新形勢下的建筑企業(yè)資金管控

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了新形勢下的建筑企業(yè)資金管控范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要:無論企業(yè)的性質(zhì)如何，資金對于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展舉足輕重，建筑企業(yè)也不例外，尤其是在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的空間被逐漸壓縮，與其他企業(yè)相比，建筑企業(yè)的資金投入量大并且資金回籠周期較長，無形當(dāng)中就提高了資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，同時還能有效弱化企業(yè)的財(cái)務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險，增強(qiáng)其資金管理水平。盡管如此，建筑企業(yè)在資金管理和控制方面存在諸多不足，進(jìn)而對自身自己管控的有效性產(chǎn)生不利影響。

關(guān)鍵詞:建筑企業(yè);資金管控;財(cái)務(wù)內(nèi)控

提高企業(yè)價值是其經(jīng)營管理的主要目標(biāo)，而資金管控是提高企業(yè)價值的關(guān)鍵所在，伴隨著國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化發(fā)展，加之我國經(jīng)濟(jì)體制的革新，在這種雙重形勢的影響下，建筑企業(yè)在自身資金管控特點(diǎn)方面面臨著新的瓶頸，因此，加強(qiáng)資金管理和控制是非常重要的。

一、建筑企業(yè)資金管控的特點(diǎn)

(一)資金使用量大對于建筑企業(yè)而言，任何一項(xiàng)工程項(xiàng)目都需要大量資金，就算是小型項(xiàng)目也是動輒幾百萬，并且在項(xiàng)目施工過程中對資金的需求量也比較大，例如，材料款、工人工資等，因此，需要提前準(zhǔn)備好資金。

(二)資金流動性較強(qiáng)從建筑企業(yè)的角度來說，其下游企業(yè)就是材料供應(yīng)商、分包公司、勞務(wù)公司等，在購買建筑材料的時候，通常情況下收到貨款后才會發(fā)貨，就算那些合作時間較長的供貨商在賒購一定金額的材料款之后也要求交付貨款后再發(fā)貨，特別是那些農(nóng)民工的勞務(wù)費(fèi)用更是不能拖欠，加之相關(guān)管理部門對農(nóng)民工的上訪十分重視，建筑企業(yè)針對農(nóng)民工應(yīng)該進(jìn)行實(shí)名制管理，遵循“誰用工，誰管理”的原則，分包公司設(shè)立專門戶頭由建筑企業(yè)發(fā)放民工工資，因此，需要建筑企業(yè)資金具備較強(qiáng)的流動性，否則施工項(xiàng)目將不能正常進(jìn)行，建筑企業(yè)也就無法正常經(jīng)營。

(三)資金周轉(zhuǎn)時間長通常情況下，一項(xiàng)工程項(xiàng)目從一開始的墊資到所有工程款全部回籠大概需要3～5年的時間，那些規(guī)模較大的工程則需要10年，甚至10年以上的時間工程資金才能完全回籠，資金周轉(zhuǎn)時間較長，因此，建筑企業(yè)對資金需求量較大。

二、新形勢下，建筑企業(yè)資金管控存在的問題

(一)資金占用較為分散，集中管理程度不高建筑企業(yè)為了將內(nèi)部成員公司的生產(chǎn)經(jīng)營積極性充分調(diào)動起來，往往對企業(yè)的資金進(jìn)行分散管理，內(nèi)部成員單位具備一定的獨(dú)立采購權(quán)、融資權(quán)以及資金支配權(quán)，盡管這種資金管理方式具備一定的優(yōu)勢，但是在管理過程中存在的弊端也逐漸彰顯出來。由于建筑企業(yè)的工程項(xiàng)目比較多，并且地區(qū)分散比較廣泛，要對資金進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理有一定的難度，進(jìn)而造成建筑企業(yè)資金閑置以及資金不足的問題越來越明顯。另外，建筑企業(yè)資金管理意識較為匱乏，未對資金管理工作進(jìn)行全面統(tǒng)籌、規(guī)劃，這樣一來也就不能真正意義上實(shí)現(xiàn)資金集中管理和使用。

(二)資金預(yù)算管理不健全眾所周知，建筑企業(yè)對資金的需求量比較大，并且屬于資金密集型企業(yè)，再加上項(xiàng)目眾多且較為分散，需要對資金進(jìn)行科學(xué)調(diào)配及統(tǒng)一管理，故而對資金進(jìn)行預(yù)算編制及管理是建筑企業(yè)對資金進(jìn)行有效管控的前提條件。然而，就當(dāng)前情況而言，建筑企業(yè)的預(yù)算管理工作的執(zhí)行力度不高，針對不同工程項(xiàng)目未進(jìn)行充分調(diào)研就進(jìn)行預(yù)算編制，最終造成預(yù)算金額缺乏科學(xué)性，對資金需求預(yù)估的準(zhǔn)確性較差，造成資金與工程進(jìn)度不吻合，資金浪費(fèi)現(xiàn)象層出不窮。另外，在進(jìn)行預(yù)算編制的時候，沒有從項(xiàng)目整體角度出發(fā)，未對資金投入及回籠情況進(jìn)行全面考慮，造成資金占用過多或者回籠不及時問題的出現(xiàn)，無形當(dāng)中就增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險。

(三)對資金管理缺乏有效監(jiān)督盡管絕大多數(shù)建筑企業(yè)越來越重視對資金的管理，但是與之相配套的制度及監(jiān)督機(jī)制存在一定缺陷，造成資金管控工作不到位，也就不能最大限度地將其價值發(fā)揮出來。一旦對建筑企業(yè)的資金管控工作缺少監(jiān)督和評價，就在造成相關(guān)規(guī)章制度流于形式，執(zhí)行工作不到位，各種各樣的資金問題接踵而來。不但不能很好地了解并掌控企業(yè)資金實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，發(fā)現(xiàn)問題不能及時進(jìn)行調(diào)整，同時，由于未進(jìn)行有效監(jiān)督和評價，也就不能確保資金管理工作達(dá)到預(yù)期效果，不能及時發(fā)現(xiàn)資金管控存在的問題及風(fēng)險，造成資金財(cái)務(wù)問題越來越嚴(yán)重，根深蒂固。

三、提高建筑企業(yè)資金管控水平的有效路徑

(一)構(gòu)建資金結(jié)算中心，對資金進(jìn)行合理調(diào)配，充分發(fā)揮其價值對資金進(jìn)行統(tǒng)一集中管理是建筑企業(yè)發(fā)展的模式，對于建筑企業(yè)來說，資金集中管理的模式主要有兩種，分別為結(jié)算中心模式以及內(nèi)部銀行模式，無論哪種集中管理模式對企業(yè)權(quán)利的分配均采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式，只有這樣才能充分調(diào)動成員企業(yè)工作人員的積極性和主動性。其中階段中心方式就是在建筑企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建結(jié)算中心，由結(jié)算中心來辦理成員企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)，并在此基礎(chǔ)上對收入和支出實(shí)施分線管理。內(nèi)部銀行模式就是將商業(yè)銀行信貸及結(jié)算功能引進(jìn)到企業(yè)當(dāng)中，進(jìn)一步健全企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)核算方法，一般內(nèi)部銀行模式適用于那些責(zé)任中心較多的建筑企業(yè)。建筑企業(yè)可依據(jù)自身規(guī)模及成員企業(yè)的性能選擇與自身相適應(yīng)的資金集中管理方式。

(二)加大資金預(yù)算管理力度第一，做好資金預(yù)算編制工作，為資金預(yù)算管理夯實(shí)基礎(chǔ)。應(yīng)該自下而上對資金預(yù)算進(jìn)行編制和管理，同時，對不同工程項(xiàng)目的資金需求進(jìn)行全面透徹分析，然后編制資金預(yù)算，由于資金預(yù)算工作牽涉的內(nèi)容比較廣泛，例如財(cái)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算及成本預(yù)算等等，因此，要做好不同環(huán)節(jié)資金的預(yù)算編制工作，盡可能做好全面和健全。第二，提高預(yù)算執(zhí)行力度，資金預(yù)算只有全面貫徹落實(shí)，才能發(fā)揮其效用。對于建筑企業(yè)來說，在工程項(xiàng)目施工過程中所使用的每筆資金都應(yīng)該根據(jù)預(yù)算編制嚴(yán)格執(zhí)行，針對那些超出預(yù)算或者與實(shí)際相背離的情況應(yīng)該及時上報相關(guān)部門，在進(jìn)行全面調(diào)查和分析之后對資金預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。第三，對企業(yè)資金預(yù)算的執(zhí)行狀況進(jìn)行有效監(jiān)督和考核，以便確保資金預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行，因此，建筑企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建完善的監(jiān)督機(jī)制及考核體系，對不同部門資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全程監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，并根據(jù)實(shí)際狀況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，確保資金使用率。另外，創(chuàng)建完善的考核體系，確保各個工程項(xiàng)目及成員企業(yè)按照相關(guān)規(guī)定合理使用資金，增強(qiáng)資金使用的規(guī)范性及使用率，有效規(guī)避資金浪費(fèi)狀況的發(fā)生。

(三)進(jìn)一步完善資金管控制度無論建筑企業(yè)采取資金集中管理還是分散管理，要想通過資金管控推動企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，就應(yīng)該進(jìn)一步完善現(xiàn)有的資金管控制度。其中首要任務(wù)就是健全資金管理內(nèi)部控制制度，根據(jù)各項(xiàng)工作流程，明確不同環(huán)節(jié)應(yīng)該遵守的規(guī)章制度，并按照規(guī)章制度的要求嚴(yán)格執(zhí)行。針對企業(yè)資金的撥付、數(shù)額較大資金的使用審批工作都應(yīng)該進(jìn)行明確規(guī)定，明確不同環(huán)節(jié)相關(guān)人員所行使的職權(quán)以及應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，勢必要做好賞罰分明。通過制定嚴(yán)格的內(nèi)控制度對資金管控工作產(chǎn)生相應(yīng)的約束力，確保任意一項(xiàng)資金使用都要經(jīng)過層層審批，對資金的流向和回籠進(jìn)行有效控制。

四、結(jié)語

確保資金充足及流動性是推動建筑企業(yè)健康穩(wěn)定運(yùn)行的前提，只有提高資金管控力度及成效才能確保資金滿足企業(yè)經(jīng)營活動的需求，盡可能規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。建筑企業(yè)倘若要想資金管控達(dá)到預(yù)期成效就應(yīng)該及時發(fā)現(xiàn)資金管控工作存在的問題及缺陷，并依據(jù)自身需求，采取與之相適應(yīng)的資金管理模式，加強(qiáng)資金預(yù)算管理力度并進(jìn)一步完善資金管控制度，確保資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)，有效規(guī)避資金不足或資金鏈斷裂狀況的發(fā)生，推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

［1］張釗溟．試論資金管控對企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要性［J］．中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計(jì)，2020(2):54－55．

［2］袁瑞苓．新形勢下建筑企業(yè)資金管控的探究［J］．中國市場，2019(35):80－81．

作者：丁剛 單位：金昌建設(shè)有限公司