承包商合同管理精選(九篇)

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第1篇：承包商合同管理范文

關鍵詞：合同管理；進度控制；質量控制；成本控制；索賠

建筑工程施工承包是一項技術經(jīng)濟性很強的專業(yè)工作，需要承包商有一定的經(jīng)濟實力、先進的科學技術，以及豐富的知識和經(jīng)驗，才能在當今僧多粥少的建筑市場上立足，而合同是實施成本、工期、質量三大目標控制的出發(fā)點和歸宿。

一、投標時慎重報價

承包工程，是在投標報價競爭中獲得項目，通過工程實施取得經(jīng)濟效益。所以為了中標，投標報價不能太高，太高就沒有競爭性，會失去中標機會；但為了中標就壓低報價也是不明智的。因為太低可能面臨經(jīng)濟虧損，如果標價本身是虧損的，再好的實施者也無能為力。在工程量清單計價體系中，目前廣泛使用的是單價合同，單價合同中的單價是盈虧的基礎。

1.投標前調查研究

(1)認真調研施工現(xiàn)場。承包商只有做好工程項目的現(xiàn)場調查研究，透徹了解工程項目的技術要求、工程規(guī)模及施工中可能遇到的難題，才能在投標報價時考慮到這些困難因素。

(2)認真進行市場調研。由預算人員提供材料詢價清單，交由材料部根據(jù)圖紙要求的品牌、產(chǎn)地及工藝要求等進行市場詢價，以確定該工程所需材料的一般市場價，公司可得最低價等數(shù)據(jù)，報預算員。只有對人工、材料、設備等價格掌握可靠的資料，才能報出合理的單價。

(3)認真研究招標文件。承包商應組織相關人員認真研究招標文件，找出工程量清單中存在的問題，如漏項、多出項目，或看不明白的項目等，其目的是不漏項、不多報，使作價有基礎。

2.適當采用投標技巧

比如，可適當采用不平衡報價，在總價不變的情況下，把早收款的項目、預計實際工程量會增加的項目單價報高，以取得更多的經(jīng)濟收益。

3.摒棄“低價中標，高價索賠”的策略

有的承包商為了中標，有意壓低報價，企圖“低價中標，高價索賠”。實踐證明，企圖以索賠的收入來彌補投標報價時已形成的虧損是不可能實現(xiàn)的。因為承包商通過索賠取得的經(jīng)濟補償是由于完成了合同工程量以外的額外工作，這些索賠款只能彌補額外工作所花費的款額，并不是對投標時形成虧損的補償。另外，在招標競爭中，并不是報價最低就能中標，報價合理才有望中標。過分地壓低報價，使業(yè)主發(fā)現(xiàn)許多不合理之處，斷定在施工中會出現(xiàn)問題，反而會不予授標。所以，承包商有意地投“虧損標”，即報價明顯低于工程概預算款額，是不明智的。

二、簽約時吃透合同

業(yè)主在編寫招標文件時有機會把風險較多地分配在承包商方面，承包商應利用合同談判的機會力爭減少自己的合同風險，要求業(yè)主承擔某些方面的義務，從而保證承包商的某些利益。比如，有的工程項目的合同文件中沒有對拖欠施工進度款做出明確規(guī)定，承包商可以要求業(yè)主做補充協(xié)議，來規(guī)定工程預付款和進度款必須支付的最遲日期和拖付款的利息，并寫明業(yè)主違約時承包商有權停工，甚至中止合同。這些規(guī)定在以后的施工付款中會有效地維護承包商的權益。為了做到投標報價比較貼近實際，減少報價的風險，必須對以下一些關鍵性合同條款仔細鉆研：

(1)支付條款是否明確，付款是否及時，有無拖延付款時的加付利息。(2)物價上漲時如何進行價格調整，價格調整的計算公式或方法是否合理。(3)是否有工期延長條款，允許工期延長的條件是否考慮周全。(4)有無索賠條款，在發(fā)生額外開支時是否允許索賠，索賠的規(guī)定是否合理。(5)是否有“不利的自然條件”條款，當遇到天災或戰(zhàn)爭時是否允許承包商提出索賠(包括工期索賠和經(jīng)濟索賠)的要求等。

三、施工期管好合同

對承包商而言，施工合同管理工作千頭萬緒，但重點是“三控制”，即進度控制、質量控制和成本控制。

1.進度控制

在這三控制中，承包商首先要抓進度。施工進度的管理，其重要性不僅在于使工程項目按計劃日期建成使用，更在于它對施工質量和工程成本的嚴重影響。因為工期的延誤，會使承包商支付大量拖欠違約罰款。不僅如此，有的業(yè)主要求承包商加快施工速度，趕回延誤的時間。于是，承包商為了趕回工期，就要投入大量的設備和人力，導致成本失控；在趕工期間又會出現(xiàn)許多質量問題，可謂“一處被動，處處被動”。因此，實踐經(jīng)驗證明，如果從開始施工時就嚴格控制施工進度，就會避免因趕工而引起質量和成本失控。

在控制進度方面，應注意以下問題：(1)按關鍵線路圖進行施工安排，使實際施工速度符合施工進度計劃。(2)加強施工調度，協(xié)調各分項工程間的進度，防止個別部位的嚴重滯后使整個工程進度受影響。(3)注意物資供應工作，保證施工進度不受設備、材料供應不及時的影響。

2.質量控制

承包商應嚴格按照合同文件的施工規(guī)程進行施工，以滿足質量要求。實施階段要編好施工組織設計，它必須滿足合同文件中的有關質量規(guī)定、標準和要求，它又必須符合現(xiàn)場的實際情況，才能保證優(yōu)質工程的實現(xiàn)。按照P(Plan)、D(Do)、C(Check)、A(Action)四階段循環(huán)法進行全面質量管理。

在質量管理方面的一個重要問題是做好驗收和記錄工作。每項具體工作完成以后，都應由承包商和監(jiān)理工程師的代表共同檢查驗收，并做簽字記錄。這些資料在工程的驗收工作和索賠工作中，都具有重要意義。

3.成本控制

對承包商而言，成本控制就是要控制投入的施工資源成本，防止實際成本超出投標報價書的合同款額，以免虧損。成本控制必須依賴有效的成本管理才能實現(xiàn)。成本管理即指“工程項目實施過程中，對所有發(fā)生的成本費用支出，有系統(tǒng)的預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的科學管理工作”。成本管理工作不僅僅是項目實施過程中對項目發(fā)生費用支出的簡單控制工作，而且是一個系統(tǒng)的、科學全面的管理工作。自投標階段開始到項目尾款結清，成本管理貫穿于整個項目壽命周期內。

要實現(xiàn)有效的成本管理，需要建立完善的成本管理機制，在企業(yè)內部各部門間制定合理有效的成本管理流程及有效的經(jīng)濟獎罰制度，責任到人，做好成本的動態(tài)管理和主動管理。

所謂動態(tài)管理，就是首先確定各種目標值，在項目實施過程中階段性地收集完成目標的實際數(shù)據(jù)，然后將實際數(shù)據(jù)與計劃值比較，若出現(xiàn)較大偏差時采取糾正措施，以確保目標值的實現(xiàn)。成本動態(tài)管理應按照成本計劃成本控制成本核算成本分析的程序進行，通常以月為一循環(huán)周期。

(1)成本計劃。每月下旬討論確定下月生產(chǎn)計劃內容，計算確定各種材料、機械、人工等計劃用量，填制成本對比分析表中的成本計劃值，即目標值。分析合同價構成因素，從設計圖紙、設計要求、標底標書、施工合同及材料、設備購置中找出容易被突破的環(huán)節(jié)作為造價控制的重點，預測工程費用最容易突破的部分和環(huán)節(jié)，事先分析產(chǎn)生各種偏差的可能性并采取預防措施。

(2)成本控制。承包商應加強自身管理，充分調動各部門進行成本控制的能動性。①技術部門編制施工方案并進行經(jīng)濟性研究，在保證技術可行的前提下力求成本的最小投入。②材料部門按計劃和所需時間合理組織各種材料進場，嚴格按項目規(guī)定管理，嚴防漏洞，杜絕浪費。③生產(chǎn)部門按施工進度計劃在各種約束條件下科學組織、嚴密施工，使各種資源合理調配。④經(jīng)營部門簽訂勞務分包及專業(yè)分包合同，監(jiān)督履行；并及時辦理各種索賠，增加預算收入。

承包商除了加強自身管理，還應通過合理合法的途徑向業(yè)主要求增加自己的工程款收入。增加收入的主要途徑有三個：工程變更：實施工程變更時，做好施工記錄和驗收簽字工作，這些資料很可能在日后的結算或索賠中起重要作用。價格調整：注意物價上漲給施工成本帶來的大量增加，及時地利用物價調整的規(guī)定，要求相應的經(jīng)濟補償。施工索賠：見本文四。

(3)成本核算。每月下旬組織相關人員檢查本月施工部位和產(chǎn)值，準確地審查本月各種材料、機械、人工等各項費用預算量，檢查主要材料庫存量，確定各種費用實際用量，填制成本對比分析表中的預算用量、實際用量欄(成本實際值)。

(4)成本分析。召開月度成本分析會，對實際成本與計劃成本進行比較，總結分析，找出導致差異出現(xiàn)的因素，找出管理中的薄弱環(huán)節(jié)，確定調節(jié)和控制措施(包括組織的、經(jīng)濟的、技術和合同措施)，加強下一循環(huán)成本控制。

施工單位在成本管理過程中，應借用網(wǎng)絡，建立有效的信息共享平臺。在成本測算時需要對材料價格、機械租賃價格、項目當?shù)丨h(huán)境的數(shù)據(jù)進行分析，在成本控制過程中需要對各種數(shù)據(jù)進行對比、分析，項目結束后需要對項目實際發(fā)生的成本進行匯總、分析等。上述工作中的信息均應依靠網(wǎng)絡平臺及時、準確地-傳送，才能使各部門隨時對項目成本管理工作的進程進行了解，從而有利于成本管理工作的開展。

四、遭受損失時進行索賠

承包工程的施工索賠，本來是施工期合同管理的一部分。之所以單獨作為一個問題來講，是由于索賠工作是承包商合同管理中非常重要的環(huán)節(jié)。這是因為，承包商違約，業(yè)主可以直接扣減工程款來主動獲得補償；而業(yè)主違約，承包商只能以索賠的方式尋求補償?；诖?，承包商應更重視索賠工作。

1.索賠成立的條件

(1)與合同對照，事件已造成了承包人工程項目成本的額外支出，或直接工期損失；(2)造成費用增加或工期損失的原因，按合同約定不屬于承包人的行為責任或風險責任(3)承包人按合同規(guī)定的程序提交索賠通知書和索賠報告。

2.目前索賠管理中存在的問題

(1)索賠意識淡漠，認為不宜談索賠，怕索賠影響了同業(yè)主的關系，說索賠在中國行不通；(2)缺乏對索賠的科學管理，具體表現(xiàn)在無視索賠事件、錯過索賠時效、欠缺索賠證據(jù)等，進而失去了索賠機會；(3)有的承包商采取“靠低價中標，靠索賠賺錢”的策略，輕易而頻繁地提出索賠要求，使合同雙方的管理人員陷入索賠爭議的泥潭之中。

3.如何做好施工索賠

(1)透徹地研究合同文件，最好把自己可以引以為據(jù)的有關索賠條款整理成一個小冊子，供合同管理人員隨時參閱。一方面可以避免錯過索賠的機會；另一方面可以作為申報索賠文件時的合同引證參考。(2)根據(jù)工程進展情況對合同實行跟蹤管理，依靠合同對工程進行反饋，抓住索賠事件。(3)加強對索賠證據(jù)的保留和搜集。這就需要建立健全施工現(xiàn)場記錄制度，要求現(xiàn)場工長必須逐日簽寫，并在必要時征得監(jiān)理工程師的簽字。這些資料將成為索賠時的有力證據(jù)。(4)出現(xiàn)索賠事項時，務必在合同規(guī)定的時限內(一般在索賠事項發(fā)生后的28天以內)向工程師發(fā)出“索賠通知書”。在索賠通知書發(fā)出后的28天以內寫出索賠報告，提出具體的索賠要求。

在索賠過程中應注意：盡量減少索賠的立案數(shù)量，應抓大放小。否則，頻繁的索賠會引起業(yè)主的反感，以致延誤了大額索賠項目得到認可；每項索賠要求應有合同依據(jù)，不應提出沒有根據(jù)或不合理的索賠要求；索賠款額應切合實際，并附以各種證據(jù)，不應漫天要價，沒有根據(jù)地提出索賠款額。

第2篇：承包商合同管理范文

關鍵詞：EPC總承包模式；風險管理；

中圖分類號：TL372文獻標識碼： A

1、引言

為了適應建設市場不斷發(fā)展的需求，EPC總承包模式的確立已是必然，和傳統(tǒng)承包模式相比，EPC總承包模式將更多的管理職能移交給總承包商，即整個工程項目的建設均在總承包商的管理范圍內，減少了非專業(yè)化管理，實現(xiàn)對各個工程目標的有效控制。但是，管理范圍的擴大意味著總承包商管理風險的增多，這就要求總承包商在風險管理中必須要做好強有力預防和過硬的專業(yè)技術。

2、EPC模式及其特點

2.1、EPC模式

EPC總承包模式即：設計、采購、施工總承包，是指承包商以和業(yè)主簽訂的合同為前提條件，在工程建設過程中的由總承包完成對本工程的初步設計、施工圖設計、建筑和安裝工程施工、設備和材料采購、技術服務、調試和試驗后的“交鑰匙”承包模式。由于總承包商在此合同條件下，實際上對整個工程的進度、工程質量、安全文明生產(chǎn)、工程造價等全面負責，大大增加了總承包商的風險。

2.2、EPC模式的特點

EPC總承包模式有以下幾個特點：一是在工程建設中，EPC總承包模式主張“交鑰匙”承包，工程完工后只需要將性能驗收完成的工程交給業(yè)主，業(yè)主就可以投入使用；二是EPC總承包模式中業(yè)主的主要工作是監(jiān)督，支付工程款后僅需要在工程完工后進行檢驗查收即可；三是總承包商在設計和施工（包括設備）兩方面有兩種管理方式，一種是總承包商只負責設計模塊，施工模塊則選擇其他的設備供應商和施工分包商來完成，總承包商與分包商簽訂合同，分包商的全部工作是由總承包商對業(yè)主負責。另一種是總承包商有自己的施工隊伍，設計和施工均由自身完成；四是EPC總承包模式都是采用固定總價合同，業(yè)主一旦簽訂了EPC合同就不能與其他單位再簽訂項目施工合同。五是與傳統(tǒng)模式相比，EPC合同偏向于將風險轉移給總承包商；六是在EPC模式的招投標方面，EPC總承包模式的招標屬于功能招標，即招標時可能沒有一張圖紙（尚未開始施工圖設計或準確工作量），這時的招標工作必須要有本工程的功能描述書（技術規(guī)范書）和相關要求及條件說明。

3、EPC風險識別分析

3.1、風險定義

風險是指由于一些不能確定的因素或可能發(fā)生的事件導致產(chǎn)生不良后果，使得最終產(chǎn)物和目標不能達到一致。在項目建設風險中，有些風險造成的損失是直接的，比如工期延誤、工程費用或造價的提高；也有些是間接的，如工程質量、設備缺陷等，這些風險是在項目完工后一段時間內才逐漸顯露出來的，無論是直接或間接風險，都將會對項目的經(jīng)營目標構成影響。

3.2、風險識別

風險識別對抵御風險的發(fā)生有著至關重要的作用，對工程的目標有著重大影響，因此針對風險識別需要遵循一定的原則：

1、信息反映的全面性和真實性。針對設計和施工過程中可能出現(xiàn)的任何風險因素都要考慮周全，風險識別需要采集各種可能出現(xiàn)的風險信息，但在識別過程中不能信口開河，要有文字性依據(jù)。

2、風險識別方式和角度的多樣化。在進行風險識別作業(yè)時，不能局限于一種操作模式，要做到各個方法優(yōu)良使用，針對不同的業(yè)務人員要有不同的操作方法。同時風險識別需要從不同的角度來看待問題，從不同的項目參與方和不同施工階段綜合進行。

3、針對風險識別，還有相對應的識別方法，一般主要采用定性識別的方法，這其中包括核查表法、工作分解結構、情景分析法等等。這類方法簡單快捷，在風險識別中是最常用的分析工作，當然除此之外還有定量的識別方法，比如有因子分析法、人工神經(jīng)網(wǎng)絡等等。

4、EPC風險應對措施

4.1、在EPC總承包模式投標風險上的應對措施

首先要做到針對業(yè)主提供的目標作出討論，從業(yè)主招標文件中挖掘出核心，根據(jù)這一核心指標進行全方位的設計，最大程度上還原業(yè)主的設計想法，這也就提高了中標率，并且降低了方案的修改次數(shù)，從而降低工程造價。其次需要采用風險分析的科學步驟，各個職能部門負責任針對本部門復雜的環(huán)節(jié)提出實際的可能性風險，隨后經(jīng)營經(jīng)理將各部門的風險總結概括出來，并將項目管理其他方面需要考慮的風險加入，整理出報價經(jīng)理風險備忘錄，最后移交給管理部門審查。最后，為了確保在投標報價時不出差錯，總承包商必然需要有一套完成的報價工作程序，最大程度上減少風險的發(fā)生，提高報價成功率。

4.2、EPC項目設計方面的風險應對措施

一是在設計過程中，總承包商需要協(xié)調設計部門和其他部門之間的關系，對施工圖紙進行全方位的優(yōu)化，既滿足業(yè)主要求，又符合設計規(guī)范和相關標準；二是降低合同風險，承包商的設計和合同上的要求要最大程度上相符，減少設計變更和設計修改的產(chǎn)生，以免引起工期延誤和成本風險的出現(xiàn)；三是在組織的接口和技術接口應當制定對應的設計接口管理程序，需要通過管理部門的核查無誤后才能實施，例如施工圖下發(fā)前的圖紙會審工作；四是在設計過程中一定要嚴格按照工作流程完成設計接口管理，確保設計的質量，滿足各方面要求。

4.3、在采購方面的風險應對措施

總承包商擬招標采購的設備或材料中，應在招標文件中對設備材料的質量、規(guī)格、參數(shù)、性能指標等提出明確要求，在合同條款中必須明確；供應商在設備和材料到達施工現(xiàn)場后，相關部門要認真清點驗收。在日常工作中，采購部門要及時與施工部門加強聯(lián)系溝通，合理制訂設備采購、到貨計劃；在采購過程中要對采購設備或材料的質量嚴格審查（主要設備要派駐專業(yè)人員進行設備監(jiān)造和設備催交等工作）。此外，采購人員不能從中獲取不當利益，企業(yè)應加大對人員的監(jiān)督管理力度，最大程度上減少設備或材料質量風險的出現(xiàn)。

4.4、施工過程的風險應對措施

若總承包商將合同中的施工工作移交給分包商完成，就需要加強對分包商的施工質量控制和進度監(jiān)督，分包商的工程質量和建設工期最終由總承包商對業(yè)主負責。同時針對分包商的反索賠工作也要做到預先安排，在工程建設過程中，應掌握全面的工程資料和檔案，完善簽字審批流程，嚴格執(zhí)行合同條款。

總承包商需要結合現(xiàn)場實際情況，合理科學的安排施工進度，將各個部門需要承擔的工作義務分配到位；在施工過程中需要分派專業(yè)人員進行監(jiān)督，過程中出現(xiàn)的施工情況和施工問題要及時上報和反饋；為避免工程出現(xiàn)風險后措手不及的狀態(tài)，總承包商需要在施工過程中收集索賠工作需要的證據(jù)。雖然EPC合同中規(guī)定了風險大都是由總承包商承擔，但一旦發(fā)生不可預見事件或者是由于業(yè)主自身原因而導致的損失，可以向業(yè)主單位提出索賠。

4.5、項目完工后的風險應對措施

在項目完工試運行階段，需要邀請專家和專業(yè)技術人員前來檢查驗收，根據(jù)實際運行情況提出該完工項目存在的質量缺陷和隱患，并針對驗收結果制定應對措施；在試運行階段，總承包商要根據(jù)實際情況和合同中要求的參數(shù)和技術指標做出比較，對出現(xiàn)的誤差進行分析總結，制定索賠計劃，將工程檔案進行儲存。

4.6、風險轉移

為了最大程度上縮小工程風險給總承包商帶來的損失，需要將可能出現(xiàn)的風險進行分擔。一是通過讓分包商來分擔建設風險，在簽訂合同時可以盡量轉移自身承擔的風險責任，明確雙方責任的劃分；二是將風險移交給擔保公司，一旦發(fā)生風險，由擔保公司承擔部分費用。

5、結語

EPC總承包模式的發(fā)展前景十分可觀，但是有利也有弊，在獲得利潤的同時也會增加總承包商的相關風險。因此，總承包商如想獲得更快更有力的發(fā)展，必然要在風險管理中投入大量精力和資金，確保自身的風險預測、抵御和處理能力優(yōu)良，最大程度上減少自身的損失，并且樹立良好的業(yè)界口碑，為后續(xù)發(fā)展鋪墊堅實基礎。高收益高風險的EPC總承包模式，即是一項挑戰(zhàn)也是一項創(chuàng)新，不斷完善總承包商的管理程序和管理制度，使風險管理部門發(fā)揮強有力的作用，是當前總承包企業(yè)的發(fā)展重點。

參考文獻：

[1]胡義仁.施工企業(yè)工程項目風險管理研究與實踐.重慶大學土木工程學院碩士研究生論文.2007

第3篇：承包商合同管理范文

【關鍵詞】 PMC模式；業(yè)主；項目管理；合同管理

【中圖分類號】 TU723 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-017-02

項目管理承包（Project Management Contract，簡稱PMC）是目前國際上流行的管理模式，即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表，對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商及設計、采購、施工過程進行全過程管理。在PMC模式下，業(yè)主僅需對一些關鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商來進行。由于PMC承包商從初期就參與項目，因此可以對項目從全局的角度進行設計優(yōu)化和技術經(jīng)濟比較，從而達到項目壽命期成本最低；在完成基礎設計后，通過合適的方式招標，可以加快工程建設的工期，為業(yè)主創(chuàng)造最大程度的效益。

建設部在建市[2003]30號文《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》明確，要積極推行工程項目管理承包模式，這是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平的重要措施，是勘察、設計、施工、監(jiān)理企業(yè)調整經(jīng)營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌的必然要求。由于項目管理承包（PMC）在我國尚處起步階段，實踐過程中難免出現(xiàn)種種問題，如何解決這些問題一直都是大家討論的熱點。因此，本文在研究PMC模式基本內容的基礎上，重點探討在PMC模式下，業(yè)主如何有效地實施合同管理。

1 關于PMC模式的基本內容

1.1 PMC的概念辨析。根據(jù)《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市[2003]30號文）中的規(guī)定：我國的PM/PMC的主體為工程項目管理企業(yè)，其提供的產(chǎn)品為“專業(yè)化的管理和服務”。PM是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。PMC則是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成PM的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作。

同時《指導意見》還規(guī)定“工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行”。這就意味著PMC模式在我國只屬于“型”的工程咨詢，即PMC不承包工程，在施工中監(jiān)督承包商對承包合同的履行。

這顯然與國際上對于PMC的定義范圍有所背離。國際上的PMC原意為項目管理承包（Project Management Contract），其業(yè)務范圍與PM模式相仿，但在工程合同鏈中的地位與PM模式截然不同。如果說PM模式的主旨是作為第三方的“服務”，那么在PMC模式中，其主旨就是作為工程主要參建主體的“承包”。PMC組織與業(yè)主簽訂總承包合同，再與各分包商簽訂分包合同，PMC合同是工程合同鏈中承上啟下的重要環(huán)節(jié)，從事PMC組織不再是獨立于業(yè)主與實際承包商之外的第三方責任人，而是需要保證業(yè)主提出各項指標得到完整實現(xiàn)的主要負責人。

國際上的PM與PMC相比較，PM的咨詢管理應用更為靈活，根據(jù)業(yè)主的不同需要，PM可以從責任范圍最小的“只對業(yè)主提供項目咨詢服務，由業(yè)主自己管控整個工程”，到責任范圍極大的“全程業(yè)主，對工程進行監(jiān)督控制”。而PMC模式本身就是一種工程總承包，主要適用于業(yè)主希望將大部分費用風險和工期風險轉移給承包商，并且業(yè)主只對工程進行較少控制的工程。

1.2 PMC的類型。按照國際慣例，同時結合國內PMC現(xiàn)狀，我們可以將PMC模式分為三種類型：①代表業(yè)主管理項目，同時還承擔部分工程的設計/采購/施工（即EPC模式）工作，這種模式對PMC來說風險較高，但相應的利潤、回報也較高；②作為業(yè)主管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這是我國目前工程建設領域中常用的模式，也是本文重點介紹的部分，這種PMC模式相應的風險和回報都較上一類低；③作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，同時將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風險最低，但回報也低。

1.3 PMC的工作階段和內容。根據(jù)國際上普遍流行的項目階段劃分方式，可把PMC項目分前期階段（即定義階段，指詳細設計開始之前的階段）和實施階段（又稱EPC階段，即設計/采購/施工階段）。

前期階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的20～25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70～90%，因此該階段對整個項目具有重大意義。在項目前期階段，PMC主要負責以下工作：項目業(yè)主選案的優(yōu)化；對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風險；審查專利商提供的工藝文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC招標文件，對EPC投標商進行資格預審，完成招標、評標等相關工作。

在項目實施階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行設計、采購和施工工作。PMC在這個階段，代表業(yè)主負責項目的管理協(xié)調和監(jiān)理作用，直到項目竣工。主要負責以下工作：設計管理、采購管理、施工管理、投資管理、合同管理、組織工程驗收、向業(yè)主移交項目全部資料等。

2 我國PMC模式下的合同關系

在我國目前工程建設領域中常用的PMC模式中，業(yè)主、項目管理承包商和施工承包商三方構成一定的合同關系。其中，業(yè)主與項目管理承包和施工承包商分別簽訂合同，而項目管理承包商與施工承包商之間不存在合同關系，項目管理承包商只是代表業(yè)主來管理和監(jiān)督施工承包商的工作。

通常，業(yè)主和管理承包商之間簽訂帶有風險激勵的合同，以使PMC與業(yè)主的利益一致，并共同承擔風險。其中PMC承擔以下風險：工程的安全和質量、投資控制目標、項目工期目標、現(xiàn)金流量目標。

業(yè)主與施工承包商簽訂施工總承包合同，由施工承包商承擔技術風險、經(jīng)濟風險、完工風險等。通過上述合同安排，業(yè)主由傳統(tǒng)方式下承擔項目建設期的全部風險，轉為承擔部分風險。

3 PMC模式下的合同形式選擇

工程建設項目的合同模式有很多種，有固定價格合同（分為固定總價、固定單價合同）、可調價格合同、成本加酬金合同等。一般來說，業(yè)主在選擇合同模式時，通常會考慮如下幾個因素：工作內容、工作量及項目最終交付成果的確定與否、業(yè)主合同管理成本的大小、承包商與業(yè)主對風險分擔的理解等。

固定總價合同適用于工作量和最終交付成果比較明確、實施風險較高的項目，在這種合同模式下，業(yè)主的合同管理交易費用最低，執(zhí)行風險主要由承包商承擔；固定單價合同則適用于工作量不確定、但執(zhí)行風險較小的項目，相對而言，業(yè)主的合同管理成本較高；可調價格合同的總價或者單價在合同實施期內，根據(jù)合同約定的辦法調整，對合同實施中出現(xiàn)的風險做了分攤，業(yè)主承擔通貨膨脹的風險，而承包商承擔合同實施中實物工程量、成本和工期因素等的其他風險?？烧{價格合同適用于工程內容和技術經(jīng)濟指標規(guī)定很明確的項目，由于合同中列有調值條款，所以工期在一年以上的工程項目較適于采用這種合同計價方式；而對于工作量不確定、最終交付成果不明確、實施風險較大的項目，則應采用成本加酬金合同模式，這種情況下，業(yè)主的合同管理交易費用較高，且必須自行承擔實施過程的大部分風險。

PMC合同屬于委托合同，評定PMC承包商履行合同義務好壞的標準不僅要考核是否節(jié)約了建設投資，而且要考察項目管理活動的成效。因此，PMC合同通常采用“成本+酬金”的計價方式。該類合同一般對于PMC工時等方面的成本花費采用實報實銷的方式支付。另外，業(yè)主可在合同中定義一些里程碑，承包商每完成一個里程碑，將從業(yè)主那里得到一部分酬金作為其利潤。另外，為鼓勵PMC承包商工作的創(chuàng)新性并鼓勵其費用節(jié)約，一般在與PMC簽訂的合同中均有獎勵和罰款條款。對于在保證質量和安全的前提下，如提前完成工程或有重大的投資節(jié)約并且在項目投產(chǎn)試車考核合格后將得到相應比例的獎勵，反之將要對其進行罰款。該類合同有益于在PMC與業(yè)主之間形成真正的雙贏關系。PMC將有機會根據(jù)其在項目費用、進度、裝置性能及實用性等方面做出杰出表現(xiàn)而贏得酬金和獎勵。

4 業(yè)主應加強對PMC合同實施管理

由于PMC合同是成本加酬金合同，很多費用采取實報實銷的形式，因此業(yè)主應加強對PMC合同執(zhí)行過程中的管理，控制人工時、差旅等費用的合理發(fā)生，進而控制項目的總體費用，是業(yè)主進行PMC合同管理的一個重要方面。

4.1 擇優(yōu)選擇PMC承包商。業(yè)主成功選擇綜合能力強、管理水平高、信譽好、業(yè)績多的、有豐富項目管理經(jīng)驗的優(yōu)質PMC承包商，這是業(yè)主后面順利實施PMC合同管理的前提條件。因此，業(yè)主應充分調動國內外市場資源，鼓勵競爭，對PMC承包商評估時可采用技術上可行、評估價格最低的方式，這樣可以確保選擇到技術可靠、費用最省的承包商，為業(yè)主節(jié)省項目建設投資；最后，合同談判的重點應集中在PMC承包商提出的合同偏離，通過嚴格而周密的合同條款來規(guī)避風險；合同簽訂階段，業(yè)主可以要求要求PMC承包商提供履約保函或母公司擔保，以轉移業(yè)主的管理風險。

4.2 重視PMC合同管理界面。項目是一個復雜的系統(tǒng)工程，業(yè)主必須在項目上設立專門的界面經(jīng)理，負責有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項目管理承包商、設計承包商、施工單位和其他第三方的界面關系。對于PMC合同，業(yè)主應在合同中合理界定好雙方的責任、權利、義務的范圍，如果界定不清、處理不當，就會對項目管理產(chǎn)生阻力，引起不同合同在工期、質量、技術上的矛盾和沖突。因此，業(yè)主必須重視合同界面管理。

4.3 重視對PMC合同價格的跟蹤控制。PMC合同為成本加酬金合同，除對PMC承包商的實際費用（人工時、差旅、辦公雜費）等實報實銷外，再向承包商支付稱為酬金的費用。

4.3.1 業(yè)主對PMC成本部分的控制。業(yè)主在PMC合同簽訂時，應將項目總人工時數(shù)和預估費用作為PMC人工時控制的總體目標，并根據(jù)項目進展情況實時予以修正更新。在具體執(zhí)行過程中，PMC提供的項目管理人員應先得到業(yè)主的批準，在實際派駐之前其工作內容、辦公地點、人員級別、適用費率、估計工作起始時間等，業(yè)主與PMC承包商應事先達成一致。在派駐到項目組之后，由項目經(jīng)理根據(jù)其實際工作小時數(shù)每月核算，進行動態(tài)控制，這樣才能從源頭上真正控制人工時的有效利用。在項目總體費用達到臨界值時，業(yè)主有自由裁度權對人工時進行縮減。在這個過程中，合同管理人員應與各項目組緊密配合，從總體上把握并時時預警，使之不超過總人工時數(shù)及預估費用。

對于加班人工時和差旅費用，業(yè)主在合同談判階段，雙方應對差旅政策、出差人工時計算、差旅補助等問題達成一致，以避免執(zhí)行階段雙方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅應得到業(yè)主的事先批準。

對于辦公雜費，業(yè)主應要求PMC提供聯(lián)合辦公室和必要的辦公管理，費用由業(yè)主進行實報實銷。這部分費用由于是雜費，包括辦公室租金、網(wǎng)絡接入、電話費用、辦公用品等，經(jīng)常不被人重視，但實際可占PMC合同總費用的5～6%。在對這部分費用進行管理時，業(yè)主應注意與PMC承包商在合同簽訂前商談一致，做好界面劃分，如哪些項目是實報實銷，哪些項目已經(jīng)含在人工時單價中，只有這樣才能避免執(zhí)行過程中雙方扯皮推諉的現(xiàn)象發(fā)生。

4.3.2 業(yè)主對PMC酬金部分的控制。酬金可以分為兩種：①固定部分，與項目的實際投資多少不發(fā)生聯(lián)系，只要工程按約定的里程碑進度完成，即可獲得相應于該部分的酬金；②激勵部分，是對項目完成過程及成果，除了投資控制目標以外，與PMC承包商管理能力相對應的酬金。待項目結束時，按合同約定的考核辦法對各項目標值進行指標考核，只有達到預期目標部分的約定指標值，PMC承包商才可以獲得該部分相應的風險酬金；若某項指標未達到約定考核值，則業(yè)主不支付相關指標的酬金。同時，也可以在合同中設置一個對承包商酬金獎勵封頂?shù)淖罡哳~。

4.3.3 項目結束階段，業(yè)主應進行PMC執(zhí)行評價。執(zhí)行評價主要有兩個目的：①從業(yè)主的角度對PMC承包商的執(zhí)行情況進行評估，找出優(yōu)勢劣勢；②進行經(jīng)驗教訓的總結，為以后的PMC招標和合同管理積累經(jīng)驗。

5 結束語

近年來項目管理承包PMC這一先進的管理模式已被我國工程界越來越廣泛地采用，也給我們的工程管理領域注入了一個新興的行業(yè)，但從當前項目管理公司的運作情況來看尚無成熟經(jīng)驗。而筆者對于PMC合同管理的研究，尚需進一步完善和細化。我們希望在工作實踐中，合同雙方既能堅持合同中的各項規(guī)定，又能在實踐中靈活應用，從而最終實現(xiàn)業(yè)主與PMC承包商的“雙贏”，這是合同雙方合同管理的最終目標。

參考文獻

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4 宋俊濤.工程項目PMC管理模式探討[D].對外經(jīng)濟貿易大學碩士學位論文，2007.3

第4篇：承包商合同管理范文

關鍵詞：FIDIC合同管理 質量標準 工程變更 現(xiàn)場記錄

1 工程師在合同管理中的地位

工程師受雇于業(yè)主，監(jiān)督合同的執(zhí)行、業(yè)主和承包商的履約、達到合同的目標等。工程師具有一種監(jiān)督權的地位。在FIDIC通用條件2.6款除了規(guī)定工程師行為公正的義務外，事實上也賦予了工程師管理合同的領導權地位，即在合同范圍內自行表明其決定和意見，如果能在合同實施的全過程中把握領導權，就會使合同管理有序，控制得當。反之，如果放棄領導權，則會造成合同管理被承包商或業(yè)主推動，工程師處于被動和應付的地位。

1.1 領導權體現(xiàn)在對權利運用的前瞻性

實踐證明，在一個工程開工之初，如工程師事先將合同管理程序理順，就會避免或減少后期的很多索賠。某工程在前期合同管理中，工程師沒有同承包商一道建立起場地移交、圖紙發(fā)放、計量支付、變更和索賠等重要的合同管理程序，后來正是在這些問題上發(fā)生了部分糾紛，承包商也逐項提出了索賠。

1.2 領導權體現(xiàn)在權利運用的主動性

在合同實施過程中，工程師和承包商常常意見不一致，這時工程師應主動以建設性對話方式解決承包商提出的分歧，而不應僅與承包商交換大量的函件或指責對方。若工程師陷入承包商的陷阱，完全處于應對的一方，則喪失了領導權地位，無疑導致大量爭議，不得不通過爭議審查機構（如爭議復審委員會或仲裁庭）解決爭議。

合同中出現(xiàn)條款不完善是不可避免的，尤其是在專業(yè)索賠高度發(fā)達的今天，承包商很容易聘到索賠專家或技術專家尋找合同中的不完善條款。但是，在合同實施過程中，工程師往往堅持合同一經(jīng)簽字就不能改變的觀點，不愿意通過協(xié)議或備忘錄修改存有不完善條款的合同，導致承包商提請爭議。由于國際上通行解釋合同反義居先的原則，工程師或業(yè)主的理解往往得不到爭議審查機構的支持。

1.3 領導權體現(xiàn)在對權利運用的及時性

在大型的土建工程施工中出現(xiàn)變更和索賠是正常的。除業(yè)主、設計或承包商提出變更要求外，不可預料的事件隨時會導致合同條件的改變。工程師應及時發(fā)現(xiàn)工程或合同中的改變，及時簽發(fā)變更令，予以確認。這樣可以減少承包商后續(xù)的索賠。

對于索賠一般容易傾向于冷置和拖延處理，這也是放棄領導權的表現(xiàn)。不可否認，承包商的許多索賠包括不合理的成分，工程師要做的就是對承包商的各種索賠要求及時評審并作出答復。

1.4 領導權體現(xiàn)在對權利運用的明確性

承包商在施工過程中遇到了不可預料的事件造成施工中斷，合同中一般會要求按工程師的指令行事。如無工程師的指令，承包商往往以自已的判斷進行工作，不能停下來等待工程師明確的指令是承包商一個很好的索賠爭辯理由。在這種情況下，業(yè)主將向承包商支付實施的額外工作。

對承包商的不正確行為或錯誤工作，工程師要明確表達其反對意見并提出矯正指令。

2 質量標準和付款標準的關系

在處理支付問題時，容易將質量標準和付款標準二者栓在一起或劃上等號，認為對質量不合格的工程扣款是理所當然的事情。這也是人們常說的“一票否決制”。例如，有人認為①混凝土構件上出現(xiàn)了裂縫尚未修補，就不能對其進行支付；②作為單價合同的支付，就應該嚴格與質量標準對照，低于標準的就不應付款；③實驗結果沒有出來之前，也不應付款；④工程師尚未檢查，不同意支付；⑤承包商尚未退交支付支持材料，拒絕支付。

事實上，質量標準和付款標準是兩個不直接相關的概念。如果二者直接相關，F(xiàn)IDIC合同中風險的平衡關系就會改變。因為在FIDIC合同下，支付并不意味著對完成的工程進行批準，這也是FIDIC合同規(guī)定了中期支付機制的原因。

FIDIC合同的公正性之一體現(xiàn)在它要求承包商為其所做的工作得到支付，以保證其現(xiàn)金流。同時規(guī)定了保留金扣除、履約保函以及其他保險措施，保證承包商按照質量規(guī)范進行施工，以保證業(yè)主得到一個滿意的工程。

例如，在某工程中，承包商就這類問題提出了簽證不足的爭議，并提交爭議審查機構審理，結果業(yè)主方不但支付了扣壓的本金，還付出了一大筆利息。

根據(jù)該項目國際咨詢專家和爭議審查機構的建議，處理和質量有關的支付問題應注意下述事項：

（1）工程師在簽發(fā)證書時必須公平合理，如果一個項目中的整個工程沒有全部被拒絕，那么扣除100％的申請金額是不合理的。

（2）工程師不能扣減全部的申請金額，除非工程師已發(fā)出明確的指令該工程必須全部拆除和重做，否則扣減只適用于需要拆除和重做的那部分工程。

（3）對有缺陷的工程，工程師可以進行合理的扣減，但要給出明確的解釋。工程師應明確需要承包商采取的對缺陷進行修復的措施。當承包商的修復工作達到了工程師滿意后，應支付所扣的金額。

3 承包商的施工方法

一般合同中規(guī)定永久工程或臨時工程開工之前的一段合理時間內，承包商應提交施工方法（或施工組織設計）供工程師批準。對承包商施工方法進行檢查是不必要的，這僅是人們常說的“人、機、料、法、環(huán)”五環(huán)控制中的一環(huán)。

在某工程中，承包商在爭議審查機構的一次現(xiàn)場考察中抱怨工程師不斷要求承包商提交施工方法說明或報告，承包商提交了100多個施工方法說明，卻從未收到工程師的批復。工程師要求提交無關的細節(jié)，不能對一些限制性因素適當?shù)赜枰猿吻?，也不能很好地說明他們的觀點，從而不必要地延誤了對施工方法的批準。

事實上，在FIDIC合同下，保證其施工方法的完備性是承包商的主要風險之一，因此合同中一般不會對施工方法說明的詳細程度作出限制。如果在工程師的苛刻要求下通過了一種施工方法，而實踐又證明這種方法不可行，就可能造成索賠。對于施工方法，工程師應關心的是人員安全、工程的長期安全和施工過程人員安全的影響。如果工程師的不正當要求導致施工計劃的延誤，或工程師實質上改變了承包商提出的施工方法，承包商肯定會提出索賠。

4 分包商

關于分包商，工程師往往希望知道分包商和承包商之間的合同和相關細節(jié)，要求承包商提交分包合同等資料。實際上，工程師沒有任何必要知道承包商和分包商之間合同的條款和條件。工程師一般僅僅需要對分包商的資質、分包項目和分包金額情況進行審查。工程師也沒有必要對承包商和分包商的關系進行干擾，任何干擾都容易導致合同問題的出現(xiàn)和造成承包商的索賠機會。

在施工現(xiàn)場，監(jiān)理工程師對分包商或承包商工人的直接指揮或干擾也會帶來合同問題。

5 工程變更

對變更工程進行費用分析時，工程師往往要求承包商提交費用分析資料，但FIDIC合同中沒有任何條款規(guī)定承包商有義務向工程師提供這些資料。工程師可以這樣做，但不能期望承包商提供所有的細節(jié)。否則，承包商會抱怨工程師要求過多的資料，目的是拖延簽發(fā)變更令。

承包商不愿提供所有細節(jié)的主要原因是有些細節(jié)對業(yè)主有利而不利于自己。因此，工程師的現(xiàn)場人員應該掌握現(xiàn)場記錄，這對變更具有重要的意義。例如，在對某工程的一項變更止水條材料進行估價時，承包商提出要在費用中包括10％的損耗率，承包商認為這一比率符合施工行業(yè)的慣例。但是工程師調查了現(xiàn)場工程師記錄的該材料的出入庫資料，發(fā)現(xiàn)實際的損耗率只有1％。承包商表示不滿并提請爭議。爭議審查機構復審后認為該材料的損耗包括在其他成品中，無需再考慮。僅此一項，業(yè)主就挽回了十幾萬的損失。

在對變單價的評估上，F(xiàn)IDIC合同規(guī)定，如果工程師認為適當，應以合同中規(guī)定的費率和價格進行估價。但是，在實際實施時往往會遇到困難。

一種傾向認為合同中某個單價太低，而選擇采用另一個高的單價或訂一個新單價，承包商愿意這樣做。例如，某工程混凝土項目的變更中，需要對水泥進行估價。承包商投標時水泥的報價為484元/t，這個價格比當前市場價格低。承包商要求以市場價512元/t進行估價。雖然這個價格符合實際，但是，工程師堅持采用投標價格。有時，承包商還會說，投標報價失誤了，應重新進行合理的變更評估。關于這一點《工程法律和ICE合同》有定論：①以工程量清單中的單價和費率是錯誤的和不經(jīng)濟作為理由，來爭辯它們不應被用于變更估價是不合理的。②如果承包商報價錯誤或不經(jīng)濟，不應企圖讓他通過過大的變更估價來彌補其損失。

另一種傾向是認為某個合同單價太高，需重新訂一個單價，工程師愿意這樣做。例如，某工程工程量清單中有混凝土伸縮縫泡沫板材料的項目。承包商的投標報價為GB止水的2倍。GB止水比較貴，顯然承包商的報價偏高。工程實施過程中，工程師指令施工支洞增加混凝土襯砌工作，在對永久縫閉孔泡沫板評估時發(fā)生了爭論。有人認為，原BOQ單價太高不適用，既然是變更項目，就應該重新估價。這種觀點也是違背了FIDIC合同的宗旨。

6 現(xiàn)場記錄的確認

對承包商提交的現(xiàn)場記錄，出于保護工程師自身利益的考慮，工程師往往拒絕簽字，這種現(xiàn)象很常見。但是這并不證明該記錄無效。爭議審查機構在對某項爭議復審后認為，如果工程師僅僅由于程序上的原因而拒絕在承包商提交的記錄上簽字，如果這些記錄是對工作的合理描述，則其仍然是有效的。無論出于什么理由，工程師應在提交的記錄上簽字。如果工程師對承包商要求簽字有懷疑，他可以加上“工程師的簽字僅作為記錄之目的，不構成對任何支付權利的批準”之類的備注。

7 結 語

通過參加某國際招標投標工程及施工的全過程，經(jīng)過多年的實踐和觀察認為：

（1）如果某工程采用引進外資，建議仲裁機構采用北京國際對外經(jīng)濟貿易委促進會——仲裁委員會。

第5篇：承包商合同管理范文

一、世行貸款中土建工程合同的內容

土建工程合同通常包括以下部分：①合同條款（包括一般條款和特殊條款）。目前，我國利用世行貨款項目的土建工程合同文本是在FIDIC第四版（1987年）基礎上，結合我國的實際情況修改而成的。該文的特點為凡是能作為一般條款的，均寫入一般條款；凡是要在特殊條款中明確的，寫入特殊條款，克服了過去特殊條款修正一般條款，前后矛盾或不一致的缺點；②技術資料和說明；③圖紙；④協(xié)議書；⑤招標規(guī)定和說明（投標組織及有關說明資料）；⑥投標書中標有價格的工程量清單和費率等；⑦補遺及附錄。

二、世行貸款中土建工程的合同類型

1、總價合同

總價合同要求承包商對承包的工程項目報其總價，業(yè)主不管理項目實際工程量的增減及各種設計變更均不得改變原合同價。這種合同的風險僅由承包商承擔，在總價合同中，盡管規(guī)定了合同總價在實施中無論發(fā)生什么情況都不得改變，但在實際中，承包商為了降低風險會千方百計尋找理由，雙方也會經(jīng)常發(fā)生爭議，在大型土建工程中，不宜采用總價合同。

2、費用加減合同

費用加減合同要求承包商對承包的工程項目報其人工費、設備費、材料費、管理費的基本價格以及利潤比例，業(yè)主按上述實際發(fā)生的各種費用，外加規(guī)定比例的利潤向承包商付款，這種類型合同的主要風險由業(yè)主承擔。由于承包商不承擔任何風險，無論工程量和設計發(fā)生增減或變更，承包商的利潤是不變的。因此，承包商不會注意節(jié)省。這種方式一般適用于土建合同中的計日工的支付，只作為合同應變能力的補充措施。

3、單價合同

單價合同是土建工程承包中采用較多的一種合同方式。單價合同是以承包商中標時所報的各項工程單價為基礎，工程量則按經(jīng)監(jiān)理工程師批準的實際完成的數(shù)量為準。合同的風險是由合同雙方共同承擔的，在單價合同的執(zhí)行過程中，監(jiān)理工程師必須規(guī)范執(zhí)業(yè)，做好詳細記錄，否則，支付就沒有可靠的依據(jù)。當然，承包商投標的總報價并不是業(yè)主最終支付給承包商的合同款數(shù)，承包商的投標總報價僅供評標時使用。在合同執(zhí)行中，設計變更、工程量增減、價格浮動、追加工作、合同變更、匯率變化、索賠的發(fā)生等等都會導致業(yè)主支付額的變化。

三、世行貸款中土建工程合同管理的范圍

世行貸款中合同管理的業(yè)務面很廣，每項業(yè)務都有規(guī)定的程序和方法，每項業(yè)務之間又存在不可分割的聯(lián)系。世行貸款中合同管理的業(yè)務范圍包括：進度控制、圖紙和規(guī)范、工程施工設備、材料、施工質量控制、施工條件、安全檢查、現(xiàn)場會議、合同變更和索賠、工程風險的合理負擔、工程驗收、勞務和分包合同的管理、仲裁和糾紛的協(xié)調處理、檔案資料管理等。但是，世行貸款中合同管理是有重點的，只有突出重點，才能做好管理工作。

1、工程進度控制

工程進度涉及到業(yè)主和承包商的利益，計劃是工程進度控制的依據(jù)，也是管理工作的重要組成部分，科學合理的工程進度計劃是保證施工工期的前提條件。工程進度的控制主要是審查承包商所制定的施工組織計劃的合理性和可行性，并對計劃的執(zhí)行情況進行追蹤檢查，當發(fā)現(xiàn)實際進度與計劃不符時，及時提醒承包商，幫助分析查找原因，適時指導承包商調整進度計劃，并監(jiān)督和促進其采取行之有效的補救措施。

2、工程質量控制

質量是工程建設的核心，也是管理的核心工作。做好質量管理和控制應采取以下措施：①明確職責，實行分級管理。在質量管理方面建立行之有效的管理體系，做到承包商自檢、監(jiān)理員檢查和現(xiàn)場監(jiān)理工程師抽查三者的有機結合，形成一個上下貫通，內外連成一體的質量管理網(wǎng)；②健全各類測驗表格，使質量管理工作規(guī)范化、程序化、標準化；③督促承包商完善內部質量管理體系，把好質量管理關；④加強監(jiān)理，嚴格按規(guī)范施工。工程監(jiān)理是通過組織、技術、經(jīng)濟、合同四大措施對土建工程的項目、進度、質量三大目標進行監(jiān)理。同時，根據(jù)我國國情執(zhí)行世行貸款中的土建工程的合同條款，實施政府監(jiān)督（交通質量管理站）、施工監(jiān)理（監(jiān)理工程師）、企業(yè)自檢（質監(jiān)員）的制度，實質是樹立監(jiān)理工程師在工程施工管理中的核心地位，作為業(yè)主單位、承包商以外的獨立的第三方的監(jiān)理工程師運用業(yè)主委托給予的權力，對工程質量、進度、費用實行合同管理。在日常管理中，監(jiān)理要做到嚴格按質量標準辦事，做到單項工程準備工作不足不批準開工，未經(jīng)批準的施工圖紙不得使用，未經(jīng)同意不得變更工程設計，未經(jīng)檢驗或經(jīng)檢驗不合格的材料不準使用，未經(jīng)試驗或證明不可行的施工方案不準采用，上道工序未經(jīng)認可不得進行下道工序，未經(jīng)質量檢驗認可的工程不可計量等。

3、工程付款控制

工程付款控制是合同管理中的一項重要內容，是行之有效的手段，是各項工作按合同規(guī)定程序進行的保證。監(jiān)理一方通過進度付款對工程投資隨時加以控制；另一方面通過付款對工程質量控制具有很強的否決權。

四、世行貸款中土建工程合同管理應注意的問題

1、完善合同文件是做好世行貸款中土建工程合同管理的基礎

合同愈完善、愈明確，責權利關系愈清楚，在執(zhí)行中遇到的問題就越小，糾紛就越少。合同文件的任何失誤、疏忽、遺漏、含糊都會給合同執(zhí)行帶來困難，也會給管理工作增加難度。

2、制定合理的工作程序

由于合同管理是技術、經(jīng)濟及其他各方面的綜合性管理，因此，管理體系中的人員分工、職權范圍應有明確的規(guī)定，才能提高工作效率。此外，還要制定規(guī)范的工作程序和規(guī)章制度，做到各項工作有章可循，使管理工作納入科學軌道。

3、提高人員素質

合同管理的關鍵是管理人員的素質。因此，要加強人員培訓，深入細致地研究和分析合同條款，提高管理能力，要求管理人員必須具備高度的責任心，大公無私、堅持原則、作風正派、技術熟練、經(jīng)驗豐富等條件。在合同管理中，堅持國際化、標準化、規(guī)范化管理，堅持質量第一。同時，還要加強管理人員外語培訓，以適應國際合同管理需要。

提高合同管理人員素質是合同管理的首要任務，可從以下四個方面入手。一是選好人員。要選擇優(yōu)秀的合同管理人員，也可以通過公開考評和競聘的方式選撥人員。在使用過程中堅持優(yōu)勝劣汰的原則，把優(yōu)秀的人才放在重要的崗位；二是組織繼續(xù)學。根據(jù)實際，組織合同管理人員在職學習，采取布置學習，定期檢查，進行短期培訓，結合實際進行正反兩個方面的分析總結。同時進行職業(yè)道德教育，做到崗位成才；三是送到有關院校深造。要舍得花錢進行智力投資，選送工作出色、有發(fā)展前途的骨干進有關院校深造；四是建立崗位責任制，對合同管理人員必須實行崗位責任制，明確責、權、利，建立競爭機制。

4、實施合同執(zhí)行的統(tǒng)籌

由于世行貸款中土建工程，會有許多承包商參加建設，各個工程和各個合同之間的銜接需要統(tǒng)籌協(xié)調和綜合平衡，只有做好協(xié)調工作，實施合同執(zhí)行的統(tǒng)籌，才能保證各項工程順利進行。協(xié)調對于合同管理來講相當重要。因為一個世行貸款中的土建工程，工期往往比較長，在這么長的時間，承包商、業(yè)主難免有磨擦。這就要求協(xié)調承包商與業(yè)主、業(yè)主與監(jiān)理，監(jiān)理與承包商之間的關系，以便能保質保量如期完成，降低工程投資，更好地體現(xiàn)世行貸款的土建工程價值。同時，世行貸款中土建工程合同管理人員要用高度的責任心和嚴謹?shù)目茖W態(tài)度來對待施工過程中的每個環(huán)節(jié)、每道工序，實行全過程、全方位、全天候的系統(tǒng)管理。

第6篇：承包商合同管理范文

關鍵詞：建筑工程 合同管理 風險控制

在建筑建設組織過程中，在法律環(huán)境內，圍繞建設工程合同的一系列行為，按照施工合同，建造師是管理團隊核心，需具備較強合同管理能力，掌握建設工程法律與法規(guī)，保證工程管理按照法律程序進行，確保承包商的合法權益。隨著我國建筑市場國際化發(fā)展，承包商不僅面對國內激烈競爭，需考慮國際層面競爭。筆者根據(jù)自身多年的從業(yè)經(jīng)驗，分析建筑工程合同管理中的風險控制要素，旨在提高合同管理水平。

一.建筑工程合同管理重要性

對于合同管理概念，它是一種權責利的規(guī)定，利用程序性條款內容，制定雙方工作程序，限制雙方不法行為，利用責任條款形式，分析雙方工期與造價責任。若發(fā)生建筑行為問題，例如，地質勘查異于勘查報告，發(fā)生設計變更時，設計單位不能及時出圖，建筑業(yè)主的特殊施工隊進度較為滯后，供應商提供設備、材料檢測不合格等問題，根據(jù)合同相關條款，可給予相關處理。通過合同管理，能明確合同可操作性，防止雙方深陷矛盾糾紛中，當建筑材料、建筑設備出現(xiàn)不合格問題時，根據(jù)相關條款，可給予相應處理。

二.建筑工程合同管理的職能要點

首先，針對工程項目管理，必須以合同管理為起點，仔細分析項目合同，進而控制整個建筑項目的管理。

其次，合同管理的工作過程、管理職能。合同管理由合同“分析—資料—網(wǎng)絡—實施控制—索賠管理”等所構成，形成建筑工程合同管理的網(wǎng)絡化、子系統(tǒng)化。

第三，加強合同管理，實現(xiàn)管理職能。例如，工程計劃管理、項目成本管理、建筑信息管理、組織計劃管理等，它們之間具有密切聯(lián)系，該類聯(lián)系即可作為工作流程，解決工作的順序關系，也可作為信息流，進行信息流通、信息處理。

三.建筑工程合同管理的風險因素

建筑工程具有規(guī)模大、工期長、材料設備消耗大、產(chǎn)品固定、施工生產(chǎn)流動性強、受自然條件、地質條件和社會環(huán)境因素影響大等特點。在建筑工程管理中，建筑合同管理中風險因素主要包含客觀因素與主觀因素。

首先，客觀風險。在建筑合同管理中，客觀性風險是由合同條件與法律法規(guī)確定，風險責任由合同雙方共同承擔，是無法回避的，當合同形成之后通常無法改變。實施清單報價時，建筑商中標之后，綜合單價的建筑企業(yè)無法改變，只能根據(jù)合同條件內容，承擔一定的市場價格風險。

其次，主觀風險。這種風險主要是人為因素所致，利用人為因素也可規(guī)避合同風險，國內大多數(shù)建筑合同中，業(yè)主通過競爭地位、起草合同條款形式，以苛刻條件形式，在合同條款中隱含風險，有些承包商著急承攬工程，不注意自身權利，使得合同簽訂呈不平等狀態(tài)，合同簽訂具有隨意性、盲目性特點。同時，某些承包商受到業(yè)主限制，合同平等性原則難以體現(xiàn)，進而增加了合同風險性。

四.建筑工程合同管理的風險控制對策

首先，樹立利益原則，重視合同管理重要性，強化合同作用認識。簽訂建筑合同時，合同經(jīng)辦人必須全面熟悉相關法律、法規(guī)，對于合同的質量、違約責任、計量、支付、變更處理、合同期限等內容，必須明確表述與解釋，嚴格合同可操作性、嚴密性，避免發(fā)生歧義。另外，簽訂建筑合同時，應提倡利益指導原則。在法律上，合同雙方處于平等地位，承包商簽訂“平等互惠”條款，以利于承包商降低合同風險。同時，承包商可勸服業(yè)主，修訂部分嚴重苛刻性、不合理的合同條款，以提高承包商權益，通過對比、平衡合同雙方的權責關系，盡可能降低單方面、苛刻性與約束性的合同條款。

其次，清晰風險責任意識，轉移、限制合同風險，合理安排合同策略。針對承包商而言，在合體管理中，必須善于轉移、限制風險，力求合理分配風險，當業(yè)主處于何種情況時，需認真分析免除責任條款，對于業(yè)主請求的免責條款，應仔細考慮后再接受。不然，在合同履行期限內，業(yè)主極可能引用合同依據(jù)，拒絕補償承包商損失，利用免責條款推卸責任，給承包商帶來重大損失。所以，針對業(yè)主風險條款，必須明確、具體規(guī)定合同責任。

第三，堅決簽訂“書面式”合同，在合同簽訂、實施過程中，不能相信口頭承諾，拒絕口頭保證，合同管理時，必須做到“少說多寫”，注重“一字千金”，經(jīng)過雙方商討之后，再確定合同結果，只有將對方承諾“寫”入合同，并經(jīng)過雙方簽字署名之后，才可算合同確定。

第四，全面提升合同管理人員素質，保證合同管理質量。針對大型、中型的建筑合同，通常均由業(yè)主起草，聘請專業(yè)法律專家、咨詢顧問進行合同起草，合同中可能隱含了許多對承包商不利的風險責任條款，甚至反索賠條款。所以，針對承包商的合同管理人員，必須具備相關法律法規(guī)知識與能力，掌握合同簽訂、合同索賠、合同變更的相關程序，具備造價管理與施工管理能力，方可確保合同談判過程中，雙方處于智力均衡與信息對稱狀況，進而提升風險合同管理能力。

第五，選擇多樣化措施，實現(xiàn)風險轉移。風險轉移主要呈現(xiàn)保險與索賠、擔保與聯(lián)營等方面。保險作為風險轉移的重要方法，是風險風險里的最有效方法之一，一般由建筑工程與安裝工程的所有險，第三方責任險等。同時，針對合同管理可能發(fā)生的不可預測風險，通過索賠方式，承包人可給予合理轉移。另外，利用分包、聯(lián)營等方式，分包單位可承擔部分風險。

五.結束語

綜上所述，建筑市場作為發(fā)包方市場，建筑公司承擔承包方角色，處于被動地位，建筑工程施工過程中，可能受到社會、自然條件的制約，隨時可能發(fā)生各種風險，同時因不確定性、客觀存在性，施工合同必須強化合同管理，只有熟悉和掌握這些法律法規(guī)，才能加強用法律保護自己利益的意識，依法控制工程風險，全面提升合同管理人員的素質，提高風險管理意識，有效控制合同管理風險，防止建筑工程風險。

參考文獻：

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[2]李俚.工程項目合同管理和風險控制探討[J].中國電子商務，2012，（16）：249-249.

第7篇：承包商合同管理范文

【關鍵詞】工程建筑項目合同風險管理風險分配原則對策

中圖分類號： TU723.1 文獻標識碼： A 文章編號：

一．前言

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，著科技創(chuàng)新的迅速發(fā)展，建設市場的日益完善，新材料、新工藝、新技術不斷地被應用到建筑領域 ,使得現(xiàn)代工程的規(guī)模越來越大 ,使用功能高且多樣化，工程各參與方面臨的風險也日益增加，隨,與此同時。合同風險管理越來越受到人們的重視。本文根據(jù)目前建筑市場上的現(xiàn)狀，說明工程合同風險管理的重要性。合同管理是建筑施工企業(yè)在市場競爭條件下，承攬工程的重要管理環(huán)節(jié)，加 強合同的風險管理是保障企事業(yè)利益的重要手段之一。施合同管理風險防范與控制是降低經(jīng)營風險、提高經(jīng)濟效益、增強競爭力的關鍵環(huán)節(jié),需要在合同管理的全過程進行風險防范與控制。本文首先對我國目前工程項目管理的現(xiàn)狀進行了簡單的分析，然后就當前施工企業(yè)在合同管理中存在的主要問題提出對策，是降低風險、提高經(jīng)濟效益的有效途徑。

二．工程合同風險的概念與特性

工程項目的構思、目標設計、可行性研究、設計和計劃都是建立在正常的、理想的技術、管理和組織及對將來情況政治、經(jīng)濟、社會、自然等預測基礎上的。而在項目實施及運行過程中這些因素都有可能會產(chǎn)生變化在各個方面都存在著不確定性。這些變化會使得原定的計劃、方案受到干擾使原定的目標不能實現(xiàn)。這些事先不能確定的內部和外部的干擾因素人們將它們稱之為風險。風險是項目系統(tǒng)中的不可靠因素。 工程中常見的風險有外界環(huán)境的風險環(huán)境風險是工程項目中的其他風險的根源工程的技術和實施方法等方面的風險項目組織成員資信和能力風險管理過程風險其中含有合同管理的風險。 合同風險是是指合同中的以及由合同引起的不確定性。工程合同風險可能有如下幾種

1.由合同種類所定義的風險。合同風險首先與所簽訂的合同的類型有關。如果簽訂的是固定總價合同則承包商承擔全部物價和工程量變化的風險而對成本加酬金合同承包商不承擔任何風險對常見的單價合同風險由雙方共同承擔。

2.合同中明確規(guī)定的應由一方承擔的風險。 即對上述列舉的工程項目中的幾類風險通過合同定義和分配明確規(guī)定或隱含的風險承擔者則成為合同風險。

（一）工程承包合同明確規(guī)定業(yè)主風險如工程變更的范圍、承包商的索賠、業(yè)主風險和不可抗力等條款。

（二）承包商風險。工程施工合同中關于承包商的風險的規(guī)定比較具體

3．合同缺陷導致的風險。

（一）條文不全面不完整沒有將合同雙方的責權利關系全面表達清楚沒有預計到合同實施過程中可能發(fā)生的各種情況。導致合同過程中的激烈爭執(zhí)最終導致?lián)p失。

（二）合同表達不清晰、不細致、不嚴密、有錯誤、矛盾、二義性。

（三）合同簽訂、合同實施控制中的問題。對合同內容理解錯誤不完善的溝通和不適宜的合同管理等導致的損失。 招標文件的語言表達方式、表達能力、承包商的外語水平、專業(yè)理解能力或工作細致程度以及做標期和評標期的長短等原因都可能導致合同風險。

3.合同風險的特性。 合同風險事件可能發(fā)生也可能不發(fā)生但一經(jīng)發(fā)生就會給業(yè)主或承包商帶來損失給工程的實施帶來影響。每個風險事件發(fā)生都有相關連且不可避免的費用這些費用必須在過程中由某一方承擔。風險的對立面是機會它會帶來收益。

合同風險是相對的可以通過合同條文定義風險及其承擔者。在工程中如果風險成為現(xiàn)實則由承擔者主要負責風險控制并承擔相應損失責任。

三．工程程合同風險分配

1.合同風險分配的重要性

合同風險如何負擔是決定合同形式的主要影響因素之一。合同的起草和談判實質上很大程度上是風險的分配問題。作為一份完備的公平合同不僅應對風險有全面的預測和定義而且應全面地落實風險責任在合同雙方之間公平合理地分配風險。

2.風險分配應遵循以下原則

（一）積極對待風險分配。合同文本要使風險歸屬清楚責任明確而不是躲避、推卸。明確索賠事件使承包商放心報價

（二）靈活進行風險分配以適應具體的情況

（三）合理進行風險分配鼓勵各方面積極地控制促使各方積極工作特別能使理性、誠實的和有能力的承包商易于中標通過努力獲得利潤不鼓勵投機和冒險

（四）注意保護雙方利益。不應該僅僅考慮保護業(yè)主的利益應該更多考慮如何使工程高效率、低成本的獲得成功。

（五）從工程整體效益的角度出發(fā)最大限度地發(fā)揮雙方的積極性 風險的分配必須按照有利于項目成功的可能性最大分配。從項目整體來說風險承擔者的風險損失低于其他方的因風險的收益在收益方賠償損失方的損失后仍然獲利這樣的分配是合理的。

（六）公平合理責權利平衡 對工程合同而言風險分配必須符合公平原則。

（七）符合現(xiàn)代工程管理理念 在風險分配中要考慮現(xiàn)代工程管理理念和理論的應用如雙方伙伴關系、風險共擔、達到雙贏的目的等。

（八）符合工程慣例 風險分配應符合工程慣例即符合通常的工程處理方法一方面慣例一般比較公平合理較好反映雙方的要求另一方面合同雙方對慣例都很熟悉工程更容易順利實施。 按照慣例承包商承擔對招標文件理解環(huán)境調查的風險報價的完備性和正確性風險施工方案的安全性、正確性、完備性、效率的風險材料和設備采購風險自己的分包商、供應商、雇用的工作人員的風險工程進度和質量風險等。 業(yè)主應承擔的風險包括招標文件及所提供資料的正確性工程量變動、合同缺陷設計錯誤、圖紙修改、合同條款矛盾、二義性等風險國家法律變更風險一個有經(jīng)驗的承包商不能預測的情況風險不可抗力因素作用業(yè)主雇用的監(jiān)理工程師和其他承包商風險等。 而物價風險的分擔比較靈活可由一方承擔也可劃定范圍由雙方共同承擔。

四．工程建筑合同管理中出現(xiàn)的問題及其原因

1出現(xiàn)的問題

(一)投標階段的問題。首先是承包人對市場調查不夠，在可選擇的招標工程中，對某些工程的特點、性質、規(guī)模、業(yè)主資信狀況、市場狀況和競爭者狀況等了解不夠，不加選擇，有標就投。其次是未全面了解發(fā)包人對招標工程的難度、對承包人的資質要求以及中標后的合同風險等。再次是未對招標文件和合同文本進行認真分析、仔細審查。

(二)合同審查和簽訂階段的問題。我國《合同法》明文規(guī)定: 建設工程應當采用書面形式。然而在實踐中存在許多先施工再補簽合同的情況，就使得這一法律規(guī)定流于形式，由于工程項目復雜，風險因素極多，為有效控制風險，這種情況應該堅決避免。合同正式簽訂前應進行嚴格的審查把關。

(三) 合同履約階段的問題。在合同的履行過程中存在矛盾，應該積極與對方協(xié)調，力爭達成補充協(xié)議。而一旦無法協(xié)調成功，就應該通過索賠的方式，維護自己的合法權利。工程索賠貫穿項目實施的全過程，重點在施工階段，涉及范圍相當廣泛。比如工程量變化、設計有誤、加速施工、施工圖變化、不利自然條件或非乙方原因引起的施工條件的變化和工期延誤等。對承包商而言，不善于工期索賠必然導致工期延誤的風險。不善于費用索賠必然導致巨大的經(jīng)濟損失，甚至虧本。實踐證明：如果善于進行施工索賠，其索賠金額往往大于投標報價中的利潤部分，即將風險轉化為了利潤。

(四) 合同備案的問題。主要包括法律意識淡??；對承發(fā)包主體資格的審查缺乏深度；管理措施不配套；缺乏依法查處和打擊不正當競爭行為的權威性；部分企業(yè)施工合同管理人員的業(yè)務素質較低。

2. 合同管理中產(chǎn)生上述問題的主要原因

(一) 合同法律環(huán)境不好。我國建筑業(yè)合同法律體系還不夠完善，部分法律條文不夠嚴謹，有漏洞可鉆；有法不依的現(xiàn)象十分嚴重、執(zhí)法不嚴的問題時有發(fā)生；合同管理人員法律意識薄弱，合同未依法訂立，導致所簽訂的合同無效。

(二) 不重視合同文本分析。合同訂立時缺乏預見性，缺少對合同文本的分析。在工程實施過程中常常因為缺少某些重要的條款，雙方對某些條款的理解有差異或對合同風險預估不足等問題而發(fā)生爭執(zhí)。

(三) 專業(yè)的合同管理人才匱乏，對索賠工作不重視。合同管理涉及內容多，專業(yè)面廣，合同管理人員需要有一定的專業(yè)技術知識、法律知識和造價管理知識。缺乏自我保護、維護自身正當權益的意識。對具有上述素質的合同管理人員應不斷充實，以增強合同管理力量。

(四)合同管理意識淡薄，合同管理手段落后。在實際工作中，隨著市場的規(guī)范運作和市場形勢的發(fā)展變化，合同管理會不斷產(chǎn)生新的問題，提出新的要求。這就需要不斷完善合同管理制度。一些施工企業(yè)合同管理仍處于分散管理狀態(tài)，合同的歸檔程序、要求沒有明確規(guī)定。

(五) 缺乏有效的分包合同管理。分包合同中總承包人和各專業(yè)分包人之間，及各分包人之間的合同界面不清，責、權、利不明確。

五．工程合同風險的防范與分析

1.經(jīng)濟措施

（一）業(yè)主在投資預算中采取的措施 ①業(yè)主在投資預算中考慮可能的風險留有一定的風險準備金。②在單價合同中專門列“暫定金額”項。以考慮在本合同實施中可能有遺漏或不確定的工作的費用。

（二）承包商在報價中采用的措施 ①提高報價中的不可預見風險費。對風險大的合同承包商可以提高報價中的風險附加費為風險作資金準備以彌補風險發(fā)生所帶來的部分損失使合同價格與風險責任相平衡。②采取一些報價策略。許多承包商采用一些報價策略以降低、避免或轉移風險。如將工程中的一些風險大、花錢多的分項工程或工作拋開僅在報價單中注明由雙方再度商討決定。這樣大大降低總報價從而用低價吸引業(yè)主取得商談機會在議價談判和合同談判中逐漸提高報價。或在報價單中將一些花費大、風險大的分項工程按成本加酬 金的方式結算。③在法律和招標文件允許的條件下在投標書中使用保留條件、附加或補充說明這樣可以給合同談判和索賠留下伏筆。

2.合同措施

（一）合同中的保全措施。 業(yè)主除了通過合同嚴格規(guī)定承包商風險設置科學的管理程序以控制工程而且可以設置一些保全措施以防止承包商風險。如保留金承包商材料進場就作為業(yè)主的財產(chǎn)承包商不得再調出工程擔保等。

（二）通過談判完善合同。 合同雙方都希望簽訂一個有利的、風險較少的合同。但在工程過程中許多風險客觀存在問題是由誰來承擔。減少或避免風險是承包合同談判的重點。合同雙方都希望推卸和轉嫁風險通過合同談判來完善合同條文使合同能體現(xiàn)雙方責權利關系的平衡和公平合理。①充分考慮合同實施過程中可能發(fā)生的各種情況在合同中予以詳細、具體的規(guī)定防止以外風險。所以合同談判的目標首先是對合同條文拾遺補缺使之完整。②使風險型條款合理化力爭對責權利不平衡條款、單方面約束性條款作修改或限定防止獨立承擔風險。③將一些風險較大的合同責任推給業(yè)主以減少風險。當然常常也相應地減少收益如管理費和利潤的收益機會。④通過合同談判爭取在合同條款中增加對承包商權益的保護性條款。

3.工程保險。

工程保險是業(yè)主和承包商轉移風險的一種重要手段。當出現(xiàn)保險范圍內的風險造成財務損失時承包商可以向保險公司索賠以獲得一定數(shù)量的賠償。 一般在合同文件中業(yè)主都已指定承包商投保的種類并在工程開工后就承包商的保險做出審查和批準。通常承包工程保險有工程一切險、施工設備保險、第三方責任險、人身傷亡保險等。

4.技術和組織的措施。 在承包合同的簽訂和實施過程中采取技術的和組織的措施以提高應變能力和對風險的抵抗能力。

六．結束語

隨著國家改革開放的進一步深入發(fā)展,我國建筑施工企業(yè)已經(jīng)越來越多地進入到工程承包這一大市場中建筑工程項目必須實施規(guī)范性的合同管理,加強合同管理中的風險管控,才能滿足項目管理的需要。建筑工程項目合同風險管理應當遵循健全、合理、制衡、獨立的原則，建筑企業(yè)必須建立健全一套行之有效、嚴格的規(guī)章制度和可操作的業(yè)務流程,形成完善的合同管理體系,才能具有強有力的執(zhí)行力,才能維護好企業(yè)的經(jīng)濟利益和合法權益。．

參考文獻：

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第8篇：承包商合同管理范文

關鍵詞：EPC總承包合同管理 特點 投資控制

中圖分類號：F715.4 文獻標識碼：A 文章編號：

一、EPC總承包合同的內涵

EPC (Engineering Procurement Construct ion) 設計、采購、施工)工程總承包, 又叫做交鑰匙承包,主要是指工程總承包商受業(yè)主委托, 依據(jù)工程總承包合同約定承包和負責工程的設計、采購、施工、試車實行這一全過程。在合同范圍內，工程的質量、工期、造價、安全等都應由工程總承包商來管理。工程總承包項目, 包含設計、采購、施工、試車這四個階段。

二、 EPC總承包合同的特點

EPC總承包合同模式下, 業(yè)主僅需管理和控制原則上的工程，只有總承包商才要對施工進行全程監(jiān)控。一般來講, EPC總承包合同的合同模式通常是固定總價的合同模式(合同范圍發(fā)生變化或發(fā)生法律規(guī)定的不可抗力等造成影響除外)。所以, EPC 合同模式下, 針對項目業(yè)主, 經(jīng)濟風險和無法按期完成項目建設的風險都是由總承包商負責。而承擔EPC合同模式下的工程項目實際上實在挑戰(zhàn)EPC 總承包商的自身管理水平,具有高風險但也有可能獲得高收益。假如一個EPC 總承包商懂得控制和處理這些風險, 就可將投標報價中的風險費轉為利潤。EPC 總承包模式能夠在工程建設方面發(fā)揮其先進技術力量、經(jīng)驗和組織管理能力的大承包商的優(yōu)勢,通過協(xié)調工程建設中的關系, 指揮和組織管理工程建設, 把握工程質量和進度, 實現(xiàn)可觀的經(jīng)濟效益。對業(yè)主來說,以固定投資金額和項目開始投產(chǎn)的確定時間為前提, 可在預計的投資金額和投產(chǎn)時間的范圍內實現(xiàn)創(chuàng)收，在建設工程的發(fā)包承包中采用EPC模式, 可讓承包商承擔項目的風險。這對于缺乏工程建設方面的專門技術力量的業(yè)主來說, EPC 合同模式有著明顯的優(yōu)勢。

三、EPC總承包條件下的合同管理

對設計企業(yè)來說，因其缺乏施工和設備制造能力, 需要采取分包的方式來完成工程所需的設備和項目的施工。 而EPC總承包商在簽訂總承包合同后, 通常會把所承包工程中的設備制造和工程施工分包給有實力的分包商。這樣一來，EPC總承包商的合同管理, 包含與業(yè)主的總承包合同的管理和與各分包商的分包合同的管理兩部分。

3.1 EPC總承包合同的管理的工作內容

對總承包合同的管理的內容包括:讓所有的項目人員理解合同條款,控制合同規(guī)定的工程范圍，并履行其所應承擔的合同責任; 要確保工程按時完成；發(fā)揮以設計為主業(yè)的總承包商的技術優(yōu)勢, 使之設計產(chǎn)品滿足總承包合同規(guī)定的要求。

EPC 總承包合同管理, 應切實做好：

( 1) 合同交底。EPC 總承包商要規(guī)定總承包合同確定的工作范圍和義務, 項目的負責人要對項目的執(zhí)行者進行合同交底工作,主要包括解釋和交代合同的主要內容及潛在的風險, 并按照合同要求細分合同目標, 逐步開展組織項目。

( 2)控制合同實施過程。控制合同實施過程, 主要針對合同目標來講，有效控制才能減少偏差。合同控制在其實施過程中，往往會會受外界的影響,因此必須及時發(fā)現(xiàn)并做出調整。另外，合同本身是變化著的,特別是水電這樣的工程?？偝邪痰暮贤刂?，包括控制與總承包合同相關的其他合同, 如分包合同、采購合同等內容。

( 3)合同變更管理。通常，總承包合同主要是固定總價合同。在合同工作范圍內, 合同價格不變,項目業(yè)主按照工程進展, 對總承包商提出新要求,而總承包商要向項目業(yè)主提出合同變更(或索賠)，需以此為依據(jù)。

3. 2 分包合同管理

EPC 總承包水電工程建設項目總承包中用的比較多,在運作過程中, 設備采購以及工程施工的分包是在所難免。對分包合同的管理是EPC 總承包商合同管理的重要組分。

( 1)施工分包合同管理。施工分包合同中, 總承包商為達到總承包合同的要求,要控制施工分包工程中的進度、質量、費用。與一般業(yè)主對施工合同的管理相區(qū)別的是, 因設計院具有技術優(yōu)勢, 其控制進度、質量、費用也更科學。因此，總承包企業(yè)要通過項目獲取利潤,總承包商就必須提高其管理水平。

( 2)采購分包合同管理。設備采購計劃要以總進度計劃為基礎來編制,通過招標來選擇供應商及其產(chǎn)品。及時跟蹤設備產(chǎn)品的生產(chǎn)進度, 催交設備;設備交貨時, 要進行嚴格驗收, 保證采購產(chǎn)品質量符合工程要求。

四、EPC總承包條件下的投資控制

EPC 總承包項目成本控制能否做好, 與總承包商的經(jīng)濟效益

直接掛鉤.EPC項目的成本控制環(huán)節(jié)由設計、采購、施工、管理等幾個環(huán)節(jié)組成。而設計是成本控制中最有效的環(huán)節(jié), 施工是則最復雜、合同變更最多。

4. 1 設計環(huán)節(jié)

在項目執(zhí)行過程中, 設計工作是總承包項目的核心部分，控制設計環(huán)節(jié)顯得至關重要。設計環(huán)節(jié)的控制重點在于: 以確保設計進度、質量、控制投資為前提,做好施工圖設計。以設計為主體的總承包企業(yè),要精細化設計,減少設計文件的錯漏, 設計失誤與設計不周引起的工程變更。按照工程施工要求, 設計人員要配合現(xiàn)場施工,依據(jù)現(xiàn)場實情來合理設計, 并確保設計方案的可行性。

4. 2 采購環(huán)節(jié)

總承包的采購由工程設備采購和材料采購及特殊技術服務等的采購三個部分組成。控制采購環(huán)節(jié)的投資需注意:要建立招標采購制度和市場競爭機制，從而壓縮采購成本；劃定采購的范圍, 合同條件及技術標準，保持條款的嚴密性；采取總價合同模式,減小合同實施難度和變更管理；相關的設計部門要制定采購標準,并對特別標的物進行嚴格把關, 使之符合總承包合同的要求。

4. 3 施工環(huán)節(jié)

施工環(huán)節(jié)是工程建設投資控制的重要也是最復雜的環(huán)節(jié)。需要控制施工分包人以及工程完工的全過程。施工分包也要制定合理的招投標制度。擇優(yōu)挑選施工分包人。在分包合同中, 要明確EPC 總承包商才是工程風險的主要承擔者這一點。選取分包商時,要綜合考慮分包商的資質及投標報價。簽訂分包合同后,要對變更費用和索賠費用進行有效控制。同時，EPC總承包項目成本控制人員要研究引起設計變更的變化因素;而發(fā)生設計變更后,要收集好相關變更資料, 調整變更引起的工期和價格, 盡可能減少成本。此外，工程施工分包中, 索賠屬于分包商要求補償損失的合理方式。作為EPC總承包方, 要管理合同以減少分包商的索賠要求, 從而壓縮成本。工程實施過程中, 要完善分包合同規(guī)定EPC 總承包商應做的各項工作，主要包括EPC總承包商要提供的各種施工條件、設計圖紙、永久工程設備、材料等, 減少因給施工分包人造成窩工損失而引起的索賠。同時, EPC 總承包商要跟著國家政策走, 收集和歸檔合同及相關的工程技術資料，為處理分包商索賠提供依據(jù)。

4. 4 管理控制

EPC 總承包項目部要建立高效精干的組織機構,完善其管理制度及流程,有效解決工程建設過程中出現(xiàn)的各種問題,減少因管理環(huán)節(jié)不合理等原因導致工程延誤或損失,增加投資成本的現(xiàn)象發(fā)生。另外, 要合理配備人員和設備。以滿足工程需要為前提, 盡可能的減少管理成本。EPC總承包項目部要從實際出發(fā), 制定與控制成本有關的規(guī)章制度, 并完善項目成本及內部監(jiān)督機制。并落實好各項規(guī)章制度, 批評和教育甚至可按要求處罰執(zhí)行不好的人員或部門, 做到科學裁減人員。要不斷提高業(yè)務人員的素質及專業(yè)水平, 打造一支高素質的管理團隊, 切實做好管理控制工作。

結語：綜上所述，只有完善EPC總承包條件下的管理模式及投資控制方法，有效控制和減少成本，才能實現(xiàn)整個工程項目的最高經(jīng)濟和社會效益。

參考文獻：

[1] 邵 敏, 何 洋，《淺談EPC總承包條件下的合同管理》，四川水力發(fā)電，2 0 0 7 年4 月

第9篇：承包商合同管理范文

關鍵詞：建筑施工；索賠；合同管理

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）11-0315-02

0 前言

有些建筑施工企業(yè)由于管理不善，缺乏經(jīng)驗，索賠事件仍呈不斷上升趨勢，大案要案增多，且索賠數(shù)額巨大。因此，對索賠進行深層次的分析，有助于承包商樹立索賠意識，加強索賠管理，做好索賠工作，維護自身的合法經(jīng)濟利益。

1 建筑企業(yè)施工索賠機會的分析和處理

1.1 索賠機會的分析

建筑企業(yè)施工承包實踐表明，合同條款的分析與運用，工程進度分析和成本分析，是搞好索賠機會分析的重點所在。

（1）合同條款分析和運用。

項目合同是工程索賠的重要依據(jù)，無論承包商還是業(yè)主，都必須信守合同，平等誠實，按合同規(guī)定辦事，否則，一旦給對方造成經(jīng)濟損失，都應當予以補償。應用工程合同條款進行索賠，則必須熟悉和掌握有關合同條款，領會合同條款的實質精神，但應用合同條款索賠不是孤立的用單一條款，往往一項索賠事件發(fā)生時，會涉及幾個合同條款，需要綜合考慮予以應用，合同條款的規(guī)定一般都相當嚴謹和具有邏輯性，但不乏其靈活性，同一索賠事件，也有因引用合同條款不同而發(fā)生爭執(zhí)。因此，做好合同管理，熟悉合同條款及有關法律法規(guī)對索賠工作人員來說顯得尤為重要。

（2）工程進度分析。

在工程施工中，制訂和執(zhí)行工程進度計劃是很重要和嚴格的，工程進度計劃的制定應符合客觀情況，綜合考慮承包商自身的組織管理，施工技術，人員及機具安排等，使計劃切實可行，依據(jù)合同規(guī)定，合同雙方均受到進度計劃的約束，無論業(yè)主還是承包商，若工作偏離了進度計劃，會給正常的工程進度計劃執(zhí)行造成干擾，使對方蒙受損失，則應給予補償。

工程進度計劃的執(zhí)行過程中，由于主觀或客觀因素的干擾，與實際進度總有差異，對承包商來說，一方面要積極地調整進度計劃，另一方面分析和比較實際進度和計劃進度之間的差異原因，是否存在著可據(jù)以索賠的工程變更、業(yè)主延誤干擾等情況，以便及時抓住索賠機會，進行索賠。

適時進行索賠，要求承包商將工程實施過程中的索賠事件，按發(fā)生的時間次序與整個工程的進度安排，統(tǒng)籌考慮，以免拖延不決，如對每一個索賠事件的發(fā)現(xiàn)、申請、查證和協(xié)商解決等，花費或拖延很長時間，一旦拖至工程完工，索賠要求就會成為一紙空談。

對于索賠機會的尋找和分析，應該從投標階段開始，一直延續(xù)至工程施工全過程。

（3）工程成本分析。

工程成本差異分析是有效成本分析的重要內容之一，成本差異可以由多種原因引起，若是由非承包商的客觀原因或業(yè)主原因造成，承包商則可針對這種差異分析提出索賠申請，若是由承包商自身施工管理或技術上的錯誤，或預算上有誤，可通過合理的成本差異分析發(fā)現(xiàn)錯誤，并予以改正。承包商要發(fā)現(xiàn)和把握索賠機會，保持準確的工程成本記錄與財務核算是其索賠的基礎，可以統(tǒng)計分析出累計成本發(fā)生數(shù)，實際成本超預算等，以發(fā)現(xiàn)索賠機會，準確提交索賠申請報告，并以科學的財務數(shù)據(jù)為索賠提供有利的證據(jù)。

1.2 索賠的處理

（1）當引起索賠的事件發(fā)生，或承包商意識到存在潛在索賠機會時，第一件事就是由承包商在一定時間內將有關索賠的情況及索賠意向書面通知監(jiān)理工程師。提交索賠意向通知的作用是非常重要的，它標志著一項索賠事件的開始，也提醒監(jiān)理工程師和業(yè)主注意，正在發(fā)生導致額外費用或延長工期的情況，使業(yè)主和監(jiān)理工程師有時間采取必要的措施和行動以減少或盡量避免額外費用的發(fā)生或縮短延誤的時間，對于承包商來說，及時提出索賠意向通知，也可對承包商自身起到保護作用。

（2）監(jiān)理工程師和業(yè)主一般都會對承包商的索賠提出一些質疑，要求承包商作出解釋或出具有力的證明材料，因此，承包商在提交正式的索賠報告之前，必須盡力準備好與索賠有關的一切詳細資料，以便在索賠報告中使用，或在監(jiān)理工程師和業(yè)主要求時出示，上述資料的提交在有關規(guī)定中均有要求，根據(jù)工程項目的性質和內容不同，索賠時應準備的證據(jù)資料也是多種多樣，復雜萬變的，但從多年的索賠實踐來看，承包商應該準備的索賠帳單和證據(jù)資料主要如下：招標文件，合同文件及附件，其他各種簽約，業(yè)主認可的工程實施計劃，各種圖紙技術規(guī)定等；來往信件及業(yè)主變更通知單，指示指令文件等；各種會議記錄；施工進度計劃和實際施工記錄；施工現(xiàn)場的工程文件；工程照片；氣候報告；工程中的各種檢查驗收報告和各種技術鑒定報告；工地的交接記錄；建筑材料和設備的采購，訂貨，運輸記錄及憑證等；市場行情資料；各種會計核算資料；國家法律政策文件等。

（3）索賠報告是承包商在合同規(guī)定的時間內向監(jiān)理工程師提交的要求業(yè)主給予一定經(jīng)濟補償和延長工期的正式書面報告。索賠報告的水平和質量如何，直接關系到索賠的成功與否，大型工程的重大索賠報告，承包商都是非常慎重，認真而全面地論證和闡述，充分提供證據(jù)資料，以盡力爭取索賠成功。

從論證索賠權方面看，承包商的索賠人員應對整個施工合同文件較熟悉且能運用自如，這包括合同的各個條款，施工技術規(guī)范，工程范圍，工程圖紙和工程量清單，合同變更，會議紀要和來往信件等，應該在索賠報告中正確引用有關的合同條款，作為自己提出索賠要求的合同依據(jù)，使監(jiān)理工程師和業(yè)主了解該事件索賠的理論依據(jù)，或者引用類似情況的索賠成功的案例，以作旁證。

在實際工程中，當施工企業(yè)的利益蒙受損失時，經(jīng)常以口頭或簡單的聯(lián)系報告要求業(yè)主給以損失補償，缺乏證據(jù)資料收集，缺乏合同條款支撐，在談判協(xié)商過程中處于被動，甚至不堪一擊，達不到挽回損失的目的。

2 建筑企業(yè)施工成功索賠的要素分析

2.1 工程索賠成功的關鍵

（1）建好工程項目，這是索賠成功的基礎，如果承包商在施工過程中克服了重重困難，甚至發(fā)現(xiàn)原設計中不合理或錯誤的地方，提出了改進建議并為業(yè)主和工程師采納，則承包商的索賠要求，甚至是難以實現(xiàn)的索賠要求，或者索賠程度上的某些疏忽，都可能取得業(yè)主和工程師的理解和諒解，使索賠得到比較滿意的結果。

（2）做好合同管理。這是索賠成功的必要條件，它包括了多方面的內容，在索賠管理方面，應作好以下的工作：①通曉工程項目的全部合同文件，能夠從索賠的角度理解合同條款，不失去任何應有的索賠機會；②隨時注意業(yè)主和工程師的指令或口頭要求，一旦發(fā)現(xiàn)實際工作超過合同規(guī)定的工作范圍時，及時地提出索賠要求；③在編寫索賠報告文件和進行索賠談判時，會運用合同知識及相關的法律法規(guī)來解釋和認證自己的索賠數(shù)，并能正確計算出應得的工期延長和經(jīng)濟補償；④做好成本管理。主要包括定期的成本核算和成本分析工作進行成本控制，隨時發(fā)現(xiàn)成本超過原因，如果發(fā)現(xiàn)哪一項直接費的支出超過計劃成本，應立即分析原因，采取相應措施，如果發(fā)現(xiàn)是屬于計劃外的成本支出時，應提出索賠補償；⑤善于進行索賠談判，施工索賠人員的談判能力對索賠的成敗影響很大，談判者必須熟悉合同，懂工程技術，并有利用合同知識來論證自己索賠要求的能力。

2.2 索賠作用的誤區(qū)

隨著建筑市場競爭日趨激烈的局面，無標底招標的日趨成熟和推廣，承包商不得不按“低門檻”進入的原則，降低競標標價，以使其具有競爭力，同時也抱著“低進高出”的想法以期在合同實施過程中通過索賠手段獲得利益，在一定角度上講，這種思想違背了索賠的本義。如這種想法成立的話，無標底招標中的不低于成本價的最低價中標就只能停留于形式上，而不能從根本上達到通過招標節(jié)約投資的目的，干脆還不如以市場平均價中標為原則更為合理和切合實際。承包商為達到“低進高出”的目的，在一定程度上缺乏了誠實信用、友好作用的態(tài)度，想盡辦法鉆合同空子，尋找業(yè)主或監(jiān)理工程師的失誤或過失行為，在合作上不是以積極的態(tài)度和手段促進工程進展，不利于各方的合作，甚至把業(yè)主或監(jiān)理方的一些無關痛癢的失誤和過失提高了一定高度，以期達到索賠目標。

2.3 規(guī)范工程項目管理，貫徹執(zhí)行有關法律法規(guī)

作為承包商一定要加強風險管理和索賠管理，在風險管理中除了要做好技術、經(jīng)濟方面的風險管理外，一定要加強法律風險的管理，這就要求承包單位既要熟悉和掌握有關工程施工階段的法律法規(guī)，又要樹立合同意識。簽訂完善的施工合同，加強合同履行管理，從而有效地規(guī)避法律風險，積極地進行索賠管理，從而有效地轉移風險，通過嚴格管理，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。作為業(yè)主也一定要學法、用法、嚴格依法辦事、依合同辦事，否則，一旦發(fā)生糾紛，往往需要承擔相應的法律后果。

3 完善合同管理的建議

合同方面的因素是引起索賠產(chǎn)生的主要因素，這就要求承包商在合同簽訂和施工過程中要加強合同管理。

第一，在投標過程中要仔細地研究招標文件和合同條款，對投標的單價做認真的分析，采取正確的投標策略。投標報價要盡量貼近實際，減少報價的風險。

第二，在簽訂合同時盡量使用FIDIC合同條件。FIDIC合同條款是FIDIC即國際咨詢工程師聯(lián)合會下設土木工程合同委員會組織編寫的《土木工程施工合同條件》（俗稱“紅皮書”）的簡稱。FIDIC合同條件具有程序公開、公平競爭、機會均等的特點，它是在長期的國際工程實踐中形成并逐漸發(fā)展和成熟起來的國際工程慣例。它是國際工程中通用的、規(guī)范化的典型的合同條件。使用內容詳盡的標準合同條件，可以平衡分配合同各方之間的風險和責任，降低投標者的投標風險和難度、并可能導致比較低的標價。

第三，注意合同的措辭，保證合同條款的完整性。由于合同條款的不完整，即合同條文不全面、不具體，合同條文之間有矛盾，對雙方的責權利關系表達不清楚等引起的索賠爭端已是屢見不鮮。

第四，企業(yè)內部必須建立專門的合同管理部門。培養(yǎng)一批精通合同業(yè)務的管理人才，這批人才應該熟悉《合同法》等與索賠管理有關的法律法規(guī)，同時又熟悉現(xiàn)場施工，懂得概預算管理，是真正的復合型人才。他們要善于從工程承包全過程的每一個環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)問題、提出問題，要善于用法律手段來處理這些問題，使企業(yè)的索賠工作落到實處，真正承擔起熟練運用索賠手段來維護企業(yè)合法權益的重任。

參考文獻

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［3］郭軍、賈喜連.建筑企業(yè)施工施工合同管理的索賠［J］.山西建筑，2007，（8）.