jīng)營成功的原因

①市場機制不健全，處在短缺經(jīng)濟時代。

②商品的質量、品種單一，廠商只能最大限度地滿足所有消費者的需求，消費者對產(chǎn)品沒有選擇余地。

③行業(yè)之間的市場間隙大（存在細分市場），市場機會多，企業(yè)容易占領新的市場。

因此，在市場上實力較強的企業(yè)輕而易舉地進入新的細分市場，經(jīng)營風險較低，企業(yè)能成功地走上多元化經(jīng)營的道路。

（二）90年代多元化經(jīng)營失敗的原因

進入90年代以后，企業(yè)賴以生存的環(huán)境發(fā)生巨大變化，隨著企業(yè)數(shù)量的增多，市場機制越發(fā)健全，競爭日益加劇，總的來說有如下特點：

①90年代是過剩經(jīng)濟，特別是近兩年更為明顯。

②整個市場需求不足，產(chǎn)品銷路不暢。

③同一行業(yè)的企業(yè)多，市場間隙小，甚至根本就不存在。

④市場經(jīng)濟對企業(yè)專業(yè)化的要求較高。

在如此激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)想要進入新的細分市場必將受到其它同行業(yè)的有力阻擊，讓其無功而返，給企業(yè)帶來巨大損失。

市場經(jīng)濟的本質就是對資源的配置起基礎性作用，各大小企業(yè)在市場中各有各的份額，各有各的專長與特點，哪個企業(yè)把自身特點或專長與潛在市場有機結合起來，哪個企業(yè)率先就能進入新的市場。多元化經(jīng)營并不是大企業(yè)分散經(jīng)營風險的唯一法寶，在原有產(chǎn)品的基礎上，通過加大產(chǎn)品線的深度與寬度，或者走品牌多樣化的道路，也能降低企業(yè)的經(jīng)營風險。

四、我區(qū)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇

我區(qū)企業(yè)發(fā)展起步較晚，由于受管理水平、基礎條件的限制，企業(yè)規(guī)模大小不一，實力相差懸殊，好的企業(yè)已具備資本運營的能力，差的企業(yè)還處在手工作坊時代，長期受資金短缺、工藝落后的困擾。但不管怎樣，每個企業(yè)都有一個共同發(fā)展的目標——企圖走多元化經(jīng)營的道路。目前，有些企業(yè)已涉足多種行業(yè)，經(jīng)營范圍相當廣，而且所經(jīng)營的產(chǎn)品之間關聯(lián)度不強，甚至有的大企業(yè)將毫不相干的幾個行業(yè)簡單地累加在一起組成一個集團公司，給企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展帶來隱患：一是沒有主導產(chǎn)業(yè)或主營業(yè)務不明顯；二是兵力分散，集中不了優(yōu)勢；三是管理幅度加大。直接導致企業(yè)的防御系統(tǒng)脆弱，抵擋不住來自其他企業(yè)的進攻。因此，改變這種戰(zhàn)略觀念，確立一個符合區(qū)情的經(jīng)營模式，顯得尤為迫切。

（一）大中型企業(yè)的經(jīng)營模式

約250萬人口，其中購買力相對弱的農(nóng)牧民占總人口的90％以上，實際市場容量很小，我區(qū)規(guī)模較大的企業(yè)要想長足發(fā)展，唯一的出路在于開拓區(qū)外市場。通過SW OT （Strengths，W eahnesses，

Opportunition，Threats）分析不難發(fā)現(xiàn)，有自身的優(yōu)勢：一是自然資源非常豐富；二是環(huán)境受工業(yè)污染程度很低。這些優(yōu)勢為企業(yè)的發(fā)展提供了契機，只要我們找準優(yōu)勢（專長）與市場的切入點，企業(yè)將會有廣闊的市場前景。

1、充分利用我區(qū)的自然資源優(yōu)勢，走縱向多樣化道路。

縱向多樣化就是以現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎，向垂直方向擴展事業(yè)領域的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略好像河流一樣有上游與下游之分，可向上游發(fā)展或向下游滲透。如我區(qū)的礦藏資源非常豐富，儲量高，質量穩(wěn)定，從事礦產(chǎn)品開發(fā)的企業(yè)，改變過去經(jīng)營附加值很低的初級產(chǎn)品的現(xiàn)象，提高產(chǎn)品的科技含量，最終向“供、產(chǎn)、銷”一體化方向發(fā)展，降低經(jīng)營風險。

2、充分利用環(huán)境優(yōu)勢，走橫向多樣化道路

橫向多樣化道路是以現(xiàn)有產(chǎn)品為中心，向水平方向擴展企業(yè)領域，這種戰(zhàn)略是在原有市場、產(chǎn)品基礎上的變革，因而產(chǎn)品的內(nèi)聚力強，關聯(lián)度大，新產(chǎn)品容易被市場所接受。具體做法是加大產(chǎn)品線的寬度，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售技術關聯(lián)度大而管理變化不大的產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品組合，這樣能大幅度地降低企業(yè)的經(jīng)營風險。

隨著社會工業(yè)的發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，消費者對飲食品的健康程度十分關注，無工業(yè)污染的飲食類產(chǎn)品有很大的市場潛力，伊梨集團就是利用內(nèi)蒙古的自然環(huán)境優(yōu)勢，在競爭激烈的乳制品行業(yè)異軍突起，取得了令人矚目的業(yè)績。而我區(qū)的環(huán)境優(yōu)勢更為明顯，在目前市場上產(chǎn)品處于成長期的我區(qū)各飲食品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)在原有市場、產(chǎn)品的基礎上，生產(chǎn)系列產(chǎn)品，拓寬產(chǎn)品線的寬度，以綠色食品為市場定位打入內(nèi)地市場，不失為一種良策。

（二）小型企業(yè)的經(jīng)營模式

我區(qū)絕大多數(shù)企業(yè)，屬于小型企業(yè)，資金短缺，市場開拓力不足是這些企業(yè)的共性。因此，長期以來受市場牽制，企業(yè)缺乏個性，產(chǎn)品缺乏特色，致使企業(yè)舉步艱難，很難有發(fā)展前景。針對這個情況，實施集中一點——“小而專，專而精”的戰(zhàn)略，是小型企業(yè)經(jīng)營模式的最優(yōu)選擇。

小企業(yè)實力較弱，往往無法經(jīng)營多種產(chǎn)品以分散風險，但是可以集中兵力，通過選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢的市場來進行專業(yè)化的經(jīng)營。這就是小企業(yè)的“小而專，專而精”的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略對小企業(yè)有兩方面的好處：一是小企業(yè)以通過擴大生產(chǎn)批量，提高專業(yè)化程度和產(chǎn)品質量，提高規(guī)模經(jīng)濟效益，增加收益，在市場上站穩(wěn)腳跟。二是隨著需求多樣化和專業(yè)化的程度的提高，大企業(yè)也普遍歡迎這些專業(yè)化程度高、產(chǎn)品質量好的小企業(yè)為其提供配套產(chǎn)品。從而小企業(yè)能夠逐漸走上以小補大，以小搞活、以專補缺、以專配套、以精取勝、以精發(fā)展的良性發(fā)展道路。

小企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略使其經(jīng)營目標集中，管理上也比較方便，有利于提高技術，爭取有利地位。但是另一方面采用這種戰(zhàn)略也給小企業(yè)帶來不小的經(jīng)營風險，因為他們往往過分依賴于某種產(chǎn)品或技術，一旦市場變化，需求下降就會給小企業(yè)的生存帶來威脅，因此，為了盡量減少風險，采用這種戰(zhàn)略的小企業(yè)必須采取以下幾項戰(zhàn)略措施。

1、選擇目標市場是進行產(chǎn)品生產(chǎn)的第一個環(huán)節(jié)，也是至關重要的一個環(huán)節(jié)。小企業(yè)選擇市場目標的正確方法，是將某一特定的市場對企業(yè)的要求同企業(yè)自身素質相比較，通過比較，找到能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢的細分市場。市場目標的選擇是企業(yè)內(nèi)部條件分析和市場細分兩者的結合。

第9篇：多元化經(jīng)營的概念范文

關鍵詞：核心競爭力；多元化戰(zhàn)略；企業(yè)集團

中圖分類號：F273文獻標識碼：A文章編號：1672-3309（2009）01-0051-03

20世紀90年代末，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，企業(yè)經(jīng)營多元化在外部環(huán)境的影響下，急速升溫之后又迅速降溫。跨入新世紀后，許多企業(yè)又重新走上了多元化的道路。但是，由于行業(yè)的總體數(shù)量和消費結構的限制，這些產(chǎn)品的擴容難有較大的突破。于是，多元化又一次成為了中國企業(yè)重要的戰(zhàn)略選擇。

一、企業(yè)多元化經(jīng)營與企業(yè)核心競爭力

自1990年替拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默 (G. Hamel)提出“企業(yè)核心能力”概念以來，理論界和企業(yè)界都一致認為：核心能力是企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托。如果把多元化經(jīng)營的企業(yè)比作一棵大樹，那么，企業(yè)的核心產(chǎn)品就是樹干，多元化的業(yè)務單元就是枝條，而核心能力就是大樹發(fā)達的根系?？梢哉f，具備核心能力是企業(yè)多元化經(jīng)營成功的前提。事實上，成功的企業(yè)多少都擁有一定的核心能力，但未必就能取得多元化經(jīng)營的成功。國內(nèi)的海爾、聯(lián)想等大企業(yè)目前多元化經(jīng)營狀況已說明了這一點。問題在哪里呢?就是核心能力與多元化業(yè)務的匹配不匹配，核心能力的成熟不成熟。

著名企業(yè)戰(zhàn)略管理家安索夫（H.I.Ansoff）在1957年發(fā)表的《多元化戰(zhàn)略》論文中，根據(jù)美國1909~1948年間最大的100家企業(yè)的發(fā)展和變化，總結出這些企業(yè)成長的4種基本方向：一是在現(xiàn)有市場內(nèi)增長；二是開發(fā)新市場；三是開發(fā)新產(chǎn)品；四是多元化。

1962年，美國著名經(jīng)濟史學家錢德勒（A.D.Chandler Jr.）發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結構――工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》，在學術界及工業(yè)界引起極大反響。他認為，美國企業(yè)的成長一般都經(jīng)歷了4個階段，與每個階段的公司戰(zhàn)略相適應則產(chǎn)生了不同形式的組織結構。4個階段的公司戰(zhàn)略可簡述為：第一，數(shù)量擴大戰(zhàn)略；第二，地區(qū)擴展戰(zhàn)略；第三，垂直一體化戰(zhàn)略；第四，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

在第四個階段，與多元化戰(zhàn)略相適應，產(chǎn)生了總公司本部和事業(yè)部――簡稱“事業(yè)部制”的分權管理結構，即現(xiàn)代大型工商企業(yè)最合理的基本組織結構形式。

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導產(chǎn)業(yè)范圍以外的領域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)多元化經(jīng)營意味著企業(yè)將組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場中分出資源和精力，投入到企業(yè)不太熟悉或毫不熟悉的產(chǎn)品和市場上，因此，企業(yè)多元化經(jīng)營不可避免地會帶來風險。

二、 企業(yè)實行多元化的誘因

（一） 以多元化尋找新的利潤增長點

追求企業(yè)新的利潤增長機會是中國企業(yè)熱衷“非相關多元化”的主要原因。中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，居民消費能力的提高，對高檔的零售場所、金融理財、房地產(chǎn)、旅游等方面的需求急劇增長。在這些新興市場，中國也存在巨大的供應短缺，從而為現(xiàn)有大企業(yè)提供了市場機遇。這些新興行業(yè)由于政府的管制造成很大的進入壁壘，從而使競爭尚不充分，市場空間很大，為企業(yè)提供了“非相關多元化”的機會。與中國企業(yè)缺乏對原有行業(yè)推陳出新和長遠發(fā)展的能力狀況相比，國際著名企業(yè)如IBM、微軟、飛利浦、惠普、佳能等都很注重基礎研發(fā)能力的積累，從而能夠在一個行業(yè)保持持續(xù)的創(chuàng)新能力，確保專業(yè)化優(yōu)勢。在冰箱行業(yè)，韓國廠商如LG憑借較強的創(chuàng)新和研發(fā)能力，率先推出門豪華冰箱，獲得新的利潤增長點，而中國企業(yè)往往扮演仿效者角色。

中國企業(yè)也希望通過“非相關多元化”來獲得新的利潤增長點，保持企業(yè)的財務收益。激烈的競爭和價格戰(zhàn)使行業(yè)利潤微薄甚至虧損，如海信、海爾等彩電行業(yè)就處于虧損狀態(tài)。追求企業(yè)近期利潤最大化是中國多數(shù)企業(yè)的共性。公司可以直接投資于對資金量要求高，而技術門檻低的如房地產(chǎn)、金融等高利潤的新興行業(yè)，讓財務資源發(fā)揮最大作用。目前，中國房地產(chǎn)行業(yè)的平均利潤率可以高達40%，金融與能源行業(yè)更高。以摩托車貿(mào)易為核心業(yè)務的海南新大洲近期斥巨資進軍煤炭開采行業(yè)，主要原因是看準了煤炭能源開采行業(yè)的高額利潤。

（二）新機會的掌握

企業(yè)走向多元化或進入新的經(jīng)營領域，主要是在現(xiàn)有經(jīng)營范圍外發(fā)現(xiàn)了新的成長機會，或是在現(xiàn)有事業(yè)領域中發(fā)現(xiàn)其一部分有特殊的潛力。這些新機會，必須以獨立的組織和不同的戰(zhàn)略，給予特別的關注，否則將無法有效掌握。

所謂“現(xiàn)有經(jīng)營范圍外新的成長機會”，通常是指在目前所經(jīng)營的事業(yè)領域之外發(fā)現(xiàn)了獲利的機會，這些機會至少表面上看來與現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務并無關聯(lián)。在這一戰(zhàn)略構想下，有時是通過從外界并購現(xiàn)存事業(yè)的方式從事多元化。采取并購方式的理由，一方面，可以彌補本身人才與行業(yè)經(jīng)驗的不足；另一方面，也可以掌握時效，快速地進入新興領域。這種純粹為了追求外在新機會的多元化，通常又稱之為“無關多元化”，而無關多元化的風險在于組織自身缺乏掌握機會的能力、條件與人才來經(jīng)營新的事業(yè)。

所謂“現(xiàn)有事業(yè)領域中發(fā)現(xiàn)某一部分有特殊的潛力”，是指現(xiàn)有的某些業(yè)務如果能在戰(zhàn)略的權責與戰(zhàn)略思考上劃分出來，將可使這一部分能享有更多的資源與更完整的行動規(guī)劃，以期全力掌握這一機會。例如證券業(yè)，從全力服務“散戶”到重視法人，從傳統(tǒng)下單到網(wǎng)絡下單，都表示了原有戰(zhàn)略架構的“分化”，許多業(yè)者已經(jīng)通過這些業(yè)務與組織的重新劃分來掌握新的機會。如果同時存在著幾個平行的戰(zhàn)略責任中心，高層就得開始以總體戰(zhàn)略的架構來思考。

（三）協(xié)同效應的追求

所謂協(xié)同效應的第一種說法是指當進入新的事業(yè)領域時，由于本企業(yè)或集團已有某些資源或經(jīng)驗，可使其在新領域中擁有較為優(yōu)勢的地位。另一種說法是，當兩個不同的事業(yè)單位，業(yè)務有共同性，因而得以產(chǎn)生若干競爭優(yōu)勢。因此，協(xié)同效應的意義與做法可以從兩個方面來談，一是“能力的轉移”，二是“價值活動的共享”。在一項多元化行動中，這兩種協(xié)同效應很可能同時出現(xiàn)。

1、能力的轉移。企業(yè)的能力可以表現(xiàn)在許多方面，例如：服務、技術、品牌形象、外界關系、財務、管理等等。這些能力如果可以有效轉移到新的事業(yè)單位或新的地區(qū)，則在新的經(jīng)營領域里，本企業(yè)即可比同業(yè)擁有更多的競爭優(yōu)勢。有些企業(yè)先掌握了一些與眾不同的核心能力，然后以這些核心能力或特有資源為基礎，不斷地發(fā)展新的相關事業(yè)，以充分發(fā)揮其原有的優(yōu)勢，這種戰(zhàn)略構想也是著重在能力的轉移。

2、價值活動共享。各事業(yè)單位經(jīng)營領域雖然不同，行業(yè)與客戶也不一樣，但仍能憑借共用一些活動或設備而產(chǎn)生協(xié)同效應。例如：各事業(yè)單位可以共同采購，獲得采購上的規(guī)模經(jīng)濟；可以共用經(jīng)銷商，獲得更佳的交易條件。此外，共用研發(fā)成果、行政關系、品牌形象等，都可能是協(xié)同效應的來源。共享價值活動，固然可以得到一些競爭上的利益，但這些共同活動中，資源的配置、分擔成本，以及各事業(yè)單位間享受協(xié)同效應的優(yōu)先順序等，所帶來的潛在矛盾與沖突，也必須慎加管理。

（四）生命周期的交替

產(chǎn)品有生命周期，產(chǎn)業(yè)亦有生命周期。無論周期長短，大部分產(chǎn)業(yè)皆不能避免“初生、成長、成熟、飽和”等幾個階段。如果一家企業(yè)專注于少數(shù)一兩個產(chǎn)業(yè)，即使長久以來在行業(yè)各種戰(zhàn)略作為都十分有效，但終究不能逃過行業(yè)日漸飽和的命運。為了組織的永續(xù)生存，總體戰(zhàn)略上就必須在原有的事業(yè)完全飽和與衰退以前，即設法進入較新興的產(chǎn)業(yè)。然后以原有事業(yè)的資金、技術、人才、管理，或形象、關系等為基礎，使本企業(yè)在新的領域中能居于更有利的地位。而且就整個企業(yè)來看，“老”、“中”、“青”各代事業(yè)分別應有恰當?shù)谋嚷?，才能充分發(fā)揮相互支援與資源傳承的作用。這樣的戰(zhàn)略構想，稱為生命周期的交替。

生命周期的交替有時并不限于不同行業(yè)之間。有些企業(yè)雖然經(jīng)營的行業(yè)不變，但投資與經(jīng)營的地區(qū)卻逐漸向更新興的地區(qū)或國家發(fā)展。其背后的戰(zhàn)略構想也是一種生命周期的交替。

三、中國企業(yè)多元化發(fā)展的新思維

進入20世紀90年代，中國企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為發(fā)生了巨大變化，多元化經(jīng)營成為90年代的主導戰(zhàn)略行為。1992年后，多元化經(jīng)營成為上市公司、民營企業(yè)的主要戰(zhàn)略行為，到90年代末期，多元化經(jīng)營形成。市場機遇驅動是90年代多元化經(jīng)營的主要特征。進入21世紀之后，中國企業(yè)多元化經(jīng)營受到許多嚴厲批評，原因是多元化發(fā)展戰(zhàn)略實施企業(yè)大多成少敗多。對于中國企業(yè)，我們不能以一種簡單的甚至不合適的西方理論工具和思想復制了事，而是應該從多個視角、運用不同方法進行理解、歸納和總結，尋找務實的可執(zhí)行性的發(fā)展戰(zhàn)略，總結數(shù)十家成功開展多元化企業(yè)的經(jīng)驗，可以發(fā)現(xiàn)，成功的多元化需要做好以下幾個方面的工作：

1、根據(jù)國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策進行分析，制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；

2、圍繞企業(yè)核心競爭力制定和實施多元化戰(zhàn)略；

3、利用集團公司的品牌和影響力，建立比較暢通的融資渠道，靈活地調(diào)配資源；

4、吸引高級管理人才和技術人才，在集團內(nèi)部形成干部培養(yǎng)機制；

5、基于法律和合同約束，樹立商業(yè)信譽，維持與合作伙伴的穩(wěn)定業(yè)務關系；

6、通過業(yè)務模式的創(chuàng)新，在不成熟的市場中建立產(chǎn)品品牌。

總之，多元化并不是企業(yè)不可逾越的雷池，關鍵是企業(yè)能否清醒地審視自身的能力條件，選擇適合的多元化路徑。只有一步一個腳印地扎扎實實搞多元化，才能最終實現(xiàn)企業(yè)的遠大追求。世上沒有最好的戰(zhàn)略和最壞的戰(zhàn)略，只有適合的戰(zhàn)略與不合適的戰(zhàn)略，找到適合自己的戰(zhàn)略路徑就能取得成功。

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