職能人員績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：職能人員績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)績效考核；目標管理；研發(fā)人員

一個企業(yè)建立公平有效的績效考核體系，是一個企業(yè)良好的發(fā)展基礎(chǔ)，是內(nèi)部人員團結(jié)和諧和積極工作的保證。對于研發(fā)人員是關(guān)系企業(yè)創(chuàng)造創(chuàng)新的重心工作，而對于研發(fā)創(chuàng)新工作，有時一點靈感很快就研發(fā)出來了，而有時花費大量的時間卻一無所獲，所以如何對研發(fā)人員進行考核，是一大難點，不能用普通員工規(guī)規(guī)矩矩的考核方法來進行。那用什么方法完成考核，考核的內(nèi)容與權(quán)重如何分配？這都需要企業(yè)建立好的績效考核體系，才能不讓研發(fā)人員感到寒心，從而導(dǎo)致人才流失。事實上，考核方法和體系是沒有優(yōu)劣之分，各個企業(yè)有自己不同的特點，自然各種考核方法和體系也會不盡相同，重要的是要結(jié)合企業(yè)的實際情況，制定好適合的考核體系。

1 S公司簡述和績效考核現(xiàn)狀分析

S公司作為一家生物醫(yī)藥的公司，成立到現(xiàn)在一直注重生物制藥技術(shù)研發(fā)，重視人力資源整合和管理的小型醫(yī)藥公司。現(xiàn)有員工大概在100人左右，其中有60人作櫓埔際躚蟹⑷嗽保在21世紀的現(xiàn)代，人們生活水平提高，相應(yīng)的人們對自己的健康也關(guān)注的更多，醫(yī)藥行業(yè)大行其道，對各大小疾病都研發(fā)出了相應(yīng)的藥物治理。

S生物制藥公司經(jīng)過十年的艱難發(fā)展，擁有了自己的固定客源，這些年也研發(fā)出了擁有自主制藥技術(shù)的知識產(chǎn)權(quán)，整體上迎著社會醫(yī)療改革這股風(fēng)下，公司正換發(fā)強勁的生命力，然而S公司卻未能蓬勃發(fā)展起來，原因在于公司常常流失生物制藥研發(fā)技術(shù)人才。

對此公司總以為這是這個行業(yè)人才高流動性的因素，后來經(jīng)過內(nèi)部問卷調(diào)查顯示，績效考核是一個很大的原因。原來公司的績效考核是一個統(tǒng)一的標準，將普通制藥員工和研發(fā)制藥技術(shù)人員放在一起考核，都是以項目管理體系為考核方法，這是對研發(fā)人員工作情況特點沒有理解好，還在把研發(fā)技術(shù)的工作當著死板的，認為和普工一樣，只是一定時間的工作量，這樣就限定了研發(fā)人員的自主性，沒有給研發(fā)人員自我表現(xiàn)的機會，也就沒有很好激發(fā)出制藥技術(shù)研發(fā)人員的工作熱情，讓制藥研發(fā)人員對公司的認同敢降低，從而導(dǎo)致技術(shù)人員辭職。一個企業(yè)常流失技術(shù)人才，公司團隊就缺乏穩(wěn)定性，以致讓一些技術(shù)不能很好連貫上，嚴重的限定了公司進一步發(fā)展。

2 績效考核概述

要想研究出好的績效考核體系和方法，那就要知道什么績效考核?？冃Э己似鋵嶋H就是指企業(yè)公司對員工的工作目標或能力的評判標準。企業(yè)要想好的發(fā)展，就必然要采取科學(xué)的考核方法，評論員工完成工作任務(wù)的情況，并且將評判的規(guī)則制度結(jié)果反饋給員工，以便讓員工及時知道自己的工作狀態(tài)，激勵員工的工作熱情。

績效考核在企業(yè)是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它主要包含了對員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的考核。當然對于不同部門和不同職能的員工，其績效考核針對的權(quán)重也不同，這也就是S生物制藥公司將研發(fā)技術(shù)人員和普通員工同一考核標準的不合理原因，造成人才流失。公司企業(yè)應(yīng)對于各部門應(yīng)根據(jù)其職能的主要工作內(nèi)容來確定其考核的權(quán)重指數(shù)。

工作業(yè)績分為目標績效和管理績效。目標績效就是具體職務(wù)的工作內(nèi)容在一定時期內(nèi)完成相應(yīng)的工作任務(wù)目標，這是對員工本職工作量完成情況的體現(xiàn)，主要考核其工作效率。管理績效主要是針對各部門的管理人員，比如組長、主管等，主要是考核其對部門或下屬員工的工作安排情況是否合理，管理是否到位。

工作能力分為技術(shù)知識與溝通交流。技術(shù)知識就是具有專業(yè)技能的知識型人才，主要考核的是技術(shù)知識運用能力。溝通交流就是良好的接收溝通能力，主要考核的是對于同事的友好交流能力。

工作態(tài)度就看員工對本職工作的態(tài)度，其考核重點主要是看工作是否主動、是否有責(zé)任感、是否遵守紀律、上班是否按時等方面。

3 績效考核的常用方法論

績考核經(jīng)過企業(yè)公司挖掘發(fā)展，到如今方法有很多，分類的方式也是多種多樣，常用的比如平衡計分卡法（BSC）、關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI）、360度評價法（360°Survey）、個人目標承諾（PBC）、目標管理法（MBO）等五種績效考核方法。對此企業(yè)選擇最合適的績效考核方法才是最重要的。

平衡計分卡法是由20世紀末，是由哈佛商學(xué)院的RobertS.Kaplan教授和管理會計學(xué)家DavidP.Norton提出來的一套綜合平衡財務(wù)指標和非財務(wù)指標的考核體系。它的意義在于改變了企業(yè)只將財務(wù)收入指標作為單一考核指標的思維方法，而是在財務(wù)收入指標之上加上了客戶和內(nèi)部流程以及成長等指標，彌補了企業(yè)財務(wù)指標的不足。平衡計分卡法考核的主要是財務(wù)狀況、管理情況以及學(xué)習(xí)進步能力等，確保企業(yè)是在健康成長。例如S生物制藥公司技術(shù)研發(fā)本來就有周期長、投入高等特點，這樣公司管理人員就更應(yīng)該掌握運營情況和財務(wù)指標，就可得出新產(chǎn)品的開發(fā)率和研發(fā)經(jīng)費的投入比重是否合理，從而間接得知研發(fā)人員的績效成果。

關(guān)鍵績效指標（KPI）是從平衡積分卡體系中分出，KPI是通過對公司的遠期目標和計劃進行解讀，然后層層拆解出關(guān)鍵任務(wù)，并將這任務(wù)指標化，最后應(yīng)用到具體部門或者單個員工身上，從而考核出個體指標的完成情況。關(guān)鍵績效指標主要考核的是公司的工作效率。以S公司為例，在研發(fā)制藥技術(shù)的過程中會消費大量時間，需要認真對各種藥物層層分析，公司就可以將這細致的工作拆解出來分配給個人，來考核研發(fā)人員的工作能力。

360度評價法（360°Survey）是對員工不同角度的分析法，因為同一個部門也是具有多面性，研發(fā)人員也是分不同方向研究，軟件開發(fā)也各人負責(zé)一段，所以要對被考核者針對不同工作內(nèi)容，進行多維的評價，可以自我評價，同事評價，主管評價等，可以確保其往哪方面發(fā)展，讓公司可以選擇好方向的培養(yǎng)，發(fā)揮出長處，增加工作效率，增加研發(fā)人員對自身的認識和對公司認同感。

個人目標承諾（PBC）的績效考核是通過公司人員自己設(shè)定清晰的個人工作任務(wù)目標，由單個員工自己做出的具體方法，企業(yè)只要對工作任務(wù)的結(jié)果進行評價，從而對完成對員工的績效考核。個人目標承諾其實是一種承包制，它主要考核的是單個員工對公司的貢獻度。

目標管理（MBO）是美國管理學(xué)家彼得?德魯克在1954年出版的《管理的實踐》一書中提出來的，他認為企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，其核心思想便是“目標管理和自我控制”。 目標管理和個人目標承諾是類似的，不同的就是目標管理是上級開會協(xié)商，將大戰(zhàn)略目標的任務(wù)分解，下達給下級的指令工作內(nèi)容，并且上級定期檢查完成目標的進展情況的一種管理方式，因個人任務(wù)完成度而產(chǎn)生的獎勵或處罰。目標管理法主要考核的是員工作的積極性和工作的成果 。由此可看出目標管理法和個人目標承諾是可以很好的結(jié)合的，對于S公司這種小型企業(yè)是一種非常好的選擇，操作起來也非常簡單，又能調(diào)集研發(fā)人員的積極和責(zé)任心，也可以很好的檢查單個研發(fā)人員的績效。

4 結(jié)論

總之企業(yè)績效考核方式多種多樣，在企業(yè)實際運用中，要根據(jù)企業(yè)自己的內(nèi)部因素，來決定考核方法。考核方法并不一定要是單一的，在企業(yè)不斷發(fā)展壯大，分化不同職能部門，可以在不同的發(fā)展階段選擇適合的一種或多種方法組合應(yīng)用。

參考文獻：

[1]張翠林，白思俊，郭鵬，“信息化軟件開發(fā)項目經(jīng)理績效考評研究”，《中國制造業(yè)信息化》，2016年5月第35期

第2篇：職能人員績效考核方案范文

背景與內(nèi)涵

人力資源優(yōu)化工程是在目標導(dǎo)向、內(nèi)在期望、強化激勵等基礎(chǔ)上構(gòu)建一種新型人力資源管理模式。

工作背景

（1）內(nèi)外環(huán)境，迫使管理創(chuàng)新。近年來，太原公司內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了顯著而深刻的變化。宏觀經(jīng)濟形勢對公司經(jīng)營帶來巨大影響，社會對行業(yè)要求逐漸增強，國家電網(wǎng)公司、山西公司對大型供電公司有著更高的期望，粗放的管理方式極大制約公司發(fā)展質(zhì)效，員工對打破傳統(tǒng)的管理變革與創(chuàng)新充滿期待。根據(jù)調(diào)查，95.6%的員工對“大鍋飯”分配方式不贊成，75.14%的員工認為薪酬發(fā)放與業(yè)績的對應(yīng)關(guān)系不明顯。探索適應(yīng)發(fā)展要求的管理體制，加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)發(fā)展空間，提高專業(yè)管理水平，是公司面臨的緊迫課題，也是內(nèi)在發(fā)展需要。

（2）形勢任務(wù)，帶來變革機遇。2009年，國家電網(wǎng)公司深入推進“兩個轉(zhuǎn)變”，全面部署實施以“六統(tǒng)一”為核心的人力資源集約化管理，為內(nèi)陸省會供電企業(yè)打破舊有管理模式，構(gòu)建新的管理機制，進一步優(yōu)化人力資源、夯實發(fā)展基礎(chǔ)帶來重大機遇。太原公司領(lǐng)導(dǎo)班子在認真學(xué)習(xí)和領(lǐng)會國家電網(wǎng)公司人力資源集約化管理規(guī)范性要求的基礎(chǔ)上，綜合分析公司面臨的形勢任務(wù)與人力資源管理現(xiàn)狀，經(jīng)過解放思想大討論、廣泛征求意見建議和深度調(diào)研論證，決心以貫徹落實集約化管理要求為契機，全面啟動人力資源優(yōu)化工程，對人力資源管理進行變革創(chuàng)新，進一步提升資源配置效率。

（3）系統(tǒng)思考，擬定工作思路。太原公司決定以構(gòu)建內(nèi)部市場，落實定員貫標任務(wù)為起始。依托管理、技術(shù)、工作標準的建立，為績效量化考核提供依據(jù)。充分應(yīng)用績效考核結(jié)果，按照“多勞多得”原則，對員工進行正向激勵。對不能勝任工作要求的員工，進入待崗培訓(xùn)，期滿合格后再次通過內(nèi)部市場選擇勝任崗位。各項工作緊密銜接、互為補充、相互支撐，建立起以定員貫標為基礎(chǔ)、市場配置為活力、教育培訓(xùn)為支撐、標準化建設(shè)為主線、績效考核為手段、正向激勵為導(dǎo)向的全過程、全方位、全層級優(yōu)化的人力資源管理新體系，兼顧“選、用、育、留”各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)市場與選拔、績效與考評、培訓(xùn)與激勵的一體化整合，最大程度激活人力資源。

基本內(nèi)涵

堅持科學(xué)的發(fā)展觀和人才觀，以“三思三晉”工作方式和發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，以“三集五大”體系建設(shè)為導(dǎo)向，以體制機制創(chuàng)新為主線，以打造“三專隊伍”、提升“三項資本”為核心，緊緊圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，全面構(gòu)建與堅強智能電網(wǎng)建設(shè)、“四化”工作要求和“三集五大”體系相配套的人力資源管理模式，造就一支規(guī)模適當、高端引領(lǐng)、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、競爭力強的員工隊伍，為公司“十二五”時期全面完成“兩先發(fā)展”目標，建成系統(tǒng)一流企業(yè)，實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展、幸福發(fā)展提供堅強的人才保障和智力支持。

（1）工作目標。在控制員工總量的前提下，以提高員工素質(zhì)為主導(dǎo)，優(yōu)化人力資源配置，激活現(xiàn)有人力資源，實現(xiàn)人力資源“規(guī)模適當、結(jié)構(gòu)合理、機制創(chuàng)新、素質(zhì)優(yōu)良、管理規(guī)范、環(huán)境優(yōu)化”的目標。即組織機構(gòu)科學(xué)合理，與公司發(fā)展要求基本適應(yīng)；人力資源規(guī)模適當，用人機制科學(xué)靈活；培訓(xùn)開發(fā)效能實用，員工整體素質(zhì)明顯提高；全員績效管理取得成效，薪酬分配更具導(dǎo)向，員工職業(yè)生涯發(fā)展通道更加暢通，員工激勵充分有效；人力資源基礎(chǔ)管理得到加強，管理水平和效率全面提升。

主要人力資源專業(yè)管理指標全面優(yōu)化；人才當量密度進一步提高；保持員工收入穩(wěn)中有升，拓展多元激勵手段；構(gòu)建一套滿足公司發(fā)展要求、標準統(tǒng)一、功能齊全、覆蓋全面、實用化程度高、安全可靠的人力資源管理信息系統(tǒng)；對標爭先，提升人力資源管理在國家電網(wǎng)公司和省公司系統(tǒng)的水平和序位。

（2）總體部署。按照國家電網(wǎng)公司人力資源集約化管理規(guī)范性要求和省公司試點先行工作部署，太原公司超前謀劃，主動探索實踐人力資源管理新模式。

深入調(diào)研。認真組建專業(yè)團隊，聘請專業(yè)咨詢公司，組織內(nèi)外部調(diào)研，在充分掌握現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，擬定工作方案。

全面宣傳。積極引導(dǎo)每一位員工參與方案的討論，吸收大家的意見和智慧，真正做到為了員工、相信員工與依靠員工的完美融合。

公開票決。將公司成熟的人力資源優(yōu)化工程相關(guān)方案提交公司職代會，進行公開票決。將集體的智慧轉(zhuǎn)變成企業(yè)內(nèi)在發(fā)展的動力。

組織實施。按照標準化建設(shè)先行，人才市場構(gòu)建跟進，激勵機制建設(shè)引領(lǐng)，績效管理考評推動，差異化培訓(xùn)服務(wù)的順序，逐步推動人力資源管理，在1-2年的時間內(nèi)完成工作任務(wù)。

及時評估。為了保證整個工作的順利實施，在建設(shè)過程中，公司組織專業(yè)團隊進行及時評估，發(fā)現(xiàn)問題，準確糾偏。

創(chuàng)新提升。不斷總結(jié)和檢查人力資源管理中的不足，引入標桿體系，通過內(nèi)部對標與外部對標相結(jié)合，實現(xiàn)整個工程的創(chuàng)新提升。

（3）理論基礎(chǔ)。人力資源優(yōu)化工程應(yīng)用了PDCA原理、Z理論、需求層次理論，在相互整合的過程中創(chuàng)新了管理。

在工作過程設(shè)計上，遵循PDCA循環(huán)原理，從確立計劃開始，經(jīng)過優(yōu)化實施、檢查評估、總結(jié)分類，再步入下一次循環(huán)。在循環(huán)過程中，與目標激勵掛鉤，不斷提升。

在工作目標定位上，遵循Z理論，注重對人的潛能細致而積極的開發(fā)和利用；樹立整體觀念、獨立工作、自我管理。推動了以人為本管理思想的創(chuàng)新實踐。

在員工動能開發(fā)上，遵循需求層次理論，盡可能為員工搭建實現(xiàn)自我價值的舞臺，通過“知遇”與“政策”的良好融合，創(chuàng)造“天生我才必有用”的環(huán)境，充分發(fā)揮員工的主觀能動性。

人力資源優(yōu)化工程的理論模型見圖1。

（4）主要特色。

價值導(dǎo)向：遵循和諧共贏的思想，把態(tài)度、能力、業(yè)績作為倡導(dǎo)方向，滿足企業(yè)履責(zé)和客戶需求，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。

持續(xù)積累：注重榮譽激勵的長效性，為員工樹立明確的奮斗目標，拓寬員工的發(fā)展空間，引導(dǎo)員工不斷提升、全面發(fā)展。

有效創(chuàng)新：對傳統(tǒng)的人力資源管理中“選、育、用、留”各環(huán)節(jié)賦予新的內(nèi)涵，在“選”的階段，建立市場機制，通過市場化的行為達到“真選”的目的。在“育”的階段，融入“崗位適應(yīng)性、崗位提高性和崗位拓展性”的內(nèi)涵，通過了培訓(xùn)是效益。在“用”的階段引入績效考核的平臺，科學(xué)評價，準確導(dǎo)向。在“留”的階段，提出了正激勵導(dǎo)向，推動自我實現(xiàn)的滿足與達成。

主要做法

建立市場化引導(dǎo)的人員選拔和任用的新機制

按照上級人力資源管理規(guī)范要求和總體部署，太原公司在認真研讀國家法律法規(guī)政策和上級公司制度規(guī)定的基礎(chǔ)上，遵循人力資源發(fā)展規(guī)律，結(jié)合實際進行系統(tǒng)思考，積極探索建立內(nèi)部用人市場，逐步形成員工交流、轉(zhuǎn)崗、退出常態(tài)機制。出臺了《太原供電公司人力資源市場化配置暫行規(guī)定》。

目前，人力資源市場化配置已經(jīng)成為了常態(tài)機制，有需求不找領(lǐng)導(dǎo)找市場已經(jīng)成為員工共識，“公開招聘、雙向選擇”和“公開招聘、競聘上崗”成為人員配置的主要方式。如有崗位空缺，用人單位可提出崗位需求申請，人資部門匯總并報公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，在公司網(wǎng)頁招聘啟事，并組織報名和資格審查，將初選意見提交該崗位的直接管理者，由其最終確定人選后，人資部門在內(nèi)部網(wǎng)站公布招聘結(jié)果。在一般管理崗位招聘時，公司就“獲得省公司及以上競賽調(diào)考前三名、獲得市級及以上勞動模范、取得國家級發(fā)明的第一主創(chuàng)人”等9種情況給予“破格選聘”的特殊規(guī)定，不受管理崗位通用上崗條件和崗位說明書任職條件限制，充分體現(xiàn)了對人才的尊重和對崗位成才的正面引導(dǎo)。

在太原公司定員貫標和“五大”體系建設(shè)工作中，除特殊群體外，人員流動全部通過內(nèi)部人力資源市場，按照“公開招聘、雙向選擇”方式進行配置。2009年定員貫標工作期間，公司共有2140人通過“雙選”找到崗位，其中跨崗位流動1016人、跨單位流動167人，分別占總數(shù)的47.47%和7.8%。新機制進入常態(tài)化后的兩年內(nèi)，公司共組織“公開招聘、雙向選擇”和“公開招聘、競聘上崗”25批次，實現(xiàn)人員流動183人次。2012年實施“五大”體系建設(shè)，共開展6期大規(guī)模“公開招聘 雙向選擇”，共計選聘上崗1803人，其中新上管理、技術(shù)和班組長崗位166人，原管理崗位、班組長崗位變更為一般技能崗位56人，跨崗位和跨部門流動人數(shù)分別占總數(shù)的11.25%和9.12%。通過人力資源市場化配置機制，清理出長期不上班、出工不出力的24人，解除勞動合同8人，仍有14人在培訓(xùn)中心接受待崗培訓(xùn)。借助市場化配置的“桿杠”作用，太原公司員工結(jié)構(gòu)得到進一步優(yōu)化，市場化的崗位競爭和內(nèi)部流動，使得員工倍加珍惜現(xiàn)有崗位和工作條件。

調(diào)整機構(gòu)、定崗定員，實施標準化建設(shè)

按照國家電網(wǎng)公司人力資源集約化管理規(guī)范性要求和省公司試點先行工作部署，根據(jù)國家電網(wǎng)公司規(guī)范地市供電企業(yè)本部機構(gòu)編制的文件精神和“五大”體系建設(shè)有關(guān)要求，太原公司在2009年10月、2012年9月先后完成“三集”和“五大”體系建設(shè)的機構(gòu)及崗位設(shè)置規(guī)范調(diào)整工作。

人力資源集約化管理實施后，根據(jù)國家電網(wǎng)公司下達的定員達標評價標準，公司供電企業(yè)生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員解決比例為100%，管理崗位用工差異率降低幅度為132.2%，勞動定員總評價得分為89分，評價結(jié)果為優(yōu)秀，定員貫標工作成效明顯。

實施“五大”體系建設(shè)后，公司在機構(gòu)設(shè)置上，突出專業(yè)化和扁平化要求，兩次調(diào)整共撤并職能部門9個、直屬單位14個、基層單位3個，現(xiàn)設(shè)部室11個、業(yè)務(wù)支撐與實施機構(gòu)6個、縣公司7個；設(shè)置班組一般應(yīng)有員工10人及以上，10人以下的班組不設(shè)副班長，10人及以上的班組設(shè)副班長1人，共計壓縮班組100個，精簡班組長68人。三集五大體系內(nèi)定員1976人，其中管理定員331人（含公司領(lǐng)導(dǎo)定員9人），業(yè)務(wù)定員1645人。管理人員編制中，部門負責(zé)人定編77人（含總經(jīng)理助理、副總師），較實施“三集五大”前減少119人、60.71%；一般管理人員定編245人，較實施“三集五大”前減少373人、60.36%。結(jié)合“五大”體系建設(shè)，公司統(tǒng)一下發(fā)標準模板，于9月22日完成工作職責(zé)和崗位說明書修編審訂，完成277項管理制度、173項業(yè)務(wù)流程、864項工作標準修訂。充分依托內(nèi)部人力資源市場化配置機制，298名一般管理、技術(shù)人員和277名班組長、1228名技能人員“雙選”到位，到位率分別為93.13%、97.53%、96.77%。

實施“三集五大”后，太原公司管理人員和生產(chǎn)技能人員比例由原先的1∶2.25提升為1∶4.97，管理穿透力和工作執(zhí)行力得到大幅提升。

建立目標明確、責(zé)任清晰、自上而下的績效管理

績效管理是人力資源管理的核心，是促進員工崗位成才的重要手段。太原公司在認真學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)績效管理先進理念方法、外出調(diào)研借鑒兄弟單位經(jīng)驗做法的基礎(chǔ)上，緊密聯(lián)系實際進行了創(chuàng)新探索，形成了以“自評為主、考評為準、講評改進”的自上而下績效計劃體系和績效考評體系。公司對部室實行“兩級管理、兩級考核”（公司對部室、部室對員工），對單位實行“三級管理、三級考核”（公司對單位、單位對班組、班組對員工）。

績效計劃分為關(guān)鍵計劃、常規(guī)計劃和臨時計劃。關(guān)鍵計劃為年度業(yè)績考核指標和重點工作；常規(guī)計劃為同業(yè)對標指標（非業(yè)績考核指標部分）和常規(guī)工作；臨時計劃為制訂月度績效計劃時不可預(yù)見但必須在其時段內(nèi)完成的臨時工作。績效計劃考評以自評為主，變“罰分”為“獎分”。考評基礎(chǔ)分從零分計起，每項績效計劃對應(yīng)一個分值，完成得滿分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成質(zhì)量不達要求不得分。公司對部室（單位）獎分不超過115分，其中關(guān)鍵計劃和常規(guī)計劃每月總獎分不超過100分，實行“月度預(yù)兌現(xiàn)、年度總追溯”，過程控制與結(jié)果評價相結(jié)合，增強了績效管理的激勵和約束作用。臨時計劃每月最高獎分為5分。超額完成業(yè)績指標或得到上級表彰的突出績效，每月最高獎分不超過10分，每年度進行一次性追溯獎勵。在部室（單位）內(nèi)部績效評價上，首先對內(nèi)部所有工作進行梳理，按項賦予相應(yīng)分值，員工完成工作后對應(yīng)加分，完成工作越多加分越多，工作質(zhì)量越好、效率越高加分越多，獎分上不封頂。在評價方式上以自評為主，部室（單位）、班組、員工各層面在評價自己和下級工作績效時要實事求是、客觀準確，否則將針對不當?shù)梅钟枰约颖犊鄢?。這種自律為先的機制有效避免了“他律”容易引發(fā)的“被動接受”、“監(jiān)管乏力”等問題。

目前，太原公司78.83%的薪酬發(fā)放與績效考評結(jié)果掛鉤，同部室（單位）員工月度績效獎金分配最高相差一倍以上，獎金分配從原先的“靠別人分”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝勺约簰辍?。除此之外，績效考評結(jié)果還應(yīng)用于績效改進、薪點工資調(diào)整、培訓(xùn)激勵、評先選優(yōu)、崗位流動、干部選拔調(diào)整、專業(yè)技術(shù)資格評定、專家評選、獎勵性療休養(yǎng)、體檢等方面。2011年，太原公司7個績效管理試點部室（單位）的500名員工參與了績效分檔，其中，A檔75人、B檔226人、C檔176人、D檔23人，分檔結(jié)果與員工崗位薪點工資調(diào)整、培訓(xùn)激勵、評先選優(yōu)等實現(xiàn)了全面掛鉤，真正實現(xiàn)了“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”。

以崗位責(zé)任為重點，創(chuàng)新激勵型分配制度

突出薪酬導(dǎo)向作用，建立了以崗位責(zé)任為重點、以全員績效管理為基礎(chǔ)、以考評結(jié)果為依據(jù)的激勵型工資分配制度，在2010年7月完成了以崗位薪點工資為主的績效工資制度套改，實現(xiàn)了員工薪酬收入與其工作崗位、實際貢獻和能力素質(zhì)的有效掛鉤，做到了以崗定薪、崗變薪變、考核變薪、以效取酬。崗位績效工資由崗位薪點工資、績效工資、工齡工資、表彰獎勵和津補貼、基礎(chǔ)工資、其他工資6個單元構(gòu)成。崗位薪點工資、工齡工資、基礎(chǔ)工資、職稱津貼4項工資之和占到工資總額的30.61%。

加大對生產(chǎn)一線崗位、關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才的傾斜力度，充分發(fā)揮薪酬分配對人力資源配置的導(dǎo)向作用，強化對關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才的激勵機制。在績效工資分配中，生產(chǎn)一線班組長的績效考核工資分配，不低于本單位管理人員績效考核工資的1.2倍，生產(chǎn)技能人員不低于1.1倍；在此基礎(chǔ)上，將地區(qū)調(diào)度值班、縣區(qū)調(diào)度值班、變電運行值班、輸電線路運檢崗位的班組長績效考核工資系數(shù)調(diào)整為1.25，生產(chǎn)技能人員績效考核工資系數(shù)調(diào)整為1.15，并對工作負責(zé)人、工作許可人、工作簽發(fā)人等在生產(chǎn)經(jīng)營活動中擔任重要工作的人員，以及從事帶電作業(yè)等艱苦崗位的人員，在績效考核工資分配時予以傾斜。

崗位績效工資的實行，減少了平均分配的項目，簡化了工資單元，優(yōu)化了工資結(jié)構(gòu)，更加有利于發(fā)揮工資的調(diào)節(jié)職能和導(dǎo)向作用。以崗定薪、崗變薪變、考核變薪、以效取酬的工資分配模式，從根本上解決了崗位技能工資中若崗級不變則崗位工資一成不變的弊病，調(diào)動了員工的工作熱情。

建設(shè)育人成才的差異化員工成才體系

出臺《太原供電公司教育培訓(xùn)暫行規(guī)定》，將員工培訓(xùn)分成三類，即崗位適應(yīng)性培訓(xùn)、崗位提高性培訓(xùn)和崗位拓展性培訓(xùn)，把員工的職業(yè)生涯發(fā)展納入公司發(fā)展之需。崗位適應(yīng)性培訓(xùn)是針對新錄用員工、新調(diào)整崗位員工、待崗員工以及年度績效考核成績進入D檔的員工開展的，以崗位基本知識、基本技能和基本素質(zhì)為主要培訓(xùn)內(nèi)容，以入職培訓(xùn)、崗位資格培訓(xùn)、職業(yè)資格培訓(xùn)為主要形式的綜合性培訓(xùn)。崗位提高性培訓(xùn)是針對上年度績效考核成績進入B檔或C檔的員工開展的，以提高員工履職能力和綜合素質(zhì)為主要目標，以崗位培訓(xùn)、在崗學(xué)習(xí)、離崗輪訓(xùn)、員工繼續(xù)教育為主要形式的綜合性培訓(xùn)。崗位拓展性培訓(xùn)是以培養(yǎng)“專一學(xué)二眼觀三”的復(fù)合型人才為目標，針對公司年度優(yōu)秀中層干部、公司級及以上標兵級綜合激勵獲得者、年度績效考核成績進入A檔的員工開展的，以崗位交叉培訓(xùn)、外派高端培訓(xùn)為主要形式的綜合性培訓(xùn)。同時，建立“以賽代訓(xùn)、以比促訓(xùn)”的機制，開展了“技術(shù)比武年”活動，組織“職工技能競賽運動會”。

出臺《太原供電公司員工激勵暫行規(guī)定》，按照獲獎途徑、專業(yè)領(lǐng)域和級別、受眾差異等，對各級各類榮譽、業(yè)務(wù)技能競賽先進、知識競賽先進、專業(yè)考試（普考及調(diào)考）先進、文體藝術(shù)競賽（演講、辯論、音樂、舞蹈、美術(shù)、書法、體育比賽等）先進、科技及技術(shù)創(chuàng)新成果、管理創(chuàng)新成果、知識產(chǎn)權(quán)（論文、專著、專利、新聞作品、信息作品等）以及繼續(xù)教育等8方面50類事項，“明碼標價”予以精神和物質(zhì)獎勵。實施近三年來，公司已累計兌現(xiàn)各類激勵申請1042項，發(fā)放5433人次，發(fā)放激勵獎金691.47萬元。在鼓勵員工立足崗位、建功立業(yè)的同時，激勵員工更加全面地提升綜合素質(zhì)和實現(xiàn)自身價值。

效果評估

第3篇：職能人員績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 崗位設(shè)置 崗位管理

崗位設(shè)置管理是事業(yè)單位人事制度改革的一項重要內(nèi)容，是實現(xiàn)事業(yè)單位全員聘用制的前提和基礎(chǔ)。此項工作的開展，對于轉(zhuǎn)變用人機制、增強單位活力、創(chuàng)新管理制度具有十分重要的意義，能夠?qū)崿F(xiàn)事業(yè)單位用人制度從身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，能夠激發(fā)和調(diào)動事業(yè)單位工作人員的積極性和創(chuàng)造性，也是事業(yè)單位實行收入分配改革的基礎(chǔ)。本文結(jié)合開展崗位設(shè)置管理工作實踐，從崗位設(shè)置、崗位聘用、崗位管理三個崗位設(shè)置管理工作的主要環(huán)節(jié)，對崗位設(shè)置管理工作中的具體做法及有關(guān)問題進行思考和探討。

崗位設(shè)置環(huán)節(jié)的主要做法及需要注意的問題

事業(yè)單位推行聘用制度和崗位管理制度的前提是科學(xué)合理的設(shè)置崗位，崗位是事業(yè)單位招錄、競崗、考核、績效、職稱、薪酬、培訓(xùn)等一系列人事管理活動的基礎(chǔ)和依據(jù)，至關(guān)重要。崗位設(shè)置是一項專業(yè)性較強的工作，從完整意義上進行崗位分析，難度很大、成本太高。

1、操作步驟

1.1確定崗位設(shè)置目標

崗位設(shè)置總量。一般根據(jù)上級批復(fù)的編制數(shù)來確定崗位設(shè)置總量。

崗位設(shè)置結(jié)構(gòu)比例。崗位設(shè)置一般將崗位分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位三類。管理崗位分為一至十級職員崗位，依次分別對應(yīng)部級正職、部級副職、廳級正職、廳級副職、處級正職、處級副職、科級正職、科級副職、科員、辦事員；專業(yè)技術(shù)崗位包括高級崗位、中級崗位、初級崗位，高級崗位分為七個等級，即一至七級，正高級崗位包括一至四級，副高級崗位包括五至七級，中級崗位分為三個等級，即八至十級，初級崗位分為三個等級，即十一至十三級；工勤技能崗位包括技術(shù)工崗位和普通工崗位，技術(shù)工崗位分為五個等級，高級技師、技師、高級工、中級工、初級工依次分別對應(yīng)一至五級工勤技能崗位。普通工崗位不分等級。

崗位設(shè)置結(jié)構(gòu)比例應(yīng)根據(jù)單位的實際情況及工作性質(zhì)來確定，主要包括管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位間的結(jié)構(gòu)比例，管理崗位中一至十級職員崗位的結(jié)構(gòu)比例、專業(yè)技術(shù)崗位中高、中、初級崗位的結(jié)構(gòu)比例以及內(nèi)部不同等級之間的結(jié)構(gòu)比例，工勤技能崗位中技術(shù)工崗位和普通工崗位的結(jié)構(gòu)比例以及技術(shù)工崗位一至五級的結(jié)構(gòu)比例。

1.2開展單位職能及部門職責(zé)分析

崗位設(shè)置工作是一個自上而下、逐級分解的過程，單位職能和部門職責(zé)分析是基礎(chǔ)，在崗位設(shè)置過程中，要先開展單位職能及部門職責(zé)分析，明確單位職能，根據(jù)單位職能確定各部門的工作職責(zé)，崗位職責(zé)應(yīng)是各部門職責(zé)的分解。通過對單位職能、部門職責(zé)進行分析，分解職能任務(wù)，分解業(yè)務(wù)流程，對所涉及的各項工作的種類和屬性進行分析，對崗位進行分類，確定崗位設(shè)置基本結(jié)構(gòu)。

1.3開展崗位分析，編制崗位說明書

崗位設(shè)置基本結(jié)構(gòu)確定后，開展具體崗位分析，通過對各個具體崗位的職責(zé)范圍、工作內(nèi)容、工作標準以及任職條件（應(yīng)具備的學(xué)歷、經(jīng)歷、專業(yè)能力、任職資格、專項要求等因素）展開分析，編制規(guī)范性的崗位說明書。因崗位分析與崗位說明書編制工作量很大，專業(yè)性很強，也較為復(fù)雜，為保證工作效果，可采取以各部門為工作主體，由人事部門組織實施的方式進行。

2、崗位設(shè)置環(huán)節(jié)需注意的問題

因人設(shè)崗問題。一般來說，事業(yè)單位的崗位設(shè)置應(yīng)當遵循“因事設(shè)崗、按崗用人”的原則，但在實際管理中，往往可能還要根據(jù)某些人或某個人所具備的資歷、學(xué)歷等條件，結(jié)合他們的特點和長處來靈活的設(shè)置崗位，這種以“事”為基礎(chǔ)，從工作需要出發(fā)的“因人設(shè)崗”現(xiàn)象，應(yīng)該是合理的。但是，從長期來講，可能會由于激勵不足等原因，對人才隊伍建設(shè)和優(yōu)秀人才的產(chǎn)生有一定的抑制作用。另外，不從工作需要出發(fā)設(shè)置“照顧崗”、“人情崗”等因人設(shè)崗現(xiàn)象，是不應(yīng)當出現(xiàn)的，這種現(xiàn)象將導(dǎo)致崗位設(shè)置管理的作用被削弱。

崗位任職條件設(shè)置過低過高問題。崗位任職條件設(shè)置過低，不利于競爭，失去激勵，容易挫傷人員進取心；崗位任職條件設(shè)置過高，空著職數(shù)造成資源浪費，容易引發(fā)人員不滿。因此，應(yīng)合理設(shè)置崗位任職條件，避免條件過低過高現(xiàn)象。

崗位設(shè)置固化問題。在崗位設(shè)置過程中，往往由于缺乏完善的崗位設(shè)置調(diào)整、變更的程序和方法，導(dǎo)致在工作任務(wù)、工作要求等發(fā)生變化時，不能及時地、科學(xué)地調(diào)整崗位結(jié)構(gòu)、總量、職責(zé)、任職條件等，從而造成崗位設(shè)置相對固化的問題，不利于崗位管理。因此，有必要研究和完善崗位調(diào)整的程序和方法，形成一套崗位動態(tài)調(diào)整機制，實現(xiàn)崗位設(shè)置動態(tài)管理。

崗位聘用環(huán)節(jié)的主要做法及需要注意的問題

崗位聘用環(huán)節(jié)是在全面設(shè)置崗位的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)按崗用人的途徑，也是強化崗位管理，實現(xiàn)事業(yè)單位人員管理由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變的重要手段。

1、在具體操作步驟

制定崗位設(shè)置實施方案；通過多種形式，對職工進行崗位設(shè)置實施方案的宣貫，聽取職工的意見和建議；實施崗位設(shè)置的首聘工作。崗位設(shè)置管理首次聘用力求平穩(wěn)過渡，一般采取崗位雙向選擇的方式擇優(yōu)聘用。

建立空缺崗位競聘工作機制。崗位設(shè)置首聘工作完成后，單位內(nèi)部如出現(xiàn)空缺崗位，一般通過競聘上崗的方式產(chǎn)生崗位人選，應(yīng)建立空缺崗位競聘工作機制，競聘上崗可采取個人自薦、民主推薦、組織推薦等方式，根據(jù)崗位的不同特點，運用筆試、面試、考核、民主測評等方法。通過工作機制的建立，實現(xiàn)崗位聘用制度化、常態(tài)化。

2、需要注意的問題

工勤技能人員競聘管理、專技崗位問題。工勤技能人員競聘管理、專技崗位問題是崗位聘用乃至整個崗位設(shè)置管理中的一個關(guān)鍵性問題，也是一個難點。需要在國家現(xiàn)行相關(guān)政策尤其是退休政策的框架下，研究轉(zhuǎn)崗人員年齡界限、身份認定、資格取得等一系列問題。另外，還需要考慮工勤轉(zhuǎn)崗后的逆轉(zhuǎn)崗（即從管理、專技崗位回到工勤技能崗位）問題以及退休年齡、退休待遇等相關(guān)問題。

跨專業(yè)競聘問題。在崗位競聘過程中，由于崗位任職條件的要求，如學(xué)歷、任職經(jīng)歷、專業(yè)能力等，對非相關(guān)專業(yè)或無相關(guān)任職經(jīng)歷的人員跨專業(yè)競聘造成一定的限制，在人員交流調(diào)整方面有一定的局限性，在制定競聘工作機制的時候需要予以考慮。

落聘人員安置問題。崗位設(shè)置管理工作實行競聘上崗，有些人在競聘中不可避免地要落選。對于落聘人員，如果不妥善管理，會直接影響到單位改革、發(fā)展和穩(wěn)定。對于落聘人員安置，理想的解決辦法應(yīng)該是單位與其解除聘用關(guān)系，納入社會保障范疇，讓落聘人員直接進入人力資源市場，實現(xiàn)正常的人力資源流動。但采用這種辦法的外部條件尚不成熟，因此應(yīng)立足于單位內(nèi)部消化，可采取內(nèi)部退養(yǎng)、轉(zhuǎn)崗、高職低聘、待崗培訓(xùn)等方式妥善安置。

人員退休崗位認定問題。崗位聘用人員，凡到退休年齡，應(yīng)執(zhí)行國家退休政策的規(guī)定，辦理退休手續(xù)，自然解聘。按照國家退休人員生活補貼的相關(guān)政策，生活補貼標準按退休時所在崗位標準執(zhí)行，存在退休時崗位認定的問題。目前主要是退休辦理部門以退休人員退休時所在崗位認定，對于“雙肩挑”人員，按照現(xiàn)行政策就高的原則認定，但可能會由于今后國家政策的改變，出現(xiàn)原來就高的標準變低的問題，存在一定的不穩(wěn)定因素。

崗位管理環(huán)節(jié)存在問題及對策建議

崗位設(shè)置管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是聘后崗位管理，它關(guān)系到崗位設(shè)置管理工作是否成功。不進行嚴格的聘后崗位管理，科學(xué)設(shè)崗、競爭上崗和合同簽訂等工作將流于形式。

1、在崗位管理環(huán)節(jié)主要存在的問題

科學(xué)準確評價績效問題。事業(yè)單位實施績效工資改革，根據(jù)崗位聘用人員在各自崗位履行工作職責(zé)、完成工作績效的情況，兌現(xiàn)相應(yīng)的績效工資。但是，在實際管理中，缺乏科學(xué)完備、定量化的績效考核指標體系，無法科學(xué)準確評價績效。

能上不能下的問題。事業(yè)發(fā)展，關(guān)鍵在人，在人才?！澳苌喜荒芟隆钡膯栴}一直是個老大難問題。事業(yè)單位實行崗位設(shè)置管理、競爭上崗對于解決“能上不能下”的問題有著積極作用。但是，由于當前聘期崗位考核機制的不健全，缺乏準確評價實績的機制，不能完全形成有效競爭，無法真正形成能者上、庸者下的選人用人機制，能上不能下的問題依然存在。

薪酬制度缺乏激勵的問題。薪酬制度對履行崗位職責(zé)缺乏激勵作用。工資待遇與履職情況相脫節(jié)，一些高級別崗位人員領(lǐng)著高薪水，但做著簡單輕松工作；而一些在低級別崗位上的人員，薪水低卻從事著高技術(shù)含量的繁重工作。任務(wù)輕重難易沒有和薪資標準相掛鉤，導(dǎo)致干好干壞、干多干少一個樣，難以調(diào)動員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性。

2、對策建議

建立和完善科學(xué)合理、公開、透明、便于操作的各類人員的聘期業(yè)績的評價、考核機制，從而逐步形成各類人員能進能出、職務(wù)能上能下、待遇能高能低的管理模式。根據(jù)不同事業(yè)單位的工作特點，研究制訂以崗位聘用和崗位職責(zé)為依據(jù)，以崗位績效為重點、以服務(wù)對象滿意度為基礎(chǔ)的新的事業(yè)單位工作人員績效考核辦法，切實提高考核工作的科學(xué)性和實效性。

第4篇：職能人員績效考核方案范文

未來的五年,國家電網(wǎng)公司將加快建設(shè)堅強智能電網(wǎng)步伐,全面實施人、財、物集約化管理,構(gòu)建大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷體系(即“三集五大”),這將引發(fā)電網(wǎng)格局和功能定位的深刻變化和公司組織架構(gòu)、管理模式、運行機制、工作流程的重大變革,這一至上而下的重磅改革舉措無疑將對縣級供電企業(yè)人才隊伍的能力和素質(zhì)提出了更新更高的要求。由于縣公司員工普遍文化水平、職稱等級、技能等級偏低,加之相關(guān)規(guī)章制度不完善、激勵機制不健全等諸多歷史遺留問題的存在,縣級供電企業(yè)員工隊伍專業(yè)素質(zhì)的總體水平與“三集五大”體系建設(shè)要求相距甚遠,主要體現(xiàn)在:各級各類優(yōu)秀專家人才匱乏;從事電網(wǎng)核心專業(yè)人才緊缺;員工總量超員與結(jié)構(gòu)性缺員并存,管理人員冗余相對嚴重,生產(chǎn)一線留不住人才,人才結(jié)構(gòu)和布局不盡合理;管理、技術(shù)、技能人員的能力素質(zhì)處于公司系統(tǒng)的中下游,普遍文化素質(zhì)、職稱等級和技能等級偏低,管理水平、新技術(shù)應(yīng)用能力、技能水平亟需進一步提升。通過加強縣級供電企業(yè)骨干幫帶培訓(xùn)機制,全面加強縣級供電企業(yè)員工隊伍建設(shè)已迫在眉睫、刻不容緩。

二、縣級供電企業(yè)骨干幫帶培訓(xùn)主要做法

福州電業(yè)局充分發(fā)揮各專業(yè)部門在人才、技術(shù)、設(shè)備等方面的優(yōu)勢作用,將縣公司員工培訓(xùn)納入全局各專業(yè)年度和月度培訓(xùn)計劃,采用集中教學(xué)、送教上門、跟崗培訓(xùn)、競賽幫帶等方式,將培訓(xùn)工作延伸至縣公司。強化各職能部門對分管專業(yè)的幫帶責(zé)任,根據(jù)縣公司的薄弱環(huán)節(jié)和培訓(xùn)需求,制定專門針對縣公司的專業(yè)人員幫帶培訓(xùn)計劃,明確培訓(xùn)項目和責(zé)任人。根據(jù)年度縣公司人員幫帶培訓(xùn)計劃按月份下達工作計劃合約,幫帶培訓(xùn)項目完成情況列入月度和年度績效考核。幫帶部門預(yù)先制定培訓(xùn)策劃書和現(xiàn)場技能考核方案,明確培訓(xùn)和考核的目標內(nèi)容?？h公司人員到局本部跟崗學(xué)習(xí),每人指定一名導(dǎo)師,開展“師帶徒”全過程管理,通過安排承擔具體的工作任務(wù)和其他專業(yè)技術(shù)工作的方式,強化動手能力,確保工作量飽和,提高縣公司員工專業(yè)管理和技術(shù)水平。

1.建立健全縣公司人員幫帶培訓(xùn)機制

(1)建立幫帶培訓(xùn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組,局總工擔任組長,各職能部室和幫帶部門行政負責(zé)人、分管培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)擔任組員,統(tǒng)籌幫帶培訓(xùn)工作相關(guān)事項的組織、協(xié)調(diào)和落實。

(2)制定并下發(fā)縣公司人員幫帶培訓(xùn)管理辦法。明確各幫帶單位行政負責(zé)人作為幫帶培訓(xùn)項目的第一責(zé)任人,各班組長作為各幫帶培訓(xùn)項目的項目負責(zé)人,部門培訓(xùn)員作為本部門全部幫帶培訓(xùn)項目的聯(lián)絡(luò)人,明確幫帶培訓(xùn)工作各方以及參訓(xùn)人員的責(zé)任義務(wù),規(guī)范幫帶培訓(xùn)流程,嚴格考核管理。

(3)制定并下發(fā)全面推進崗位資格培訓(xùn)工作管理辦法、關(guān)于開展農(nóng)村供電所人員崗位資格培訓(xùn)考核工作的通知,修訂細化培訓(xùn)工作管理辦法、師徒培訓(xùn)管理辦法、《兼職教師管理辦法》,并要求各縣公司遵照執(zhí)行。

(4)在年初充分調(diào)研各基層單位培訓(xùn)需求和職能部室業(yè)務(wù)培訓(xùn)要求,在逐個縣公司走訪調(diào)研的基礎(chǔ)上,出臺《福州電業(yè)局加強全員培訓(xùn)工作的方案》,將縣公司人員幫帶培訓(xùn)列入年度重點培訓(xùn)任務(wù),下達《福州電業(yè)局縣公司人員幫帶培訓(xùn)計劃表》,明確具體幫帶項目、幫帶方式、時間安排、項目負責(zé)人等,作為全年縣公司幫帶培訓(xùn)工作開展和考核的依據(jù)。

(5)根據(jù)《培訓(xùn)工作管理辦法》要求,穩(wěn)步推進教育培訓(xùn)積分管理,借助培訓(xùn)管理系統(tǒng)平臺,對局屬各單位(含)的職業(yè)能力培訓(xùn)工作成效和員工的能效進行全面量化管理。將單位培訓(xùn)成效納入部門年度績效責(zé)任狀、月度KPI和月度工作計劃合約考核,納入縣公司大培訓(xùn)、大練兵、大比武驗收考核,從而最大限度調(diào)動各部門參與自主培訓(xùn)的積極性和創(chuàng)造性,有效激勵和促進員工“崗位成才”。

2.規(guī)范縣公司人員幫帶培訓(xùn)過程管控(1)實行縣公司人員幫帶培訓(xùn)需求定期(年度)征集制度。一是各縣公司負責(zé)根據(jù)本公司人員情況及工作實際,在收集、甄別、分析本公司重點緊缺專業(yè)人員培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上,定期向福州電業(yè)局相關(guān)專業(yè)垂直管理部門申報相關(guān)專業(yè)工種幫帶培訓(xùn)需求。二是福州電業(yè)局相關(guān)專業(yè)垂直管理部門對各縣公司報送的相關(guān)專業(yè)工種幫帶培訓(xùn)需求進行初步審核把關(guān),并報培訓(xùn)中心審核。

(2)實行縣公司人員幫帶培訓(xùn)方案正式行文通知制度。幫帶單位負責(zé)提早與送培單位就具體幫帶培訓(xùn)需求進行對口溝通,結(jié)合相關(guān)崗位技能要求、計劃參培者的工齡結(jié)構(gòu),把送培單位最盼、最缺的作為幫帶培訓(xùn)工作的切入點,有針對性地制定個性化的培訓(xùn)策劃書,明確培養(yǎng)目標、學(xué)習(xí)和工作任務(wù),并于計劃開班前一周向培訓(xùn)中心報送相關(guān)幫帶培訓(xùn)項目通知文件、幫帶培訓(xùn)策劃書、現(xiàn)場技能考核方案等,由培訓(xùn)中心統(tǒng)一行文并通知送培單位報名參訓(xùn),從而保證幫帶培訓(xùn)項目的順利開展。

(3)實行幫帶單位為主導(dǎo)、送培單位為主體的考勤管理制度。一是幫帶培訓(xùn)單位負責(zé)為幫帶培訓(xùn)人員提供必要的工作、學(xué)習(xí)條件,對幫帶培訓(xùn)人員進行統(tǒng)一考勤管理,安排專人負責(zé)定點點名簽到、集合學(xué)員并將學(xué)員交接給當天指導(dǎo)人,及時與送培單位溝通聯(lián)系,協(xié)調(diào)解決幫扶培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的各種問題。二是各送培單位負責(zé)妥善做好參訓(xùn)人員的相關(guān)工作交接事宜,保障參訓(xùn)人員在培訓(xùn)期間專心、高效地完成相關(guān)工作和學(xué)習(xí)任務(wù),定期與送培單位聯(lián)系,并在參訓(xùn)人員中 指定一名負責(zé)人,積極配合做好參訓(xùn)人員的管理和監(jiān)督工作,做好參訓(xùn)人員業(yè)余生活的安排工作,確保參訓(xùn)人員不酗酒、不賭博,保障培訓(xùn)期間的人身、財產(chǎn)安全。三是幫帶培訓(xùn)原則上不得請假,幫帶培訓(xùn)人員如有特殊情況需要請假的,應(yīng)事先向所在縣公司人力資源部門提出申請,并履行書面請假手續(xù),再由所在縣公司人力資源部門商局培訓(xùn)中心同意后方可請假。

(4)嚴格履行作業(yè)安全資質(zhì)確認和安全監(jiān)護制度。一是參培人員經(jīng)原單位三級安全教育培訓(xùn)考試合格,持有相應(yīng)崗位資格證書,并向幫帶單位提交相應(yīng)證明,幫帶單位檢查參培人員安規(guī)培訓(xùn)考試合格證明、崗位資格證書,確認合格后方可允許參加現(xiàn)場培訓(xùn),并將參培人員名單報安監(jiān)部備案。二是進入生產(chǎn)區(qū)域,幫帶單位指導(dǎo)人負責(zé)告知參培人員工作崗位和作業(yè)現(xiàn)場中存在的危險因素、防范措施和事故緊急處理措施,并做好書面記錄,嚴格落實保證安全的技術(shù)措施和組織措施,加強參培人員作業(yè)過程監(jiān)護,檢查督促參培人員執(zhí)行有關(guān)安全生產(chǎn)方面的工作規(guī)定,對參培人員不符合安全作業(yè)的行為進行制止、糾正。三是進入生產(chǎn)區(qū)域,參培人員負責(zé)自備、正確佩戴、使用全套合格的勞動防護用品,服從現(xiàn)場工作負責(zé)人指揮,嚴格遵守電力安全工作規(guī)程,對自己在工作中的行為負責(zé),不允許單獨工作。 (5)專家掛帥,嚴格把關(guān),確保培訓(xùn)實效。一是在綜合考慮幫帶對象、幫帶需求的基礎(chǔ)上,抽調(diào)責(zé)任心強、業(yè)務(wù)素質(zhì)好的各級專家人才、勞模、福建省電力有限公司競賽教練、個人前六名選手、班組長、業(yè)務(wù)骨干專工作為指導(dǎo)人,承擔理論輔導(dǎo)和現(xiàn)場業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練指導(dǎo)任務(wù),為幫帶培訓(xùn)工作提供有效的師資保障。二是采用集中培訓(xùn)和跟崗學(xué)習(xí)相結(jié)合的組織方式以及系統(tǒng)化模塊化培訓(xùn)方式,側(cè)重技能操練。根據(jù)培訓(xùn)規(guī)律,集中培訓(xùn)由易至難循序漸進安排技能項目的操練,采用老師講解示范,參訓(xùn)人員分組分批操練觀摩,老師指導(dǎo)點評的方式幫助學(xué)員逐步適應(yīng)直至熟練掌握相關(guān)操作程序步驟、工藝和規(guī)范。指導(dǎo)人統(tǒng)一對每個參訓(xùn)人員的技能掌握情況、熟練與否進行總結(jié)和記錄并及時反饋至參訓(xùn)人員。三是跟崗學(xué)習(xí)以壓擔子、交任務(wù)、提要求為主要方式,保證一定的工作量,切實提高幫扶人員動手能力,以工作帶培訓(xùn),以工作檢驗培訓(xùn)成果。

(6)實行跟崗學(xué)習(xí)一周一總結(jié),期滿總考核和日常隨訪制度。一是指導(dǎo)人負責(zé)為每位跟崗學(xué)習(xí)人員編制《周工作計劃》,明確具體的學(xué)習(xí)與工作任務(wù),并對計劃完成情況實施跟蹤。跟崗學(xué)習(xí)人員于每周學(xué)習(xí)與工作任務(wù)完成后認真填寫《周工作總結(jié)》。本周計劃和上周總結(jié)于每周二之前報培訓(xùn)中心備案。二是幫帶培訓(xùn)期屆滿時,幫帶培訓(xùn)部門會同培訓(xùn)中心和專業(yè)職能部門,組織專門針對幫帶培訓(xùn)人員的現(xiàn)場技能考核,并對幫帶培訓(xùn)人員在培訓(xùn)期間工作態(tài)度、工作表現(xiàn)、技能掌握情況進行全面客觀公正的評價,出具鑒定意見。

3.實行縣公司人員幫帶培訓(xùn)與績效考核掛鉤制度一是培訓(xùn)中心根據(jù)年度縣公司人員幫帶培訓(xùn)計劃按月份下達工作計劃合約,幫帶培訓(xùn)項目完成情況列入月度和年度績效考核。全年幫帶培訓(xùn)項目應(yīng)于11月之前完成。幫帶培訓(xùn)計劃中未明確具體幫帶培訓(xùn)項目執(zhí)行時間的,由送培單位和幫帶責(zé)任單位積極協(xié)商確定并報培訓(xùn)中心備案。因送培單位未能按照計劃時間送培或怠于送培而導(dǎo)致幫帶培訓(xùn)計劃項目最終無法執(zhí)行的,列入送培單位12月績效考核和年度績效考核。因幫帶責(zé)任單位原因?qū)е聨蛶嘤?xùn)計劃項目最終無法執(zhí)行的,列入幫帶責(zé)任單位12月績效考核和年度績效考核。二是經(jīng)期滿考核鑒定優(yōu)秀的,參照《師徒培訓(xùn)管理辦法》給予指導(dǎo)人適度績效獎勵。

4.結(jié)合競賽開展幫帶,以賽促培,以考促練

將競賽調(diào)考作為促進縣公司幫帶培訓(xùn)工作深入開展的重要載體,通過構(gòu)筑“金字塔”型競賽體系,搭建了相互學(xué)習(xí)、切磋技藝、共同提高的“海西·榕電杯”競賽平臺,以一個本部單位員工搭配兩個縣公司員工的方式組隊,由各小組組織本小組內(nèi)縣公司競賽選手跟崗培訓(xùn),做好賽前集中培訓(xùn)調(diào)考、跟崗學(xué)習(xí)、賽時觀摩、賽后總結(jié),以賽促培、以考促練,鍛煉新人,促進經(jīng)驗交流和推廣。

(1)“海西·榕電杯”繼電保護專業(yè)競賽,縣公司人員均已于2011年5月23日至7月13日之間結(jié)合營前變驗收和鼓山變綜自改造等項目分期分批完成了賽前跟崗學(xué)習(xí)任務(wù),2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省電力有限公司電力培訓(xùn)中心縣公司大二次實訓(xùn)室進行實操訓(xùn)練,每批一周,對三套線路保護和三套主變保護裝置進行試驗和調(diào)試,以線路保護試驗和調(diào)試為主。

(2)“海西·榕電杯”送電線路專業(yè)競賽,縣公司人員2011年7月18日至28日統(tǒng)一安排在鼓山輸配電實訓(xùn)基地進行第一階段集中培訓(xùn);集訓(xùn)技能項目主要為“110kV線路耐張塔更換單串合成絕緣子的操作”、“110kV線路停電補修導(dǎo)線”兩項技能項目的競賽規(guī)范化訓(xùn)練;理論輔導(dǎo)以送電線路工職業(yè)技能鑒定指導(dǎo)書(高級工部分)所有題庫為主要內(nèi)容。第一階段集中培訓(xùn)期間每5天安排一次理論筆試,集訓(xùn)結(jié)束安排技能考核,于2011年8月1日至14日安排跟崗學(xué)習(xí),2011年8月15日至24日安排第二階段集中培訓(xùn)。

(3)“海西·榕電杯”調(diào)度自動化專業(yè)競賽,縣公司人員已于2011年7月底分期分批安排跟崗學(xué)習(xí),以現(xiàn)場實際操作為主,培訓(xùn)內(nèi)容包括網(wǎng)絡(luò)線、2M線制作及測試,調(diào)度數(shù)據(jù)網(wǎng)設(shè)備配置,自動化主站系統(tǒng)問題排查,數(shù)據(jù)庫操作,調(diào)度畫面繪制等。

(4)“海西·榕電杯”辦公應(yīng)用軟件競賽,縣公司人員于2011年6月23日至26日統(tǒng)一安排office軟件基礎(chǔ)應(yīng)用培訓(xùn),于2011年7月17至19日統(tǒng)一安排office軟件深化應(yīng)用培訓(xùn)和公文寫作培訓(xùn)。

5.將兼職教師培訓(xùn)工作延伸至縣公司

第5篇：職能人員績效考核方案范文

【摘要】根據(jù)衛(wèi)生部《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見》提出醫(yī)院績效分配的方法，按照勞務(wù)分配的總原則，把醫(yī)院的分配制度和激勵機制結(jié)合起來，實現(xiàn)分配激勵的最佳效應(yīng)。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院績效核算分配

doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.053

醫(yī)院績效分配是醫(yī)院管理中的重要內(nèi)容之一??［1］?，為了深化醫(yī)院的管理和分配制度,更好地貫徹執(zhí)行衛(wèi)生部行業(yè)紀律的規(guī)定，按照勞務(wù)分配的總原則,以績效為杠桿,充分地調(diào)動職工的主觀能動性和工作積極性,更好地為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),促進醫(yī)院的醫(yī)療工作向優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的方向發(fā)展，根據(jù)衛(wèi)生部《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見》提出醫(yī)院績效分配的方法，供大家探討。

1績效分配的原則??［2］??

①勞務(wù)費分配是勞動性的一種獎勵形式，該獎勵以勞動績效為分配依據(jù)。②績效分配遵循按崗位技術(shù)含量、風(fēng)險程度、服務(wù)質(zhì)量、工作業(yè)績和多勞多得的取酬分配原則。③嚴格實行醫(yī)院成本核算制度，堵塞漏洞，以降低醫(yī)療服務(wù)成本和材料消耗、合理用藥［3］?。④嚴禁把醫(yī)療服務(wù)項目的收入以單項提成的方式直接與個人的勞務(wù)收入掛鉤，以醫(yī)療質(zhì)量控制為主要分配依據(jù)。⑤勞務(wù)費根據(jù)月度部門的績效發(fā)放。⑥年度發(fā)放屬勞務(wù)費范疇的總金額，不得違反財政法律法規(guī)所規(guī)定的結(jié)余分配原則或按上級文件所規(guī)定的額度執(zhí)行。?

2績效核算的范圍及內(nèi)容??［4］??

①機關(guān)各部室及后勤部門，根據(jù)職能權(quán)責(zé)和完成任務(wù)的程度，以保證醫(yī)療業(yè)務(wù)的正常運行進行考核。②嚴格執(zhí)行醫(yī)療藥品結(jié)構(gòu)比例規(guī)定。藥品收入僅作為質(zhì)控指標，收支均不計作部門成本核算。核算部門完成及協(xié)作完成的項目工作量以及成本費用均納入績效核算。③承擔社會公共職能人員的勞務(wù)費額度由醫(yī)院確定；新開展的臨床部門在扶持期內(nèi)（可自定期限）人員月度勞務(wù)費的分配，按醫(yī)院核算部門相應(yīng)月份的月人均值計算，由醫(yī)院承擔發(fā)放。④工作人員增減、物品領(lǐng)用等費用支出全額計入成本。⑤工作質(zhì)量考核，由相關(guān)部室制定出考核標準，每月會同考核小組成員對相關(guān)部門作出考評，并評出考評分，最高分值不超過100分。

3業(yè)務(wù)量核算的反映??［5］??

門診各部門以工作量和核算項目的醫(yī)療收入作參考為歸集單位，按100%計算；住院部各部門以患者出院人次和結(jié)算后的醫(yī)療收入作參考為歸集單位，按100%計算；醫(yī)技部門以工作量和門診各部門核算項目的醫(yī)療收入作參考及住院患者出院結(jié)算后相應(yīng)的執(zhí)行項目收入作參考為歸集單位，按100%計算；與外單位（或院區(qū)間）的合作項目的醫(yī)療收入作參考按本院區(qū)所得100%歸入執(zhí)行部門核算；病人所欠交的費用作參考按醫(yī)院相關(guān)規(guī)定處理。?

4成本支出核算要求??［6］??

4.1工資?

編內(nèi)及編外人員月工資全額計入核算成本；計時工工資、護工工資及單獨使用的外單位服務(wù)公司人員工資按醫(yī)院實際支付金額計入部門成本。其中：①出國、國內(nèi)進修，因職稱晉升而下鄉(xiāng)，此期間人員的工資不計入部門成本；②非全脫產(chǎn)就讀人員的工資計入部門成本；③連續(xù)病假超過半年的工資不計入部門成本；④產(chǎn)休假人員的假期超過15天的，工資不計入部門成本；⑤因不勝任本職工作而被退回中心人事部門另行安排工作的，工資不計入原部門成本；⑥上級單位工作需要臨時抽調(diào)的人員的時間超出連續(xù)15天以上者，工資不計入部門成本；⑦沒有工作經(jīng)歷人員和臨時合同制專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)上崗后頭三個月工資由醫(yī)院承擔，第四個月起工資計入部門成本。⑧新畢業(yè)上崗后的輪科住院醫(yī)生在輪科的三年期間的工資由醫(yī)院承擔，上崗后第四個月起工資計入部門成本。?

4.2醫(yī)院管理費?

醫(yī)院管理費按各科室部門人頭分攤或按工作量一定的比例分攤。?

4.3器械折舊?

當年購置設(shè)備由翌年1月1日起計算折舊費，折舊費按《財務(wù)制度》規(guī)定的折舊年限計提。每月由相關(guān)部門把折舊費計入各相應(yīng)部門成本。個別部門因客觀原因無法按規(guī)定年限收回設(shè)備成本的（指個別承擔社會公共職能的部門），可提出書面申請，經(jīng)醫(yī)院同意后，可適當延長折舊年限。屬課題經(jīng)費支出或非自籌資金購置的設(shè)備折舊費，按設(shè)備購置價格的50％計算。?〖HJ〗

4.4其他費用計算?

①部門領(lǐng)用的衛(wèi)生材料、試劑、低值易耗品、維修費等支出。②部門領(lǐng)用的消毒用品及領(lǐng)用的棉簽、敷料等衛(wèi)生加工材料。③部門領(lǐng)用的辦公及日用、印刷、五金、家具等用品。④部門領(lǐng)用的被服支出。⑤部門在洗衣房的洗滌支出。⑥部門的水、電、氣及通訊費用。⑦若部門一次性領(lǐng)用的消耗材料是為今后數(shù)月時間使用的，倉庫須把該部門的耗材費用平攤成月均數(shù)逐月報出。?

以上成本項目由相關(guān)部門按時提供。屬于醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施改造的、或?qū)W(xué)科作重點扶持的費用，由相關(guān)部門提出經(jīng)醫(yī)院研究批準后可暫緩計入部門成本。?

5核算部門勞務(wù)費的構(gòu)成?

月勞務(wù)費總額原則上不能超過上級規(guī)定的要求分配。醫(yī)院按績效考核各部門的工作狀況，綜合平衡醫(yī)院總體的概況，最后計算出各部門一級的勞務(wù)費總額。?

月勞務(wù)費 =［（工作總量 - 總量支出）* 系數(shù) + 崗位傾斜額］ * 綜合質(zhì)控管理系數(shù)?

崗位傾斜額 = 工作量 *崗位傾斜系數(shù)?

6非核算各級別崗位月勞務(wù)費分配系數(shù)?

月人均勞務(wù)費=月勞務(wù)費總和/總?cè)藬?shù);月人均勞務(wù)費醫(yī)院核心小組可根據(jù)當月的績效情況作出上下不超過10%的幅度調(diào)整；非核算部門人員及管理人員分配系數(shù)：①各級管理人員職務(wù)系數(shù)每級級差不宜超出0.20；②系數(shù)標準以人事組織權(quán)責(zé)崗位設(shè)定；③系數(shù)標準不以職稱高低為評定?依據(jù)?。?

7其他相關(guān)分配要求?

①職能部門須根據(jù)本部門人員的工作效率、質(zhì)量和崗位及崗位工作年限等情況合理公平地做好勞務(wù)費二次分配工作。②臨床、醫(yī)技部門須根據(jù)本部門人員的工作效率、工作數(shù)量與質(zhì)量及技術(shù)含量與風(fēng)險和崗位及崗位工作年限等情況合理公平地做好二次分配工作；部門的二次分配運作經(jīng)本部門職工討論通過形成方案經(jīng)部室主任審批后，在期限要求內(nèi)送管理部門備案。③分配到各部門工作的普通工人的工資、人頭成本及勞務(wù)費用由用人部門承擔。④ICU及急診科，醫(yī)院根據(jù)其工作性質(zhì)的特殊性給予特殊補貼??［6］?。⑤臨床手術(shù)項目給予一定的勞務(wù)費傾斜政策。⑥特診室醫(yī)師工作量報酬按每就診人數(shù)計算，醫(yī)療收入納入醫(yī)院總體績效核算。⑦需要關(guān)注的門診醫(yī)師工作量計算的問題：門診?？迫藛T勞務(wù)費計算方法；節(jié)假日及夜診醫(yī)師加班勞務(wù)費計算方法；上述醫(yī)師僅計算工作量，所發(fā)生的醫(yī)療收入納入所在部門績效。⑧醫(yī)院按照上級單位規(guī)定的醫(yī)療藥品結(jié)構(gòu)按科別結(jié)構(gòu)比例為基礎(chǔ)，考核范圍為正負五個百分點，高于考核范圍時，按績效扣減當月份勞務(wù)費。⑨國內(nèi)進修、因職稱晉升而下鄉(xiāng)人員在進修或下鄉(xiāng)期間的勞務(wù)費，由醫(yī)院適當計發(fā)；出國或赴港、澳培訓(xùn)（進修）人員勞務(wù)費停發(fā)。⑩在職全脫產(chǎn)就讀的人員在學(xué)期間、臨時合同制人員(含專業(yè)技術(shù)人員)試用期內(nèi)均不享受勞務(wù)費分配。?B11?新到職人員勞務(wù)費的發(fā)放辦法：完成醫(yī)院崗前培訓(xùn)正式上崗后才享受勞務(wù)費分配；沒有工作經(jīng)歷人員和臨時合同制專業(yè)技術(shù)人員；有工作經(jīng)歷的中、初級職稱級人員；有相應(yīng)工作經(jīng)歷的博士、碩士研究生或高級職稱人員；上崗后頭三個月勞務(wù)費由醫(yī)院按相應(yīng)定額分別承擔，第四個月起參加所在部門的分配；新畢業(yè)的輪科醫(yī)生上崗后在三年輪科期間內(nèi)的勞務(wù)費，由醫(yī)院按年遞次承擔。?B12?因不勝任本職工作而被退回醫(yī)院人事部門另行安排工作的職工，在等候安排新崗位分配期間不享受勞務(wù)費?分配?。?

8質(zhì)控考核擬定??［7］??

臨床工作質(zhì)量檢查由醫(yī)院內(nèi)的醫(yī)務(wù)和護理部門分別組織考核評分；行政管理部門的檢查由醫(yī)院辦公室、人事部門、后勤管理部門和臨床相關(guān)科室負責(zé)考核評分，考核標準由醫(yī)院辦公室統(tǒng)一擬定，考核與勞務(wù)費掛鉤，作為一種質(zhì)控管理。?

9結(jié)束語??［8］??

總之，深化醫(yī)院的管理和分配制度，雖然激勵機制可有效激勵職工的學(xué)習(xí)、工作熱情和工作積極性。但是，在職工心目中，薪酬決不僅僅是一定數(shù)目的金錢，它還代表了身份、地位以及在醫(yī)院中的業(yè)績，甚至個人的能力、品行、道德、發(fā)展情景等。因此，把醫(yī)院的分配制度和激勵機制有機結(jié)合起來，使醫(yī)院的分配體系彈跳起來無疑是推動醫(yī)院發(fā)展的極大動力，才能從真正意義上實現(xiàn)分配激勵的最佳效應(yīng)。?

參考文獻?

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［7］楊菊，蔣麗琴，宋建國，等.績效考核在轉(zhuǎn)型期醫(yī)院管理中的實踐與思考［J］.中國醫(yī)療前沿，2012（10）：91-93.?

第6篇：職能人員績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：素質(zhì)評價 培訓(xùn)需求 實踐

一、研究背景

培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動過程中的首先環(huán)節(jié)，是確立培訓(xùn)目標、設(shè)計培訓(xùn)方案、實施培訓(xùn)計劃和評估培訓(xùn)效果的基礎(chǔ)。只有通過培訓(xùn)需要分析，才能確定期望達到的效果，也才能依此判斷是否達到了培訓(xùn)目標、培訓(xùn)是否有效以及培訓(xùn)投資是否有價值。確定培訓(xùn)目標是培訓(xùn)需求分析的直接目標，而確定組織以及員工績效是否已經(jīng)達標是最終的目標。因此培訓(xùn)需要分析的關(guān)鍵是：了解組織和員工的現(xiàn)狀與目標之間的差距，并對差距進行分析，找出培訓(xùn)可以解決的問題，進而設(shè)定培訓(xùn)目標，制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。

所以，培訓(xùn)需求分析的基本思路主要包括以下幾個部分：

1.查找差距

培訓(xùn)需求分析的基本目標就是確認績效差距，即確認現(xiàn)時狀況與應(yīng)有狀況之間的差距。通過現(xiàn)實與模型之間的比較，明確改進的目標。

2.分析差距原因

發(fā)現(xiàn)績效差距的存在，還必須進一步分析產(chǎn)生差距的原因，因為并不是所有的績效差距都可以通過培訓(xùn)的方式去消除。例如，有些績效差距屬于激勵機制的原因，則需要通過機制改善才能解決。

3.確定解決方案

根據(jù)績效差距原因的分析結(jié)果，判斷是否能夠通過培訓(xùn)解決，進而確定應(yīng)該選用哪種方法等具體問題。

4.環(huán)境變化分析

內(nèi)外部環(huán)境隨時都在發(fā)生變化，導(dǎo)致產(chǎn)生直接或間接的培訓(xùn)需求，例如新設(shè)備的投入、新技術(shù)的使用等種種變革，因此為了適應(yīng)這樣的變化，還應(yīng)適度考慮前瞻性的培訓(xùn)需求。

勝任素質(zhì)模型則明確地定位了崗位必備的能力素質(zhì)和具體要求，規(guī)范的素質(zhì)評價為培訓(xùn)需求分析提供了可行而有效的依據(jù)和標桿，并提供了培訓(xùn)效果的測評標準。因此，基于勝任素質(zhì)評價的培訓(xùn)需求分析會更加精確、有效。

二、實踐步驟

1.工作流程

2.步驟說明

（1）建立素質(zhì)模型

我們將素質(zhì)模型定義為完成某項工作達到某一績效目標所要求的一系列不同素質(zhì)要素的組合。以實踐崗位為例，針對崗位特點，通過調(diào)研和分析，我們將素質(zhì)各項要素歸納為四大類：第一，基本素質(zhì)，指員工自身所具備的知識、技能、學(xué)習(xí)能力等，是員工上崗必備素質(zhì)之一。其表征為員工學(xué)歷、技能等級、應(yīng)試成績等。第二，能力素質(zhì)，指員工運用業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能進行勞動實踐的能力。其表征如員工以前的績效，組織協(xié)調(diào)能力、科技創(chuàng)新能力等。第三，思想素質(zhì)，員工實現(xiàn)個人績效和組織績效的內(nèi)在動力。其表征為員工的執(zhí)行力、安全意識、服務(wù)意識、團隊精神等。第四，特性素質(zhì)，指員工所具有的滿足具體崗位某些特定要求的差異化特征。其表征為崗位對員工身體素質(zhì)、心理素質(zhì)以及個性特征的特殊要求。

每個要素包含若干個因素，這些因素有顯性的也有隱性的。顯性因素可以直接用一些指標進行測量，隱性因素雖然無法直接測量，但可以通過行為、表現(xiàn)反映和表征，通過對表征的分析間接評價隱性因素。兩方面組合構(gòu)成對該要素較完整的評價。

基于技術(shù)的可實現(xiàn)性，結(jié)合崗位員工的工作特性，我們對四類素質(zhì)的各項關(guān)鍵因素梳理、篩選，繼而構(gòu)建出了生產(chǎn)崗位員工素質(zhì)字典。

素質(zhì)模型的構(gòu)建是評價分析的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，因此，評價指標體系、各項能力素質(zhì)的權(quán)重需要經(jīng)過不斷的測試、驗證和修改，充分和明確地反映出實現(xiàn)各崗位關(guān)鍵績效要求具備的核心技術(shù)能力。素質(zhì)模型所確定的各類崗位必須具備的能力素質(zhì)以及各項素質(zhì)的具體標準，將作為我們衡量任職員工能力素質(zhì)差距，確定核心素質(zhì)能力培訓(xùn)需求的重要依據(jù)。

（2）查找能力差距

采用測試評估、訪談問卷、專業(yè)座談等方式，對現(xiàn)有崗位員工的各項能力和素質(zhì)進行評估，把握任職員工各項核心能力的實際水平，作為統(tǒng)計分析的重要參照。如年度培訓(xùn)需求調(diào)查中，以直接主管評估分析、相關(guān)人員互評座談、員工本人問卷訪談等多重方式鎖定確定員工實際能力水平，深入發(fā)掘差距存在原因。

（3）調(diào)查統(tǒng)計分析

對同類崗位所有任職員工的調(diào)查結(jié)果，按照各項素質(zhì)、能力分項匯總統(tǒng)計，即可得出該類崗位任職員工各項素質(zhì)能力的平均水平，并與崗位勝任素質(zhì)模型確定的標準和要求進行對照分析，即可找出該類員工各項能力的平均差距。查找能力差距環(huán)節(jié)的深入溝通可以找出存在差距的原因，判斷是否能夠通過培訓(xùn)解決。即在運用該專業(yè)管理方法時須注意通過充分調(diào)查了解培訓(xùn)的可行性問題，最大限度地減少無謂的培訓(xùn)。

（4）確定培訓(xùn)需求

組織層面的新的勝任力需要與已知的勝任素質(zhì)結(jié)構(gòu)相結(jié)合，可以有效地確定培訓(xùn)的方向和具體的需求。同時通過崗位員工與素質(zhì)標準的逐個對比分析，可以詳細確定各類培訓(xùn)課程具體參加的培訓(xùn)對象，而不至于在確定具體培訓(xùn)對象時過于盲目，更加提高了培訓(xùn)的針對性。

（5）評估、驗證、改進

確定培訓(xùn)需求后形成報告，制定計劃，組織實施。明確、具體、可行的培訓(xùn)需求為設(shè)計與提供有針對性、實效性的培訓(xùn)課程打下堅實的基礎(chǔ)。同時，勝任素質(zhì)評價為測評培訓(xùn)的學(xué)習(xí)效果提供了標準，可以明顯測評崗位員工因培訓(xùn)而產(chǎn)生的“行為變化”。通過評估、驗證，進一步完善素質(zhì)評價工具和需求分析方法。

（6）績效考核與控制方法

按照精細化管理的要求，制定詳細的指導(dǎo)方案，并將該項工作作為績效考核的重要項目，在過程控制方面則采取具體的管控計劃，通過階段檢查方式進行糾偏和控制。

三、評估與改進

1.評估方法

第一，崗位業(yè)務(wù)技能考核評估?；趧偃嗡刭|(zhì)評價的培訓(xùn)需求分析應(yīng)用后培訓(xùn)效果是否改善顯著。如在該試點單位，應(yīng)用基于勝任素質(zhì)評價的培訓(xùn)需求分析后，公司員工的年度崗位應(yīng)試合格率達100%，各項專業(yè)技術(shù)技能競賽獲獎率明顯提高。第二，調(diào)查、訪談培訓(xùn)對象及其直接主管，采取問卷調(diào)查、實地查驗、專業(yè)訪談等方式評估。培訓(xùn)對象及直接主管對實施基于勝任素質(zhì)評價的培訓(xùn)需求分析后的培訓(xùn)有效性的提高予以充分的肯定。反應(yīng)評估調(diào)查統(tǒng)計對于培訓(xùn)課程針對性的滿意率大幅提升，直接主管認為培訓(xùn)對象在培訓(xùn)前后的行為表現(xiàn)改善明顯。第三，人力資源整體素質(zhì)的改進評估。如高技能人才比例、全員勞動生產(chǎn)率等同比強勢增長。

2.專業(yè)管理存在的問題和改進方向

培訓(xùn)需求分析包括組織分析、任務(wù)分析和人員分析三個層面內(nèi)容。勝任素質(zhì)模型從任務(wù)分析和人員分析兩個方面提供了需求來源，但對組織層面反映不夠。因此在確定培訓(xùn)需求中還應(yīng)考慮企業(yè)的整體目標與戰(zhàn)略要求。另一方面，因為組織變革、職能調(diào)整、技術(shù)進步等原因，崗位核心能力素質(zhì)也在不斷發(fā)生變化，所以勝任素質(zhì)模型的制定不是一勞永逸的，要使其在培訓(xùn)需求分析中成為可靠的標桿，需要根據(jù)實際情況進行動態(tài)修訂和不斷細化。

四、推廣應(yīng)用建議

培訓(xùn)的針對性、有效性一直是培訓(xùn)管理者最為關(guān)注的問題。由于定位不清、方向不明，缺少科學(xué)的培訓(xùn)需求分析方法和工具，使得很多培訓(xùn)不見效果?；趧偃嗡刭|(zhì)評價的培訓(xùn)需求分析為培訓(xùn)工作的精細化管理提供了有益的借鑒，是將人力資源管理基礎(chǔ)工具引入培訓(xùn)管理的探究和嘗試。素質(zhì)評價因為應(yīng)用而顯現(xiàn)其實際價值，培訓(xùn)管理因為有效的工具而章法清晰。

參考文獻

第7篇：職能人員績效考核方案范文

實施背景

創(chuàng)建“兩個一流”的需要

面對“十二五”發(fā)展的新形勢，國家電網(wǎng)公司提出加快創(chuàng)建世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標。人力資源管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，必須順應(yīng)創(chuàng)建“兩個一流”的需要，不斷創(chuàng)新管理體系，形成分工明確、高效協(xié)同的人力資源管理機制，有效提高資源配置效率，激發(fā)員工工作熱情，實現(xiàn)人力資源管理的“三個轉(zhuǎn)變”，即由總量控制向結(jié)構(gòu)調(diào)控與總量管控相結(jié)合的方向轉(zhuǎn)變；由事后控制向事前計劃控制、事中流程控制和事后結(jié)果控制相結(jié)合的方向轉(zhuǎn)變；由單項工作的推進向體系建設(shè)和系統(tǒng)集成的方向轉(zhuǎn)變。

建設(shè)“三集五大”體系的需要

按照“總體設(shè)計、效率優(yōu)先、安全穩(wěn)定、與時俱進”的原則，“三集五大”體系建設(shè)將進一步優(yōu)化“五大”業(yè)務(wù)模式、縮短管理鏈條、實現(xiàn)協(xié)同運作。建設(shè)與“兩個一流”相適應(yīng)的“三集五大”管理體制和運行機制，需要按照新的組織架構(gòu)和管理模式規(guī)范機構(gòu)、崗位和人員配置，需要以創(chuàng)新的手段加強考核、考試和考勤，以有效服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整和人力資源配置效率的提升。

人力資源工作自身發(fā)展的需要

當前，國家電網(wǎng)公司面臨的改革發(fā)展任務(wù)繁重，對人力資源管理產(chǎn)生新影響、提出新要求，需要我們在開展人力資源管理的過程中，跟緊環(huán)境變化，適時優(yōu)化調(diào)整，以進一步提升人力資源管理對業(yè)務(wù)發(fā)展的有效支撐。

具備完善的實施條件

公司集團化運作格局基本形成，集約化發(fā)展成效顯著，精益化管理和標準化建設(shè)持續(xù)推進，信息化建設(shè)水平整體提升，初步實現(xiàn)了由傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。以信息化為支撐的管理基礎(chǔ)全面夯實，為公司推行“三定”“三考”、深化人力資源集約化管理提供了基礎(chǔ)條件。

內(nèi)涵和做法

深化人力資源集約化管理的內(nèi)涵

（1）以“三定”管理為抓手，優(yōu)化組織體系。“三定”管理工作包括人力資源管理中的“定編、定崗、定員”等內(nèi)容，是依據(jù)業(yè)務(wù)組織模式和生產(chǎn)管理流程，在特定的組織架構(gòu)下，核定與發(fā)展目標相適應(yīng)的企業(yè)內(nèi)設(shè)機構(gòu)、崗位設(shè)置和人員配置的過程。作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作，公司“三定”工作的開展為企業(yè)發(fā)展提供了重要的支撐和保障。

“三定”工作的目標是：適應(yīng)公司“兩個轉(zhuǎn)變”的深入推進，根據(jù)構(gòu)建“三集五大”體系建設(shè)和推進直屬單位重組整合的工作部署，全面推進“三集五大”體系機構(gòu)設(shè)置和人員配置方案的實施，進一步規(guī)范直屬單位機構(gòu)設(shè)置和人員編制管理，建立和完善機構(gòu)、編制、崗位和定員標準，加強“定編、定崗、定員”規(guī)范管理，形成統(tǒng)一集約、高效協(xié)調(diào)的組織、崗位和人員配置體系。

（2）以“三考”管理為抓手，提升管理效益。“三考”管理工作包括人力資源管理中的“考核、考試、考勤”等內(nèi)容，“三考”工作是提升企業(yè)管理水平和隊伍素質(zhì)的重要手段，推行全員量化考核，深入開展全員培訓(xùn)考試和專業(yè)領(lǐng)軍人才考試選拔工作，以考促學(xué)、以考提績，持續(xù)提升隊伍素質(zhì)和工作業(yè)績，是全面提升員工業(yè)績、能力和工作作風(fēng)的重要抓手。

（3）圍繞“三定”“三考”，深入推進“六統(tǒng)一。一是深化人力資源規(guī)劃和計劃銜接，用規(guī)劃指導(dǎo)計劃。建立人力資源需求預(yù)測機制和管理咨詢機制，滾動修訂完善人力資源規(guī)劃；建立完善計劃管理指標體系，實現(xiàn)傳統(tǒng)勞動計劃管理向現(xiàn)代人力資源計劃管理的轉(zhuǎn)變。二是深化機構(gòu)設(shè)置和人員編制統(tǒng)一，著重解決定崗問題。三是深化勞動用工管理，提高新入職員工整體素質(zhì)。全面優(yōu)化各類人力資源的配置，用工計劃和員工入口的規(guī)范管理從長期職工擴展至農(nóng)電用工、勞務(wù)派遣用工和集體企業(yè)用工，重視提高各類用工的整體素質(zhì)。四是深化薪酬福利制度改革，規(guī)范收入分配管理。全面加強人工成本管控，收入分配的規(guī)范管理從工資性收入擴展至福利保障等領(lǐng)域，加快實現(xiàn)薪酬福利制度的統(tǒng)一。五是以量化考核為重點，健全分類分級考核機制。在統(tǒng)一規(guī)范考核體系的基礎(chǔ)上，增強考核的實效性和可操作性，構(gòu)建與業(yè)務(wù)類型、員工結(jié)構(gòu)和地區(qū)條件相適應(yīng)的差異化考核模式，提高企業(yè)和員工的價值創(chuàng)造能力。六是建立人才分級分類管理制度，提高人才培訓(xùn)效率。在全員培訓(xùn)基礎(chǔ)上，注重整合培訓(xùn)資源，打造品牌培訓(xùn)項目；在各類人才隊伍建設(shè)基礎(chǔ)上，注重培養(yǎng)高層次人才、創(chuàng)新型科技人才、緊缺專項人才。

實施“三定”管理，搭建適應(yīng)集團發(fā)展戰(zhàn)略的組織體系

（1）搞好頂層設(shè)計，構(gòu)建集約化、扁平化、專業(yè)化的組織架構(gòu)。圍繞深化“兩個轉(zhuǎn)變”開展頂層設(shè)計，著力構(gòu)建“三集五大兩中心”（人財物集約化管理和“大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷、運營監(jiān)測（控）中心、客戶服務(wù)中心”）管理體系，提高集團化運作的效率和效益。按照集約化、扁平化、專業(yè)化要求，統(tǒng)籌設(shè)計“三集五大兩中心”體系框架下的組織管理模式和人力資源配置標準，實現(xiàn)總部、省公司（直屬單位）、地市和縣公司各層級職能管理部門和支撐實施機構(gòu)的規(guī)范統(tǒng)一。全面梳理工作流程和崗位職責(zé)，制定613項核心業(yè)務(wù)流程，明晰總部各部門職責(zé)、管理界面和協(xié)同關(guān)系。推進組織架構(gòu)變革，建立集約化、扁平化、專業(yè)化的核心業(yè)務(wù)管理模式，有效解決長期以來困擾電網(wǎng)企業(yè)管理層級多、鏈條長、小而全、小而散的問題。

（2）堅持集約高效，統(tǒng)一組織、崗位和人員配置標準。制定定編標準。制定《“三集五大”體系機構(gòu)設(shè)置補充方案》《縣公司機構(gòu)設(shè)置和人員配置補充方案》，本著職責(zé)全覆蓋、無交叉、相銜接的原則，明確省、市、縣各層級機構(gòu)的主要職責(zé)和工作界面。

一是編制《供電企業(yè)組織機構(gòu)規(guī)范標準》和《直屬單位組織機構(gòu)規(guī)范標準》，明確組織機構(gòu)分類、名稱、負責(zé)人稱謂、規(guī)模、信息規(guī)范等標準；二是制定定崗標準。制定覆蓋全口徑業(yè)務(wù)的《崗位分類標準》，將崗位性質(zhì)劃分為核心、常規(guī)、一般和通用四種類型，為規(guī)范用工形式、優(yōu)化用工策略提供了重要參考。三是制定供電企業(yè)2012版勞動定員標準，按照各板塊業(yè)務(wù)范圍和特點，運用設(shè)備定員法、工作量定員法、效率定員法、比例定員法、崗位定員法、同業(yè)比較法等多種技術(shù)手段研究編制而成，為指導(dǎo)直屬單位精干勞動用工、提高勞動效率提供了依據(jù)。

（3）注重規(guī)范管理，完善定編、定員、定崗制度體系。完善機構(gòu)編制管理制度。制定頒布《國家電網(wǎng)公司機構(gòu)編制管理辦法》，明確各層級和部門的管理職責(zé)，建立統(tǒng)一規(guī)范、動態(tài)可控、高效有序的機構(gòu)編制管理體系，實現(xiàn)公司各層級機構(gòu)編制的統(tǒng)一規(guī)范管理。編制《供電企業(yè)組織機構(gòu)管理辦法》和《直屬單位組織機構(gòu)管理辦法》。強化組織機構(gòu)歸口管理原則，規(guī)定各層級單位以及省公司本部內(nèi)設(shè)機構(gòu)的設(shè)立、變更和撤銷，均須總部審批。

健全勞動定員管理制度。修訂《勞動定員管理辦法》，建立定員標準動態(tài)完善機制，規(guī)范定員管理工作流程；完善勞動定員工作評價指標，建立與“三集五大”體系建設(shè)有機銜接的定員工作評價體系，持續(xù)推進定員達標工作。各單位結(jié)合“三集五大”體系的推進，將定員評價工作與“三集五大”體系建設(shè)驗收工作有機銜接，推進了“三定”工作的持續(xù)深化。

建立“三定”工作績效考核制度。對各單位“三定”工作情況進行考核量化評分，并將“三定”工作納入企業(yè)負責(zé)人和業(yè)務(wù)部門負責(zé)人考核得分，納入同業(yè)對標指標體系進行對標分析，為促進“三定”工作的深入開展提供有效的制度保障。

（4）健全崗位責(zé)任體系，形成與崗位職責(zé)相匹配的激勵約束機制。崗位責(zé)任體系是分解、實現(xiàn)部門責(zé)任體系、企業(yè)責(zé)任體系的基礎(chǔ)。國家電網(wǎng)公司堅持以流程為載體，以崗位為核心，以績效為杠桿，完善三個體系（工作流程體系、工作標準體系和全員績效管理體系）、形成三個成果（規(guī)范各單位組織機構(gòu)、形成公司統(tǒng)一的崗位分類標準、形成各單位標準崗位名錄）、實現(xiàn)三個匹配（崗位與工作流程的匹配、績效指標與工作流程的匹配、崗位與績效指標的匹配）。通過明確崗位職責(zé)、崗位目標，科學(xué)評價崗位目標完成情況，建立以“明責(zé)、盡責(zé)、考責(zé)、問責(zé)”為主線的崗位責(zé)任體系，提高了基于科學(xué)管理的能動執(zhí)行力。

（5）建立長效機制，運用信息化手段固化“三定”工作標準。國家電網(wǎng)公司編制《組織機構(gòu)信息規(guī)范業(yè)務(wù)操作指南》和《組織機構(gòu)規(guī)范示意圖》，通過ERP信息系統(tǒng)全面反映“三集五大兩中心”體系建設(shè)后，集團所屬各單位組織機構(gòu)、崗位設(shè)置、人員調(diào)整情況。按照《組織機構(gòu)規(guī)范標準》和《崗位分類標準》，調(diào)整ERP系統(tǒng)相關(guān)設(shè)置，編制修訂了“三集五大”體系下的組織機構(gòu)相關(guān)報表，將“三定”各項標準通過ERP系統(tǒng)進行固化。

強化“三考”管理，全面提升員工業(yè)績、能力和工作作風(fēng)

（1）建立分類分級考核機制和差異化考核模式，提高考核工作實效。

①統(tǒng)一組織體系，加強考核制度建設(shè)。建立“分級管理、分類考核”的全員績效管理組織體系。管理分為兩級，總部考核省級單位、省級單位考核地市縣級單位；考核分為三類，即企業(yè)負責(zé)人考核、管理機關(guān)考核和一線員工考核。公司總部設(shè)立企業(yè)負責(zé)人年度業(yè)績考核委員會和業(yè)績考核委員會辦公室，負責(zé)制定制度和指導(dǎo)工作；省級單位設(shè)立績效管理委員會和績效管理委員會辦公室，負責(zé)細化辦法和組織實施；各級管理部門負責(zé)制定方案和具體實施。逐級制定考核制度，修訂印發(fā)《企業(yè)負責(zé)人年度業(yè)績考核管理辦法》和《全員績效管理暫行辦法》，明確考核原則、考核內(nèi)容和考核流程等；省地縣公司逐級制定實施細則，細化考核方案。

②統(tǒng)一指標體系，規(guī)范考核內(nèi)容和程序。實行分類考核，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和功能定位，將所屬單位劃分為供電公司、科研教培、專業(yè)公司、產(chǎn)業(yè)公司、金融企業(yè)五類，對省公司的關(guān)鍵業(yè)績指標，重點從提升電網(wǎng)企業(yè)核心業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造能力、電網(wǎng)發(fā)展能力、安全供電水平、供電服務(wù)質(zhì)量等方面進行設(shè)計；對科研教培、專業(yè)公司的關(guān)鍵業(yè)績指標，重點從為電網(wǎng)發(fā)展提供科研支撐、技術(shù)服務(wù)和智力支持等方面進行設(shè)計；對產(chǎn)業(yè)公司、金融企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標，重點從提高市場競爭能力、企業(yè)盈利能力以及風(fēng)險防范能力等方面進行設(shè)計，突出考核重點。統(tǒng)一過程監(jiān)控，規(guī)范考核流程，開展“雙定（定指標、定任務(wù)）”工作，推行《重點工作任務(wù)計劃書》，將工作任務(wù)落實到每位員工，實現(xiàn)由注重“事后總結(jié)”向“事前計劃、事中監(jiān)控、事后總結(jié)”全過程管控的轉(zhuǎn)變。建立“績效看板”制度，按月將所屬單位關(guān)鍵業(yè)績指標完成情況進行分析排序并公布，鼓勵先進，鞭策后進。

③統(tǒng)一評價方法，深化考核結(jié)果應(yīng)用。明確考核主體，實施全員簽訂績效合約。完善評價標準，采取“完成考核目標得標準分100分，超額完成最高加20分，未完成按指標評價標準扣分”的方式，客觀反映各單位業(yè)績貢獻。統(tǒng)一考核結(jié)果分級，將各類單位年度績效考核結(jié)果分為A、B、C、D、E五個級別，各級管理機關(guān)和一線員工分為A、B、C、D四級，合理拉開了考核差距。建立員工年度績效等級積分制度，按照年度績效等級進行累計積分。明確績效結(jié)果兌現(xiàn)方式，企業(yè)負責(zé)人年度考核結(jié)果，既與被考核單位領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬總額掛鉤，也與被考核單位工資總額掛鉤；管理機關(guān)和一線員工績效考核結(jié)果與其績效薪金掛鉤?？冃浇鹪瓌t上不低于薪酬收入總額的40%。考核結(jié)果應(yīng)用拓展至人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先、職稱評定、技能鑒定、考核培訓(xùn)等人力資源管理的各個方面。

（2）建立全員常態(tài)培訓(xùn)考試機制，深化人才分級分類管理。

①開展全員培訓(xùn)考試活動。建立完善各類培訓(xùn)考試管理制度，逐步形成覆蓋各類人員、各個層級、各個專業(yè)、各個階段的全員常態(tài)考試機制，激勵員工主動學(xué)習(xí)，提高履職能力。全面落實教育培訓(xùn)專項計劃，高度重視全員培訓(xùn)效果，強化培訓(xùn)項目過程控制，實現(xiàn)培訓(xùn)全過程閉環(huán)管理，提高培訓(xùn)針對性。按照統(tǒng)一考試內(nèi)容和要求，對各級領(lǐng)導(dǎo)班子、管理人員、技術(shù)人員和技能人員開展全員普考。

②建立人才分級分類管理制度。制定并下發(fā)了《關(guān)于規(guī)范公司系統(tǒng)人才分級分類管理的意見》，建立健全公司系統(tǒng)四級（國家級、公司級、省公司級、地市公司級）、四類（經(jīng)營、管理、技術(shù)、技能）人才選拔培養(yǎng)體系，拓展完善各類人才成長通道。

③加快專業(yè)領(lǐng)軍人才選拔培養(yǎng)。專業(yè)領(lǐng)軍人才每兩年選拔一次，研究完善十大專業(yè)領(lǐng)軍人才培訓(xùn)培養(yǎng)方案，采取集中培訓(xùn)、跟蹤培養(yǎng)、國際合作培訓(xùn)相結(jié)合的方式，進行為期三年的重點培養(yǎng)。每年開展集中培訓(xùn)，制定并實施個性化的崗位跟蹤培養(yǎng)方案，通過領(lǐng)銜和參與重大課題研究、工程項目、交流鍛煉和授課等方式，提升綜合管理能力和解決實際問題的能力，加快造就權(quán)威型、復(fù)合型專業(yè)領(lǐng)軍人才。

（3）健全考勤管理制度，提升考勤規(guī)范化管理水平。印發(fā)《關(guān)于進一步加強考勤管理工作的意見》，督促基層單位緊緊圍繞考勤工作的總體思路，加強組織領(lǐng)導(dǎo)，加大宣傳力度，狠抓工作落實，確保完成各項重點工作。各單位在建立各級考勤組織的基礎(chǔ)上，不斷完善各類考勤制度并全面組織執(zhí)行。每半年對考勤工作執(zhí)行情況進行督導(dǎo)檢查，并將督導(dǎo)檢查情況上報公司人力資源部，確?？记诠芾沓Ｗゲ恍?，促進考勤管理工作制度化、常態(tài)化，不斷提升考勤管理規(guī)范化水平。

創(chuàng)新勞動用工和薪酬福利管控模式，提高人力資源集約化管理水平

（1）深化人力資源規(guī)劃和計劃銜接，用規(guī)劃指導(dǎo)計劃。

①建立人力資源需求預(yù)測模型。建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式相適應(yīng)的需求預(yù)測指標體系和數(shù)學(xué)模型，指導(dǎo)所屬各單位開展2013-2015年人力資源需求預(yù)測工作，滾動修訂“十二五”人力資源規(guī)劃。根據(jù)勞動用工管理和人才隊伍建設(shè)的需要，在加強各類用工需求預(yù)測的基礎(chǔ)上，著力解決各類人才的配置。

②統(tǒng)一計劃管理總體策略。國家電網(wǎng)公司人力資源計劃管理的總體策略是：控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、提素質(zhì)、控成本。一是控總量。嚴控公司全資控股、代管和集體企業(yè)的用工總量，采取各種措施，加強勞動用工管理，力爭到“十二五”末用工總量控制在166.24萬人以內(nèi)。二是調(diào)結(jié)構(gòu)。按照公司確定的基本用工策略，推廣業(yè)務(wù)委托用工，減少全資控股單位、代管單位的勞務(wù)派遣用工、農(nóng)電用工、非全日制用工等用工總量，將相關(guān)業(yè)務(wù)和用工轉(zhuǎn)至集體企業(yè)和社會性企業(yè)。加強集體企業(yè)規(guī)范管理，控制用工總量，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，提高勞動效率。三是提素質(zhì)。加強員工入口管理和培訓(xùn)開發(fā)工作，優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)，不斷提高隊伍素質(zhì)。四是控成本。健全人工成本管控機制，加強薪酬福利管理，提高人工成本投入產(chǎn)出效率，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

③優(yōu)化人力資源計劃指標。總結(jié)提煉勞動計劃管理和同業(yè)對標的經(jīng)驗，優(yōu)化增加計劃指標，統(tǒng)一編制下達各單位人力資源綜合計劃，加強用工總量、專項補員、人工成本、人才開發(fā)、勞動效率等方面的計劃管控。調(diào)整后人力資源計劃指標體系共設(shè)置指標27項，包括：全資控股單位人力資源計劃（18項）、代管單位用工總量計劃（4項）、集體企業(yè)用工總量計劃（5項）。不斷深化全資控股單位人力資源計劃管理，加強代管單位、集體企業(yè)用工總量管控，構(gòu)建“指標科學(xué)、流程規(guī)范、管控有效、全面覆蓋”的人力資源綜合計劃管理體系。

（2）深化勞動用工管理，提高新入職員工整體素質(zhì)。

①優(yōu)化勞動用工策略。根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際，明確國家電網(wǎng)公司勞動用工的基本策略：電網(wǎng)企業(yè)、金融和產(chǎn)業(yè)公司嚴格控制長期職工總量，適量使用非全日制用工和勞務(wù)派遣用工，不再使用直接建立勞動關(guān)系的短期職工和農(nóng)電用工，推廣業(yè)務(wù)委托用工。嚴格控制集體企業(yè)用工總量，加強與電網(wǎng)企業(yè)的勞動用工協(xié)作。

②嚴格員工入口管理。國家電網(wǎng)公司新增人員原則上均實行考試考核等方式。適量減少招聘高校畢業(yè)生，提高主干專業(yè)和重點院校的招生比例，從2013年招聘畢業(yè)生開始，公司實行統(tǒng)一招聘考試。面向社會招聘智能電網(wǎng)、金融、國際業(yè)務(wù)等領(lǐng)域的高層次專業(yè)人才。

③推進內(nèi)部職工轉(zhuǎn)崗分流。根據(jù)“三集五大兩中心”體系建設(shè)要求，利用3年左右時間，通過電網(wǎng)發(fā)展、拓展新型業(yè)務(wù)、勞務(wù)輸出以及減少勞務(wù)派遣、非全日制等其他用工，拓寬內(nèi)部長期職工的轉(zhuǎn)崗分流渠道。

④推廣業(yè)務(wù)委托用工。統(tǒng)一組織加強業(yè)務(wù)委托用工模式的研究，指導(dǎo)各單位根據(jù)運維檢修、客戶服務(wù)、信息通信、物流管理等業(yè)務(wù)特點，理清核心業(yè)務(wù)和常規(guī)業(yè)務(wù)、一般業(yè)務(wù)的界面，確定業(yè)務(wù)委托的崗位范圍。通過公開招標等方式確定業(yè)務(wù)受托單位，加強規(guī)范管理，防止“假外委、真派遣”問題。培育業(yè)務(wù)受托主體，逐步擴大委托規(guī)模。

（3）深化薪酬福利制度改革，重點解決收入分配問題。

①優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，增強收入分配的調(diào)控能力。全面實行崗位績效工資制度，主要包括崗位工資、績效工資、輔助工資和其它工資四個單元。崗位工資以崗位評價為基礎(chǔ)，依據(jù)崗級確定工資，按照職工能力發(fā)展和績效考核結(jié)果確定工資晉升，用薪級和薪點數(shù)設(shè)置工資標準和分配關(guān)系，用點值計算工資發(fā)放額度?？冃ЧべY體現(xiàn)職工實際工作業(yè)績和貢獻，與職工的工作績效考核結(jié)果緊密掛鉤。輔助工資綜合反映職工勞動積累。其它工資是以津貼、補貼、加班工資等形式支付給職工的工資性收入。崗位績效工資制度實行動態(tài)管理，職工工資變動主要依據(jù)崗位變動、能力發(fā)展和績效考核結(jié)果確定，工資水平隨效益上下浮動。

②理順收入分配關(guān)系，增強收入分配的激勵作用。落實國資委《關(guān)于進一步規(guī)范中央企業(yè)職工收入分配管理的指導(dǎo)意見》，堅持業(yè)績貢獻優(yōu)先等原則，研究建立與績效考核、崗位職責(zé)、能力素質(zhì)等掛鉤的收入分配機制，促進傳統(tǒng)保障型薪酬制度向創(chuàng)新激勵型薪酬制度的轉(zhuǎn)變。注重用好工資總額增量，向高端人才和關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線及艱苦地區(qū)的員工合理傾斜，發(fā)揮激勵調(diào)節(jié)作用。堅持“雙控”等原則，通過各項監(jiān)督檢查工作的開展，進一步規(guī)范收入項目、發(fā)放標準和來源。繼續(xù)抓好企業(yè)負責(zé)人薪酬報告制度和典型崗位收入報告制度的實施。加強各單位本部職工收入管理，建立未休年休假補助、五項補貼等計劃外單列項目的發(fā)放核準制度。

③加強福利制度建設(shè)，全面規(guī)范福利保障管理。建立健全福利制度，制定印發(fā)《關(guān)于加強福利保障管理的意見》，統(tǒng)一了福利保障管理的工作思路、工作內(nèi)容、工作目標，明確人力資源部門福利保障的管理職責(zé)。分類規(guī)范福利列支渠道和項目管理，有效遏制福利項目列支渠道不規(guī)范、擠占福利費等問題。加強福利計劃管理，印發(fā)《國家電網(wǎng)公司福利計劃管理暫行辦法》，進一步明確福利有關(guān)內(nèi)容釋義、管理原則、管理職責(zé)、工作流程、管理要求、考評內(nèi)容，實現(xiàn)福利管理從分散粗放到統(tǒng)一規(guī)范。開展福利規(guī)范管理評價工作，建立月度工作簡報和福利保障執(zhí)行情況分析、評價、預(yù)警制度，督導(dǎo)各單位扎實開展。

實施效果

人力資源集約化程度不斷增強

理順了總部、省公司（直屬單位）、地市公司間的管理職能和管理關(guān)系，增強了各層級、各單位、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的管理協(xié)同和工作協(xié)同，實現(xiàn)了對公司核心資源的統(tǒng)籌運作和高效利用。2012年，根據(jù)“三集五大”體系建設(shè)的部署，國家電網(wǎng)公司完成第一批“三集五大”推廣單位驗收。制定了全業(yè)務(wù)覆蓋的2012版勞動定員標準，全面優(yōu)化定員項目，業(yè)務(wù)定員標準較2008版的7個增加至10個，定員項目由44項增加至97項。根據(jù)直屬單位業(yè)務(wù)范圍廣、業(yè)務(wù)特征差異大、多種發(fā)展階段并存等特點，針對性采用多種定員技術(shù)方法，開創(chuàng)性研究制定了直屬單位勞動定員標準，標準分4大板塊、13個子版塊，共計124項業(yè)務(wù)定員標準，有力推動了直屬單位人力資源管理標準化水平。適應(yīng)“三集五大兩中心”體系建設(shè)對企業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式帶來的調(diào)整與變革，制定了統(tǒng)一、規(guī)范、完整、科學(xué)的《國家電網(wǎng)公司崗位分類標準》，將公司崗位體系大類由原來的4個擴展為經(jīng)營、管理、技術(shù)、技能、服務(wù)5個大類，中類由原來的44個擴展為59個、小類由原來的135個擴展為357個，實現(xiàn)了崗位分類標準對電網(wǎng)業(yè)務(wù)和直屬業(yè)務(wù)的全覆蓋。完成中國電力科學(xué)研究院等16家重組單位機構(gòu)人員編制審核、批復(fù)工作，管理人員用工水平提高31%。

員工隊伍素質(zhì)進一步提高

通過推進人才分級分類管理，國家電網(wǎng)公司完善了人才選拔培養(yǎng)體系和競爭性選拔人才機制，以考試考核等方式定期組織開展人才選拔工作，在廣大職工中產(chǎn)生了強烈的震動和反響，為各級各類人才提供了科研攻關(guān)、決策咨詢、培養(yǎng)人才的廣闊平臺，對實現(xiàn)人才閉環(huán)管理、打破人才聘用終身制、調(diào)動人才積極性、更好地發(fā)揮人才作用產(chǎn)生了積極意義。組織實施了國家電網(wǎng)公司有史以來涉及單位和專業(yè)最廣、考生人數(shù)最多的選拔考試。對12855名報名員工，通過考試、考核和綜合評價等方式，在人力資源、財務(wù)、物資、規(guī)劃、建設(shè)、運行、檢修、營銷、金融和國際商務(wù)十大專業(yè)遴選產(chǎn)生546名專業(yè)領(lǐng)軍人才，承擔了各專業(yè)部門提出的116個課題。2012年全員培訓(xùn)率達到93.5%，同比增長0.5%，全員培訓(xùn)考試人員達93.96萬人；人才當量密度達到0.8915，同比增長2.85%；教育培訓(xùn)經(jīng)費達到34.5億元，與上一年持平。此外，通過引入高端人才、對外交流合作、公司內(nèi)部培養(yǎng)等機制建設(shè)，2012年公司新增664名特高壓、智能電網(wǎng)、金融、國際化等領(lǐng)域的高層次緊缺人才，新增18名享受政府特殊津貼專家。

企業(yè)經(jīng)濟效益大幅提升

實現(xiàn)了機構(gòu)編制和勞動用工管理的規(guī)范和統(tǒng)一，減少了管理層級，縮短了管理鏈條，構(gòu)建了公司系統(tǒng)內(nèi)部人力資源市場運營模式，優(yōu)化了勞動用工策略，人員總量得到有效的控制，專業(yè)結(jié)構(gòu)日趨合理，人力資源配置效率和集團運營效益均得到了大幅提升，并取得了顯著的經(jīng)濟效益。2012年底公司用工總量182.54萬人，比2010年減少10.44萬人；在崗職工勞動生產(chǎn)率達到61.11萬元/人年，同比增長13.5%。

業(yè)績考核體系建設(shè)取得重大突破

公司實行分級分類考核體系，充分發(fā)揮了考核的導(dǎo)向作用，公司價值創(chuàng)造能力與經(jīng)營業(yè)績顯著提升，在較為嚴峻的宏觀經(jīng)濟形勢和復(fù)雜的外部環(huán)境下，保證公司主要經(jīng)營業(yè)績指標平穩(wěn)較快增長，公司連續(xù)八年、兩個任期獲得中央企業(yè)業(yè)績考核A級，人均利潤同比增長21%。公司統(tǒng)一規(guī)范了各級單位2913項考核辦法和2108項考勤制度，健全了“責(zé)任層層傳遞、考核層層落實”的績效管理體系，增強了考核的科學(xué)性和實用性，提升了各級單位和干部員工的執(zhí)行力，為全面落實公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度重點工作提供了強有力的支撐。公司全面拓展和深化績效評價結(jié)果應(yīng)用，完善企業(yè)負責(zé)人薪酬與考核結(jié)果掛鉤機制，創(chuàng)新員工年度績效等級積分制度，建立了績效評價結(jié)果在薪酬分配、人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先等全方位的應(yīng)用體系，將個人績效與企業(yè)整體績效、自身職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和成才動力，促進企業(yè)與員工共同發(fā)展。

第8篇：職能人員績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：工程項目 內(nèi)部成本控制 措施 探討

項目內(nèi)部成本控制是指某個項目工程在施工之前為了讓整項工程在成本最小、利潤最大、規(guī)范施工的情況下展開的成本預(yù)測，還包括項目部投入到工程施工中的信息收集和信息糾編等，工程項目中的成本控制所包含的內(nèi)容較多，主要就涉及到成本的預(yù)測、評估、分析、考核、信息的整理等，并將成本控制的這些內(nèi)容制成報告，再有相應(yīng)人員按照所制定的計劃開始著手展開工程施工。

一、工程項目內(nèi)部成本控制的內(nèi)容

項目部是成本控制的主要機構(gòu)，它的成本核算對象就是項目部的分項工程成本，其執(zhí)行步驟主要如下：第一、商務(wù)部應(yīng)該與項目經(jīng)理部共同協(xié)商、共同計劃確定構(gòu)建其最終成本計劃。第二、目標成本是由項目經(jīng)理部制定和規(guī)劃。第三、當目標成本制定之后，項目經(jīng)理部就應(yīng)該按照計劃來展開工作。第四，商務(wù)部與其它的投資部、財務(wù)部等聯(lián)合起來，對項目成本報告進行有效審核，并對目標成本展開有效監(jiān)督。第五、整個項目工程中的項目經(jīng)理部、生產(chǎn)管理部、合同預(yù)算部、工程財務(wù)部等進行綜合分析和反饋，并作出如下的實施程序：項目部在承包了項目工程之后，就對所承包的工程的性質(zhì)等各方面深入了解，全面分析所需要的器材、人工等方面的成本，并將成本計算交由預(yù)算部進一步審核，項目部再根據(jù)計劃實施成本展開項目施工。

創(chuàng)建有效的項目成本內(nèi)控體系，一般情況下，企業(yè)內(nèi)部控制體系主要控制層次包括以下幾個層面：首先，將相互牽制、相互約束、相互影響的制度貫穿整個項目部，形成“以防為主”的監(jiān)控體系。其次，部分人員在從事業(yè)務(wù)的過程中，針對普通業(yè)務(wù)或者與客戶直接接觸的相關(guān)業(yè)務(wù)項目，所有過程都需要經(jīng)過專業(yè)人員的審核，針對一些較為重要的業(yè)務(wù)則要實行職能部門簽認制，但是這些職能部門的工作人員必須具備較強的素質(zhì)，較高的責(zé)任心，具有較強的工作能力，并能夠?qū)⑾嚓P(guān)內(nèi)容展開程序化、規(guī)范化、有序化管理，對于他們在此崗位中所監(jiān)督的每個內(nèi)容和結(jié)算等，定期全部匯報給相關(guān)財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)。最后，將現(xiàn)存的稽核、審計、紀律檢查部門等作為前提條件，組建一個由公司直接控制，但是卻不受任何約束的項目審計小組，并運用各種財務(wù)中的稽核、審計手段來對項目部有效展開內(nèi)部控制，形成“自查為主”的監(jiān)控體系。

二、做好工程項目成本控制的措施

（一）加大對項目成本控制的重視程度

工程施工企業(yè)要想在最低的成本中獲取最大的效益，就需要高度重視項目成本控制，項目成本控制是當前做好項目管理最重要的環(huán)節(jié)之一，這項工作極其關(guān)鍵，需要由項目經(jīng)理親自指揮、規(guī)范完成。一方面，要對整個項目進行成本管理、細化責(zé)任，落實任務(wù)，強化管理。其次，要落實好項目成本預(yù)測工作，并將已經(jīng)制定的成本計劃編制成成本報告，交由財務(wù)部審核和確認。另外，對于目標項目的成本控制還應(yīng)該給予相應(yīng)的控制與實施。另一方面，項目經(jīng)理還應(yīng)該根據(jù)整個項目工程的施工狀況，以及各個部門上報的資料展開深入分析，然后將原本已經(jīng)制定好的工程項目施工成本計劃交由財務(wù)預(yù)算部門認真審核備案，項目部再根據(jù)現(xiàn)有計劃成本，來對今后的項目施工環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督和控制。

（二）創(chuàng)建規(guī)范、科學(xué)的項目內(nèi)控體系

內(nèi)控體系能實現(xiàn)職責(zé)分明、嚴把績效考核關(guān)、實現(xiàn)對項目成本控制的有效監(jiān)督。在整個項目施工過程中，在動工初期就應(yīng)該配備一個有效、規(guī)范的內(nèi)控體系，這樣才能夠有效監(jiān)督各個崗位的工作人員，并嚴把風(fēng)險關(guān)，明確每個崗位的工作人員的職責(zé)，避免出現(xiàn)問題后相互推卸責(zé)任。工作人員應(yīng)該將工作程序化、規(guī)范化，及時地做好監(jiān)督和結(jié)算工作。對于工作人員在自己的工作崗位的工作情況要定期、準確、無誤的展開績效考核，并以“公平、公正、公開”作為考核的要求，以此來對項目成本控制進行有效監(jiān)督。

（三）穩(wěn)抓項目成本控制的實施

1、了解整個項目的綜合情況，明確項目成本控制的管理條件

整個工程項目的高層決策與管理人員在項目施工成功與否中起著關(guān)鍵性作用，所以高層決策和管理人員也就應(yīng)該對項目工程的標書編制、定額取費要求、整個項目工程的中標價款、以及整個項目工程施工所處的外部環(huán)境的總體情況有所了解。除此之外，還要掌握整項工程的內(nèi)部情況，如參與施工的工人人數(shù)，施工工人的技術(shù)能力、施工工人的思想道德素質(zhì)，項目工程的計劃開工與竣工時間等，以便能夠在施工中更好的決策和管理，選擇更科學(xué)、有效的工作方案。

2、分解成本控制指標，大力關(guān)注核心成本項目

相關(guān)資料調(diào)查顯示，在工程項目成本預(yù)算中，材料費在項目的整個直接費用中所占據(jù)的比例較大，甚至超過了3/5。由此可見，在工程項目成本預(yù)算中，還應(yīng)該加大對核心項目的成本控制力度。另外，對其他材料成本也需要高度重視，綜合落實好材料費的成本控制管理，在保證材料質(zhì)量的基礎(chǔ)上力求成本最低化，以此來達到有效成本控制的目的。

3、控制機械使用費

科學(xué)的制定出施工時所用機械的臺班費定額，對于部分單車單機的成本核算則應(yīng)該落實到機型與機械的操作者頭上，使得施工中機械的使用有預(yù)算、有控制、有考核，增強機械的使用效率、提升施工質(zhì)量，加強對機械的檢查力度，使其能夠長時間正常工作，減少維修費用，確保臺班定額工作保質(zhì)、保量、按時完成。

總之，工程項目內(nèi)部成本控制是現(xiàn)階段眾多學(xué)者研究的重點和難點內(nèi)容，對工程項目科學(xué)、規(guī)范、穩(wěn)步施工起著至關(guān)重要的作用，以上給出了一些關(guān)于工程項目成本控制的措施，但是相信隨著經(jīng)濟的發(fā)展，時代的進步，將會有更多的能人學(xué)士將在這方面做出更加有力的詮釋。

參考文獻：

第9篇：職能人員績效考核方案范文

[關(guān)鍵詞]職業(yè)院校 實驗技術(shù)人員 素質(zhì) 提升

[中圖分類號]G [文獻標識碼]A

[文章編號]0450-9889（2013）02C-0096-02

我國職業(yè)教育發(fā)展迅速，截至2011年，全國有中等職業(yè)學(xué)校13177所，高等職業(yè)學(xué)校1280所，在校生總數(shù)近3000萬，同時僅依托學(xué)校和教育機構(gòu)開展的各類職業(yè)培訓(xùn)就達6000多萬人次。職業(yè)教育的快速發(fā)展，為我國實現(xiàn)從人口大國向人力資源大國的轉(zhuǎn)變作出了不可替代的歷史貢獻。職業(yè)院校的實驗技術(shù)人員作為職業(yè)院校教師隊伍的組成部分，在當前形勢下，應(yīng)不斷加強隊伍建設(shè)，提高自身素質(zhì)。

一、提升職業(yè)院校實驗技術(shù)人員素質(zhì)的必要性

在目前教育改革的大背景下，作為職業(yè)院校教師隊伍的重要組成部分，實驗技術(shù)人員必然無法脫離這樣的改革背景。在這樣的改革背景下，職業(yè)院校實驗技術(shù)人員有必要提升自身素質(zhì)，以適應(yīng)以下方面的發(fā)展變化。

（一）實驗室管理信息化不斷發(fā)展

實驗室信息化管理是指通過計算機網(wǎng)絡(luò)。采用科學(xué)的管理思想和先進的數(shù)據(jù)庫技術(shù)對實驗室的各種信息進行全方位的管理，是計算機技術(shù)、數(shù)據(jù)存儲技術(shù)和管理科學(xué)的集合。信息化管理能同時對大量信息進行保存、傳遞和維護，能處理好實驗室中相關(guān)的業(yè)務(wù)、事務(wù)、人事等復(fù)雜的管理問題，可以減輕現(xiàn)有管理人員的工作壓力。但是管理信息化需要實驗技術(shù)人員學(xué)習(xí)更多的信息技術(shù)知識和技能，對于大多數(shù)精于各類專業(yè)技術(shù)的人員來說，無疑增加了學(xué)習(xí)信息化新技術(shù)的難度。

（二）實驗技術(shù)手段不斷革新

實驗技術(shù)手段的落后，限制了實驗教學(xué)方法和內(nèi)容的更新，從而使得學(xué)生學(xué)習(xí)興趣不高，實驗教學(xué)效果不理想。為消除這些教學(xué)弊端，許多高新技術(shù)如計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、Web應(yīng)用技術(shù)、虛擬軟件技術(shù)、視頻技術(shù)等，不斷被運用到實驗教學(xué)之中。因此，實驗技術(shù)人員要搞好實驗教學(xué)、做好實驗室技術(shù)支持一定要掌握現(xiàn)代教育技術(shù)，不斷學(xué)習(xí)實驗新技術(shù)，研究實驗教學(xué)新方法。

（三）服務(wù)對象的新變化

職業(yè)院校的實驗技術(shù)人員的主要服務(wù)對象是教師、學(xué)生、職業(yè)培訓(xùn)人員等，面向更高技術(shù)的科研人員的服務(wù)很少，這與本科院校有較大區(qū)別。近幾年，碩士畢業(yè)生到職業(yè)院校任職的人越來越多，與高職院?，F(xiàn)有實驗技術(shù)人員在學(xué)歷結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)上有較大差距。另外，隨著計算機和信息技術(shù)的普及，即使是西部地區(qū)的高職院校，學(xué)生中電腦普及率也很高，許多教師感覺到利用實驗室開放時間進行研究學(xué)習(xí)的學(xué)生數(shù)量正在減少，這也意味著職業(yè)院校的學(xué)生對實驗室服務(wù)的需求發(fā)生了根本性的變化。因此，如何多方面多手段為學(xué)生提供服務(wù)，是職業(yè)院校實驗技術(shù)人員需要認真面對的一個重要內(nèi)容。

二、職業(yè)院校實驗技術(shù)人員應(yīng)當具備的素質(zhì)

職業(yè)院校實驗技術(shù)人員要適應(yīng)上述變化，必須具備一定的素質(zhì)，具體如下：

（一）高尚的職業(yè)道德

職業(yè)院校實驗技術(shù)人員在工作中不僅僅是維護實驗教學(xué)設(shè)備和負責(zé)實驗室管理，同時也承擔著理論或?qū)嵺`教學(xué)任務(wù)。因此，職業(yè)院校實驗技術(shù)人員應(yīng)該是教師隊伍的一個重要組成部分，并受到教師職業(yè)道德的約束。而職業(yè)道德既是每個從業(yè)者對待職業(yè)、對待工作的基本準則。也是一個從業(yè)人員生活態(tài)度和價值觀念的表現(xiàn)。遵守教師職業(yè)道德在整個實驗技術(shù)人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)中居重要地位，它決定著實驗技術(shù)人員的行為規(guī)范，是實驗技術(shù)人員的精神支柱，同時也促進著實驗技術(shù)成員的團結(jié)與合作。

（二）服務(wù)意識和責(zé)任意識

職業(yè)院校實驗室具有為教育教學(xué)服務(wù)、為社會服務(wù)和為科研服務(wù)的職能，因此，作為實驗室維護和管理的實驗技術(shù)人員應(yīng)做好服務(wù)工作，不斷增強服務(wù)意識，提高服務(wù)水平。只有這樣，才能激發(fā)起個人的主觀能動性，做好實驗室的各項工作。同時，實驗室設(shè)備眾多，設(shè)備運行和操作人員的安全事關(guān)重大。如何保證設(shè)備的運行安全和操作人員的操作安全，是實驗技術(shù)人員必須重視的事情。因此，實驗技術(shù)人員不僅需要提高安全意識，更需要增強責(zé)任意識。

（三）扎實的專業(yè)知識和熟練的專業(yè)技能

近年來科技發(fā)展迅猛，許多企業(yè)生產(chǎn)使用的設(shè)備越來越先進，也越來越精密。此外，國家對職業(yè)教育越來越重視，加大了實驗教學(xué)設(shè)備的投入。這些都使得職業(yè)院校的實驗實訓(xùn)設(shè)備不斷更新，逐漸與生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)接軌，也為職業(yè)院校培養(yǎng)高水平技術(shù)工人提供了有力保障。然而，新技術(shù)新設(shè)備不斷應(yīng)用于教育教學(xué)，給職業(yè)院校實驗技術(shù)人員帶來了極大的挑戰(zhàn)。在這種情況下，實驗技術(shù)人員只有不斷提高知識結(jié)構(gòu)和文化素養(yǎng)，才能應(yīng)對當前工作中碰到的各種問題。因此，一個合格的實驗技術(shù)人員，必須具有寬廣的知識面，不但要掌握本學(xué)科的專業(yè)基礎(chǔ)知識和相關(guān)的實驗技能、實驗理論，還要掌握比較廣泛的現(xiàn)代科學(xué)儀器的知識，熟悉和熟練實驗儀器設(shè)備的原理、結(jié)構(gòu)、性能、操作規(guī)程、使用注意事項及安裝、調(diào)試、維護和保養(yǎng)方法。實驗是一門科學(xué)，也是一門技術(shù)，具有非常強的直觀性、實踐性、綜合性和創(chuàng)新性。實驗技術(shù)人員除掌握本專業(yè)基本理論知識和實驗儀器設(shè)備性能、調(diào)試和操作方法外，還應(yīng)刻苦學(xué)習(xí)、鉆研實驗技術(shù)，及時了解現(xiàn)代教育技術(shù)在實驗教學(xué)中的應(yīng)用，并根據(jù)教學(xué)需要，獨立自主地設(shè)計試驗方案。

（四）團隊合作精神和創(chuàng)新精神

隨著職業(yè)院校招生規(guī)模的不斷擴大，實驗教學(xué)設(shè)備采購量大幅增加，種類繁多，而且越來越專業(yè)、精密，集成度越來越高，運用和操作實驗設(shè)備所涉及的知識面較廣。另外，實驗技術(shù)工作既有單獨完成的任務(wù)，又有集體配合完成的任務(wù)。工作中，實驗技術(shù)人員經(jīng)常需要與專業(yè)任課教師配合，與學(xué)校設(shè)備管理部門、實踐教學(xué)管理部門聯(lián)系，同其他院系的實驗教學(xué)部門聯(lián)系。要完成好這些工作，除要發(fā)揮好個體的業(yè)務(wù)技術(shù)能力外，更要充分發(fā)揮團體的積極性、主動性、創(chuàng)造性，發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，各負其責(zé)。同時，創(chuàng)新是知識經(jīng)濟時代的發(fā)展動力，培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新能力是現(xiàn)代教育的目標。因而，實驗技術(shù)人員應(yīng)自覺將技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新貫穿于實驗管理工作的全過程。

三、提升職業(yè)院校實驗技術(shù)人員素質(zhì)的途徑

面對當前技術(shù)設(shè)備不斷更新的改革背景，以及由此對實驗技術(shù)人員提出的新要求，只有不斷提高實驗技術(shù)人員素質(zhì)，才能滿足教育教學(xué)和實驗室管理工作新要求，才能適應(yīng)職業(yè)院校培養(yǎng)高技能人才的要求。提高職業(yè)院校實驗技術(shù)人員素質(zhì)，主要有以下幾個途徑。

（一）加強職業(yè)道德教育

一是督促實驗技術(shù)人員加強自身修養(yǎng)。實驗技術(shù)人員需要遵守教師職業(yè)道德，而教師職業(yè)道德是社會對教師群體提出的職業(yè)要求，屬于他律，因此還應(yīng)督促實驗技術(shù)人員把外在的要求變成內(nèi)心的需求，將職業(yè)道德規(guī)范轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的職業(yè)道德品質(zhì)，促成自律，進而外化為正確的職業(yè)道德行為。二是完善考評機制并嚴格執(zhí)行。學(xué)校應(yīng)建立一套完整的教師職業(yè)道德建設(shè)的管理、考核、監(jiān)督，形成嚴明的紀律。首先應(yīng)把好實驗技術(shù)人員準入觀，把教師職業(yè)道德作為入職考核一項重要內(nèi)容。其次，要建立科學(xué)的教師評價機制，嚴格按制度進行監(jiān)督、檢查和獎懲。

（二）優(yōu)化績效考核制度

目前全國范圍內(nèi)，職業(yè)院校逐步執(zhí)行績效考核的管理制度。實驗技術(shù)人員的績效考核關(guān)系到實驗技術(shù)人員的職稱評定，最終影響實驗技術(shù)人員的崗位設(shè)置與調(diào)整。考核是實驗技術(shù)人員管理的重要環(huán)節(jié)，是發(fā)現(xiàn)、選拔人才的重要途徑，是晉升、使用、獎勵的依據(jù)。嚴格的考核制度可以形成強有力的競爭激勵機制。實驗技術(shù)人員的合理定編和科學(xué)的考核標準對提高其工作積極性和隊伍素質(zhì)具有重要作用。因此，實驗技術(shù)人員的績效考核具有重要的理論和實踐意義。職業(yè)院校應(yīng)根據(jù)自身實際制定合理的績效考核制度，激勵實驗技術(shù)人員開拓創(chuàng)新，做好工作。

（三）營造良好的團隊環(huán)境

新型教師團隊環(huán)境強調(diào)教師問的合作、交流與分享。實驗技術(shù)人員應(yīng)有合作意識，在工作的相互交往中，超越自我的利益局限，共同研究新技術(shù)，協(xié)同管理實驗室，相互討論，共享資源，共享經(jīng)驗和理念，建立學(xué)習(xí)型團隊，將合作精神體現(xiàn)于工作當中。應(yīng)引導(dǎo)實驗技術(shù)人員通過合作、交流和分享，拓寬個人思路，激發(fā)各自的創(chuàng)新欲望和創(chuàng)新潛能，形成一個敢于探索、善于發(fā)現(xiàn)的創(chuàng)造型團隊。這種濃厚的合作氛圍將促使實驗技術(shù)人員團隊形成一種合力，增加團隊的活力和戰(zhàn)斗力。

[基金項目]廣西高等教育教學(xué)改革工程項目（2012JGB410）