農(nóng)商銀行提升客戶管理質(zhì)量探析

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隨著金融市場化改革的不斷深化，以及互聯(lián)網(wǎng)金融新業(yè)態(tài)的蓬勃興起，客戶對銀行的需求更加多元，銀行之間的競爭也日趨激烈。近年來，客戶老齡化、客戶結(jié)構(gòu)不合理、客戶黏性不足等問題日益制約農(nóng)商銀行轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展，如何在確保合規(guī)經(jīng)營、合法競爭的前提下，通過客戶管理，更加精準(zhǔn)地營銷客戶、鞏固客群，并最大限度挖掘客戶價值、提高發(fā)展質(zhì)量，成為農(nóng)商銀行關(guān)注的熱點話題。

一、客戶管理面臨“五難”

農(nóng)商銀行具有扎根地方、法人機制靈活等優(yōu)勢，在客戶管理方面進行了很多創(chuàng)新性探索，一些地處發(fā)達地區(qū)的農(nóng)商銀行走在客戶管理創(chuàng)新前列。然而，從整體來看，農(nóng)商銀行客戶管理水平不高，仍存在諸多深層次問題。

一是客戶結(jié)構(gòu)不合理。農(nóng)商銀行受制于傳統(tǒng)觀念，仍習(xí)慣于拓展大客戶，依靠大客戶帶動量的快速增長，而對零售類客戶拓展力度不夠，缺乏應(yīng)有的定力，導(dǎo)致大客戶擠出零售類客戶現(xiàn)象。大額貸款一旦形成不良資產(chǎn)，便對農(nóng)商銀行這樣的小法人的盈利造成較大制約。相對于零售客戶，大客戶議價能力較強，農(nóng)商銀行與其合作不一定能從中獲取較大利潤，從長期來看，大客戶也很難留住。同時，隨著宏觀經(jīng)濟調(diào)控和政府債務(wù)管理力度的加大，以及整治金融亂象等強監(jiān)管政策的出臺，農(nóng)村中小金融機構(gòu)的客戶結(jié)構(gòu)亟待進一步向“小而散”的“三農(nóng)”、社區(qū)以及小微企業(yè)回歸。

二是客戶管理方式較為粗放。農(nóng)商銀行員工提到營銷客戶，往往理解為就是送禮物、給好處費，這其實是錯誤的觀念，如果僅僅用錢來吸引客戶，競爭對手可以用同樣的方式將客戶搶走，引發(fā)價格戰(zhàn)。農(nóng)商銀行的客戶營銷往往集中停留在年初等特定時點上，側(cè)重于通過績效考核的方式“加壓”，缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的營銷規(guī)劃。

三是讓客戶增值獲益的產(chǎn)品和服務(wù)供給不足。農(nóng)商銀行受規(guī)模限制，不能成立專門的產(chǎn)品研發(fā)團隊，難以根據(jù)客戶需求在第一時間研發(fā)出相應(yīng)產(chǎn)品，產(chǎn)品和系統(tǒng)研發(fā)需要依靠省聯(lián)社，而從產(chǎn)品研發(fā)需求遞交，到省聯(lián)社產(chǎn)品研發(fā)調(diào)研，再到最終研發(fā)出產(chǎn)品，周期較長。沒有好產(chǎn)品作為支撐，農(nóng)商銀行營銷人員在與大型銀行競爭過程中往往感到力不從心，有勁使不出來。此外，農(nóng)商銀行的產(chǎn)品特色不夠突出，手機銀行、網(wǎng)上銀行等產(chǎn)品和服務(wù)的客戶體驗低于同業(yè)，缺乏競爭力。

四是客戶管理與維護缺乏常態(tài)化機制。農(nóng)商銀行機構(gòu)沒有建立專門的客戶管理與維護制度，對客戶管理認識不到位，對客戶經(jīng)理的考核激勵僅僅從存款數(shù)量的維度展開，客戶服務(wù)水平、優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量、客戶貢獻度等客戶管理類指標(biāo)在績效考核中僅占很小的比例。這種考核導(dǎo)向?qū)е驴蛻艄芾砉ぷ鞑槐恢匾?，對存量客戶缺乏相?yīng)的增值服務(wù)和后續(xù)服務(wù)。

五是運用大數(shù)據(jù)手段挖掘客戶價值的能力不足。農(nóng)商銀行雖然上線了客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，但囿于研發(fā)人才不足、系統(tǒng)維護成本高昂等因素，客戶管理信息系統(tǒng)功能的開發(fā)滯后于業(yè)務(wù)拓展速度，系統(tǒng)性能與大型銀行相比仍有較大差距?，F(xiàn)有客戶關(guān)系管理系統(tǒng)并未與其他平臺數(shù)據(jù)對接，制約了客戶價值的深度挖掘?？蛻粜畔⒐芾磉€依靠手工統(tǒng)計，缺乏智能化分析的技術(shù)支持。

二、提高客戶管理質(zhì)量的破題之道

農(nóng)商銀行應(yīng)從完善供給端入手，深度對接多元化的客戶需求，提升精準(zhǔn)獲客能力，從細分、營銷、管理和維護客戶入手，尋找破題之道。

一是優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。農(nóng)商銀行應(yīng)緊扣服務(wù)實體經(jīng)濟的主線，重點支持實體經(jīng)濟、支持精準(zhǔn)扶貧、支持鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，著力服務(wù)國家政策支持的客戶群體。首先，應(yīng)大力拓展零售信貸業(yè)務(wù)。深耕目標(biāo)市場，開展大數(shù)據(jù)背景下的信用工程建設(shè)，同步實施客戶主動營銷和數(shù)據(jù)采集工作。細分客戶群體、分類精準(zhǔn)施策，營銷拓展客戶，滿足目標(biāo)客戶的有效信貸需求。踐行“普惠金融”，把小額貸款作為信貸投放新的增長點。其次，應(yīng)優(yōu)化存量公司類貸款。以防范、減少和化解信貸風(fēng)險為核心，進一步深挖存量借款人資產(chǎn)，推動公司類貸款流程化管理，強化公司類貸款客戶的集中管理。此外，應(yīng)嚴格控制大額貸款業(yè)務(wù)。嚴格執(zhí)行貸款集中度管理，全面加強集團客戶授信管理。

二是堅持合規(guī)競爭。有計劃、系統(tǒng)性地開展客戶營銷，摒棄短期行為。針對由于客戶營銷方式較為粗放而導(dǎo)致的違規(guī)問題，農(nóng)商銀行應(yīng)做到未雨綢繆、心中有數(shù)。要按照原銀監(jiān)會的進一步深化整治銀行業(yè)市場亂象的通知(銀監(jiān)發(fā)【2018】4號)要求，梳理本機構(gòu)、本部門、本轄區(qū)存在的突出問題和風(fēng)險隱患。不應(yīng)片面追求短期業(yè)績提升和市場份額增長，不應(yīng)盲目攀比和追隨競爭對手，應(yīng)更加重視長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和風(fēng)險的防控，通過夯實客戶基礎(chǔ)保持可持續(xù)發(fā)展能力。

三是對接客戶需求。從產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新兩方面著手，深度對接客戶需求。農(nóng)商銀行應(yīng)發(fā)動全員與廣大客戶，積極查找當(dāng)前產(chǎn)品與服務(wù)存在的痛點，把握客戶需求類型，提供個性化服務(wù)。根據(jù)貸款需求型、結(jié)算需求型、代收代付需求型、理財需求型等不同的客戶類型，推出形式多樣的差別化、個性化服務(wù)。對大中型客戶，為其提供批發(fā)式共性服務(wù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)其新的金融需求，提供諸如信息咨詢、資信評估、公司理財?shù)雀吒郊又档奶厣?wù)。

四是加強客戶關(guān)系管理與維護。一是制訂客戶管理與維護辦法，從制度層面解決對客戶管理不夠重視等問題。深化客戶經(jīng)理制，建立重點客戶維護“包戶”制度。二是建立順暢的客戶溝通機制，及時為客戶提供金融產(chǎn)品的最新動態(tài)，了解客戶對產(chǎn)品、服務(wù)的意見和建議，并及時予以反饋。三是將客戶服務(wù)水平、優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量、客戶貢獻度、客戶投訴率等客戶管理類指標(biāo)納入客戶經(jīng)理績效考核，充分發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用。

五是強化大數(shù)據(jù)應(yīng)用。對于農(nóng)商銀行而言，首先，應(yīng)深耕目標(biāo)市場，開展大數(shù)據(jù)背景下的信用工程建設(shè)，同步實施客戶主動營銷和數(shù)據(jù)采集工作，為后續(xù)的大數(shù)據(jù)分析提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐。其次，應(yīng)加強客戶管理信息平臺建設(shè)，建立并不斷優(yōu)化客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，有效整合機構(gòu)內(nèi)外部數(shù)據(jù)，強化結(jié)構(gòu)化+非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)分析能力，有效解決客戶信息不對稱問題。此外，應(yīng)不斷豐富應(yīng)用場景，打造特色服務(wù)平臺，更加精準(zhǔn)地把握客戶需求，切實提升客戶體驗，夯實可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

作者:楊剛 單位:湖北洪湖農(nóng)商銀行