基于全面預(yù)算的房地產(chǎn)項(xiàng)目管控

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摘要：全面預(yù)算管理既是對(duì)企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行規(guī)劃和控制的重要工具，也是企業(yè)在戰(zhàn)略管理和內(nèi)部控制過程中采取的一種重要手段。本文基于全面預(yù)算理念下，通過全面預(yù)算管理提高企業(yè)整體管理掌控力度，強(qiáng)化現(xiàn)金流管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收入和利潤目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；房地產(chǎn)企業(yè)；項(xiàng)目管控

一、全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)用背景

（一）行業(yè)發(fā)展需要全面預(yù)算管理提升項(xiàng)目管控水平

2016年以來，國家宏觀政策對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)不斷收緊，房地產(chǎn)企業(yè)面臨限購、限貸以及貨幣緊縮等政策，使得整體建設(shè)步伐放緩，開發(fā)投資下行，業(yè)績(jī)提升艱難；與此同時(shí)，政府出讓土地政策持續(xù)規(guī)范，開發(fā)商拿地成本不斷增加。房地產(chǎn)企業(yè)要在微利時(shí)代找到盈利出路、走出發(fā)展困局，必須改變粗放型經(jīng)營管理模式，控制成本費(fèi)用，實(shí)施精細(xì)化管控。行業(yè)中部分企業(yè)已經(jīng)逐步開展全面預(yù)算管理，不斷提升企業(yè)在項(xiàng)目規(guī)劃、整體運(yùn)作、管控力度和綜合績(jī)效評(píng)價(jià)的能力。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展需要全面預(yù)算管理推動(dòng)

目前我國房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是中小型房企，普遍重視工程決算,但是缺乏整體的投資可行性論證；忽視項(xiàng)目開發(fā)預(yù)算管控、缺少項(xiàng)目系統(tǒng)性財(cái)務(wù)管理、重銷售輕財(cái)務(wù)管理現(xiàn)象普遍存在。因此,在房地產(chǎn)行業(yè)盈利能力下降過程中，需要通過全面預(yù)算管理推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展，加強(qiáng)房地產(chǎn)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控非常必要。通過項(xiàng)目全面預(yù)算管理,實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)項(xiàng)目對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)最大化，使全面預(yù)算管理成為房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具,有利于企業(yè)獲得持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,以達(dá)到企業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

（三）項(xiàng)目管控需要全面預(yù)算管理來提升

在項(xiàng)目管控方面，準(zhǔn)備建造多少項(xiàng)目，工期如何確定，如何控制銷售節(jié)點(diǎn)；怎么進(jìn)行項(xiàng)目排布；怎么做好產(chǎn)品類型規(guī)劃；怎么做好資金統(tǒng)籌；怎么進(jìn)行人員聘用與發(fā)展儲(chǔ)備。以上均需通過全面預(yù)算管理進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，提升管控水平，確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)。

二、基于全面預(yù)算的房地產(chǎn)項(xiàng)目管控框架及主要做法

目標(biāo)：1.打造企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略引擎，實(shí)現(xiàn)整體效益和效率提升；發(fā)揮財(cái)務(wù)引領(lǐng)下全面預(yù)算管控作用，打造流程閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)的事前、事中及事后動(dòng)態(tài)管控,做到過程可控、執(zhí)行有效；發(fā)揮項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控、財(cái)務(wù)監(jiān)控與全程服務(wù)宗旨，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)項(xiàng)目對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)最大化。2.建設(shè)具有房地產(chǎn)企業(yè)特色的預(yù)算管控組織體系，建立信息化為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)預(yù)算管控平臺(tái)，建立新型預(yù)算管理制度體系，建設(shè)一支具備全面預(yù)算管理的人才隊(duì)伍?；诜康禺a(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)，關(guān)注全面預(yù)算各環(huán)節(jié)落地執(zhí)行，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與流程優(yōu)化和成本管控相結(jié)合，聚焦房地產(chǎn)項(xiàng)目管理全流程的成本控制,實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)項(xiàng)目對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)最大化目標(biāo)；以項(xiàng)目成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心，定位于項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控、財(cái)務(wù)監(jiān)控與全程服務(wù)。浩德鑫置地依托信息化下財(cái)務(wù)預(yù)算管控平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)從經(jīng)營計(jì)劃編制到預(yù)算結(jié)果考核的一體化管控，形成流程閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)事前、事中及事后動(dòng)態(tài)管控,做到過程可控、執(zhí)行有效，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)內(nèi)控流程核心作用。通過完善流程管控，堵塞監(jiān)管漏洞，確保公司內(nèi)控制度完整有效、執(zhí)行到位，實(shí)現(xiàn)公司效益和效率提升。

三、基于全面預(yù)算的項(xiàng)目管控在浩德鑫置地的應(yīng)用

針對(duì)全面預(yù)算管理在浩德鑫置地的開展，下面聚焦房地產(chǎn)企業(yè)下全流程管理和成本管理在公司的實(shí)踐予以探討。

（一）經(jīng)營計(jì)劃編制

浩德鑫置地投資建設(shè)的開元壹號(hào)項(xiàng)目位于開元大道一號(hào)，總占地面積449畝，項(xiàng)目總規(guī)劃建筑面積130余萬平方米。項(xiàng)目集合了高檔住宅、寫字樓、商務(wù)公寓、商鋪、高檔酒店、學(xué)校、市政濕地公園等于一體，是一個(gè)大型城市綜合體。根據(jù)項(xiàng)目整體規(guī)劃，分四期進(jìn)行建設(shè)，隨開發(fā)進(jìn)度逐步推盤銷售。項(xiàng)目2014年開始對(duì)外銷售，目前一二期項(xiàng)目已經(jīng)對(duì)外出售完畢，在售的為三期項(xiàng)目，四期正在規(guī)劃開發(fā)中。項(xiàng)目業(yè)務(wù)統(tǒng)一由公司財(cái)務(wù)部核算，為解決人員少、流程多、客戶信息量大等問題，基于信息化與財(cái)務(wù)管理融合，通過搭建財(cái)務(wù)預(yù)算管控平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)一體化流程管控，確保公司管控方法、措施、程序完整，執(zhí)行有效，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。浩德鑫置地年度經(jīng)營計(jì)劃包括年度經(jīng)營指標(biāo)和工作計(jì)劃。工作計(jì)劃包括項(xiàng)目年度計(jì)劃和職能部門項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃。項(xiàng)目年度計(jì)劃依托于項(xiàng)目總控計(jì)劃。開元壹號(hào)項(xiàng)目總控計(jì)劃分為四個(gè)層級(jí)：一是中浩德集團(tuán)層面關(guān)注的項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃；二是項(xiàng)目總經(jīng)理編制的項(xiàng)目主計(jì)劃；三是各職能部門負(fù)責(zé)人編制的項(xiàng)目專項(xiàng)配套策略；四是項(xiàng)目建造工程師編制的樓宇施工進(jìn)度方案。通過項(xiàng)目主計(jì)劃對(duì)經(jīng)營計(jì)劃分解，編制企業(yè)全面預(yù)算。將項(xiàng)目成本預(yù)算、銷售收入預(yù)算、部門費(fèi)用預(yù)算按照年度進(jìn)行分解，構(gòu)成企業(yè)年度全面預(yù)算。通過經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理聯(lián)動(dòng)，有效管理企業(yè)現(xiàn)金流量，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流良性流轉(zhuǎn)。

（二）預(yù)算編制

浩德鑫置地預(yù)算分三大類：經(jīng)營預(yù)算、投融資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算主要包括：收入回款預(yù)算、銷售成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、稅金及附加等。銷售收入預(yù)算編制：公司項(xiàng)目根據(jù)產(chǎn)品類型規(guī)劃確定整體銷售收入預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)而對(duì)銷售收入目標(biāo)按照年度分解，形成簽約的銷售收入預(yù)算。按照總體規(guī)劃設(shè)定每年銷售進(jìn)度，按照差異化的銷售策略設(shè)置不同的付款方式。銷售進(jìn)度結(jié)合產(chǎn)品定價(jià)算出各自產(chǎn)品銷售額，按照不同產(chǎn)品的付款方式測(cè)算出銷售回款金額。項(xiàng)目銷售收入預(yù)算編制與運(yùn)營規(guī)劃有效聯(lián)動(dòng)，并實(shí)現(xiàn)過程監(jiān)控。當(dāng)計(jì)劃發(fā)生調(diào)整時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目推進(jìn)節(jié)點(diǎn)，重新測(cè)算項(xiàng)目整體預(yù)算及年度分解預(yù)算。銷售成本預(yù)算編制：根據(jù)項(xiàng)目總控規(guī)劃，結(jié)合排定的工程進(jìn)度節(jié)點(diǎn)、可供銷售面積、推盤節(jié)點(diǎn)等指標(biāo)確定項(xiàng)目的目標(biāo)成本，同時(shí)結(jié)合項(xiàng)目各單項(xiàng)產(chǎn)品成本庫和目標(biāo)成本簽署合同，由開發(fā)部、工程部、成本部等專業(yè)部門依據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃編制銷售成本預(yù)算及付款計(jì)劃。公司以合同為基礎(chǔ)將成本預(yù)算與付款計(jì)劃建立對(duì)應(yīng)關(guān)系，按年度對(duì)項(xiàng)目銷售成本預(yù)算進(jìn)行分解，做到銷售成本預(yù)算與付款計(jì)劃聯(lián)動(dòng)，在進(jìn)程中實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控。部門費(fèi)用預(yù)算編制：公司人力、行政、財(cái)務(wù)等部門費(fèi)用預(yù)算編制基于項(xiàng)目規(guī)模、人員配置、往期費(fèi)用數(shù)據(jù)等資源配置，同時(shí)按照編制項(xiàng)目類型指標(biāo)，分不同機(jī)構(gòu)、不同科目測(cè)算費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)，按照“受益對(duì)象與分?jǐn)傎M(fèi)用相匹配”原則，把項(xiàng)目開發(fā)間接費(fèi)用分?jǐn)偟綄?duì)應(yīng)的各期項(xiàng)目里。根據(jù)公司運(yùn)營計(jì)劃，按照12個(gè)月對(duì)費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，形成年度費(fèi)用預(yù)算。對(duì)于期間費(fèi)用預(yù)算控制，目前公司采用總量與分項(xiàng)管控相結(jié)合的原則。以銷售費(fèi)用為例，公司根據(jù)在該區(qū)域的發(fā)展階段、區(qū)域影響力、銷售人員多少等因素，將銷售費(fèi)用目標(biāo)設(shè)定在收入的1.8%～2.5%之內(nèi)。總量控制后，重點(diǎn)關(guān)注銷售費(fèi)用中的可變成本，例如推廣策劃、銷售物料、自媒體推介等，需要進(jìn)一步設(shè)定二級(jí)總額控制比例，嚴(yán)控銷售費(fèi)用發(fā)生額。

（三）預(yù)算執(zhí)行與控制

合同管控：公司各類費(fèi)用項(xiàng)目管理聚焦于合同進(jìn)行管控，無論是合同性成本、非合同性成本，在全面預(yù)算管理理念下，通過事實(shí)合同和虛擬合同實(shí)現(xiàn)所有費(fèi)用項(xiàng)目的支出管控。月度資金計(jì)劃：公司將月度資金計(jì)劃通過年度預(yù)算來管控。年度預(yù)算分解成月度項(xiàng)目付款計(jì)劃、月度回款計(jì)劃和月度費(fèi)用支出計(jì)劃。通過將資金計(jì)劃先匯總，再溝通協(xié)調(diào)的機(jī)制，把月度資金計(jì)劃限定在年度預(yù)算內(nèi)。合同付款計(jì)劃：合同付款審批，通過月度付款計(jì)劃來控制。月度付款計(jì)劃和年度預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算上下貫通，月度付款計(jì)劃與項(xiàng)目預(yù)算合同和年度預(yù)算資金計(jì)劃聯(lián)動(dòng)，通過付款計(jì)劃對(duì)每筆付款進(jìn)行控制。目前公司通過這種操作模式，有效管控了每月合同付款計(jì)劃，使月度回款資金在綜合平衡后，確保在滿足稅款、還本付息、工資等剛性開支后，優(yōu)先用于安排重大專項(xiàng)合同付款計(jì)劃，確保工程工期，保障公司良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

（四）預(yù)算調(diào)整

公司預(yù)算調(diào)整一般按照日常調(diào)整、年中調(diào)整兩種情況進(jìn)行。日常調(diào)整是按照年初下達(dá)的預(yù)算計(jì)劃，根據(jù)各部門業(yè)績(jī)達(dá)成情況，按月對(duì)存在偏差的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整。年中調(diào)整是公司根據(jù)市場(chǎng)情況變化和經(jīng)營狀況判斷后，結(jié)合公司上半年預(yù)算執(zhí)行情況做的較大調(diào)整。在日常執(zhí)行過程中，公司當(dāng)月費(fèi)用預(yù)算結(jié)余，允許通過費(fèi)控系統(tǒng)結(jié)轉(zhuǎn)到下月進(jìn)行使用；當(dāng)月費(fèi)用實(shí)際超支，則要扣減次月費(fèi)用預(yù)算。為保證預(yù)算嚴(yán)謹(jǐn)性，嚴(yán)格做到預(yù)算內(nèi)費(fèi)用不超支，預(yù)算外費(fèi)用不開支。當(dāng)出現(xiàn)重大預(yù)算外調(diào)整事項(xiàng)，必須啟動(dòng)嚴(yán)格的審批流程，從集團(tuán)層面嚴(yán)格控制。上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)討論審核，報(bào)請(qǐng)董事長審批后下發(fā)執(zhí)行。

（五）預(yù)算分析

公司通過比較同期預(yù)算數(shù)及實(shí)際數(shù)來完成對(duì)比分析。根據(jù)事先選定的指標(biāo)，確定各項(xiàng)實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算的變化及差異情況。將相應(yīng)數(shù)據(jù)指標(biāo)對(duì)比分析的結(jié)果作為公司預(yù)算考核的依據(jù)。預(yù)算分析主要包括：資金平衡狀況分析、項(xiàng)目利潤情況分析、年度預(yù)算執(zhí)行對(duì)比分析。其中，資金平衡測(cè)算按月將經(jīng)營計(jì)劃與執(zhí)行的合同對(duì)照，把重要節(jié)點(diǎn)對(duì)資金影響做到有序聯(lián)動(dòng)，確保項(xiàng)目整體資金平衡。通過分析判定企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中的變化，利用業(yè)務(wù)事項(xiàng)信息變動(dòng)指導(dǎo)財(cái)務(wù)資金流轉(zhuǎn)，推動(dòng)資金計(jì)劃隨業(yè)務(wù)變動(dòng)快速調(diào)整到位。

（六）預(yù)算考核

公司月度預(yù)算考核，根據(jù)年度分解的當(dāng)月收入及利潤、回款預(yù)算，與實(shí)際完成情況對(duì)照分析，判斷該月實(shí)際績(jī)效指標(biāo)完成情況，確立該月管銷費(fèi)用中管銷人員職工薪酬，激發(fā)員工工作主動(dòng)性，提升人均勞效。根據(jù)上報(bào)的次月預(yù)算指標(biāo)，對(duì)照年度預(yù)算完成情況，分析存在缺口或超預(yù)期情況，調(diào)整整體工作計(jì)劃和節(jié)奏，推動(dòng)公司利潤目標(biāo)達(dá)成。公司年度預(yù)算考核，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分解當(dāng)年預(yù)算目標(biāo)，對(duì)照當(dāng)年收入、利潤、現(xiàn)金流實(shí)現(xiàn)情況，確定年度考核結(jié)果。年度考核結(jié)果上報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)審核后，反饋給集團(tuán)績(jī)效管理委員會(huì)，綜合人力部門出具的其他績(jī)效考核項(xiàng)，對(duì)地產(chǎn)板塊年度完成結(jié)果做整體考核并評(píng)價(jià)，用于對(duì)地產(chǎn)板塊經(jīng)營管理層年度考核。

四、房地產(chǎn)項(xiàng)目管控存在不足及改進(jìn)思路

基于全面預(yù)算的項(xiàng)目管控在公司的實(shí)踐，還存在不足。比如：項(xiàng)目總體規(guī)劃前期沒有完全確定，使得后期推進(jìn)中調(diào)整較多，造成預(yù)算在各年度分解不到位，經(jīng)營計(jì)劃不能與預(yù)算很好銜接；由于公司內(nèi)外部環(huán)境差異，行業(yè)標(biāo)桿選取和參照性比較差；項(xiàng)目資金回籠受推盤進(jìn)度等影響，實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算分解還存在不小差異。一方面，公司通過深化項(xiàng)目目標(biāo)成本管理，對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿，樹立全員成本意識(shí)，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益達(dá)成。另一方面，通過收支兩條線管控，確保項(xiàng)目資金盡早回籠、各項(xiàng)費(fèi)用合理開支，從而實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)用統(tǒng)籌管理，公司可以做到不同項(xiàng)目的合理調(diào)配，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的現(xiàn)金流管理，提高公司整體運(yùn)營效率。

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作者：張廣華 單位：中浩德控股集團(tuán)有限公司