連鎖便利店的盈利模式精選(九篇)

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第1篇：連鎖便利店的盈利模式范文

[關(guān)鍵詞] 廣州城區(qū) 便利店 經(jīng)營(yíng)模式

便利店是一種以滿(mǎn)足顧客便利性需求為主要目的的零售業(yè)態(tài)。上世紀(jì)末至今，便利店做為一種較新的業(yè)態(tài)在廣州獲得了迅速的發(fā)展壯大。

一、廣州地區(qū)便利店發(fā)展歷程簡(jiǎn)介

全球便利店業(yè)界第一的7-11于1996年進(jìn)入廣州，現(xiàn)有店鋪已超過(guò)150家;全球第二大便利店OK便利店在廣州也有35家以上的店鋪數(shù)量;聯(lián)華快客在廣州超常的發(fā)展速度緊隨7-11，以超過(guò)100家的數(shù)量排名第二;C-STORE從2003年5月進(jìn)入廣州至今已有超過(guò)70家店鋪。到2006年10月，廣州便利店數(shù)量已經(jīng)超過(guò)500家。

盡管發(fā)展勢(shì)頭迅速，但從整體發(fā)展情況來(lái)看廣州便利店已經(jīng)到達(dá)瓶頸階段，整個(gè)業(yè)態(tài)在廣州面臨著從運(yùn)營(yíng)方式、促銷(xiāo)手段到物流配送、盈利模式的集體變革。造成廣州便利店整體發(fā)展速度減緩和盈利狀況不樂(lè)觀的主要因素源自廣州便利店經(jīng)營(yíng)模式的缺失。本文在借鑒便利店成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，結(jié)合本地發(fā)展特色提出了促進(jìn)便利店進(jìn)一步發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式。

二、廣州城區(qū)便利店發(fā)展現(xiàn)狀分析

隨著珠三角地區(qū)城市化進(jìn)程的加快，各大便利店連鎖公司紛紛進(jìn)入廣州，現(xiàn)有上海聯(lián)華快客、7-11、OK、可的及臺(tái)灣的C-STORE等多個(gè)品牌，總店數(shù)超過(guò)500家。廣州巨大的市場(chǎng)空間和發(fā)展前景在激起了各大商家高度關(guān)注，也使得區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。

在廣州便利店業(yè)態(tài)發(fā)展欣欣向榮的表面下，激烈的競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)營(yíng)模式的缺陷導(dǎo)致了種種問(wèn)題，單店盈利下降甚至虧損、核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失等問(wèn)題屢見(jiàn)不鮮。廣州市場(chǎng)便利店經(jīng)過(guò)數(shù)年的發(fā)展，目前數(shù)量只有500家，且多數(shù)處于虧損狀態(tài)，店鋪資源稀缺、租金居高不下等原因令便利店發(fā)展受阻。其中規(guī)模最大的7-11，也只有150家左右。而上海和北京便利店的規(guī)模已分別達(dá)到4000和2000多家。

為了促進(jìn)廣州便利店的進(jìn)一步發(fā)展，突破現(xiàn)在的行業(yè)瓶頸，筆者結(jié)合廣州發(fā)展特色構(gòu)建了便利店經(jīng)營(yíng)模式。

三、廣州便利店經(jīng)營(yíng)模式研究

在結(jié)合廣州本地特色的基礎(chǔ)上，筆者提出了影響廣州便利店發(fā)展的六項(xiàng)因素，合力打造“時(shí)間便利性”這一關(guān)鍵便利店生存的核心要素，從而構(gòu)建了廣州便利店經(jīng)營(yíng)模型。

1.選址

極其有限的店鋪資源使得在廣州城區(qū)開(kāi)店成本過(guò)高。商家選址的眼光要具備動(dòng)態(tài)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性，現(xiàn)在廣州消費(fèi)者對(duì)便利店的品牌忠誠(chéng)度不高，建議關(guān)注人流量大的區(qū)域，例如7-11現(xiàn)已在地鐵站進(jìn)行布點(diǎn)，還可以在高校內(nèi)等競(jìng)爭(zhēng)力度弱的區(qū)域開(kāi)店。同時(shí)，還要注意在高尚社區(qū)廣泛布點(diǎn)，既能把握高端市場(chǎng)，又能利用高端消費(fèi)者的領(lǐng)導(dǎo)示范作用應(yīng)開(kāi)發(fā)跟隨式消費(fèi)。

2.商品

現(xiàn)在廣州便利店平均商品種類(lèi)在3000種左右。除了現(xiàn)在已有商品之外，還應(yīng)繼續(xù)為顧客提供即時(shí)所需的商品。例如快餐服務(wù)，要加強(qiáng)快餐的花色、種類(lèi)等。同時(shí)可以考慮開(kāi)發(fā)DVD、唱片、暢銷(xiāo)書(shū)等吸引廣州年輕消費(fèi)者。同時(shí)，應(yīng)開(kāi)發(fā)更加貼心的服務(wù)。例如便利店和涼茶合作，形成優(yōu)勢(shì)品牌強(qiáng)強(qiáng)互補(bǔ)。同時(shí)便利店要引進(jìn)新的便捷服務(wù)以適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)。例如：送貨上門(mén)、代繳各種費(fèi)用、社區(qū)內(nèi)房屋租售信息公告欄（BBS）、打印復(fù)印傳真、充值羊城通、洗相、網(wǎng)上訂貨、免費(fèi)打氣等服務(wù)。

3.品牌

在廣州，便利店的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是大型超市，而是存在于廣州城區(qū)各個(gè)角落的士多店。士多店的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于人情化的營(yíng)銷(xiāo)策略和低價(jià)策略，便利店要利用自身良好的品牌美譽(yù)度開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)。首先，可以開(kāi)展以便利店命名的社區(qū)活動(dòng)，通過(guò)人性化營(yíng)銷(xiāo)拉近便利店和居民消費(fèi)者的心理距離;其次，在促銷(xiāo)手段上要實(shí)現(xiàn)多樣化、體現(xiàn)時(shí)段性;最后，通過(guò)提高便利店人員服務(wù)質(zhì)量、提供便民設(shè)備，形成方便、體貼的服務(wù)氛圍，讓消費(fèi)者感受到被關(guān)心的溫暖。

4.信息

強(qiáng)大、完備的信息系統(tǒng)是便利店實(shí)現(xiàn)盈利的必要保證。良好的信息系統(tǒng)，補(bǔ)單可以快速準(zhǔn)確的解決業(yè)務(wù)等要求，更能夠快速反映經(jīng)營(yíng)的情況和提供經(jīng)營(yíng)者的決策依據(jù)。信息系統(tǒng)是支撐便利店的骨架部分。

5.配送

配送的重要程度在零售行業(yè)中是最能體現(xiàn)配送的作用的，便利店的配送要求非常高。查零、快速、保質(zhì)保量，高效是永遠(yuǎn)的追求目標(biāo)。強(qiáng)大的配送能力是保證門(mén)店良好運(yùn)轉(zhuǎn)的前提條件之一，而且可以大大降低門(mén)店和總部的運(yùn)營(yíng)管理成本，以及簡(jiǎn)化流程。

6.資金

便利店必須采用連鎖的形式快速形成眾多門(mén)店（在廣州要達(dá)到40家以上的規(guī)模）才會(huì)有規(guī)模效益，在發(fā)展的前期必然出現(xiàn)虧損，商家要忍受可見(jiàn)時(shí)間內(nèi)的虧損，這就要強(qiáng)大資金力的后援支持。

這六項(xiàng)因素結(jié)合起來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)便利店發(fā)展的關(guān)鍵要素――時(shí)間便利。時(shí)間便利是便利店存在的核心功能，為消費(fèi)者提供時(shí)間便利，節(jié)省消費(fèi)者的時(shí)間成本，以及精力成本、體力成本，是廣州城區(qū)便利店實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn):

[1]Akinobu Terasaka, Development of new store types-the role of convenience stores in Japan, GeoJournal 45:317-325,1998

[2]肖南方:廣州便利店生態(tài)解讀.連鎖與特許,2004.3:46-47

[3] 張滿(mǎn)林:中國(guó)便利店發(fā)展現(xiàn)狀與對(duì)策探析. 渤海大學(xué)學(xué)報(bào)(哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版),2004.11:71-73

第2篇：連鎖便利店的盈利模式范文

[關(guān)鍵詞]7-Eleven；商業(yè)模式；供應(yīng)鏈管理；外包

[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030

1 SEJ的商業(yè)模式

7-Eleven便利店誕生于美國(guó)得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并結(jié)合日本現(xiàn)實(shí)國(guó)情進(jìn)行商業(yè)模式革新，迅速確立零售霸主地位。

商業(yè)模式是指企業(yè)組織管理企業(yè)各種資源（包括貨幣資本、實(shí)物資本、人力資本、知識(shí)資本及創(chuàng)新管理模式）提供消費(fèi)者無(wú)法自力的產(chǎn)品或服務(wù)以滿(mǎn)足消費(fèi)者需求、創(chuàng)造價(jià)值的系統(tǒng)。

SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的經(jīng)營(yíng)下，致力于發(fā)展成為顧客提供生活日常問(wèn)題解決方案的便利商店連鎖企業(yè)，不僅供應(yīng)高質(zhì)量的實(shí)體產(chǎn)品，同時(shí)提供人性化服務(wù)，旨在為顧客提供24小時(shí)全天候的便利。

由于日本與美國(guó)存在諸如文化、消費(fèi)者心理、外部環(huán)境等商業(yè)元素的差異，SEJ結(jié)合日本國(guó)情確立了以信息系統(tǒng)支持下的高效供應(yīng)鏈管理來(lái)滿(mǎn)足消費(fèi)者需求（顧客導(dǎo)向）的商業(yè)模式。

11 顧客導(dǎo)向

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，消費(fèi)需求更趨多樣、復(fù)雜化。市場(chǎng)天平向消費(fèi)者傾斜，即買(mǎi)方市場(chǎng)上消費(fèi)者占據(jù)主動(dòng)。日本消費(fèi)者普遍對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量反應(yīng)敏感，而對(duì)價(jià)格敏感度較低。日本地狹人稠，受店鋪面積限制，SEJ連鎖便利超市貨架數(shù)量及倉(cāng)儲(chǔ)能力有限，在預(yù)測(cè)消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上有針對(duì)性地銷(xiāo)售熱銷(xiāo)產(chǎn)品尤為必要。SEJ以顧客需求為導(dǎo)向，全天24小時(shí)無(wú)間斷為消費(fèi)者提供熱銷(xiāo)產(chǎn)品，而不滿(mǎn)足于傳統(tǒng)的將貨架產(chǎn)品“銷(xiāo)售一空”。消費(fèi)需求是SEJ所有戰(zhàn)略選擇的出發(fā)點(diǎn)，商業(yè)系統(tǒng)的構(gòu)建也都圍繞顧客需求開(kāi)展，滿(mǎn)足消費(fèi)需求成為SEJ占據(jù)市場(chǎng)獲得收益的源泉。

12 致力于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與提供友好服務(wù)

作為便利連鎖商店，SEJ不僅銷(xiāo)售供應(yīng)商生產(chǎn)的制成品，更注重研究消費(fèi)者潛在需求，通過(guò)調(diào)研分析為消費(fèi)者提供方便其生活的各類(lèi)便利產(chǎn)品。

與一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于為顧客提供日常生活問(wèn)題解決方案，其任務(wù)不僅僅是提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而是為消費(fèi)者打造更便利輕松的生活。因此，除去24小時(shí)全天候營(yíng)業(yè)外，SEJ還提供“宅急送”、代收水電費(fèi)、代收機(jī)票、自助取款等特色服務(wù)，將零售業(yè)務(wù)范圍不斷拓延。

13 高效低成本的供應(yīng)鏈管理模式

受條件限制，SEJ貨架上的商品都是經(jīng)數(shù)據(jù)分析后挑選的針對(duì)目標(biāo)顧客的高質(zhì)量產(chǎn)品，該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)高效、低成本的供應(yīng)鏈管理。通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，不斷復(fù)制盈利模式，確保每家分店的盈利水平；通過(guò)創(chuàng)新物流模式、外包配送中心等方式確保商品質(zhì)量、降低成本；借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的信息共享，降低交易成本，提升顧客滿(mǎn)意度。

2 SEJ商業(yè)模式的戰(zhàn)略支持

21 SEJ的經(jīng)營(yíng)原則

SEJ堅(jiān)信顧客滿(mǎn)意是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。這一原則反映在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各層次戰(zhàn)略中。Suzuki 認(rèn)為庫(kù)存是零售業(yè)中最需關(guān)注的問(wèn)題，成功的零售商應(yīng)準(zhǔn)確預(yù)測(cè)消費(fèi)需求，降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)成本。

為給消費(fèi)者日常生活提供便利，SEJ通過(guò)IT技術(shù)預(yù)測(cè)消費(fèi)需求，避免顧客流失；通過(guò)有效的項(xiàng)目控制和科學(xué)的供應(yīng)鏈管理提供需求量高、周轉(zhuǎn)率高的產(chǎn)品，并移除銷(xiāo)售緩慢的產(chǎn)品，降低成本。

22 連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

SEJ采取了成熟的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)完善統(tǒng)一，易于識(shí)別并形成顧客忠誠(chéng)度；統(tǒng)一的物流，保障產(chǎn)品質(zhì)量并降低物流成本；規(guī)范系統(tǒng)的培訓(xùn)，使各店鋪均可保持較高水平的服務(wù)質(zhì)量。

為進(jìn)一步占據(jù)市場(chǎng)份額，SEJ在連鎖選址時(shí)采取密集分布戰(zhàn)略，利于品牌辨識(shí)度提升，同時(shí)緩解了店部分散造成的物流壓力。約60%的新加盟店都是由個(gè)體商鋪改造而成，SEJ與特許經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系非常親密，SEJ提供規(guī)范的管理、IT系統(tǒng)支持，培植加盟商忠誠(chéng)度，確保盈利水平。

23 供應(yīng)鏈管理

信息技術(shù)支持下的供應(yīng)鏈管理，是SEJ商業(yè)模式創(chuàng)新成功的關(guān)鍵。

首先，獨(dú)創(chuàng)組合配送體系。早在1976年SEJ便建立了流暢的物流配送系統(tǒng)，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，SEJ改進(jìn)了組合配送系統(tǒng)。來(lái)自不同供應(yīng)商的產(chǎn)品被匯集到全國(guó)223所綜合配送中心，然后被分裝到相應(yīng)的貨車(chē)上發(fā)送至各門(mén)店。

其次，信息系統(tǒng)的支持。1999年6月，SEJ投資五億美元革新了其第五代全信息管理系統(tǒng)。系統(tǒng)連接了總部及各店面70000余臺(tái)計(jì)算機(jī)，實(shí)現(xiàn)了衛(wèi)星通信、獨(dú)立連接；店鋪信息系統(tǒng)使得全體員工有機(jī)會(huì)參與貨物、訂單管理，實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理；與合作伙伴共享信息平臺(tái)，降低交易成本，提升了供應(yīng)鏈綜合管理效率。

再次，電子商務(wù)提升服務(wù)質(zhì)量?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，SEJ積極發(fā)展電子商務(wù)，拓寬服務(wù)范圍，其電子商務(wù)業(yè)務(wù)主要包括金融服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)、公共社區(qū)服務(wù)、店內(nèi)智能打印等。在提升服務(wù)質(zhì)量，提升顧客忠誠(chéng)度的同時(shí)增進(jìn)顧客交流，獲得信息資源，為供應(yīng)鏈管理乃至整個(gè)商業(yè)模式的運(yùn)行提供了信息支持。

最后，采取積極外包政策。SEJ的外包策略及供應(yīng)鏈關(guān)系管理能力聞名于世。SEJ避免了盲目業(yè)務(wù)擴(kuò)張，集中精力于整條供應(yīng)鏈中自己最擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而將物流中心、全信息系統(tǒng)等供應(yīng)鏈服務(wù)進(jìn)行外包，降低研發(fā)管理成本，并積極維系上下游合作伙伴的關(guān)系，增進(jìn)彼此信任，降低交易成本。

3 SEJ商業(yè)模式評(píng)析

一方面，SEJ的連鎖經(jīng)營(yíng)模式通過(guò)統(tǒng)一管理提升了管理效率；統(tǒng)一配送確保了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了物流成本。以顧客需求為導(dǎo)向提供高質(zhì)量產(chǎn)品、提升服務(wù)質(zhì)量建立了高度的顧客忠誠(chéng)度，采取的特色服務(wù)模式也形成了區(qū)別于普通便利店的差異化優(yōu)勢(shì)。IT技術(shù)支持下的供應(yīng)鏈管理高效系統(tǒng)，降低了運(yùn)營(yíng)成本，確保持續(xù)收益。

另一方面，差異化的產(chǎn)品及服務(wù)導(dǎo)致了高價(jià)格，缺乏價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多數(shù)連鎖店由個(gè)體經(jīng)營(yíng)店鋪改造而來(lái)，資源整合存在困難。部分店面選址偏遠(yuǎn)、管理不善導(dǎo)致店面倒閉。存在過(guò)度多元化問(wèn)題。

4 結(jié) 論

SEJ結(jié)合日本國(guó)情，革新了零售連鎖經(jīng)營(yíng)模式，發(fā)展至今建立起便利零售王國(guó)。高效科學(xué)的供應(yīng)鏈管理及統(tǒng)一完善的連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式有效支撐起SEJ以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)理念，使得SEJ零售業(yè)界長(zhǎng)盛不衰、獨(dú)樹(shù)一幟。我國(guó)便利連鎖企業(yè)應(yīng)根據(jù)中國(guó)消費(fèi)環(huán)境合理借鑒SEJ的商業(yè)模式，更好地服務(wù)顧客、贏得市場(chǎng)，以期在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]Kei Nagayama and Peter Weill7-Eleven Japan Co，Ltd： Reinventing the Retail Business Model[R].CISR WP No338 and MIT Sloan WP No4485-04

[2]于秋月淺析7-Eleven便利店的營(yíng)銷(xiāo)模式[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2013（4）：59-61

第3篇：連鎖便利店的盈利模式范文

內(nèi)容摘要：連鎖作為現(xiàn)代的零售經(jīng)營(yíng)模式，經(jīng)過(guò)30多年的高速發(fā)展，已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分，但從2011年下半年開(kāi)始，受?chē)?guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的影響，連鎖零售業(yè)普遍出現(xiàn)明顯的銷(xiāo)售增長(zhǎng)乏力甚至負(fù)增長(zhǎng)現(xiàn)象，如何抓住連鎖零售業(yè)發(fā)展的機(jī)遇并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，在戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)型升級(jí)，客觀上要求企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，尋求新的經(jīng)營(yíng)模式，挖掘新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，這是連鎖零售業(yè)持續(xù)健康發(fā)展必須要考慮的問(wèn)題。本文通過(guò)對(duì)我國(guó)連鎖零售業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的分析，進(jìn)一步探討連鎖零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略，以促進(jìn)其更好、更健康地發(fā)展。

關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)型升級(jí) 網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物 優(yōu)化布局 渠道價(jià)值鏈

連鎖作為現(xiàn)代的零售經(jīng)營(yíng)模式，經(jīng)過(guò)30多年的高速發(fā)展，已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分，連鎖百?gòu)?qiáng)規(guī)模從2001年的1620億到2011年的1.65萬(wàn)億，十年間持續(xù)高速增長(zhǎng)，翻了9倍多。但從2011年下半年開(kāi)始，受?chē)?guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的影響，連鎖零售業(yè)普遍出現(xiàn)明顯的銷(xiāo)售增長(zhǎng)乏力甚至負(fù)增長(zhǎng)現(xiàn)象，開(kāi)店速度明顯減緩，消費(fèi)者的客單價(jià)下降。為應(yīng)對(duì)日益微薄的利潤(rùn)空間，以規(guī)模求生存，便成了我國(guó)連鎖零售業(yè)的必然選擇，由于一二線市場(chǎng)趨于飽和，連鎖零售企業(yè)紛紛尋找擴(kuò)張良方，于是三四線市場(chǎng)就成了兵家必爭(zhēng)之地，上市連鎖零售企業(yè)紛紛在三四線城市布局，蘇寧電器2011年在三四線市場(chǎng)新建了300家門(mén)店，國(guó)美電器新增門(mén)店有60%開(kāi)在二三級(jí)市場(chǎng)。

我國(guó)連鎖零售業(yè)正面臨前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，如何抓住連鎖零售業(yè)發(fā)展的機(jī)遇規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，在戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)型升級(jí)，客觀上要求企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，尋求新的經(jīng)營(yíng)模式，挖掘新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，這是連鎖零售業(yè)持續(xù)健康發(fā)展必須要考慮的問(wèn)題。

我國(guó)連鎖零售業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展

連鎖經(jīng)營(yíng)方式首創(chuàng)于美國(guó)，到現(xiàn)在已有150多年的歷史。目前連鎖經(jīng)營(yíng)正風(fēng)靡全球，在歐、美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)領(lǐng)域占據(jù)了主導(dǎo)地位。

我國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)最早體現(xiàn)在超市業(yè)態(tài)上，1990年底，廣東東莞虎門(mén)鎮(zhèn)出現(xiàn)了第一家連鎖超市—美佳超市，1996年，沃爾瑪、家樂(lè)福等零售巨頭紛紛以超級(jí)市場(chǎng)業(yè)態(tài)進(jìn)入我國(guó)零售市場(chǎng)，給我國(guó)零售行業(yè)帶來(lái)巨大的沖擊和壓力，在這一過(guò)程中，連鎖超市迅速成長(zhǎng)起來(lái)，產(chǎn)生了一批影響較廣的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，如上海華聯(lián)、上海農(nóng)工商、華潤(rùn)萬(wàn)家、江蘇蘇果等，現(xiàn)在連鎖經(jīng)營(yíng)方式也滲透到食品店、飯店、藥店、服裝店、百貨店等多種業(yè)態(tài)。

我國(guó)連鎖零售業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)

（一）銷(xiāo)售增幅減緩甚至下滑

2011年，百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷(xiāo)售規(guī)模為1.65萬(wàn)億元，比上年減少117.8億元，蘇寧電器、國(guó)美電器兩家企業(yè)均減少了400多億元，家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)的同比增長(zhǎng)率僅約8%，低于整體20%的增長(zhǎng)水平，網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)為55407個(gè)，在連續(xù)幾年高物價(jià)的環(huán)境下，我國(guó)呈現(xiàn)出明顯的消費(fèi)下移趨勢(shì)，一些高品質(zhì)、價(jià)格合理的品牌商品受到廣泛青睞。

（二）連鎖零售業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)策略方面的競(jìng)爭(zhēng)呈同質(zhì)化

我國(guó)連鎖零售業(yè)的市場(chǎng)定位雷同，經(jīng)營(yíng)缺少特色，競(jìng)爭(zhēng)呈同質(zhì)化，在商品組合、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格、促銷(xiāo)等方面采用標(biāo)準(zhǔn)化管理不足，選址布局不盡合理，缺乏創(chuàng)新精神，缺少新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，從而難以形成具有本企業(yè)特色的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種大眾化的趨同帶來(lái)的不良后果包括：一是資源浪費(fèi)嚴(yán)重，有限的資源得不到有效利用；二是企業(yè)之間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇，導(dǎo)致企業(yè)效益下降，企業(yè)發(fā)展后勁受到影響。

（三）連鎖零售業(yè)多種業(yè)態(tài)并存、競(jìng)爭(zhēng)激烈

隨著消費(fèi)者需求的多元化，超級(jí)市場(chǎng)、專(zhuān)賣(mài)店、便利店等多種連鎖零售業(yè)態(tài)得到了迅速發(fā)展，以連鎖經(jīng)營(yíng)為現(xiàn)代流通方式的進(jìn)程明顯加快，推動(dòng)零售現(xiàn)代化水平加快提升，新型連鎖零售業(yè)態(tài)不斷興起，連鎖零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局越來(lái)越激烈。連鎖零售業(yè)態(tài)在空間上已改變往昔城市中心的狀態(tài)，而出現(xiàn)邊緣崛起、區(qū)域性零售中心與市中心并存、選購(gòu)品經(jīng)營(yíng)在城市或區(qū)域性商業(yè)中心、便利品經(jīng)營(yíng)在鄰近居民集中居住區(qū)布點(diǎn)的跡象。目前，零售企業(yè)為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和話語(yǔ)權(quán)，紛紛兼并重組，零售企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)呈快速上升趨勢(shì)，2011年，我國(guó)零售行業(yè)并購(gòu)交易數(shù)量達(dá)到159宗，比上年增長(zhǎng)20%。

轉(zhuǎn)型升級(jí)中我國(guó)連鎖零售業(yè)存在的問(wèn)題

（一）我國(guó)大多數(shù)連鎖零售業(yè)還采用粗放式增長(zhǎng)模式

粗放式增長(zhǎng)模式指連鎖零售業(yè)通過(guò)簡(jiǎn)單的規(guī)模擴(kuò)張，包括開(kāi)新店和并購(gòu)活動(dòng)，形成龐大的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，以此帶來(lái)巨大議價(jià)能力，然后向使用其網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售產(chǎn)品的供應(yīng)商收取各種費(fèi)用獲得利潤(rùn)，并且通過(guò)較長(zhǎng)的賬款賬期，獲得無(wú)息融資。我國(guó)連鎖零售業(yè)曾以每年翻番的門(mén)店擴(kuò)張速度開(kāi)啟連鎖零售業(yè)高速增長(zhǎng)的“黃金十年”，并以此完成一線到二線城市的攻城略地。但隨著經(jīng)濟(jì)下行，新一輪店鋪擴(kuò)張面臨風(fēng)險(xiǎn)，銷(xiāo)售增速放緩、績(jī)效利潤(rùn)下滑，連鎖零售商面臨的狀況為：一是來(lái)自門(mén)店數(shù)量增加的挑戰(zhàn)；二是企劃手段依存“折扣”度過(guò)高，隱形成本增加，一些企業(yè)開(kāi)展的促銷(xiāo)雖然增加了銷(xiāo)售額，但卻沒(méi)有帶來(lái)利潤(rùn)的相應(yīng)增長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)下降。

（二）網(wǎng)絡(luò)交易對(duì)連鎖零售企業(yè)的爭(zhēng)奪進(jìn)一步加大

2011年我國(guó)網(wǎng)上購(gòu)物規(guī)模達(dá)到8090億元，占社會(huì)商品零售總額的4.4%，網(wǎng)購(gòu)人數(shù)達(dá)到2.12億，網(wǎng)上購(gòu)物在網(wǎng)民中的滲透率提高到41.5%。而2011年我國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)的銷(xiāo)售規(guī)模為1.65萬(wàn)億，網(wǎng)上購(gòu)物已經(jīng)接近48%。盡管網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物全面取代購(gòu)物中心、連鎖超市的情況不會(huì)出現(xiàn)，但網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物作為新興連鎖零售業(yè)態(tài)的地位已經(jīng)確立，連鎖零售業(yè)將面臨拓展融合電子商務(wù)的全渠道挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的沖擊使連鎖零售企業(yè)銷(xiāo)售分流、價(jià)格透明、毛利下降，給其經(jīng)營(yíng)帶來(lái)挑戰(zhàn)。

（三）向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)是許多連鎖零售企業(yè)的盈利模式

國(guó)際零售巨頭進(jìn)入中國(guó)后，帶來(lái)了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的商業(yè)模式。而這種收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，拖延賬期的低成本擴(kuò)張方式，很快得到了本土連鎖零售企業(yè)的效彷，現(xiàn)在相當(dāng)多的連鎖零售商不但放棄了自我商品采購(gòu)，并通過(guò)提高商品周轉(zhuǎn)而獲利的基本經(jīng)營(yíng)方式，而且多數(shù)賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售基本委托給了廠家的促銷(xiāo)員，盈利能力整體低下，長(zhǎng)此以往很難有競(jìng)爭(zhēng)力。

（四）成本費(fèi)用上升

導(dǎo)致我國(guó)連鎖零售業(yè)成本上漲原因主要是：租金和人工。2011年連鎖零售業(yè)人工費(fèi)用上漲26%，租金成本上升10%。連鎖零售業(yè)門(mén)店租賃期一般在10-15年，2011-2015年將是門(mén)店租賃到期的高峰時(shí)期，企業(yè)將不得不面臨旗下門(mén)店續(xù)租租金上漲甚至續(xù)租失敗的風(fēng)險(xiǎn)。租金上漲的原因有兩點(diǎn)：一是連鎖企業(yè)之間對(duì)優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)資源的競(jìng)爭(zhēng)；二是近年來(lái)商業(yè)地產(chǎn)價(jià)格飆升，導(dǎo)致企業(yè)租金成本明顯提高。有限的利潤(rùn)被租金吞食，也造成企業(yè)新開(kāi)門(mén)店數(shù)量的減緩，而人工成本上升的直接體現(xiàn)是員工工資和福利的增長(zhǎng)，此外，人員流失率高造成的招聘、培訓(xùn)等方面的投入也明顯增加。

我國(guó)連鎖零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的基本思路

（一）既要跑馬圈地，更要注重精耕細(xì)作

在一個(gè)行業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，粗放式增長(zhǎng)模式無(wú)疑是黃金的發(fā)展戰(zhàn)略，只要抓住了先發(fā)的機(jī)會(huì)，就有可能成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，過(guò)去幾年，無(wú)論是外資企業(yè)還是本土零售商，它們的發(fā)展無(wú)不是過(guò)于注重開(kāi)店數(shù)量，而忽視了門(mén)店質(zhì)量，但是隨著連鎖零售業(yè)的擴(kuò)張成本增加，終端網(wǎng)點(diǎn)在一線城市的飽和，各家企業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模都達(dá)到數(shù)百家的密集程度，下一步的發(fā)展重點(diǎn)必然是提高門(mén)店質(zhì)量而非數(shù)量，必須由圈地盤(pán)上升為圈人心和圈銷(xiāo)量，而支撐后兩者的要素在于創(chuàng)新業(yè)態(tài)和創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式的變革。新的消費(fèi)業(yè)態(tài)的興起開(kāi)始打破傳統(tǒng)店鋪物理網(wǎng)絡(luò)的布局，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者取決于能否在供應(yīng)鏈上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，外資零售巨頭最具優(yōu)勢(shì)的地方就是供應(yīng)鏈，因此我國(guó)的零售企業(yè)還應(yīng)苦練內(nèi)功，逐步改變以往的盈利模式，而零售供應(yīng)商應(yīng)通過(guò)協(xié)作尋求供應(yīng)鏈效率的提升，努力掌握零售經(jīng)營(yíng)和供應(yīng)鏈的主動(dòng)權(quán)，降低費(fèi)用，為消費(fèi)者創(chuàng)造更大的價(jià)值，持續(xù)提升單店效益和利潤(rùn)貢獻(xiàn)。

（二）加快轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐，開(kāi)設(shè)網(wǎng)上商城實(shí)現(xiàn)虛實(shí)互動(dòng)

網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)極大地改變了消費(fèi)者的消費(fèi)行為，據(jù)巴黎咨詢(xún)公司的研究發(fā)現(xiàn)，在全球范圍內(nèi)，超過(guò)半數(shù)的購(gòu)物者認(rèn)為到2020年，更多的連鎖零售店將成為零售商品的展廳，為消費(fèi)者提供選擇和訂購(gòu)產(chǎn)品的服務(wù)，越來(lái)越多想買(mǎi)便宜貨的顧客或“智能買(mǎi)家”在實(shí)體店里檢查產(chǎn)品隨后在線購(gòu)買(mǎi)。目前我國(guó)連鎖零售業(yè)已開(kāi)啟轉(zhuǎn)型步伐，轉(zhuǎn)型的路徑主要是開(kāi)設(shè)網(wǎng)上商城，線上線下相結(jié)合，截至2011年，連鎖百?gòu)?qiáng)中以國(guó)美、蘇寧、百聯(lián)為代表已有59家企業(yè)“觸網(wǎng)”，而在2009年還只有14家，這種模式可以提供貫穿線上線下，包含售前、售中、售后的完整用戶(hù)體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)從店面、物流、安裝、維修等基礎(chǔ)型服務(wù)向增值服務(wù)、解決方案、技術(shù)服務(wù)、物流服務(wù)等全面服務(wù)轉(zhuǎn)型；在供應(yīng)鏈上，可以打造一個(gè)消費(fèi)者需求、零供交易體系、供應(yīng)商產(chǎn)品研發(fā)等都極為透明、高效的展示和運(yùn)行的平臺(tái)，大幅提升供應(yīng)鏈效率；此外還可充分運(yùn)用信息技術(shù)（網(wǎng)絡(luò)視頻技術(shù)）帶給消費(fèi)者的立體性商品展示、功能演繹、使用方法等，使消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)活動(dòng)成為真正的購(gòu)物體驗(yàn)，使網(wǎng)絡(luò)零售能夠成為傳輸高品質(zhì)生活質(zhì)量和健康的生活方式的平臺(tái)。

（三）轉(zhuǎn)變連鎖零售業(yè)盈利模式，提高商品經(jīng)營(yíng)能力

國(guó)外的連鎖零售業(yè)，采取傳統(tǒng)的賺取進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)模式，銷(xiāo)售商千方百計(jì)降低費(fèi)用，建立自己的采購(gòu)體系，低進(jìn)高出，從而實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商、消費(fèi)者的多贏，由于不存在進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的問(wèn)題，而是買(mǎi)斷包銷(xiāo)，零售商賺取該賺的利潤(rùn)，而我國(guó)的連鎖零售業(yè)以聯(lián)營(yíng)為主，即通過(guò)出租場(chǎng)地招廠商和商進(jìn)店，通過(guò)征收租金、返點(diǎn)、通道費(fèi)實(shí)現(xiàn)盈利，這種模式容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)同質(zhì)化、價(jià)格虛高，要緩和目前零供關(guān)系的緊張局面，連鎖零售業(yè)經(jīng)營(yíng)模式要重新回歸到以自主經(jīng)營(yíng)為主的盈利模式上，創(chuàng)造和諧的零供關(guān)系。零售企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須把重點(diǎn)放在商品經(jīng)營(yíng)能力的提升上，經(jīng)營(yíng)能力的高低將決定企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。目前，很多零售企業(yè)都在調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路，在培育品牌和買(mǎi)斷品牌方面進(jìn)行嘗試，零售商不僅要采購(gòu)商品，更應(yīng)該為消費(fèi)者提供一種生活方式，一種適合消費(fèi)者生活的解決方案。

（四）不斷優(yōu)化渠道價(jià)值鏈，增加總利潤(rùn)

優(yōu)化渠道價(jià)值鏈，降低費(fèi)用，使渠道總利潤(rùn)增加，顧客、連鎖零售商和供應(yīng)商三方共享價(jià)值鏈優(yōu)化帶來(lái)的利潤(rùn)。優(yōu)化價(jià)值鏈的核心是降低三方特別是連鎖零售商和供應(yīng)商雙方的費(fèi)用成本，回到連鎖零售商通過(guò)主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利的模式上來(lái)，而我國(guó)企業(yè)則是向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移了成本，自己費(fèi)用的減少是建立在供應(yīng)商費(fèi)用增加的基礎(chǔ)上，因此渠道費(fèi)用不能成為連鎖零售業(yè)的主要盈利模式，這部分收入可以作為為供應(yīng)商提供促銷(xiāo)服務(wù)的費(fèi)用支出，而不應(yīng)全部轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤(rùn)，連鎖零售業(yè)可以通過(guò)購(gòu)銷(xiāo)差價(jià)，優(yōu)化供應(yīng)鏈，減低成本，建立品牌優(yōu)勢(shì)等方式增加利潤(rùn)。因此，我國(guó)連鎖零售業(yè)的盈利模式要逐步轉(zhuǎn)移到優(yōu)化渠道價(jià)值鏈的共享收益上來(lái)，包括建立完善的物流配送體系。

（五）利用信息技術(shù)強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享

廣泛地利用信息技術(shù)已成為我國(guó)連鎖零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵性武器，連鎖零售業(yè)在實(shí)現(xiàn)自身跨越式發(fā)展中，提出了集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)、多業(yè)態(tài)融合、跨地域發(fā)展布局、網(wǎng)購(gòu)與多渠道零售、卓越消費(fèi)者體驗(yàn)、品類(lèi)管理與優(yōu)化等管理訴求，大規(guī)模渠道連鎖的開(kāi)展本身也是信息化的過(guò)程。連鎖零售業(yè)充分運(yùn)用虛實(shí)零售及分銷(xiāo)相結(jié)合的模式，以開(kāi)放化銷(xiāo)售服務(wù)平臺(tái)連接各方合作伙伴，實(shí)現(xiàn)多贏共贏與價(jià)值分享，而協(xié)同銷(xiāo)售平臺(tái)的基石，則必然是同樣開(kāi)放高效、貫通各方的云計(jì)算信息系統(tǒng)和服務(wù)體系。云計(jì)算是一種基于互聯(lián)網(wǎng)的、通過(guò)虛擬化方式共享資源的計(jì)算模式，連鎖零售業(yè)云計(jì)算的運(yùn)用，已經(jīng)從單純的IT技術(shù)層面，轉(zhuǎn)向了以技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)管理變革，并實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)。

綜上所述，在外部市場(chǎng)環(huán)境已發(fā)生變化的情況下，連鎖零售業(yè)必須在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、商品品類(lèi)和運(yùn)營(yíng)管理上進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)，以高效的經(jīng)營(yíng)模式實(shí)現(xiàn)內(nèi)生增長(zhǎng)，并配合多元化發(fā)展以應(yīng)對(duì)消費(fèi)者行為和需求不斷變化、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境。

參考文獻(xiàn)：

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2.鄭昕.零售管理.科學(xué)出版社，2010

第4篇：連鎖便利店的盈利模式范文

中國(guó)的連鎖和超市在2002～2004年有了大規(guī)模的發(fā)展，這段時(shí)間也是知名連鎖企業(yè)開(kāi)店的高峰期。在經(jīng)過(guò)中國(guó)零售業(yè)高速增長(zhǎng)的“黃金十年”后，店鋪的擴(kuò)張開(kāi)始暴露風(fēng)險(xiǎn)，人力成本的上漲達(dá)到15%，連鎖企業(yè)的綜合利潤(rùn)已經(jīng)下跌到5%～8%。連鎖企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張發(fā)展十多年后開(kāi)始面臨的一個(gè)艱難的抉擇，轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。

二、連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性

（一）連鎖門(mén)店租金成本的上漲

前幾年連鎖業(yè)的壓力主要由競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)，2011年后則更多的是由租金的壓力帶來(lái)的，在連鎖賣(mài)場(chǎng)、超市、便利店這類(lèi)業(yè)態(tài)的成本中，租金成本占到了整體成本的30%～50%，并且到期續(xù)租的漲幅驚人。商業(yè)地產(chǎn)的租期一般是5年～10年，2011年左右全國(guó)的商場(chǎng)和百貨迎來(lái)了租賃到期的高峰，萬(wàn)平方米左右的賣(mài)場(chǎng)，年租已經(jīng)漲到了1000萬(wàn)元以上，導(dǎo)致多家連鎖企業(yè)的關(guān)店潮，2011年全球最大家電零售商百思買(mǎi)在中國(guó)被迫關(guān)店，耳主打數(shù)碼產(chǎn)品的賽博數(shù)碼廣場(chǎng)、萬(wàn)馬奔騰電氣超市也相繼關(guān)店。2013年3月11日，歐洲消費(fèi)電子連鎖品牌萬(wàn)得城正式關(guān)閉所有門(mén)店，撤出中國(guó)，國(guó)美電器在2004～2006年集中開(kāi)店，租期十年，2014～2016年的租金成本大漲，這將是災(zāi)難性的成本增加。這對(duì)凈利潤(rùn)率長(zhǎng)期在1%～3%的連鎖零售業(yè)來(lái)說(shuō)是致命的，目前家電連鎖超市均無(wú)法扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，傳統(tǒng)百貨業(yè)亦無(wú)法獨(dú)善其身。2011年，太平洋百貨因租金過(guò)高退出北京盈科中心，2012年5月，上海第一百貨淮海店也關(guān)門(mén)停業(yè)，而作為中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)下屬五大支柱產(chǎn)業(yè)之一的萬(wàn)達(dá)百貨，毛利率最高的單店約為12%到13%，而新開(kāi)店的單店毛利率最低僅為1%。

（二）“類(lèi)金融”模式走到了盡頭

類(lèi)金融模式是指零售商與消費(fèi)者之間進(jìn)行現(xiàn)金交易的同時(shí)，延期幾個(gè)月時(shí)間支付供應(yīng)商貨款，這使得大型零售商賬面上長(zhǎng)期存有大量浮存現(xiàn)金，并形成“規(guī)模擴(kuò)張――銷(xiāo)售規(guī)模 提升帶來(lái)賬面浮存現(xiàn)金――占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴(kuò)張或轉(zhuǎn)作他用――進(jìn)一步規(guī)模擴(kuò)張?zhí)嵘闶矍纼r(jià)值帶來(lái)更多賬面浮存現(xiàn)金”這樣一個(gè)資金內(nèi)循環(huán)體系，零售商現(xiàn)今降低成本的做法通常是向供應(yīng)商收取一系列費(fèi)用：包括入場(chǎng)費(fèi)、通道費(fèi)、陳列費(fèi)、條碼費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)等，某個(gè)品類(lèi)商品一年的這些費(fèi)用就可高達(dá)數(shù)百萬(wàn)元甚至上千萬(wàn)元，零售業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力一般包括以最低成本，使客戶(hù)能夠在正確的地點(diǎn)取得正確的產(chǎn)品，并且讓存貨降到最低的同時(shí)仍舊能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，縮短產(chǎn)品庫(kù)存，周轉(zhuǎn)以及生命周期，以應(yīng)付快速的市場(chǎng)環(huán)境變化。類(lèi)金融模式的弊端在于極大弱化了零售業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使得零供關(guān)系緊張。2012年，政府開(kāi)始打壓這種盈利模式，這便削減了連鎖賣(mài)場(chǎng)的利潤(rùn)。卜蜂蓮花純利下跌93%，家樂(lè)福凈利潤(rùn)同比下降14%，人人樂(lè)下降30%。國(guó)美電器2012年迎來(lái)它上市十年來(lái)的首次虧損，虧損額達(dá)5.97億元，對(duì)于大型零售商來(lái)說(shuō)，類(lèi)金融模式已經(jīng)走到了盡頭。

（三）電子商務(wù)正加速威脅傳統(tǒng)零售業(yè)

現(xiàn)在的消費(fèi)者已經(jīng)把百貨商店當(dāng)做一個(gè)Showrooming，國(guó)內(nèi)的很多服裝和家電類(lèi)的零售商等對(duì)此也不陌生，消費(fèi)者的這種做法使傳統(tǒng)的零售業(yè)感受到了來(lái)自電子商務(wù)的壓力。ComScore 2012年度研究報(bào)告顯示，40%的消費(fèi)者表示去實(shí)體商店只是為了體驗(yàn)商品，購(gòu)買(mǎi)則在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)購(gòu)買(mǎi)的費(fèi)用明顯較低，ComScore同時(shí)還發(fā)現(xiàn)，美國(guó)有超過(guò)200個(gè)商場(chǎng)占地超25萬(wàn)平方英尺，但其中8.75萬(wàn)平方英尺都處在空閑狀態(tài)，2012年中國(guó)大型零售企業(yè)增速降2011年的一半以下，大型服裝企業(yè)更是面臨寒冬，在即將邁入萬(wàn)店時(shí)代的門(mén)檻上，匹克、李寧、安踏等企業(yè)卻紛紛剎車(chē)急停，加速瘦身，2012年匹克平均每天關(guān)閉三家門(mén)店，李寧在對(duì)對(duì)店鋪進(jìn)行了盈利評(píng)估后，調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，關(guān)閉1200家低效門(mén)店，與傳統(tǒng)零售的慘淡之景相反，中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)零售呈現(xiàn)高速發(fā)展。截至2012年12月底，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)13205億元，相對(duì)同期增長(zhǎng)64.7%。國(guó)內(nèi)最大的兩家電子商務(wù)公司，阿里巴巴2012年交易額增長(zhǎng)超100%，而京東商城則接近200%。2012年的雙十一，支付寶成交金額191億，其中天貓132億，淘寶59億。2013年的雙十一，天貓以350億元的交易額成功收官，這個(gè)數(shù)字大概是去年美國(guó)網(wǎng)絡(luò)星期一交易額的兩倍。而中國(guó)另一家大型網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物平臺(tái)京東雙十一期間銷(xiāo)售額25億元，三天訂單總量超過(guò)680萬(wàn)單，是2012年11月11日當(dāng)天訂單量的3倍多。按照這樣的增長(zhǎng)速度，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物在2020年將至少達(dá)到4.2萬(wàn)億元人民幣，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的20%以上。

三、連鎖轉(zhuǎn)型之路初探

（一）向行業(yè)深度精耕

新的消費(fèi)模式的興起使位置不再是唯的一先機(jī)要素，連鎖企業(yè)以后的增長(zhǎng)趨勢(shì)將不再是簡(jiǎn)單的增加開(kāi)店的數(shù)量，而是由“跑馬圈地”轉(zhuǎn)向“精耕細(xì)作”。近幾年，外資企業(yè)和本土零售商，在中國(guó)的發(fā)展都忽視了門(mén)店質(zhì)量，零售巨頭沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張從2009年就開(kāi)始放緩，沃爾瑪表示在中國(guó)放慢開(kāi)設(shè)新店的決定不是因?yàn)橹袊?guó)的經(jīng)濟(jì)在最近幾年出現(xiàn)了放緩的趨勢(shì)，而是沃爾瑪要在賺取利潤(rùn)和擴(kuò)張速度之間達(dá)到平衡，從占領(lǐng)地盤(pán)到爭(zhēng)奪消費(fèi)者。部分大型連鎖商下一步的發(fā)展重點(diǎn)已經(jīng)從增加門(mén)店數(shù)量到提高門(mén)店質(zhì)量，卜蜂蓮花在連續(xù)幾年虧損以后，以“超市生活館”的概念升級(jí)調(diào)整，將部分萬(wàn)平方米大賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)型為1000～5000平方米為主的標(biāo)準(zhǔn)型超市，并提高進(jìn)口商品比例以提高單價(jià)，目前已至20%～40%。所以在經(jīng)濟(jì)放緩的大趨勢(shì)下，在規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)更需要非常高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，向行業(yè)深度精耕。

（二）實(shí)體店鋪和線上購(gòu)物雙管齊下

零售業(yè)是指以向最終消費(fèi)者（包括個(gè)人和社會(huì)集團(tuán)）提供所需商品及其附帶服務(wù)為主的行業(yè)。

隨著網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的猛增，零售商在減慢實(shí)體店鋪擴(kuò)張的同時(shí)應(yīng)更多的把重心放在電子商務(wù)這種新興的零售業(yè)態(tài)，零售巨頭沃爾瑪雖然放緩實(shí)體了店鋪的擴(kuò)張，但是卻通過(guò)控股1號(hào)店、發(fā)力山姆會(huì)員店網(wǎng)絡(luò)商城等的做法從另一方面加重對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投資。2012年，沃爾瑪收益高達(dá)4690億美元。電子商務(wù)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)為100億美元，雖然沃爾瑪?shù)目偸找嬷腥匀徽急炔桓?。但是沃爾瑪收?gòu)了中國(guó)百貨電子商務(wù)網(wǎng)站一號(hào)店，一號(hào)店在近兩年增速超過(guò)300%。蘇寧電器推出的新一代B2C綜合網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)蘇寧易購(gòu)，現(xiàn)已覆蓋傳統(tǒng)家電、3C電器、日用百貨等品類(lèi)。蘇寧電器將依托自身龐大的采購(gòu)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，和全球數(shù)千家家電廠商、IBM、思科等技術(shù)合作伙伴、新浪等網(wǎng)站傾力合作，力爭(zhēng)用三年時(shí)間使蘇寧易購(gòu)占據(jù)中國(guó)家電網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)超過(guò)20%的份額，將其打造成為中國(guó)最大的3C家電B2C網(wǎng)站。

（三）精確定位

連鎖超市包括的類(lèi)型很多，像大賣(mài)場(chǎng)、綜合超市、標(biāo)準(zhǔn)超市、社區(qū)超市等，各有特色，所以連鎖賣(mài)場(chǎng)現(xiàn)在的店面要因地制宜，不能只是追大追多追檔次?！伴_(kāi)門(mén)七件事，盡在超市中”，所以對(duì)超市最精確的定位是滿(mǎn)足群眾日常生活的一種業(yè)態(tài)，所以更多的超市發(fā)展，應(yīng)立足社區(qū)，它更貼近居民、貼近生活，現(xiàn)在中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入老年化時(shí)代，不少地區(qū)“空巢化率”已經(jīng)超過(guò)60%。中老年人已成為社區(qū)消費(fèi)的主體，針對(duì)這一群體，要在細(xì)分化、親情化、方便化服務(wù)，在網(wǎng)點(diǎn)擺布、商品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式上進(jìn)行開(kāi)拓，所以現(xiàn)在便利店已經(jīng)變成大型企業(yè)開(kāi)展多業(yè)態(tài)發(fā)展的重要目標(biāo)，有條件的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)發(fā)出自己的便利品牌，像華潤(rùn)萬(wàn)家旗下的VANGO便利店，風(fēng)格簡(jiǎn)潔、時(shí)尚，為追求時(shí)尚、品質(zhì)、快捷、方便及舒適生活的消費(fèi)者帶來(lái)更自然、休閑的購(gòu)物享受。2012年VANGO在杭州以3060萬(wàn)的報(bào)價(jià)搶下地鐵的多個(gè)店鋪的5年租期，成為杭州地鐵1號(hào)線的“地下舵主”。

第5篇：連鎖便利店的盈利模式范文

關(guān)鍵詞:家樂(lè)福;保龍倉(cāng);商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)

中圖分類(lèi)號(hào):F724.2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

一、引言

2010年7月16日,家樂(lè)福和河北保龍倉(cāng)商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)有限公司在石家莊共同舉行了新聞會(huì),宣布雙方通過(guò)股權(quán)合作形式,組建全新的合資公司―――河北保龍倉(cāng)家樂(lè)福商業(yè)有限公司,其中家樂(lè)福持股51%、保龍倉(cāng)持股49%。家樂(lè)福的到來(lái),是繼沃爾瑪、特易購(gòu)后又一世界500強(qiáng)零售商進(jìn)駐石家莊。此次家樂(lè)福的到來(lái),意味著全球商業(yè)零售業(yè)三大巨頭“齊聚”石家莊。合資公司董事長(zhǎng)由保龍倉(cāng)創(chuàng)始人、勒泰商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)董事局主席楊龍飛擔(dān)任,總經(jīng)理由家樂(lè)福方面擔(dān)任,雙方將在多方面進(jìn)行深度合作。保龍倉(cāng)現(xiàn)有的11家門(mén)店將由新成立的合資公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。

二、雙方合作的背景

家樂(lè)福和保龍倉(cāng)為什么選擇合作,雙方合作的背景是什么?

(一)家樂(lè)福方面。家樂(lè)福成立于1959年,是大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者,是歐洲第一大零售商,世界第二大國(guó)際化零售連鎖集團(tuán)。現(xiàn)擁有11,000多家營(yíng)運(yùn)零售單位,業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國(guó)家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場(chǎng):大型超市、超市以及折扣店。此外,家樂(lè)福還在一些國(guó)家發(fā)展了便利店和會(huì)員制量販店。家樂(lè)福于1995年進(jìn)入中國(guó)后,采用國(guó)際先進(jìn)的超市管理模式,致力于為社會(huì)各界提供物美價(jià)廉的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù),受到廣大消費(fèi)者的青睞和肯定,其“開(kāi)心購(gòu)物家樂(lè)福”、“一站式購(gòu)物”等理念已經(jīng)深入人心。

但是,最近家樂(lè)福并不是一帆風(fēng)順。2010年家樂(lè)福無(wú)奈退出了意大利南部市場(chǎng),此后又關(guān)閉了在比利時(shí)的21家門(mén)店和法國(guó)總部大樓;2010年3月11日,在日本市場(chǎng)艱苦拼搏10年的家樂(lè)福只好黯然離場(chǎng),從此徹底退出日本市場(chǎng)。在中國(guó),進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)15年的家樂(lè)福也正進(jìn)入多事之秋。3月22日,中國(guó)大連家樂(lè)福新華綠洲店正式關(guān)店,此前這家門(mén)店已虧損7年之久;6月,青島一家企業(yè)為進(jìn)駐家樂(lè)福,被迫支付各種高額費(fèi)用,因此一紙?jiān)V狀將家樂(lè)福告上法庭;7月28日,經(jīng)營(yíng)僅三年的西安小寨店因業(yè)績(jī)不佳被關(guān)停。全球零售業(yè)排行榜上第二位的家樂(lè)福為什么遭受如此打擊?深層的原因是什么?

1、零供矛盾的日益尖銳。沃爾瑪與家樂(lè)福代表了零售的兩種盈利模式,沃爾瑪更注重通過(guò)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)降低物流成本和采購(gòu)成本,通過(guò)商品進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)獲取利潤(rùn)的盈利模式;而家樂(lè)福的賺錢(qián)法寶是向上游供應(yīng)商收取高額通路費(fèi)用(進(jìn)場(chǎng)費(fèi)),擠壓供應(yīng)商的利潤(rùn)。

家樂(lè)福的這種盈利模式造成了其與供應(yīng)商之間的矛盾,這種矛盾日益激化。青島一家企業(yè)為了進(jìn)駐家樂(lè)福,被迫支付各種高額費(fèi)用,3,000萬(wàn)元的貨款中有600多萬(wàn)元被家樂(lè)?？鄢蛲锨?因此一紙?jiān)V狀將家樂(lè)福告上法庭。這為高度依賴(lài)通道費(fèi)的家樂(lè)福敲起了警鐘,大部分沃爾瑪門(mén)店都不收取這些費(fèi)用,大潤(rùn)發(fā)也很少收取,國(guó)內(nèi)有些大型連鎖超市也會(huì)收取這些費(fèi)用,但無(wú)疑家樂(lè)福收取的比例最高。綜合起來(lái),這些費(fèi)用占到了售價(jià)的一半左右,也就是說(shuō)家樂(lè)福至少一半的收入都來(lái)自于通路費(fèi)用。

零供矛盾在家樂(lè)福身上體現(xiàn)得異常尖銳,家樂(lè)福在其他國(guó)家并不是靠收取通道費(fèi)獲利的,只有在中國(guó)采取了這種盈利模式。隨著美國(guó)沃爾瑪、泰國(guó)易初蓮花等紛紛進(jìn)入中國(guó),導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。家樂(lè)福如果繼續(xù)靠拉長(zhǎng)供應(yīng)商的賬期、收取各種費(fèi)用來(lái)盈利,將給供應(yīng)商造成巨大的資金壓力,沖突會(huì)更加尖銳,必將給家樂(lè)福今后的發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重影響。這樣的惡果已經(jīng)顯現(xiàn),2009年度連鎖百?gòu)?qiáng)外資排行榜單中,領(lǐng)跑中國(guó)市場(chǎng)多年的家樂(lè)福跌落王座,家樂(lè)福銷(xiāo)售規(guī)模被大潤(rùn)發(fā)趕超,門(mén)店總數(shù)被沃爾瑪超越。

2、分權(quán)集權(quán)平衡點(diǎn)?！胺謾?quán)”曾是家樂(lè)福在中國(guó)快速發(fā)展、戰(zhàn)無(wú)不勝的法寶。1995年家樂(lè)福在北京開(kāi)出第一家大賣(mài)場(chǎng)――北京創(chuàng)益佳店后,家樂(lè)福在中國(guó)的發(fā)展一直比較順利,這得益于家樂(lè)福的放權(quán)策略,每家店的店長(zhǎng)擁有包括訂貨、定價(jià)、促銷(xiāo)、商品采購(gòu)建議、人事等全方位的權(quán)責(zé),可以隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)情況及時(shí)靈活地做出調(diào)整。

在商業(yè)史上,只有階段性的成功,而沒(méi)有永遠(yuǎn)的成功。放權(quán)模式是一把雙刃劍。1995～2005年的10年間,家樂(lè)福在中國(guó)的門(mén)店總數(shù)為60家,靈活高效的分權(quán)模式保證了家樂(lè)福在中國(guó)快速站穩(wěn)腳跟。但是,此時(shí)中國(guó)零售業(yè)開(kāi)始取消對(duì)外資的限制,外資巨頭開(kāi)始在中國(guó)跑馬圈地,2005年至今,家樂(lè)福又在中國(guó)開(kāi)出110多家新店,在高速發(fā)展中,家樂(lè)福模式的弊病也顯露無(wú)遺。由于權(quán)力膨脹,門(mén)店管理層與供應(yīng)商之間的灰色交易已經(jīng)是公開(kāi)現(xiàn)象。2006年8月,多名家樂(lè)福管理層因受賄被捕,單店分權(quán)的擴(kuò)張模式已經(jīng)讓家樂(lè)?？偛渴チ瞬糠挚刂屏?。為此,2007年家樂(lè)福新任總裁羅國(guó)偉上任后,開(kāi)始著力收回門(mén)店權(quán)力、統(tǒng)一管理的改革。

但是,改革是需要付出代價(jià)的,因?yàn)槭栈亻T(mén)店權(quán)力,導(dǎo)致大量?jī)?yōu)秀人才流失。集權(quán)改制后,店長(zhǎng)和管理層被削權(quán),導(dǎo)致部分店長(zhǎng)及管理人員離職,也給單店?duì)I業(yè)額造成影響。集權(quán)運(yùn)動(dòng)所統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程雖然大大節(jié)約了成本,新的弊端同樣明顯,比如店長(zhǎng)們不再像以前一樣有高漲的工作積極性、多頭管理、決策遲緩,等等。2009年家樂(lè)福的財(cái)報(bào)并不理想,剔除匯率變動(dòng)影響,家樂(lè)福全年銷(xiāo)售總額增長(zhǎng)了0.9%,達(dá)到962億歐元,而凈利潤(rùn)則下降了74%。家樂(lè)福正處在一個(gè)兩難的境地中,分權(quán)勢(shì)必會(huì)加大采購(gòu)成本,更無(wú)法避免商業(yè)賄賂;集權(quán)則造成本土化程度不夠,無(wú)法對(duì)市場(chǎng)做出靈活反應(yīng)。

家樂(lè)福在中國(guó)曾經(jīng)長(zhǎng)期占據(jù)超市連鎖霸主地位,但隨著零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈,家樂(lè)福的霸主地位受到?jīng)_擊。2009年以后,其在華店數(shù)首次被沃爾瑪超越,單店銷(xiāo)售和年銷(xiāo)售額被大潤(rùn)發(fā)趕超。所以,此次不惜重金與保龍倉(cāng)合作,不僅標(biāo)志著家樂(lè)福開(kāi)始在二三線城市加速擴(kuò)張,而且是家樂(lè)福的一場(chǎng)“自我救贖”。

(二)保龍倉(cāng)方面。成立于1998年的保龍倉(cāng)是河北省最早的大型綜合超市運(yùn)營(yíng)商。作為河北省重點(diǎn)扶持的龍頭企業(yè),目前保龍倉(cāng)已在河北、山東兩省的石家莊、唐山、秦皇島、德州等7地市開(kāi)設(shè)門(mén)店,沉淀了豐富的二線城市運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。12年來(lái)為老百姓的生活提供著便利,被消費(fèi)者描述為“根連根”的保龍倉(cāng)紅藍(lán)LOGO早已深入人心。2009年保龍倉(cāng)踞中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)第76位,并以品牌價(jià)值32.96億元進(jìn)入2009年中國(guó)品牌500強(qiáng)。

然而,保龍倉(cāng)發(fā)展到一定程度后遇到瓶頸,而這樣的瓶頸一時(shí)難以突破。開(kāi)超市選址成為最大的難題,盡管保龍倉(cāng)在石家莊開(kāi)店是最早的,但不是開(kāi)店數(shù)量最多的,原因就在于選址遇到種種困難,比如手續(xù)煩瑣,時(shí)間消耗太長(zhǎng),這些對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是在抬高成本?，F(xiàn)在超市是微利行業(yè),技術(shù)門(mén)檻很低,如果規(guī)模上不去就會(huì)遇到困難,它的發(fā)展需要強(qiáng)大的資本支持。而其所屬的勒泰集團(tuán)正在中山路上打造總投資40億人民幣、建筑面積超過(guò)62萬(wàn)平方米的勒泰購(gòu)物中心,投資規(guī)模如此之大,在一定程度上影響了該集團(tuán)對(duì)超市業(yè)的資金投放。所以,保龍倉(cāng)與家樂(lè)福合作,看重的是兩點(diǎn):一是對(duì)方的整體實(shí)力(包括資金);二是看重家樂(lè)福的技術(shù)(包括經(jīng)營(yíng)技術(shù)與管理技術(shù))。

三、雙方合作的前景

石家莊零售業(yè)被業(yè)界看成是一個(gè)水火不侵的怪圈?！巴鈦?lái)戶(hù)”無(wú)論是國(guó)際大鱷還是國(guó)內(nèi)巨頭,很難站穩(wěn)腳跟。近年來(lái),上海世紀(jì)聯(lián)華、萬(wàn)客隆、易初蓮花、深圳人人樂(lè)、華普超市、天津家世界等都曾經(jīng)先后涉足石家莊。這些企業(yè)或者以單體門(mén)店形式在石家莊經(jīng)營(yíng),或者獨(dú)家在河北發(fā)展,但最終結(jié)果不是被擠出局,就是不咸不淡地苦撐。家樂(lè)福采取與保龍倉(cāng)合作的形式進(jìn)軍河北顯然是看明白了河北超市業(yè)的特點(diǎn),透出了這家非常注重本土化的企業(yè)之精明。但是,兩個(gè)團(tuán)隊(duì)怎樣銜接?今后雙方應(yīng)該在資本、管理、資源、信息、配送等多方面進(jìn)行深度合作。新公司成立后,可以有計(jì)劃地邀請(qǐng)保龍倉(cāng)大批員工去北京家樂(lè)福考察、培訓(xùn),或者將店長(zhǎng)們輪流調(diào)換到家樂(lè)福其他門(mén)店去工作,爭(zhēng)取兩個(gè)團(tuán)隊(duì)迅速磨合、盡快融合。

新合資公司是個(gè)起點(diǎn),強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手將最大化地實(shí)現(xiàn)雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的優(yōu)化組合,充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的整體運(yùn)營(yíng)能力和水平,提高企業(yè)的綜合實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

家樂(lè)福與保龍倉(cāng)的聯(lián)盟在河北零售業(yè)具有里程碑意義。新成立的合資公司應(yīng)該全力以赴,為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者提供新鮮、放心、優(yōu)質(zhì)和低價(jià)的產(chǎn)品,同時(shí)致力于可持續(xù)和本土化發(fā)展,使自己成為河北當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜愛(ài)的零售商。借助于保龍倉(cāng)現(xiàn)有的門(mén)店網(wǎng)絡(luò),融智于家樂(lè)福專(zhuān)業(yè)的超市管理技術(shù),憑借保龍倉(cāng)和家樂(lè)福在消費(fèi)者中的影響力,新公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有無(wú)與倫比的優(yōu)勢(shì)。合作雙方應(yīng)加快轉(zhuǎn)變節(jié)奏,將自己融入到新角色之中,積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng),實(shí)現(xiàn)雙方的互利共贏。

(作者單位:河北經(jīng)貿(mào)大學(xué))

主要參考文獻(xiàn):

[1]孫天福.我國(guó)零售業(yè)態(tài)發(fā)展趨勢(shì)研究.商業(yè)時(shí)代,2005.2.

第6篇：連鎖便利店的盈利模式范文

從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，自有品牌商品在全球零售市場(chǎng)中所占比例就越來(lái)越高，尤其是在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，自有品牌商品已經(jīng)滲透到了原本完全由傳統(tǒng)的制造商品牌占據(jù)的商品類(lèi)別中。通過(guò)對(duì)比世界各國(guó)自有品牌產(chǎn)品同品牌商品的比例，我們發(fā)現(xiàn)：美國(guó)最高，約為62.5%，英國(guó)次之，約為45%，瑞士第三，約為41.2%。法國(guó)自有品牌比例最高的超市安德?tīng)栺R歇，其自有品牌商品的銷(xiāo)售額在1999年就已經(jīng)占到總銷(xiāo)售額的30%以上。日本流通問(wèn)題研究協(xié)會(huì)所做的調(diào)查顯示，日本有60%以上的連鎖商業(yè)集團(tuán)在開(kāi)發(fā)自有品牌商品，大約有30%—40%的綜合連鎖超市自有品牌商品銷(xiāo)售額已占到企業(yè)銷(xiāo)售總額的三分之一。

自有品牌全球化的發(fā)展背景

自有品牌（Private Brand，簡(jiǎn)稱(chēng)PB），即零售商自行研發(fā)、自主設(shè)計(jì)，并授權(quán)制造商進(jìn)行生產(chǎn)加工，再貼上自己注冊(cè)商標(biāo)在自屬零售網(wǎng)點(diǎn)或者終端售點(diǎn)進(jìn)行銷(xiāo)售的產(chǎn)品。

PB這個(gè)概念最早緣于國(guó)外，在學(xué)界我們習(xí)慣稱(chēng)其為零售企業(yè)分類(lèi)產(chǎn)品品牌和產(chǎn)品線品牌的總稱(chēng)。根據(jù)美國(guó)自有品牌經(jīng)營(yíng)商協(xié)會(huì)（PLMA）的調(diào)查資料顯示：在過(guò)去的30年間，PB商品在現(xiàn)代零售商品結(jié)構(gòu)中的比重正在持續(xù)上升，僅從1995年至2001年，美國(guó)連鎖超市中PB商品的銷(xiāo)售量比重和銷(xiāo)售額比重分別從18.6％和14.3％上升到20.7％和16.2％。

歷數(shù)各大國(guó)際零售業(yè)巨頭企業(yè)在PB業(yè)務(wù)領(lǐng)域的表現(xiàn)，我們就可以發(fā)現(xiàn)：諸如沃爾瑪（Wal－Mart）、西爾斯（Sears）、加普（Thegap）、7—11連鎖（Seven－Eleven）、馬獅（Marks&Spencer）、阿霍德（Ahold）和大榮（Dayton）等大型零售型企業(yè)，旗下都擁有大量的PB商品。在這其中，沃爾瑪擁有20％～25％的PB商品，西爾斯擁有90％的PB商品，而馬獅則擁有100％的PB商品（馬獅所有商品都用PB “圣米高”）。

據(jù)媒體資料報(bào)道：“有專(zhuān)業(yè)研究人士發(fā)現(xiàn)，由于世界百貨聯(lián)合會(huì)有20％～40％的成員單位都擁有PB商品；而且，擁有PB商品是西方業(yè)績(jī)較好的零售商的普遍特征之一。”

在歐美國(guó)際零售商品市場(chǎng)，越來(lái)越多的零售商的PB商品正在挑戰(zhàn)生產(chǎn)商的NB（National Brand，生產(chǎn)商品牌，簡(jiǎn)稱(chēng)NB）。如沃爾瑪2001年推出了PB維生素，2002年又瞄上了PB牙膏，令這兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)商感到震動(dòng)。在國(guó)外更有行業(yè)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告指出，在任意的250種PB商品中，已經(jīng)有30%的PB商品的零售額超過(guò)NB商品。

在英國(guó)，其連鎖超市在全球超市連鎖業(yè)中更以擅于開(kāi)發(fā)和推廣PB商品而聞名。據(jù)悉，在英國(guó)PB商品的銷(xiāo)售額已經(jīng)占到超市銷(xiāo)售總額45%的份額，PB商品已經(jīng)成為“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的代名詞，英國(guó)甚至有這樣的說(shuō)法，“要看超市好不好，數(shù)數(shù)PB商品有多少”。

英國(guó)特易購(gòu)(TESCO)超市在英國(guó)連鎖超市中牢牢占據(jù)了主導(dǎo)地位，并不斷向海外擴(kuò)展，PB商品的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。據(jù)報(bào)道：當(dāng)年特易購(gòu)的經(jīng)營(yíng)者發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者在超市購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品主要集中在某幾種食品和日用品上，要想吸引顧客必須降低這類(lèi)商品的價(jià)格。自有品牌商品只在自家超市有售，顧客一旦認(rèn)同了這種商品，就會(huì)長(zhǎng)期到超市來(lái)購(gòu)物，相應(yīng)促進(jìn)了其它產(chǎn)品的銷(xiāo)售。特易購(gòu)由此推出“物有所值(Value)”牌PB商品系列，現(xiàn)在，該系列已從最初的41種發(fā)展到1200個(gè)品種，僅在英國(guó)，每周就有1000萬(wàn)顧客購(gòu)買(mǎi)“物有所值(Value)” PB產(chǎn)品。

除此之外，PB商品還是跨國(guó)零售業(yè)的全球化戰(zhàn)略的重要組成部分。據(jù)悉美國(guó)沃爾瑪進(jìn)入歐洲市場(chǎng)、英國(guó)百安居（B&Q）在進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)的核心手段就是利用了旗下PB商品的排他性?xún)?yōu)勢(shì)。在經(jīng)營(yíng)PB商品的跨國(guó)零售業(yè)的帶動(dòng)下，一些諸如土耳其、墨西哥等新興國(guó)家的零售業(yè)也出現(xiàn)了PB商品不斷全線滲透的趨勢(shì)。

所以，世界百貨聯(lián)合會(huì)的專(zhuān)家就曾經(jīng)指出：“依據(jù)過(guò)去的30年的全球零售業(yè)市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析，PB將是現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)?！?/p>

自有品牌中國(guó)本土化的進(jìn)程

雖然，零售業(yè)的PB商品在國(guó)外市場(chǎng)的發(fā)展由來(lái)已久，但是，在我國(guó)，自有品牌是在20世紀(jì)90年代初引入連鎖經(jīng)營(yíng)機(jī)制后才引起廣泛關(guān)注的。

泰國(guó)正大集團(tuán)旗下的易初蓮花（現(xiàn)在更名為卜蜂蓮花）早在1999年就開(kāi)始推出PB商品業(yè)務(wù)，包括“易初蓮花”、“好脈”、“珍仕”、“泉信”、“新鮮快車(chē)”、“優(yōu)選”、“衡美”、“安選”8個(gè)品牌，涵蓋了包括食品、飲料、服裝、家用制品、洗滌用品等近千個(gè)單品。

此后，上海華聯(lián)超市創(chuàng)建的“勤儉”牌PB商品，其產(chǎn)品群領(lǐng)域覆蓋了糧油制品、日用百貨、洗滌用品、調(diào)味品等15大類(lèi)、1000多種品項(xiàng)，并且曾經(jīng)取得了年銷(xiāo)售額2億元的不俗業(yè)績(jī)。

放眼外資零售軍團(tuán)，世界排名第一的沃爾瑪，在全球市場(chǎng)上沃爾瑪經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已由最初開(kāi)發(fā)的350多種商品增加到目前的將近20萬(wàn)種商品，并成功創(chuàng)建了40多個(gè)PB，其中23個(gè)品牌是全球性品牌。在中國(guó)，沃爾瑪PB商品的銷(xiāo)售額一度占到總銷(xiāo)售額的2.5％，創(chuàng)造了4.25％的利潤(rùn)，以自己的企業(yè)品牌為商標(biāo)的PB商品“沃爾瑪”系列產(chǎn)品，更是以?xún)?yōu)質(zhì)低價(jià)受到了消費(fèi)者的喜愛(ài)。

林林總總，不一而足。在過(guò)去的五年間，零售業(yè)的自有品牌競(jìng)爭(zhēng)可謂是異彩紛呈、異?；馃?。但是，PB商品的發(fā)展并不都是一帆風(fēng)順的，有成功的典范自然就有失敗的教訓(xùn)。首先，在藥線渠道，由于海王星辰力推PB藥品而發(fā)起的品牌藥“下架門(mén)”事件；接下來(lái)，在商超渠道，本土零售業(yè)巨頭天津家世界集團(tuán)由于PB商品和資金鏈的雙重壓力而導(dǎo)致最后被華潤(rùn)萬(wàn)家全線收購(gòu)。

但是，無(wú)論怎樣，我們都不可否認(rèn)PB市場(chǎng)業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略在中國(guó)零售市場(chǎng)是大勢(shì)所趨，更應(yīng)該可以清晰地發(fā)現(xiàn)，在過(guò)去的20年當(dāng)中，伴隨著中國(guó)零售業(yè)業(yè)態(tài)的崛起和高速發(fā)展以及外資零售業(yè)巨頭的市場(chǎng)進(jìn)入，PB業(yè)務(wù)在中國(guó)本土化的進(jìn)程得到了高效的推進(jìn)。不僅如此，帶有本土化印跡特色的PB業(yè)務(wù)已經(jīng)逐漸走出了磨合期，正向成長(zhǎng)期在大步邁進(jìn)。

商超賣(mài)場(chǎng)，自有品牌的主戰(zhàn)場(chǎng)

伴隨著零售業(yè)本土化的市場(chǎng)進(jìn)程和蓬勃發(fā)展，PB的業(yè)務(wù)發(fā)展在國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)上就變得異常活躍。在所有的零售業(yè)渠道當(dāng)中，當(dāng)屬商超賣(mài)場(chǎng)渠道的PB業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈。不僅是由于其獨(dú)特的購(gòu)物氛圍環(huán)境，更關(guān)鍵的則是商超賣(mài)場(chǎng)擁有高密度的顧客人流量。所以，早在10年前，就有學(xué)界專(zhuān)家曾經(jīng)指出：從各大外資零售業(yè)巨頭進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的那一刻，就注定了商超賣(mài)場(chǎng)成為了未來(lái)自有品牌的主戰(zhàn)場(chǎng)。

據(jù)筆者細(xì)致觀察，沃爾瑪?shù)腜B商品在國(guó)內(nèi)商超賣(mài)場(chǎng)里是擁有量最多的，光是沃爾瑪旗下最顯眼的“惠宜”品牌就不下300個(gè)品項(xiàng)，而且各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有所涉及。沃爾瑪旗下除了“惠宜”之外，其余的PB“宜潔”、“Simply Basic”、“Mainstays”、“Penmans”也都有著不俗的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。相比之下，世界排名第二的家樂(lè)福在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)旗下的PB業(yè)務(wù)就稍顯遜色，而且PB業(yè)務(wù)大多也主要集中在食品、紡織品和服裝方面。

進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)僅有四年、世界排名第三的英國(guó)特易購(gòu)(TESCO)超市（在國(guó)內(nèi)稱(chēng)為樂(lè)購(gòu)超市），對(duì)于在國(guó)內(nèi)零售業(yè)的PB業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)更是表現(xiàn)快速、反映異常積極，眼下無(wú)論我們走進(jìn)國(guó)內(nèi)樂(lè)購(gòu)超市的任何一家門(mén)店，都不難發(fā)現(xiàn)大量貼有“樂(lè)購(gòu)”和“超值”商標(biāo)的PB商品，其業(yè)務(wù)更是從生鮮熟食、食品飲料、洗滌日化到服裝鞋帽、床上用品、家居清潔等等，一應(yīng)俱全、應(yīng)有盡有。

據(jù)筆者實(shí)地走訪發(fā)現(xiàn)：在廣州樂(lè)購(gòu)超市圣地店收銀區(qū)的貨架上，56克裝的樂(lè)購(gòu)牌木糖醇無(wú)糖口香糖被擺放在醒目的位置，價(jià)格僅為4.9元，與一旁的售價(jià)8.49元的“益達(dá)”形成了鮮明的對(duì)比。

這些超市PB商品以其精美的包裝、低廉的價(jià)格以及大密度的促銷(xiāo)推廣正在不斷地網(wǎng)羅著懵懂的消費(fèi)者。140克裝的樂(lè)購(gòu)牌牙膏3.2元一支，而黑人牌牙膏要8.3元；一瓶樂(lè)購(gòu)牌1升裝滋潤(rùn)型沐浴露售價(jià)9.9元，而六神牌沐浴露則賣(mài)27.9元。相比之下，超市“自造商品”比其他品牌的同類(lèi)商品價(jià)格便宜15%至50%。

有權(quán)威數(shù)據(jù)顯示：目前，卜蜂蓮花的PB商品銷(xiāo)售額已經(jīng)占到銷(xiāo)售總額的10%，樂(lè)購(gòu)超市的PB業(yè)務(wù)占比達(dá)20%，而今年以來(lái)世紀(jì)聯(lián)華PB業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售額同比增加了20%。

現(xiàn)階段，在各大商超賣(mài)場(chǎng)許多PB商品價(jià)格要比同類(lèi)商品價(jià)格略低10%至20%。然而卜蜂蓮花自有品牌的低價(jià)更是超乎想像。在廣州卜蜂蓮花店內(nèi)的PB啤酒只賣(mài)1.7元，而其店內(nèi)價(jià)格最低的一款NB啤酒的價(jià)格也要2.8元；700克的PB麥片只賣(mài)4.9，而一款正在進(jìn)行快訊促銷(xiāo)的NB麥片700克裝量的促銷(xiāo)價(jià)還要8.9元；不僅如此，據(jù)悉卜蜂蓮花PB茶飲料更是曾以0.5元的超低價(jià)格進(jìn)行過(guò)“瘋狂”促銷(xiāo)。正是這樣的PB低價(jià)阻擊策略，卜蜂蓮花PB業(yè)務(wù)在持續(xù)增長(zhǎng)的同時(shí)，更快速地助推了卜蜂蓮花NB的業(yè)務(wù)規(guī)模。

在超市賣(mài)場(chǎng)渠道，各外資零售業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)在PB業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)指標(biāo)分析，我們可以透過(guò)下面的表格（表1）來(lái)進(jìn)行對(duì)比觀察和深入思考。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，除了沃爾瑪、家樂(lè)福、樂(lè)購(gòu)以及卜蜂蓮花等外資零售巨頭在PB業(yè)務(wù)領(lǐng)域展開(kāi)了激烈的巷戰(zhàn)之外，以華潤(rùn)萬(wàn)家、新一佳、人人樂(lè)等本土零售企業(yè)在PB業(yè)務(wù)領(lǐng)域也面臨著一場(chǎng)前所未有遭遇戰(zhàn)。

擁有賣(mài)場(chǎng)門(mén)店數(shù)量在全國(guó)排名第一的華潤(rùn)萬(wàn)家，雖然零售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)規(guī)模兩個(gè)指標(biāo)一直遙遙領(lǐng)先，但是其PB商品業(yè)務(wù)的發(fā)展卻千回百轉(zhuǎn)、始終沒(méi)有完全步入正?；能壍?。無(wú)獨(dú)有偶，發(fā)展了13年、年銷(xiāo)售總額已達(dá)168億元規(guī)模，位居廣東省零售業(yè)排名第二的新一佳，在PB業(yè)務(wù)發(fā)展方面同樣道路曲折、難有建樹(shù)。相比之下，同樣來(lái)自深圳的人人樂(lè)卻在PB業(yè)務(wù)方面未雨綢繆、勇于嘗試，并且成果顯著、速度驚人。

自有品牌的優(yōu)勢(shì)就在于價(jià)格低廉，并且有賣(mài)場(chǎng)作為品牌質(zhì)量保證，所以得到很多顧客的青睞。

據(jù)行業(yè)調(diào)查資料顯示，絕大部分到商超賣(mài)場(chǎng)消費(fèi)購(gòu)物的顧客都不同程度的表示，購(gòu)買(mǎi)相同功能的產(chǎn)品時(shí)，他們更愿意購(gòu)買(mǎi)物美價(jià)廉的PB商品。但目前，北京6家華堂商場(chǎng)PB商品市場(chǎng)占有率只有商場(chǎng)的10%，而日本180多家華堂商場(chǎng)的PB商品市場(chǎng)占有率卻高達(dá)70%—80%，這也間接證明，PB商品業(yè)務(wù)在我國(guó)還有很大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。

在超市賣(mài)場(chǎng)渠道，各本土零售業(yè)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)在PB業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)指標(biāo)分析，同樣我們可以透過(guò)下面的表格（表2）來(lái)進(jìn)行橫向?qū)Ρ群涂v向分析。

超市自有商品“低價(jià)策略”為消費(fèi)者的確帶來(lái)了實(shí)惠，但并不等于市場(chǎng)準(zhǔn)入條件就可放松，監(jiān)管就可缺失和弱化。超市自有品牌是一把“雙刃劍”。面對(duì)在過(guò)去三年間，法國(guó)家樂(lè)福PB商品遭遇層出不窮的“質(zhì)量門(mén)”事件困擾的時(shí)候，宿敵美國(guó)沃爾瑪之所以可以相安無(wú)事，那是因?yàn)槠湟辉缇托貞堰h(yuǎn)見(jiàn)。據(jù)最新的資料顯示：沃爾瑪在中國(guó)超過(guò)204家賣(mài)場(chǎng)（含100家好又多超市）中有高達(dá)3000種PB商品大多以“惠宜”、“宜潔”、“Simply Basic”、“Mainstays”、“Penmans”等子品牌名稱(chēng)出現(xiàn)，沃爾瑪?shù)腜B商品幾乎很少采用“沃爾瑪”作為商標(biāo)標(biāo)示和產(chǎn)品品牌。因?yàn)槲譅柆斏钪?，只有待自有商品的質(zhì)量、消費(fèi)者認(rèn)知度完全穩(wěn)定之后，才能與自身品牌完全掛鉤，實(shí)現(xiàn)雙贏。

正所謂“欲速則不達(dá)”，PB商品的成長(zhǎng)之路亦是如此，據(jù)筆者觀察，目前在沃爾瑪?shù)腜B商品中，除了“惠宜”在華南和西南區(qū)域市場(chǎng)具有了一定的品牌知名度之外，其余的PB品牌還大都不被廣大消費(fèi)者熟知，由此看來(lái)，PB商品要想成為明星產(chǎn)品還需要相當(dāng)長(zhǎng)的市場(chǎng)預(yù)熱和培育周期。

藥房和便利店，自有品牌表現(xiàn)欠佳

從2003年開(kāi)始，伴隨著零售業(yè)的高速發(fā)展以及零售連鎖模式的興起，PB業(yè)務(wù)開(kāi)始被國(guó)內(nèi)的連鎖藥房和連鎖便利店所關(guān)注和探究。

在連鎖藥房的PB業(yè)務(wù)發(fā)展方面，目前在國(guó)內(nèi)以2667家連鎖藥房而排名第一的海王星辰可以說(shuō)是行業(yè)內(nèi)最早的踐行者。

2004年年底，隨著醫(yī)藥行業(yè)零售連鎖的高速發(fā)展，以及全國(guó)性或大區(qū)域化的大型主流連鎖藥店的逐步形成，連鎖藥店受到盈利模式的驅(qū)使，都開(kāi)始將連鎖藥店盈利模式的尋找關(guān)注到貼牌產(chǎn)品和OEM產(chǎn)品。在這其中，海王星辰最初先推出了約二十多個(gè)PB產(chǎn)品，商品銷(xiāo)售比例不足1％，但從2005年10月份開(kāi)始圍繞著PB業(yè)務(wù)工作突然加速，實(shí)行聯(lián)合采購(gòu)，同時(shí)篩選合作廠家，力推其PB產(chǎn)品，之后海王星辰PB產(chǎn)品開(kāi)始大量上架，到了2006年年初，自有品牌數(shù)達(dá)到了驚人的1000多種，從而直接導(dǎo)致了轟動(dòng)一時(shí)的NB產(chǎn)品“下架門(mén)”事件。

國(guó)內(nèi)連鎖藥店的毛利率平均一般在20%-30%。而一些NB藥品和PB藥品在毛利上卻相差到一倍。這也是為什么后來(lái)越來(lái)越多的諸如老百姓、金象、一致、金康、怡康等連鎖藥房，都在通過(guò)不同的形式加大自有品牌的建設(shè)。但由于消費(fèi)者對(duì)于PB藥品的認(rèn)知程度較高，海王星辰在單品種自有品牌藥品利潤(rùn)大增的同時(shí)，整體銷(xiāo)售量卻在下滑，而藥品采購(gòu)卻需要大量現(xiàn)金，繼而出現(xiàn)了現(xiàn)金流危機(jī)。

面對(duì)海王星辰在PB領(lǐng)域的“暈車(chē)”效應(yīng)，國(guó)內(nèi)很多連鎖藥房有開(kāi)始緊急調(diào)整策略，紛紛放緩了開(kāi)展PB藥品業(yè)務(wù)推進(jìn)的時(shí)間表。

所以，2006年又被稱(chēng)為國(guó)內(nèi)連鎖藥房在PB業(yè)務(wù)領(lǐng)域的分水嶺。

多年以后，人們業(yè)界普遍認(rèn)為造成海王星辰當(dāng)時(shí)資金鏈吃緊，最重要的一個(gè)因素就是海王星辰對(duì)于PB業(yè)務(wù)的過(guò)激孵化，因?yàn)樵诤Ｍ跣浅匠霈F(xiàn)現(xiàn)金流危機(jī)時(shí)，其PB藥品已經(jīng)占到店內(nèi)銷(xiāo)售額總量的40%，雖然利潤(rùn)同比增加了近5倍，但每月的銷(xiāo)售總量卻以15%的幅度在直線下滑。

回首過(guò)去的兩年間，雖然PB藥品在連鎖藥房的業(yè)務(wù)開(kāi)展正在被各類(lèi)廣泛嘗試，但是今天普遍大家都將連鎖藥房?jī)?nèi)的PB藥品比例控制在3—5%的水平，這也許因?yàn)楫?dāng)年海王星辰力推PB藥品的舉動(dòng)讓眾人噤若寒蟬的緣故。

同連鎖藥房助推PB業(yè)務(wù)相比，連鎖便利店也同樣具有著共性的網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)勢(shì)，以及異業(yè)領(lǐng)域完全差異化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值資源。但是，世界排名前兩位的連鎖便利店巨頭7—11便利店和OK便利店，都在發(fā)展店內(nèi)PB商品業(yè)務(wù)方面舉步維艱、難有起色。7—11便利店雖然在國(guó)內(nèi)擁有著超過(guò)400家的店面，但是其PB商品卻僅僅占其銷(xiāo)售總數(shù)的2%；相比之下，OK便利店的情況則更加糟糕，不但其PB商品還占不到其銷(xiāo)售總數(shù)的1%之外，而且其PB商品還大都是熟食、紙巾和打火機(jī)等“高價(jià)低質(zhì)”的產(chǎn)品。

連鎖藥房和連鎖便利店在推進(jìn)PB業(yè)務(wù)的征途上盡管表現(xiàn)迥異，但是都間接證明了零售業(yè)發(fā)展PB業(yè)務(wù)對(duì)于催生邊際利潤(rùn)的重要性，否則零售店鋪的生存和生存質(zhì)量就會(huì)跟生隱患了。

就在筆者撰稿的期間，一則媒體新聞報(bào)道卻引起了筆者的關(guān)注，這則媒體新聞的主要內(nèi)容是：“受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，OK便利店華南區(qū)總部決定悉數(shù)完畢其在廣東東莞的12家店鋪，以求斷腕自救……”

自有品牌競(jìng)爭(zhēng)的法則

歷數(shù)了PB業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略國(guó)際化的背景以及本土化的進(jìn)程，并且列舉分析了目前國(guó)內(nèi)不同零售業(yè)渠道PB業(yè)務(wù)的市場(chǎng)現(xiàn)狀和競(jìng)爭(zhēng)格局，那么零售業(yè)領(lǐng)域不同異業(yè)企業(yè)在發(fā)展PB商品的時(shí)候，需要遵循什么樣的市場(chǎng)規(guī)律以及作業(yè)要素就變得格外重要了，下面筆者依據(jù)多年的業(yè)務(wù)實(shí)操心得將PB競(jìng)爭(zhēng)的法則列舉如下：

1、要具有一定的店鋪數(shù)量、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模。

跨區(qū)域的連鎖經(jīng)營(yíng)不僅是保證零售連鎖企業(yè)分銷(xiāo)地域的廣泛性，高密度的店鋪分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)更是零售商實(shí)施PB策略的有效途徑。

在日化美妝業(yè)領(lǐng)域，著名的美妝連鎖零售商屈臣氏在全世界擁有7700多間分店，并以每2.2天開(kāi)一家店的速度迅速擴(kuò)張。截止到2008年，屈臣氏在國(guó)內(nèi)的店鋪數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了420家，現(xiàn)如今屈臣氏已經(jīng)成為了亞洲同類(lèi)零售業(yè)增長(zhǎng)最快的企業(yè)，每年平均增長(zhǎng)率達(dá)30%，不斷的擴(kuò)張使其PB產(chǎn)品獲得較強(qiáng)的分銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)，為PB商品的廣泛分銷(xiāo)奠定了市場(chǎng)基礎(chǔ)，從地域空間上強(qiáng)化了屈臣氏的企業(yè)品牌形象。

2、要建立一個(gè)完善的代加工部門(mén)。

建立一個(gè)完善的代加工部門(mén)，是確保PB商品作業(yè)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化的有效保證。在設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)PB商品的過(guò)程中，代加工部門(mén)有著細(xì)致、專(zhuān)業(yè)的分工機(jī)制，專(zhuān)業(yè)分工進(jìn)行包材采購(gòu)、成本計(jì)劃、委托生產(chǎn)和物流訂單以及預(yù)決算管理工作，并建立起“立限考成、以事責(zé)人”的作業(yè)管理機(jī)制。

3、要嚴(yán)格選擇代工制造商。

目前，在國(guó)內(nèi)很多零售業(yè)連鎖企業(yè)都還沒(méi)有建立起完善的代工業(yè)務(wù)管理制度，對(duì)于代工制造商的甄選以及確定大都是靠熟人介紹和簡(jiǎn)單的溝通交流進(jìn)行的。此前，筆者一位在深圳某大型零售連鎖企業(yè)任職自有品牌項(xiàng)目總監(jiān)的朋友就懇求我給他介紹一家化妝品生產(chǎn)企業(yè)，但是，當(dāng)筆者看完這份“某知名零售商尋求OEM品牌制造商的文件資料”后，就一再表示，文件清單上的諸多產(chǎn)品至少要分拆給三家企業(yè)生產(chǎn)，朋友卻認(rèn)為這樣這樣太麻煩了，不僅沒(méi)有批量?jī)?yōu)勢(shì)，而且在訂單成本和付款方式方面也會(huì)變得被動(dòng)了……

筆者至所以建議朋友將作業(yè)訂單分拆給三家制造商，關(guān)鍵是看到其尋求OEM品牌制造商的文件資料中這樣顯示——在化妝品領(lǐng)域的合作產(chǎn)品目錄清單包括：手霜、面霜、日霜、晚霜、減肥霜、防曬霜、洗面奶、洗發(fā)水、沐浴露、潤(rùn)唇膏、牙膏、牙刷、化妝棉、濕紙巾、香皂、肥皂、洗衣粉、洗手液、消毒劑、清潔劑、除菌劑、蚊香、殺蟲(chóng)劑等等共計(jì)200多款品項(xiàng)。

挑選PB商品制造商原本就是一件非常重大的工作任務(wù)，但是，很多零售商卻對(duì)此掉以輕心、麻痹大意。據(jù)筆者了解：早在幾年前泰國(guó)正大集團(tuán)旗下的易初蓮花在代加工企業(yè)的選擇環(huán)節(jié)就格外謹(jǐn)慎，比如對(duì)超市自供的生鮮類(lèi)產(chǎn)品，易初蓮花專(zhuān)門(mén)成立了QC監(jiān)控小組，嚴(yán)格控制質(zhì)量。除外之外，易初蓮花在每一個(gè)自有品牌目標(biāo)產(chǎn)品都會(huì)選擇這個(gè)領(lǐng)域的著名品牌商進(jìn)行合作。比如易初蓮花雪餅選擇“旺旺集團(tuán)”加工制造，易初蓮花果汁飲料則是通過(guò)“統(tǒng)一公司”授權(quán)生產(chǎn)，易初蓮花牛奶系列產(chǎn)品則選擇的是當(dāng)時(shí)的上海第二業(yè)公司“三元全佳”。更有甚者，在易初蓮花“招募OEM廠家”正式文件中，針對(duì)易初蓮花自有品牌的合作伙伴還提出了兩項(xiàng)嚴(yán)格的硬性指標(biāo)要求：其一，員工人數(shù)：501—1000人；其二，年?duì)I業(yè)額：人民幣1億元以上。

4、開(kāi)發(fā)PB商品有技巧。

零售企業(yè)在推廣PB商品至所以不乏失敗的品牌案例，在一定程度上跟零售商對(duì)于開(kāi)發(fā)PB商品的操作技巧不無(wú)關(guān)系。

一則，鎖定零售渠道和終端消費(fèi)指數(shù)不斷上升的潛力新品；

二則，遠(yuǎn)離高科技領(lǐng)域和工業(yè)耐用品，避免同NB產(chǎn)品的正面沖突；

三則，聚焦快速消費(fèi)品業(yè)務(wù)領(lǐng)域，尤其是高周轉(zhuǎn)率、高購(gòu)買(mǎi)頻率的商品；

四則，巧妙利用保鮮、保質(zhì)要求程度高的商品，比如食品、蔬菜、水產(chǎn)品及其他保質(zhì)保鮮質(zhì)量要求高的商品，加以零售商良好的信譽(yù)保證，并利用短渠道的優(yōu)勢(shì)及時(shí)地把貨真價(jià)實(shí)的商品提供給消費(fèi)者；

五則，重點(diǎn)目標(biāo)業(yè)務(wù)應(yīng)該放在單價(jià)較低的生活類(lèi)商品。

5、推廣能力決定PB商品的生命周期。

在零售商的管理系統(tǒng)內(nèi)，一定要努力構(gòu)建出一支優(yōu)秀的市場(chǎng)部隊(duì)伍（尤其是文案企劃和廣告設(shè)計(jì)骨干隊(duì)伍），有著非常重要的積極意思。由于在PB催生階段，零售商的市場(chǎng)部門(mén)主要負(fù)責(zé)PB的市場(chǎng)定位、包裝設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售政策等環(huán)節(jié)的工作；在PB導(dǎo)市階段，市場(chǎng)部門(mén)則主要負(fù)責(zé)PB的市場(chǎng)推廣、促銷(xiāo)策略和終端績(jī)效以及量本利分析等環(huán)節(jié)的工作；除此之外，在PB商品市場(chǎng)推廣不利、反響不好的時(shí)候，市場(chǎng)部門(mén)還要積極地尋找問(wèn)題的癥結(jié)，以求快速解決問(wèn)題的有效預(yù)案和變通措施。

6、用經(jīng)營(yíng)報(bào)表指揮決策。

目前，在很多本土零售連鎖企業(yè)內(nèi)，在PB開(kāi)發(fā)和推廣的業(yè)務(wù)工作中，基本上都是以PB部門(mén)為主的，市場(chǎng)部則是進(jìn)行業(yè)務(wù)工作支持和配合的，而且PB商品在推廣的過(guò)程中無(wú)論是“熱銷(xiāo)”、“動(dòng)銷(xiāo)”還是“滯銷(xiāo)”，PB部門(mén)需要決策的時(shí)候，往往還是習(xí)慣于依據(jù)個(gè)人的主管判斷結(jié)合銷(xiāo)售和庫(kù)存報(bào)表來(lái)進(jìn)行應(yīng)變處理的，很少有PB業(yè)務(wù)部門(mén)去調(diào)閱PB商品的全部經(jīng)營(yíng)報(bào)表來(lái)進(jìn)行研習(xí)。據(jù)筆者了解，在英國(guó)特易購(gòu)超市內(nèi)部，不但規(guī)定PB業(yè)務(wù)的決策部門(mén)要每日搜集PB相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)報(bào)表，而且從公司總裁到所有高層管理團(tuán)隊(duì)都要定期批閱或是傳閱公司PB業(yè)務(wù)的相關(guān)經(jīng)營(yíng)報(bào)表。

7、價(jià)格吸引新顧客，品質(zhì)決定老顧客。

據(jù)了解，從經(jīng)營(yíng)PB商品較為成熟的英國(guó)零售業(yè)來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)最終還是質(zhì)量而非價(jià)格。

近年來(lái)，英國(guó)零售業(yè)越來(lái)越重視開(kāi)發(fā)有特色的PB產(chǎn)品。過(guò)去，零售商自己的產(chǎn)品多以暢銷(xiāo)品牌為模仿對(duì)象，缺乏特色，質(zhì)量偏低，只好通過(guò)低廉的價(jià)格來(lái)吸引顧客。如今，這種單靠低價(jià)促銷(xiāo)的手法已經(jīng)明顯落伍。

最初，英國(guó)超市在生產(chǎn)PB產(chǎn)品時(shí)為盡量降低成本，通常采用圖案簡(jiǎn)單、質(zhì)地較差的包裝。現(xiàn)在，越來(lái)越多的零售商認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)品包裝同樣可以吸引顧客，包裝固然要簡(jiǎn)單大方、成本低廉，但也絕不能給人以低檔的感覺(jué)，包裝設(shè)計(jì)同樣應(yīng)追求時(shí)尚美觀，向名牌產(chǎn)品看齊。對(duì)于英國(guó)零售業(yè)而言，推廣PB的重點(diǎn)在于質(zhì)量而并非低價(jià)。

PB商品的低成本優(yōu)勢(shì)必然帶來(lái)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但低價(jià)策略卻未必會(huì)帶來(lái)市場(chǎng)占有率的上升，發(fā)展PB商品的前提應(yīng)該是品質(zhì)同第一梯隊(duì)的NB商品保持同等質(zhì)量。PB商品依靠具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格可以吸引消費(fèi)者，但是沒(méi)有品質(zhì)的保證是很難留住新顧客的；因?yàn)楫a(chǎn)品的內(nèi)在品質(zhì)才是感化新顧客成為老顧客最關(guān)鍵的因素。

據(jù)此，筆者認(rèn)為：零售商PB商品，在取得受益的同時(shí)，自然也會(huì)面臨市場(chǎng)未知的風(fēng)險(xiǎn)考驗(yàn)，尤其是PB商品的初創(chuàng)階段，如果僅僅是靠低廉的價(jià)格，必然沒(méi)有生命力。如今，消費(fèi)者的選擇越來(lái)越成熟越來(lái)越理性，很多消費(fèi)者已經(jīng)從簡(jiǎn)單的商品低價(jià)采購(gòu)策略轉(zhuǎn)向綜合性?xún)r(jià)比策略。

8、防止掉進(jìn)低成本的“陷阱”。

由于PB是零售商自己組織生產(chǎn)或從生產(chǎn)廠家訂貨，減少了中間環(huán)節(jié)的交易成本和流通費(fèi)用，但在總成本優(yōu)勢(shì)的背后，本土零售商往往容易忽略此消彼長(zhǎng)的其他成本。首先是促銷(xiāo)費(fèi)用將會(huì)增加，例如在1995年，英國(guó)的連鎖零售商盛思博僅為其雨傘品牌投入的促銷(xiāo)費(fèi)用就達(dá)到4100萬(wàn)英鎊。其次是庫(kù)存成本的增加。無(wú)論是零售商自己生產(chǎn)還是采用OEM方式，都會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存的增加，以及大量資金的占用。再次，經(jīng)營(yíng)PB存在較大的風(fēng)險(xiǎn)成本。一方面開(kāi)發(fā)PB需要商品資本先期投入，風(fēng)險(xiǎn)較大；另一方面，如果PB經(jīng)營(yíng)不善，會(huì)對(duì)該零售商經(jīng)營(yíng)的其他商品帶來(lái)株連效應(yīng)。最后，還要考慮機(jī)會(huì)成本的存在。發(fā)展PB商品，必然會(huì)導(dǎo)致減少NB商品的利潤(rùn)。因此，本土零售商還要在加強(qiáng)總成本控制，重視PB商品帶來(lái)成本增長(zhǎng)的負(fù)面因素，以免顧此失彼。

結(jié) 語(yǔ)

國(guó)外諸多知名零售商已在PB商品業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)中積累了許多寶貴的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)剛剛開(kāi)始經(jīng)營(yíng)PB業(yè)務(wù)的國(guó)內(nèi)零售商而言，最有效的方法是對(duì)外資連鎖零售商的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行有選擇地拷貝和復(fù)制。但是，古語(yǔ)有云：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳?！彼?，簡(jiǎn)單的模仿和跟進(jìn)是注定存在問(wèn)題的。

第7篇：連鎖便利店的盈利模式范文

［關(guān)鍵詞］零售業(yè)態(tài) 需求 贏利模式 創(chuàng)新

零售業(yè)態(tài)是零售企業(yè)為滿(mǎn)足不同的消費(fèi)需求進(jìn)行相應(yīng)的要素組合而形成的不同經(jīng)營(yíng)形態(tài)。我國(guó)的零售業(yè)態(tài)可分為食雜店、便利店、折扣店、超市、大型超市、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店、百貨店、專(zhuān)業(yè)店、專(zhuān)賣(mài)店、家居建材店、購(gòu)物中心、廠家直銷(xiāo)中心、電視購(gòu)物、郵政、網(wǎng)上商店、自動(dòng)售貨亭、電話購(gòu)物等17種。零售業(yè)態(tài)是零售企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)物，是物競(jìng)其類(lèi)、適者生存法則在商品流通領(lǐng)域的表現(xiàn)。我國(guó)零售業(yè)態(tài)的發(fā)展現(xiàn)狀如何？應(yīng)如何發(fā)展？本文將作具體的分析。

一、我國(guó)零售業(yè)態(tài)的發(fā)展現(xiàn)狀分析

1.零售傳統(tǒng)業(yè)態(tài)―――百貨公司已失去了第一業(yè)態(tài)的位置

從20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始, 百貨公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)大幅下滑,從經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)看，2004年末百貨商店產(chǎn)業(yè)活動(dòng)單位數(shù)在綜合零售業(yè)中的比重僅為29.4%。而與此形成鮮明對(duì)比的是各新型業(yè)態(tài)開(kāi)始大量出現(xiàn),并且在零售市場(chǎng)中占據(jù)越來(lái)越重要的地位。百貨店獨(dú)霸我國(guó)的零售市場(chǎng)局面已不存在。同時(shí)百貨商店在零售業(yè)中的比重呈現(xiàn)西高東低的態(tài)勢(shì)，說(shuō)明在經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后的區(qū)域，百貨商店依舊占據(jù)著主導(dǎo)地位，業(yè)態(tài)發(fā)展也相對(duì)滯后，業(yè)態(tài)多樣化進(jìn)程相對(duì)較慢。

百貨公司的衰落主要是由于：(1)超市、大賣(mài)場(chǎng)掠走了綜合百貨中服務(wù)含量少的快速消費(fèi)品，超市、大賣(mài)場(chǎng)貼近百姓生活，銷(xiāo)量大、成本低，特別適合挑選性低、服務(wù)含量少的快速消費(fèi)品。為此顧客原來(lái)在綜合百貨購(gòu)買(mǎi)肥皂、牙膏、洗發(fā)水等，轉(zhuǎn)而到超市、大賣(mài)場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)。（2)大型專(zhuān)業(yè)賣(mài)場(chǎng)擠掉了綜合百貨眾多硬百貨商品。專(zhuān)業(yè)大賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)家具、裝潢材料、燈具、家用電器、藥品等，由于經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)、品種齊全、數(shù)量較大、價(jià)格便宜，挑選方便，又吸引了一大批顧客。綜合百貨為此減少了眾多硬百貨的經(jīng)營(yíng)。（3)專(zhuān)業(yè)店、專(zhuān)賣(mài)店影響了綜合百貨較多軟百貨商品。專(zhuān)業(yè)店、專(zhuān)賣(mài)店的大量開(kāi)設(shè)，吸引了顧客購(gòu)買(mǎi)服裝、鞋帽、包袋等，搶走了綜合百貨中部分軟百貨市場(chǎng)。

2.以連鎖方式發(fā)展的超市業(yè)態(tài)成為主力業(yè)態(tài)

近十年來(lái)，超市始終保持在30％以上的增幅上發(fā)展。如國(guó)際上的“沃爾瑪”、“家樂(lè)?！钡瘸羞B鎖企業(yè)以及國(guó)內(nèi)的上?！叭A聯(lián)”和“聯(lián)華”超市集團(tuán)企業(yè)，其所實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售額與營(yíng)利額都是其他業(yè)態(tài)的企業(yè)所無(wú)法相比的。如果從業(yè)態(tài)的整體發(fā)展上，國(guó)內(nèi)外連鎖超市的銷(xiāo)售額增幅都是最高的。有數(shù)據(jù)表明，在綜合零售中，超級(jí)市場(chǎng)（包括大型超市和倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店）的銷(xiāo)售額占據(jù)了相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，店鋪數(shù)增長(zhǎng)較快，單店銷(xiāo)售規(guī)模持續(xù)提升。2004年超級(jí)市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)活動(dòng)單位1.7萬(wàn)個(gè)，占綜合零售的17.1%；從業(yè)人數(shù)79.1萬(wàn)人，占33.7%；銷(xiāo)售額2621億元，占40.3%。同時(shí)超市也向多形式發(fā)展（如大賣(mài)場(chǎng)、大型超市、專(zhuān)業(yè)超市、社區(qū)超市、便民超市等），也使零售業(yè)態(tài)更加豐富多彩。

3.便利店、折扣店在我國(guó)有較大發(fā)展空間

便利店的發(fā)展趨勢(shì)便利店是以滿(mǎn)足青少年、上班族、單身家庭等消費(fèi)為主的零售業(yè)態(tài)，便利店面積一般為100平方米左右，主要經(jīng)營(yíng)便利性食品，如面包、方便面、報(bào)紙、流行雜志等，輻射面300米～500米。方便店的功能定位是滿(mǎn)足顧客即時(shí)消費(fèi)的要求，主要經(jīng)營(yíng)快速消費(fèi)品。據(jù)中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2004年零售連鎖企業(yè)30強(qiáng)中，便利店的銷(xiāo)售額和店鋪數(shù)比上年增長(zhǎng)41.6%和18.2%，主要原因有：（1)工業(yè)化使得城市人口越發(fā)密集。消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣出現(xiàn)變化，消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化、便利的需求漸漸產(chǎn)生。（2)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。按照國(guó)際慣例和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，人均GDP3000美元是便利店的誕生土壤。我國(guó)不少大城市人均GDP已超3000美元，人們消費(fèi)方式和意識(shí)改變，夜生活開(kāi)始豐富，而且一部分人對(duì)價(jià)格不太敏感而對(duì)方便很重視。于是方便店應(yīng)運(yùn)而生。其最鮮明特征就是便利性。

折扣店是以廉價(jià)或折價(jià)銷(xiāo)售生活用品、 服裝及其他工業(yè)用品并采取自我服務(wù)的方式的零售業(yè)態(tài)， 這兩種業(yè)態(tài)可以迎合我國(guó)消費(fèi)者的便捷&節(jié)儉消費(fèi)心理“適合我國(guó)的消費(fèi)水平”同時(shí)又很好地滿(mǎn)足了消費(fèi)者追求物美價(jià)廉、少花錢(qián)買(mǎi)名牌的消費(fèi)習(xí)慣，是與我國(guó)市場(chǎng)狀況恰當(dāng)銜接的業(yè)態(tài)。

4.大型購(gòu)物中心與大賣(mài)場(chǎng)的出現(xiàn)意味著零售業(yè)態(tài)已出現(xiàn)綜合化、組合化的發(fā)展趨勢(shì)

大型購(gòu)物中心是集購(gòu)物、餐飲、娛樂(lè)、休閑、旅游、社交與商務(wù)等功能于一體的為消費(fèi)者提供一站式服務(wù)綜合服務(wù)體，是一種區(qū)域商業(yè)中心。 現(xiàn)在大型購(gòu)物中心已經(jīng)成為歐美國(guó)家和發(fā)達(dá)地區(qū)的主流業(yè)態(tài)。在我國(guó)，很多地區(qū)現(xiàn)已具備這種業(yè)態(tài)生存所需要的因素。主要包括：

第一，經(jīng)濟(jì)因素。我國(guó)GDP年增長(zhǎng)率10％以上，如珠江三角洲地區(qū)的人均GDP已達(dá)4000美元，全國(guó)居民儲(chǔ)蓄存款額達(dá)10萬(wàn)億元以上，隨著居民消費(fèi)水平的提高，休閑與購(gòu)物相結(jié)合的“一站式”消費(fèi)需求必將迅速成長(zhǎng)。消費(fèi)者在選購(gòu)商品時(shí)已經(jīng)不是單純購(gòu)物，而需要更多娛樂(lè)等其他因素在一起的消費(fèi)模式。消費(fèi)者開(kāi)始追求高品位高層次高享受。因此更增加了人們對(duì)大型購(gòu)物中心消費(fèi)模式和生活方式的需求。

第二，交通狀況改善和城市化水平提高。目前在一些比較發(fā)達(dá)的城市，交通體系比較發(fā)達(dá)，城市化進(jìn)程加快，城市居民向郊區(qū)延伸，我國(guó)某些地區(qū)的城市化水平已經(jīng)達(dá)到72.4%，迎合大型購(gòu)物中心在選址上的要求。同時(shí)隨著人們生活水平的提高，私家車(chē)增多，為郊區(qū)MALL的開(kāi)發(fā)提供了一個(gè)重要的先決條件， 有數(shù)據(jù)表明,2003年～2006年是中國(guó)私家車(chē)膨脹的時(shí)期，人們的外出半徑將達(dá)到60公里～130公里。私家車(chē)已經(jīng)成為相當(dāng)一批人的代步工具，使得人們到郊區(qū)購(gòu)物、娛樂(lè)、休閑一站式消費(fèi)成為可能。

第三，都市計(jì)劃觀念的引進(jìn)的影響。我國(guó)從國(guó)外引進(jìn)“使用分區(qū)管制”的觀念，將土地使用分為商業(yè)區(qū)、住宅區(qū)、工業(yè)區(qū)等的“使用分區(qū)”，又將每一種分區(qū)內(nèi)建筑物的使用業(yè)種加以規(guī)范，使得大型的商業(yè)空間（如百貨公司、購(gòu)物中心）開(kāi)始出現(xiàn)。

第四，零售手風(fēng)琴理論體現(xiàn)。在零售手風(fēng)琴理論中，認(rèn)為零售業(yè)態(tài)發(fā)展過(guò)程中，存在著商品品種由綜合化到專(zhuān)業(yè)化再到綜合化的循環(huán)反復(fù)的過(guò)程，每次循環(huán)不是過(guò)去的重復(fù)，而是賦予新的內(nèi)涵，從而出現(xiàn)不同的零售業(yè)態(tài)。按照這一理論，美國(guó)零售業(yè)態(tài)的發(fā)展歷程可看作是：雜貨店（綜合化)――專(zhuān)業(yè)店(專(zhuān)業(yè)化)――百貨商店(綜合化)――便利店(專(zhuān)業(yè)化)――購(gòu)物中心(綜合化）。我國(guó)的零售業(yè)態(tài)發(fā)展歷程也呈現(xiàn)了零售手風(fēng)琴理論的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

5.無(wú)店鋪零售模式已悄然進(jìn)入都市人的日常生活

無(wú)店鋪零售業(yè)態(tài)是指不通過(guò)店鋪銷(xiāo)售，由廠家或商家直接將商品遞送給消費(fèi)者的零售業(yè)態(tài)。我國(guó)當(dāng)前主要的無(wú)店鋪零售業(yè)態(tài)主要為電視購(gòu)物、郵購(gòu)、網(wǎng)上商店、自動(dòng)售貨亭和電話購(gòu)物等5種。當(dāng)前無(wú)店鋪零售模式已具有一定的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)商業(yè)模式的能力。有資料顯示，中國(guó)最大網(wǎng)上零售商之一的“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)”，2005年總銷(xiāo)售額為1.2億元人民幣，其中網(wǎng)上銷(xiāo)售占8000萬(wàn)元，整體業(yè)務(wù)的毛利率為25%。2006年上半年，該公司的總銷(xiāo)售額已超過(guò)1億元，是去年同期的1.8倍，全年可實(shí)現(xiàn)2.4億元的銷(xiāo)售目標(biāo)。據(jù)eBay易趣董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官邵亦波介紹，目前每天有300萬(wàn)人在eBay易趣上購(gòu)物，有3.5萬(wàn)個(gè)商品成交。據(jù)統(tǒng)計(jì)，eBay易趣上的賣(mài)家每5分鐘賣(mài)出一幅國(guó)畫(huà)、每4分鐘賣(mài)出一個(gè)名牌打火機(jī)、每3分鐘賣(mài)出一塊手表、每1分鐘賣(mài)出一張郵票收藏品、每1分鐘賣(mài)出一部手機(jī)、每30秒賣(mài)出一雙運(yùn)動(dòng)鞋、每30秒賣(mài)出一件首飾、每10秒賣(mài)出一件T恤。

無(wú)店鋪零售業(yè)態(tài)發(fā)展具有一定的先天優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)在：(1)地段不受制約性。相對(duì)于傳統(tǒng)有形店鋪而言，對(duì)于門(mén)店選址、地段、商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)資源都不受限制。（2)經(jīng)營(yíng)成本的節(jié)省。借助日益發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，無(wú)店鋪零售通常先訂貨后采購(gòu)，能夠省卻從生產(chǎn)到銷(xiāo)售過(guò)程中的許多環(huán)節(jié)交易成本，帶來(lái)消費(fèi)者、商家雙贏的局面。（3)風(fēng)險(xiǎn)較小。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，網(wǎng)上商店等無(wú)店鋪零售業(yè)態(tài)的準(zhǔn)入門(mén)檻相對(duì)較低，運(yùn)轉(zhuǎn)比較靈活，即使遇到風(fēng)險(xiǎn)，也有船小好掉頭的優(yōu)勢(shì)。（4)適應(yīng)了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代人們便捷購(gòu)物的需求。北京了第十九次《中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》顯示，截止2006年底，中國(guó)網(wǎng)民人數(shù)已達(dá)1.37億，占人口總數(shù)的10.5%.此數(shù)據(jù)也顯示，中國(guó)網(wǎng)民上網(wǎng)人數(shù)首次突破人口總數(shù)10%. 此外，報(bào)告也指出，中國(guó)網(wǎng)民中通過(guò)手機(jī)上網(wǎng)的人數(shù)已達(dá)1700萬(wàn)人.網(wǎng)民數(shù)和寬帶上網(wǎng)人數(shù)居世界第二，僅次于美國(guó)，以年輕人為主，樂(lè)于嘗試各種新的購(gòu)物方式，并希望得到更加方便、更加快捷的購(gòu)物方式。（5）網(wǎng)上支付手段的發(fā)展便利了人們的購(gòu)物支付。（6）無(wú)店鋪銷(xiāo)售還有一個(gè)很大特點(diǎn)――可以對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行非常詳細(xì)的介紹。不管是電視還是網(wǎng)絡(luò)，都可以對(duì)一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行多角度的詳細(xì)介紹，這是商鋪這些傳統(tǒng)渠道做不了的。

但同時(shí)無(wú)店鋪銷(xiāo)售模式仍存在致命缺陷：（1）物流發(fā)展的制約，我國(guó)物流業(yè)發(fā)展較為滯后，無(wú)店鋪銷(xiāo)售需要較高物流配送功能。（2）網(wǎng)上支付問(wèn)題未能有效解決，現(xiàn)金交易及郵匯較多，電子貨幣應(yīng)用及其安全性有待提高。（3）商業(yè)信用的缺失。不少企業(yè)與個(gè)人為謀求短期利益，無(wú)商業(yè)道德，信用缺失。（4）消費(fèi)者受傳統(tǒng)消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)心理等影響，大多數(shù)顧客購(gòu)買(mǎi)商品還是相信眼見(jiàn)為實(shí)，尤其是在挑選大件物品的時(shí)候，都喜歡貨比三家，而對(duì)無(wú)店鋪銷(xiāo)售的商品質(zhì)量和貨款支付的可靠性有一定顧慮。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心的“第十四次中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告”顯示，16.7%的網(wǎng)民經(jīng)常訪問(wèn)購(gòu)物網(wǎng)站；32.5%的網(wǎng)民有時(shí)訪問(wèn)購(gòu)物網(wǎng)站;37.8%的網(wǎng)民在最近一年中有過(guò)網(wǎng)上購(gòu)物的經(jīng)歷。網(wǎng)民選擇網(wǎng)上購(gòu)物的主要原因是節(jié)省時(shí)間、節(jié)約費(fèi)用、操作方便和尋找稀有商品。網(wǎng)上購(gòu)物中排前列的商品依次是書(shū)刊、電腦及相關(guān)產(chǎn)品、音像器材及制品、生活、家居用品及服 務(wù)和通訊產(chǎn)品。在支付手段上，采用貨到付款方式的占24.4%；采用網(wǎng)上支付的占37.9%；采用郵局匯款的占18.9%；采用銀行匯款的占18.1%。該信息也充分表明了無(wú)店鋪銷(xiāo)售良好的現(xiàn)狀及有潛力的發(fā)展前景。

無(wú)店鋪的發(fā)展可采用新技術(shù)，降低交易成本，具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)商家與消費(fèi)者的雙贏；提供個(gè)性化的商品和服務(wù)，甚至定制，吸引顧客的購(gòu)買(mǎi)；加大信息，減少商家與客戶(hù)間的信息不對(duì)稱(chēng)；通過(guò)第三方企業(yè)和個(gè)體的監(jiān)督，提高商家的信用等。

6.外資零售企業(yè)的加入加劇了零售業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)

外資進(jìn)入國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)的步伐加快。普查資料顯示，到2004年底，外商投資零售業(yè)法人單位在中國(guó)已發(fā)展到1669家，占全部零售業(yè)法人企業(yè)的0.5%。在外資零售企業(yè)中，港澳臺(tái)商投資零售企業(yè)占40.4%，外商投資企業(yè)占59.6%。外資產(chǎn)業(yè)活動(dòng)單位6312個(gè)，其澳臺(tái)商投資零售企業(yè)占42.3%，外商投資企業(yè)占57.7%。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2004年底沃爾瑪在我國(guó)已建立大型連鎖店40多家，還在深圳建立了亞洲國(guó)際配送中心；家樂(lè)福在我國(guó)已建立50多家連鎖店，目前正向西部地區(qū)和華南地區(qū)擴(kuò)張。世界零售50強(qiáng)中的麥德龍、伊藤洋華堂、歐尚、百安居、大榮、馬莎等十?dāng)?shù)家零售巨頭已進(jìn)入中國(guó)，且多數(shù)進(jìn)入者已度過(guò)了公認(rèn)5年左右的磨合期，進(jìn)入快速擴(kuò)張階段。國(guó)際零售巨頭首創(chuàng)并發(fā)展了超市、購(gòu)物廣場(chǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)商店、折扣店、便利店及鄰里店等業(yè)態(tài)，不斷依據(jù)消費(fèi)需求的變化，對(duì)已有業(yè)態(tài)進(jìn)行改良創(chuàng)新。

由此可見(jiàn)，我國(guó)零售業(yè)態(tài)已呈現(xiàn)主力業(yè)態(tài)顯凸，多業(yè)態(tài)并存，相互滲透與融合的多元化發(fā)展的態(tài)勢(shì)。第一次全國(guó)經(jīng)濟(jì)普查資料表明，2004年末，我國(guó)零售業(yè)共有法人企業(yè)35.3萬(wàn)個(gè)，其中內(nèi)資企業(yè)占99.5%，外資企業(yè)占0.5%。從經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)看，在綜合零售中，百貨商店占39.3%，超級(jí)市場(chǎng)占14.8%，其他綜合零售占45.9%，徹底改變了過(guò)去經(jīng)營(yíng)模式比較單一的狀況，形成了多層次、開(kāi)放式的業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展新格局。

主要原因在于：（1）零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均受有限的商圈內(nèi)各種因素的制約，即使是再有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)態(tài)也難于排除其他業(yè)態(tài)的存在，這是由于非主流業(yè)態(tài)或多或少的具有自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所決定的。（2）我國(guó)地域遼闊，人口眾多，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，居民消費(fèi)習(xí)慣差異很大，消費(fèi)群體的分層化，偏好的多樣性、消費(fèi)行為的多元化特征也決定了我國(guó)零售業(yè)態(tài)多元化的趨勢(shì)將長(zhǎng)期存在。（3）超級(jí)市場(chǎng)、專(zhuān)賣(mài)店、便利店等多種零售業(yè)態(tài)得到了迅速發(fā)展，零售業(yè)態(tài)種類(lèi)逐漸豐富。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步深入發(fā)展以及新的科學(xué)技術(shù)的出現(xiàn)和普及，新的零售業(yè)態(tài)還將不斷出現(xiàn)。

隨著零售業(yè)態(tài)的多元化發(fā)展，各種零售業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)加劇，零售企業(yè)如何在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與良好的效益，選擇適合于各零售企業(yè)發(fā)展的策略是關(guān)鍵。

二、我國(guó)零售業(yè)態(tài)未來(lái)的發(fā)展策略分析

1.零售企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光選擇業(yè)態(tài)

當(dāng)今的零售業(yè)在市場(chǎng)中面對(duì)的是最終消費(fèi)者，以提供高質(zhì)的商品和滿(mǎn)意的服務(wù)獲取消費(fèi)者的忠誠(chéng)。面對(duì)眾多的消費(fèi)者，其消費(fèi)需求的多樣化、復(fù)雜化，如人們對(duì)各業(yè)態(tài)購(gòu)物選擇的要求，如購(gòu)物重要的物品選擇大百貨、購(gòu)物中心、大賣(mài)場(chǎng)，一般的物品關(guān)注購(gòu)物的便利性。零售商全線出擊已難以滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。成功的零售企業(yè)應(yīng)是選擇有效的突破方向，即某一目標(biāo)消費(fèi)群作為服務(wù)對(duì)象，以相應(yīng)的商品和服務(wù)滿(mǎn)足其需求。即零售企業(yè)應(yīng)做好市場(chǎng)調(diào)研（零售環(huán)境分析包括行業(yè)狀況、競(jìng)爭(zhēng)狀況、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)需求、文化習(xí)俗等的分析）、市場(chǎng)細(xì)分、確定目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)定位的戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)工作，在市場(chǎng)中確定自己的位置。選擇哪些目標(biāo)顧客群及經(jīng)營(yíng)的定位，將決定了零售企業(yè)業(yè)態(tài)及如何經(jīng)營(yíng)。圍繞這一戰(zhàn)略方能進(jìn)行其它要素的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，包括地理定位、商品組織籌劃、價(jià)格策略、服務(wù)方針以及技術(shù)保障等。

2.零售企業(yè)發(fā)展應(yīng)由城市商業(yè)中心向城市社區(qū)或郊區(qū)轉(zhuǎn)移，由大城市一級(jí)市場(chǎng)向中小城市二、三級(jí)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移

隨著大城市商業(yè)中心零售業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)劇烈化和飽和化，市場(chǎng)機(jī)會(huì)已逐步減少，而城市社區(qū)或郊區(qū)及中小城市仍存在著較大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。為獲取更合理的利潤(rùn)，零售企業(yè)應(yīng)加快新市場(chǎng)的開(kāi)拓，選擇不同業(yè)態(tài)由城市商業(yè)中心向社區(qū)轉(zhuǎn)移，由大城市一級(jí)市場(chǎng)向中小城市二、三級(jí)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移。

3.零售企業(yè)應(yīng)加大對(duì)商品零售方式創(chuàng)新

為了更準(zhǔn)確地滿(mǎn)足企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)的需要，零售企業(yè)應(yīng)不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化，相應(yīng)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，形成商品經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)與特色，重視現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用，加大對(duì)零售方式的創(chuàng)新才能更好地吸引消費(fèi)者。

（1)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)形成商品經(jīng)營(yíng)特色，確立主營(yíng)商品，將形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。如超市經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)已發(fā)生變化，諸如“生鮮加強(qiáng)型”超市、“食品加強(qiáng)型”超市等出現(xiàn)。

（2)現(xiàn)代零售業(yè)應(yīng)具有高科技的特征，以提高自身素質(zhì)和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。應(yīng)采用具有高科技含量的技術(shù)手段和管理手段，改善了其內(nèi)部資源的配置狀況和外部的聯(lián)系，便于管理的各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)算，敏感發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)變化，提高了零售業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)和拓展能力。

4.零售企業(yè)盈利模式的轉(zhuǎn)變

零售企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變贏利模式，由先前的“向廠家要利潤(rùn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴ㄟ^(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升品牌賺取溢價(jià)”。隨著零售企業(yè)由一級(jí)市場(chǎng)向二、三級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張，由區(qū)域向全國(guó)的發(fā)展，全球化的采購(gòu)，建立完善的高水平、高效率的配送體系，物流成本的控制將成為企業(yè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。零售企業(yè)應(yīng)探索適合企業(yè)自身的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和配送模式，如自建、采用與供應(yīng)鏈上游企業(yè)或其他合作伙伴共同建設(shè)配送中心、租用第三方的物流配送設(shè)施，或干脆將企業(yè)所有配送業(yè)務(wù)外包給戰(zhàn)略性合作伙伴等，在制造商、供應(yīng)商、銷(xiāo)售商之間優(yōu)化庫(kù)存在時(shí)間、空間、品種結(jié)構(gòu)上的分布，加快和迅速搶占物流環(huán)節(jié)的制高點(diǎn)，將是零售企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展、轉(zhuǎn)換贏利模式的關(guān)鍵。

同時(shí)零售企業(yè)應(yīng)具有品牌意識(shí)，提高企業(yè)的信譽(yù)，以創(chuàng)商業(yè)企業(yè)品牌帶動(dòng)商品銷(xiāo)售，提高商品的附加值，增強(qiáng)對(duì)目標(biāo)顧客的吸引力。

綜上所述，我國(guó)零售業(yè)態(tài)的已呈多元化發(fā)展趨勢(shì)，各零售業(yè)態(tài)的健康和諧發(fā)展，將有賴(lài)于零售企業(yè)的戰(zhàn)略意識(shí)及正確的競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫天福:零售業(yè)態(tài)的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)[J].上海商業(yè)2006,5

[2]包紅霞:我國(guó)零售業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)分析[J].內(nèi)蒙古統(tǒng)計(jì)2005.3

[3]李剛:我國(guó)零售業(yè)態(tài)發(fā)展趨勢(shì)初探[J].黑龍江對(duì)外經(jīng)貿(mào)2005年第八期

[4]無(wú)店鋪零售挑戰(zhàn)傳統(tǒng)百貨,省略,2007～1～4

第8篇：連鎖便利店的盈利模式范文

1.引言

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，使消費(fèi)者的消費(fèi)行為等發(fā)生了很大的變化，傳統(tǒng)零售企業(yè)的商業(yè)模式已不再適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展。傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式的必須要變革。

本文首先介紹我國(guó)的移動(dòng)互聯(lián)發(fā)展情況，然后描述了傳統(tǒng)零售企業(yè)的現(xiàn)狀，最后，闡述了商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的研究和移動(dòng)互聯(lián)背景下傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式途徑。

2.我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展情況

2014年8月中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心的《第34次中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》顯示，截至2014年6月中國(guó)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到6.32億，半年共計(jì)新增網(wǎng)民1442萬(wàn)人?；ヂ?lián)網(wǎng)普及率為46.9%，較2013年底提升了1.1個(gè)百分點(diǎn)。

截止2014年6月，我國(guó)手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)5.27億，較2013年底增加2 6 6 9萬(wàn)人，網(wǎng)民中使用手機(jī)上網(wǎng)的人群進(jìn)一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增長(zhǎng)2.4個(gè)百分點(diǎn)，手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模首次超越傳統(tǒng)PC網(wǎng)民規(guī)模，手機(jī)作為網(wǎng)絡(luò)終端的地位更加鞏固。

3.我國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題

3.1我國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

1、整體規(guī)模增速明顯下滑。盡管零售行業(yè)整體規(guī)模仍在增長(zhǎng)，但是增速明顯放緩。根據(jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2012年，全國(guó)重點(diǎn)大型零售企業(yè)零售額比2011年增長(zhǎng)了10.2%，增速較2011年放緩11.5個(gè)百分點(diǎn)，幅度較大，是1999年以來(lái)的最低增速。

2、渠道下沉門(mén)店擴(kuò)張減慢。2013年連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)在一二線城市門(mén)店數(shù)量平均增幅僅2%，而在三四線城市則為17%，零售企業(yè)在三、四線城市擴(kuò)張步伐加快。但是，整體來(lái)講，門(mén)店擴(kuò)張放緩，零售百?gòu)?qiáng)前十位中的8家實(shí)體零售企業(yè)門(mén)店增速為零，甚至一些大型零售企業(yè)開(kāi)始關(guān)閉部分效益不佳的門(mén)店。零售企業(yè)紛紛尋找優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)的解決方式。

3、部分傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型。面對(duì)重重壓力，2013年傳統(tǒng)零售企業(yè)也在不斷探索轉(zhuǎn)型，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)、優(yōu)化供應(yīng)鏈、采用先進(jìn)技術(shù)等。

3.2我國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨的問(wèn)題

1、同質(zhì)化的經(jīng)營(yíng)模式明顯。由于制造業(yè)的迅速發(fā)展，渠道的成熟，物流的壯大，零售企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)形式日趨相似，品牌化、差異化的經(jīng)營(yíng)不足。

2、電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)影響嚴(yán)重。傳統(tǒng)電子商務(wù)在市場(chǎng)份額、價(jià)格、利潤(rùn)等方面對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)帶來(lái)了致命的打擊。

首先，電子商務(wù)企業(yè)分流傳統(tǒng)零售企業(yè)的消費(fèi)者。其次，電子商務(wù)的出現(xiàn)迫使商品零售價(jià)格的透明度越來(lái)越高。最后，電子商務(wù)的消費(fèi)者可以方便的選擇電商，轉(zhuǎn)換成本低。

3、經(jīng)營(yíng)成本不斷攀升?！?013中國(guó)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，2012年我國(guó)零售企業(yè)平均費(fèi)用同比上漲了8.3%，其中以便利店、專(zhuān)賣(mài)店、超市和百貨上漲上漲最快。分析上漲原因，主要來(lái)源于房租和人工成本上漲兩個(gè)因素。

4、消費(fèi)者的體驗(yàn)滯后。隨著技術(shù)的發(fā)展消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣和行為路徑發(fā)生了很大的改變。傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)消費(fèi)者而言，無(wú)法滿(mǎn)足便利及時(shí)的需求，體驗(yàn)變差。

4.商業(yè)模式創(chuàng)新途徑研究

Amit和Zott（2009）認(rèn)為，商業(yè)模式系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)主要考慮兩個(gè)方面的因素，一方面是設(shè)計(jì)主題，具體包括新穎性、互補(bǔ)性和效率；另一方面是設(shè)計(jì)組成因素，主要包括結(jié)構(gòu)、內(nèi)容以及治理。

Osterwalder（2004）認(rèn)為，在商業(yè)模式這一價(jià)值體系中，企業(yè)可以通過(guò)改變價(jià)值主張、目標(biāo)客戶(hù)、分銷(xiāo)渠道、價(jià)值結(jié)構(gòu)、收入流和成本結(jié)構(gòu)等因素來(lái)激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新。

Osterwalder（2004）闡明了企業(yè)特征與商業(yè)模式創(chuàng)新程度之間的關(guān)系。通過(guò)案例研究，Osterwalder 把商業(yè)模式創(chuàng)新分為全新型創(chuàng)新、增量型創(chuàng)新和存量型創(chuàng)新三類(lèi)。

Magretta（2002）認(rèn)為一個(gè)新的商業(yè)模式往往起源于一個(gè)產(chǎn)品或者一項(xiàng)流程的創(chuàng)新。

張敬偉（2010）在對(duì)30余家企業(yè)的案例研究基礎(chǔ)上，提出了商業(yè)模式創(chuàng)新的五個(gè)基本路徑基于價(jià)值活動(dòng)的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于資源能力的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于收入模式的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于價(jià)值曲線的商業(yè)模式創(chuàng)新。

5.移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑

本文從價(jià)值主張、盈利模式和經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)這三方面入手，形成以下幾條操作性較強(qiáng)的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑。

1、針對(duì)碎片化的時(shí)間提出短、快、精、微的價(jià)值主張，以滿(mǎn)足顧客的多樣化需求。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)條件下，零售企業(yè)應(yīng)根據(jù)顧客需求、人際和興趣重新進(jìn)行細(xì)分，走短、快、精、微的路線，利用創(chuàng)新的方法給目標(biāo)顧客提品或服務(wù)，高度重視顧客體驗(yàn)的精細(xì)化和一致性，努力滿(mǎn)足顧客隨時(shí)隨地地多樣化需求。

2、形成線上和線下多種渠道的融合，形成持續(xù)性的盈利模式。

傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)能夠聯(lián)系和溝通外部資源的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，完善與合作伙伴、供應(yīng)商和分銷(xiāo)商的溝通渠道與協(xié)調(diào)機(jī)制，有效整合資源，構(gòu)建O2O整合營(yíng)銷(xiāo)，集中精力和資源將某一環(huán)節(jié)做專(zhuān)、做深、拔高，形成自己獨(dú)特持久的盈利模式，讓別人難以模仿。

3、注重信息化建設(shè)，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的背景下，為了能夠?qū)︻櫩托枨笞龀隹焖俜磻?yīng)，企業(yè)必須根據(jù)自身獨(dú)特的盈利模式，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，進(jìn)行組織變革，精簡(jiǎn)管理層次，構(gòu)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化流程中的主要增值環(huán)節(jié)，改進(jìn)流程中的薄弱環(huán)節(jié)，適度開(kāi)展服務(wù)外包，借助外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)力量和資源進(jìn)一步提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)更加柔性。同時(shí)，零售企業(yè)還要運(yùn)用各種新技術(shù)提升企業(yè)管理水平，除了建立現(xiàn)代化物流配送中心、呼叫中心、客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和網(wǎng)上銷(xiāo)售平臺(tái)等以外。還應(yīng)該利用最新的云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。在更大的網(wǎng)絡(luò)空間范圍內(nèi)構(gòu)建智能化管理的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。

結(jié)束語(yǔ)

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)給零售企業(yè)，帶來(lái)了機(jī)遇，也帶來(lái)了挑戰(zhàn)。零售商單純依靠傳統(tǒng)的模式已難以立足，必須不斷地創(chuàng)新商業(yè)模式，來(lái)適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)背景下新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介

第9篇：連鎖便利店的盈利模式范文

關(guān)鍵詞：零售革命；多渠道；渠道整合；零售本質(zhì)

中圖分類(lèi)號(hào)：F724.2

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1009—6116（2012）03—0001-09

近幾年，隨著以互聯(lián)網(wǎng)為核心的信息技術(shù)的發(fā)展，零售信息傳遞方式發(fā)生了巨大變化，不僅改變了原有的零售業(yè)務(wù)過(guò)程，也出現(xiàn)了一系列新的零售渠道方式，諸如網(wǎng)上零售、手機(jī)零售、Email零售、QQ零售、社交網(wǎng)站零售、視頻網(wǎng)站零售等等。這些新的零售渠道方式與傳統(tǒng)的零售渠道方式并存，互相影響，互相競(jìng)爭(zhēng)，互相滲透，互相推動(dòng)，催生了諸多的發(fā)展機(jī)會(huì)和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。一個(gè)突出的現(xiàn)象是，越來(lái)越多的公司開(kāi)始進(jìn)入微利的零售領(lǐng)域，爭(zhēng)搶競(jìng)爭(zhēng)激烈而又潛力不大的份額。例如，網(wǎng)上商城、團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站競(jìng)相開(kāi)設(shè)，社交網(wǎng)站滲透零售業(yè)務(wù)，通訊公司籌劃著手機(jī)商店的運(yùn)營(yíng)，物流公司開(kāi)設(shè)了便利店，郵購(gòu)公司開(kāi)設(shè)自己的實(shí)體店鋪，而實(shí)體店鋪開(kāi)設(shè)了網(wǎng)店。呈現(xiàn)出前所未有的錯(cuò)綜復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展格局，傳統(tǒng)的零售理論部分失效，零售企業(yè)決策者也顯得力不從心，變得焦慮和不安。大家紛紛感慨：這是怎么了？本文的回答是，中國(guó)多渠道零售革命時(shí)代來(lái)臨，應(yīng)做好充分準(zhǔn)備迎接中國(guó)多渠道零售革命的風(fēng)暴。

一、多渠道零售革命的基本特征

多渠道零售革命，是本文提出的一個(gè)新詞匯，還沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的定義。我們需要在界定“多渠道零售”和“零售革命”兩個(gè)詞匯的基礎(chǔ)上，討論多渠道零售革命的基本特征。

（一）多渠道零售的含義

學(xué)界對(duì)于分銷(xiāo)渠道（簡(jiǎn)稱(chēng)渠道）的定義，還存在著一定的分歧。主要有兩種流行的觀點(diǎn)：一是組織機(jī)構(gòu)說(shuō)，二是路徑過(guò)程說(shuō)。前者認(rèn)為，渠道是產(chǎn)品從生產(chǎn)者手中向消費(fèi)者手中轉(zhuǎn)移所經(jīng)過(guò)的組織機(jī)構(gòu)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)組織機(jī)構(gòu)（如批發(fā)商、零售商等）的直銷(xiāo)就不被視為渠道。后者認(rèn)為，渠道是產(chǎn)品從生產(chǎn)者手中向消費(fèi)者手中轉(zhuǎn)移所經(jīng)過(guò)的路徑或過(guò)程，沒(méi)有經(jīng)過(guò)組織機(jī)構(gòu)的直銷(xiāo)也被視為渠道。由于渠道變化的復(fù)雜性，以及企業(yè)管理渠道的便利性，“路徑或過(guò)程說(shuō)”的定義，顯得更加符合邏輯。因此，本文采納后一種定義。

按照環(huán)節(jié)劃分，渠道可以分為批發(fā)渠道和零售渠道。零售是向個(gè)人或社會(huì)集團(tuán)銷(xiāo)售他們用于最終消費(fèi)的非生產(chǎn)性產(chǎn)品和服務(wù)的行為。因此，零售渠道，是指產(chǎn)品從生產(chǎn)者或流通商手中向個(gè)人或社會(huì)集團(tuán)轉(zhuǎn)移他們用于最終消費(fèi)的非生產(chǎn)性產(chǎn)品和服務(wù)所經(jīng)過(guò)的路徑。

多渠道零售有兩個(gè)含義：一是指企業(yè)采取多條完整的零售渠道進(jìn)行銷(xiāo)售活動(dòng)，例如對(duì)于團(tuán)購(gòu)采取直銷(xiāo)渠道的方式，對(duì)于零散顧客采取店鋪渠道的方式，每條渠道都完成零售的所有功能；二是指企業(yè)采取多條非完整的零售渠道進(jìn)行銷(xiāo)售活動(dòng)，例如利用電話與顧客溝通，通過(guò)人員直銷(xiāo)方式完成交易等，每條渠道僅完成零售的部分功能。本文稱(chēng)前者為多渠道零售組合，后者為多渠道零售整合。

（二）零售革命的含義

零售革命是指零售業(yè)態(tài)或類(lèi)型發(fā)生的新舊形式主輔換位變化，它既具有革新性、沖擊性和廣延性的“革命性”特點(diǎn)，也具有頻發(fā)性和并存性的“零售性”特征。

零售革命的革命性特征。一是革新性，零售革命是新的零售形式?jīng)_擊舊的零售形式，并取得支配地位。二是沖擊性，它不僅影響著顧客購(gòu)物方式的變化，也引起零售商、批發(fā)商和制造商的變革行動(dòng)。三是廣延性，它會(huì)擴(kuò)展到一定的空間、延續(xù)到一定的時(shí)間，形成綜合的影響力。

零售革命的零售性特征。一是頻發(fā)性，通常認(rèn)為工業(yè)革命僅為一次，信息革命也為一次，但零售革命有多次，其認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)是多重的，商品組織、價(jià)格、售貨方式某一方面發(fā)生大的變革，都可視為一次革命的爆發(fā)。二是并存性，縱觀世界零售革命的歷史進(jìn)程，并未出現(xiàn)一種新的零售形態(tài)取代另一種舊的零售形態(tài)，而是表現(xiàn)為新形態(tài)對(duì)舊形態(tài)的沖擊，而后共處于一個(gè)統(tǒng)一的市場(chǎng)之中，但新形態(tài)在市場(chǎng)上占據(jù)支配地位。

（三）多渠道零售革命的特征

由前面的分析，可以得出多渠道零售革命的含義：它是指企業(yè)對(duì)于零售渠道的選擇，由單一選擇策略為主過(guò)渡為多種選擇策略為主的革命性變化。中國(guó)目前爆發(fā)的多渠道零售革命具有一些重要特征。

1 從爆發(fā)的原因看，是信息技術(shù)革命導(dǎo)致的結(jié)果?？v觀人類(lèi)歷史上爆發(fā)的8次零售革命，盡管都是技術(shù)、消費(fèi)、生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)等因素綜合作用的結(jié)果，但是每次都有一個(gè)主要的推動(dòng)力量（表1）。而此次多渠道零售革命的一個(gè)最大特征，主要是由互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展帶動(dòng)的，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速地發(fā)展，不僅使信息傳遞的空間消失，也使傳遞時(shí)間變得即時(shí)。這種每一次信息傳遞方式的變化，都會(huì)催生出一種零售渠道，都會(huì)帶來(lái)一次零售渠道的變革，例如網(wǎng)上商店、手機(jī)商店、Email零售、QQ零售、社交網(wǎng)站零售、視頻網(wǎng)站零售等等都與信息技術(shù)的進(jìn)步有關(guān)。今天，我們甚至可以說(shuō)零售渠道就是信息渠道，因?yàn)榱闶圻^(guò)程除了物流之外，商（所有權(quán)）流、資金（付款）流、服務(wù)流等基本功能幾乎都可以通過(guò)信息通道完成。因此信息通道的變化，常常就會(huì)引發(fā)零售渠道新類(lèi)型的產(chǎn)生。

2 從爆發(fā)的內(nèi)容看，是多種零售渠道的并存與協(xié)同。在以往的零售革命中，大多是一種新的零售業(yè)態(tài)部分取代舊的零售業(yè)態(tài)，發(fā)生業(yè)態(tài)主輔地位的變化，例如百貨商店的革命，就使諸多的小店鋪數(shù)量減少，成為補(bǔ)充地位；連鎖商店的革命，就使獨(dú)立店鋪面臨威脅，降為從屬的地位；購(gòu)物中心的革命，就使城市中心商業(yè)區(qū)蕭條。同時(shí)，以往零售革命常常是從全社會(huì)角度來(lái)看的，雖然也是多渠道并存，但是每家企業(yè)往往選擇一種渠道方式，由于各家企業(yè)選擇的渠道方式存在不同，便構(gòu)成了全社會(huì)角度的多渠道零售。就如同我國(guó)改革開(kāi)放初期，提出的“三多一少”（多種經(jīng)濟(jì)成分、多條流通渠道、多種經(jīng)營(yíng)方式和減少流通環(huán)節(jié)）中的多條流通渠道，是基于全社會(huì)角度提出的。即使有個(gè)別企業(yè)采取多渠道策略，也是各條渠道承擔(dān)著信息流、貨幣流、商品流和物流等渠道的全部功能。

此次的多渠道零售革命，與以往不同。一是渠道類(lèi)型變得非常豐富，這是以往任何一次渠道變革所不能比擬的，這為多渠道零售組合提供了諸多前所未有的選擇。二是以信息流變革為主要內(nèi)容，以往的變革內(nèi)容，或是商品的豐富化（百貨商店），或是零售企業(yè)組織調(diào)整（連鎖商店），或是技術(shù)應(yīng)用（自動(dòng)售貨機(jī)等），而此次多渠道零售革命是以信息傳遞變化為核心的，它帶動(dòng)零售過(guò)程物流、資金流等其他要素的變化。三是多種渠道的并存和協(xié)同，或是多渠道在一個(gè)企業(yè)銷(xiāo)售策略中各自完成全部流程，或是各自完成部分流程而實(shí)現(xiàn)整體協(xié)同的目的，而過(guò)去往往是單一業(yè)態(tài)的變革。這種綜合性，涉及零售過(guò)程中信息流、貨幣流、商品流和物流都發(fā)生了綜合性的巨大變化，而不是過(guò)去單一流程的變化。

3 從爆發(fā)的主體看，是多種行業(yè)共同參與。以往的零售革命，盡管與制造商、物流商等等相關(guān)，但大多不是直接參與者，僅是利益相關(guān)者，且不是起著主導(dǎo)作用，而起主導(dǎo)作用的永遠(yuǎn)是零售商，因此過(guò)去零售革命是零售行業(yè)自己革自己的命，此家零售企業(yè)革彼家零售企業(yè)的命。但是，此次多渠道零售革命發(fā)起者是網(wǎng)絡(luò)公司，追隨者是制造商、物流公司、銀行，而傳統(tǒng)零售商大多處于被革命的被動(dòng)地位，因此面臨著更大的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。近幾年，越來(lái)越多的新型企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)滲透進(jìn)零售業(yè)。例如，諸多網(wǎng)絡(luò)公司開(kāi)設(shè)了網(wǎng)上商城（淘寶、當(dāng)當(dāng)、京東等），傳統(tǒng)物流公司開(kāi)設(shè)了連鎖店（順豐快遞正在積極發(fā)展便利店），制造商開(kāi)設(shè)自己零售店的更是比比皆是。有一個(gè)形象的比喻，零售領(lǐng)域像一塊蛋糕，引得很多行業(yè)投資者進(jìn)入和爭(zhēng)搶。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，與顧客一對(duì)一聯(lián)系和溝通成為可能，這就使幾乎所有行業(yè)都帶有了零售業(yè)的特征，所有分銷(xiāo)渠道都成為了零售渠道，除了批量購(gòu)買(mǎi)的差異之外。

二、多渠道零售革命的組合類(lèi)型

多渠道零售革命的現(xiàn)象形態(tài)，就是多渠道零售的并存和協(xié)同。或者說(shuō)，這場(chǎng)革命的核心內(nèi)容，是由過(guò)去大量單一零售渠道方式轉(zhuǎn)變?yōu)榇罅坎捎枚嗲懒闶鄯绞?。選擇哪些零售渠道方式進(jìn)行組合，就必須清楚有哪些渠道方式可以備選，各自要完成什么樣的基本功能，其范圍既涉及傳統(tǒng)的零售渠道，也涉及不斷涌現(xiàn)的新零售渠道（仍然在持續(xù)）。

（一）零售渠道的類(lèi)型

零售渠道類(lèi)型，可以理解為零售類(lèi)型。一般分為店鋪零售和無(wú)店鋪零售，學(xué)者們對(duì)其已有相對(duì)準(zhǔn)確的定義，本文進(jìn)行一些新形態(tài)的補(bǔ)充，形成表2。這是多渠道零售策略的備選范圍。

1 店鋪零售

它是指通過(guò)店鋪的形式向購(gòu)買(mǎi)者銷(xiāo)售商品或服務(wù)的零售類(lèi)型，店鋪是指由店面、商品展示銷(xiāo)售區(qū)和儲(chǔ)存區(qū)構(gòu)成的臨街或在購(gòu)物中心中設(shè)立的商業(yè)建筑體。店鋪零售主要分為食品零售、一般商品零售和服務(wù)零售等類(lèi)型。

2 無(wú)店鋪零售

它是指通過(guò)非有形店鋪形式向消費(fèi)者銷(xiāo)售商品的零售類(lèi)型，主要包括三種形式：直效營(yíng)銷(xiāo)（di-rect marketing）、直接銷(xiāo)售（direct selling）和自動(dòng)售貨機(jī)（vending machine）。直效營(yíng)銷(xiāo)，是通過(guò)商品目錄、信函、電話、電視、報(bào)刊、互聯(lián)網(wǎng)等媒體發(fā)出商品信息，使顧客對(duì)這些產(chǎn)品產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)欲望，以郵信、電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)等方式表達(dá)購(gòu)買(mǎi)意愿，銷(xiāo)售者以郵寄、送貨上門(mén)或顧客到指定地點(diǎn)自取的方式完成商品運(yùn)送，采取貨到付款和銀行劃撥的方式付款，最終完成交易。主要包括目錄營(yíng)銷(xiāo)、直接郵寄（直達(dá)廣告）營(yíng)銷(xiāo)、電話營(yíng)銷(xiāo)、電視營(yíng)銷(xiāo)、電臺(tái)報(bào)刊營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)上商店以及互聯(lián)網(wǎng)催生的新的店鋪形態(tài)等類(lèi)型。直接銷(xiāo)售是指不通過(guò)固定零售場(chǎng)所且采取人與人面對(duì)面方式銷(xiāo)售的零售類(lèi)型，包括一對(duì)一直銷(xiāo)、聚會(huì)式直銷(xiāo)和多層直銷(xiāo)等形式。

（二）零售渠道的功能

零售渠道的主體，包括銷(xiāo)售商（制造商或零售商）、物流商、銀行、消費(fèi)者和媒體商等。零售渠道的基本活動(dòng)，是采購(gòu)、儲(chǔ)存、配送和銷(xiāo)售四項(xiàng)內(nèi)容。零售渠道需要承擔(dān)的基本功能是信息流、商品流（所有權(quán)流）、資金流和物流等。因此，多渠道零售，在本質(zhì)上是這些主體的選擇，以及各自承擔(dān)活動(dòng)內(nèi)容和完成功能的一種分配或協(xié)同。

（三）多渠道零售的基本類(lèi)型

由前述分析可知，多渠道零售有兩種基本類(lèi)型：多渠道組合和多渠道整合。每一種基本類(lèi)型可以衍生出大量的多渠道零售模式，同時(shí)兩種基本類(lèi)型也可以發(fā)生交叉協(xié)同。

1 多渠道組合

它是指一家公司采取多渠道的策略，且多渠道中的每一條渠道各自完成零售的所有功能（傳遞信息、銷(xiāo)售服務(wù)、收款和送貨），以增加產(chǎn)品和服務(wù)的銷(xiāo)售量。各條渠道向不同或相同的顧客提供不同的產(chǎn)品或服務(wù)，彼此不受影響。表2中各種類(lèi)型的排列組合，就會(huì)形成無(wú)數(shù)的組合形態(tài)。例如美國(guó)Sharper Image公司擁有186家實(shí)體店鋪，一家網(wǎng)絡(luò)商店和一家郵購(gòu)商店，三種渠道對(duì)公司的銷(xiāo)售貢獻(xiàn)分別是59%，16%和17%，都為公司的整體業(yè)績(jī)做出了貢獻(xiàn)。又如必勝客店鋪在中國(guó)成功運(yùn)營(yíng)之后，在2001年又推出必勝宅急送渠道，分屬兩個(gè)公司管理，但是目標(biāo)顧客差異化，前者屬于社交型顧客，后者屬于宅家型顧客，都收到理想的績(jī)效。

2 多渠道整合

它是指每條渠道完成產(chǎn)品從“賣(mài)者——消費(fèi)者”過(guò)程中的一個(gè)或部分功能。有人將零售活動(dòng)分解為包括5個(gè)環(huán)節(jié)的過(guò)程：?jiǎn)酒饾撛陬櫩?、確認(rèn)潛在顧客、售前準(zhǔn)備、銷(xiāo)售過(guò)程、售后支持。這5個(gè)環(huán)節(jié)所要求的服務(wù)各不相同，費(fèi)用也大相徑庭，前兩個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)簡(jiǎn)單容易，而達(dá)成交易是最復(fù)雜的環(huán)節(jié)。在傳統(tǒng)的實(shí)體店鋪中，商品由顧客自提，一個(gè)店鋪完成前述幾乎所有的功能。零售渠道的多種類(lèi)型和各自具有的特色優(yōu)勢(shì)，可以使多渠道通過(guò)整合實(shí)現(xiàn)與各個(gè)環(huán)節(jié)相匹配，成本減少而效率提高。僅用渠道組合策略而不用整合概念，就等于每條渠道長(zhǎng)短處一起應(yīng)用，自然會(huì)使渠道成本增加。渠道整合是將零售任務(wù)一一分解，然后分配給效率高、費(fèi)用低的不同渠道。實(shí)際上，是由不同渠道類(lèi)型構(gòu)造了一條而不是多條渠道。例如，愛(ài)尚鮮花網(wǎng)，在網(wǎng)上賣(mài)鮮花，收取訂單，然后將單子轉(zhuǎn)給離顧客較近的實(shí)體花店（愛(ài)尚鮮花網(wǎng)的合作伙伴）進(jìn)行配送和收款。開(kāi)始愛(ài)尚鮮花網(wǎng)把顧客支付的價(jià)格款全部給合作的實(shí)體花店，當(dāng)市場(chǎng)打開(kāi)后，就與實(shí)體花店進(jìn)行分成。2011年鮮花速遞業(yè)務(wù)收入已經(jīng)超過(guò)了2000萬(wàn)元。這就是“由網(wǎng)店了解顧客、收取訂單，實(shí)體店送貨、收款完成交易”的多渠道整合的例子。

由于零售渠道類(lèi)型已經(jīng)達(dá)數(shù)十種，零售的完整過(guò)程包括5～6項(xiàng)基本功能，表2中的各種渠道可以根據(jù)功能差異進(jìn)行排列組合，就會(huì)構(gòu)成無(wú)數(shù)的多渠道組合和整合類(lèi)型?？梢?jiàn)，多渠道零售革命，為社會(huì)提供了足夠多的備選類(lèi)型，關(guān)鍵在于企業(yè)如何進(jìn)行有效的組合和整合。回答這個(gè)問(wèn)題，就需要研究多渠道零售革命的應(yīng)對(duì)策略。

三、多渠道零售革命的應(yīng)對(duì)策略

多渠道零售革命的應(yīng)對(duì)策略，必須以實(shí)現(xiàn)零售業(yè)的本質(zhì)為基礎(chǔ)，否則就會(huì)陷入到莫衷一是和盲目跟風(fēng)的境地。零售業(yè)的本質(zhì)，是指零售業(yè)必須遵守的規(guī)則，遵守者可以生存和發(fā)展，違背者就有遭遇破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。然而，對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，理論界缺乏應(yīng)有的討論。本文不得不花費(fèi)一點(diǎn)筆墨。

（一）零售業(yè)的本質(zhì)

零售業(yè)是一個(gè)古老的行當(dāng)，具有數(shù)千年歷史。其演變和發(fā)展過(guò)程，是與生產(chǎn)力的演變和發(fā)展密切相關(guān)的?；仡欉@個(gè)過(guò)程可以使我們發(fā)現(xiàn)零售業(yè)的本質(zhì)。

1 手工生產(chǎn)力時(shí)代

零售主體是個(gè)體商人，交易的場(chǎng)所是集市貿(mào)易。初期人們把自己生產(chǎn)多余的東西拿到市場(chǎng)上交換需要的其他商品，后來(lái)出現(xiàn)專(zhuān)門(mén)的零售商人。那時(shí)開(kāi)市才能交易，開(kāi)市時(shí)間為一個(gè)月的某一天或某幾天。至今，人們還保留著趕集的習(xí)慣，穿上新衣服，約上朋友或家人，在集市上看看潮人、雜耍、就餐，再買(mǎi)點(diǎn)東西，肩背人扛或用牲畜拖（現(xiàn)在是用車(chē)了）回家。后來(lái)集市在空間和時(shí)間上都固定了，零售商由露天經(jīng)營(yíng)進(jìn)化為室內(nèi)經(jīng)營(yíng)，出現(xiàn)了店鋪，店鋪聚集在一起形成了街道，街道多了起來(lái)，就形成了城市，城市一詞的“城”，是城墻圍起來(lái)的區(qū)域；城市一詞中的“市”，是店鋪聚集的區(qū)域。北宋畫(huà)圣張擇端的《清明上河圖》就是通過(guò)店鋪街道，展示汴梁城市的繁榮。圖中展示了12世紀(jì)中國(guó)都市商業(yè)街的情景，有人在聊天，有人在購(gòu)物，有人在喝酒，有人在逛街等等。

2 機(jī)器生產(chǎn)力時(shí)代

零售主體是零售公司，交易的場(chǎng)所是大型店鋪。被稱(chēng)為人類(lèi)歷史上的第一次零售革命——百貨商店的誕生，就在這一時(shí)期，這標(biāo)志著零售商從小店鋪時(shí)代進(jìn)入了大商場(chǎng)階段。左拉有一本小說(shuō)，名為《太太們的樂(lè)園》（又譯《婦女樂(lè)園》），就是描繪巴黎百貨商店開(kāi)始出現(xiàn)時(shí)的情景，它是人們交往、娛樂(lè)和購(gòu)物的好去處。19世紀(jì)后期，美國(guó)龐大的鐵路網(wǎng)和郵政系統(tǒng)日趨完善，以西爾斯為代表的郵購(gòu)公司產(chǎn)生并發(fā)展起來(lái)，讓農(nóng)民可以買(mǎi)到城里消費(fèi)的東西，鄉(xiāng)親們互相交流和討論。這種零售形態(tài)的變化，基于工業(yè)革命帶來(lái)的運(yùn)輸（蒸汽機(jī)車(chē)）和信息（電話、電報(bào)、郵遞）系統(tǒng)的發(fā)展。另外，一價(jià)商店革命、連鎖商店革命也爆發(fā)在這一時(shí)期。在電氣機(jī)器生產(chǎn)力時(shí)期（20世紀(jì)初到40年代左右），零售商主要以公司的形式存在，股份化公司成為大型零售商的主要形態(tài)。超級(jí)市場(chǎng)、購(gòu)物中心都產(chǎn)生于這一時(shí)期，連鎖商店革命在這一時(shí)期達(dá)到。購(gòu)物中心的最大特征是建設(shè)在郊區(qū)，吃喝玩樂(lè)功能一應(yīng)俱全，有人曾經(jīng)形容說(shuō)，人在購(gòu)物中心里待一個(gè)月也不會(huì)寂寞。

3 信息生產(chǎn)力時(shí)代

人類(lèi)開(kāi)始使用電子信息進(jìn)行生產(chǎn)、交換，甚至消費(fèi)活動(dòng)。電子信息技術(shù)很快進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，零售的典型特征是無(wú)形零售商店的革命性發(fā)展與進(jìn)化——不僅催生了諸多新的無(wú)店鋪零售形態(tài)，也使原有的傳統(tǒng)無(wú)店鋪零售形態(tài)發(fā)生了巨大的變化。2l世紀(jì)初期，互聯(lián)網(wǎng)推動(dòng)了零售業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。在單一計(jì)算機(jī)時(shí)代，出現(xiàn)了電子技術(shù)控制的自動(dòng)售貨機(jī)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，出現(xiàn)了網(wǎng)上商店、手機(jī)商店、email商店等等新的零售形式。人們常說(shuō)，網(wǎng)上購(gòu)物不僅節(jié)省了時(shí)間，而且還便宜。英國(guó)《每日郵報(bào)》2011年11月19日?qǐng)?bào)道，網(wǎng)購(gòu)曾被贊為是快速無(wú)壓力的購(gòu)物方式，但一項(xiàng)最新調(diào)查顯示，在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)衣服所費(fèi)時(shí)間是在商業(yè)街購(gòu)買(mǎi)服裝的6倍多！盡管如此，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)購(gòu)已成為市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)幅度最快的部分，占總額的近15%。重要的原因是顧客網(wǎng)購(gòu)享受了獨(dú)特的體驗(yàn)，還可以交際朋友、享受討價(jià)還價(jià)的樂(lè)趣等等。

由此可見(jiàn)，每一次生產(chǎn)力的巨大變革，都會(huì)帶來(lái)零售業(yè)的巨大變革。同時(shí)，每次變革的成功者都是因?yàn)楦玫貙?shí)現(xiàn)了零售業(yè)的本質(zhì)——購(gòu)物、娛樂(lè)和社交。集市貿(mào)易、百貨商店、購(gòu)物中心、步行商業(yè)街和網(wǎng)上商店都是如此。零售渠道的策略選擇，必須突出零售業(yè)的這個(gè)本質(zhì)。零售的基本功能是滿(mǎn)足購(gòu)物的需求，但是，對(duì)于買(mǎi)者而言，娛樂(lè)有時(shí)比購(gòu)買(mǎi)商品還重要，人們常常購(gòu)買(mǎi)過(guò)許多從來(lái)沒(méi)有用過(guò)的東西，但是不后悔，這主要是因?yàn)槿藗冇袝r(shí)購(gòu)買(mǎi)的是購(gòu)買(mǎi)過(guò)程，是娛樂(lè)。一位女士在一家實(shí)體店鋪挑選服裝，挑選后通過(guò)手機(jī)下了訂單，這家實(shí)體商店收到訂單后送貨到她家里，可是這位顧客就在這家實(shí)體店中，現(xiàn)場(chǎng)交款拿上服裝輕而易舉，但是她覺(jué)得手機(jī)購(gòu)買(mǎi)比較好玩和有趣，這已經(jīng)不是個(gè)別現(xiàn)象。同時(shí)，約上朋友和家人一起去購(gòu)物，也夾雜著社交的功能，這就是社交網(wǎng)站容易兼有零售功能的重要原因之一。

（二）依據(jù)零售業(yè)本質(zhì)組合或整合多渠道

多渠道零售革命已經(jīng)爆發(fā)了，參與其中并非天然的就會(huì)賺錢(qián)盈利，如果沒(méi)有盈利模式，一些網(wǎng)店盡管今天“紅紅火火”，仍然會(huì)重蹈PPG失敗的覆轍。然而逃避這場(chǎng)革命，也會(huì)輕而易舉地被革了命，借用一句老話，“革命不是請(qǐng)客吃飯，不是繪畫(huà)繡花，不能那樣溫良恭儉讓”，而是一種零售業(yè)態(tài)“”（主要是指地位更迭）另一種零售業(yè)態(tài)的革命。

如何迎接中國(guó)多渠道零售革命的風(fēng)暴？用一句話來(lái)概括，就是實(shí)現(xiàn)零售業(yè)的本質(zhì)，組合“購(gòu)物、娛樂(lè)和社交”三種功能。具體包括6個(gè)步驟：一是確定零售本質(zhì)的實(shí)現(xiàn)程度（即定位點(diǎn)），二是細(xì)化顧客購(gòu)買(mǎi)過(guò)程，三是匹配零售過(guò)程，四是通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)組合實(shí)現(xiàn)確定的定位點(diǎn)，五是根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)組合確定零售渠道組合，六是根據(jù)零售渠道組合選擇承擔(dān)主體，完成渠道主體的組合（圖1）。

第一步，確定零售本質(zhì)的實(shí)現(xiàn)程度。在零售渠道決策中，并非是購(gòu)物、娛樂(lè)和社交3個(gè)方面平分秋色，而是在某一個(gè)方面更加突出、優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就可以了。其實(shí)，也不需要在某一個(gè)方面整體都出色，僅是在這個(gè)方面的某一個(gè)維度上出色就可以了。出色的這一點(diǎn)被稱(chēng)為定位點(diǎn)，它必須是優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手且是目標(biāo)顧客關(guān)注的利益點(diǎn)或價(jià)值點(diǎn)。當(dāng)然，其他方面最好也不低于行業(yè)平均水平。

第二步，描述顧客的購(gòu)買(mǎi)過(guò)程。零售定位的實(shí)現(xiàn)是通過(guò)顧客的實(shí)際感知達(dá)成，這個(gè)感知來(lái)源于顧客的實(shí)際購(gòu)買(mǎi)過(guò)程。顧客購(gòu)買(mǎi)的一般過(guò)程，包括產(chǎn)生動(dòng)機(jī)、尋找產(chǎn)品或品牌、進(jìn)行比較和選擇、完成購(gòu)買(mǎi)（交款一取貨一離店）和使用等5個(gè)階段。確定了定位于出色的某一點(diǎn)之后，就需要讓顧客在購(gòu)買(mǎi)過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節(jié)上感受到相應(yīng)的特征。如果定位點(diǎn)在低價(jià)，就需要在每一個(gè)環(huán)節(jié)上讓顧客感受到低價(jià)。反之，如果定位點(diǎn)在產(chǎn)品奢華體驗(yàn)，就需要在每一個(gè)環(huán)節(jié)讓顧客感受到奢華。

第三步，匹配相應(yīng)的零售過(guò)程。零售過(guò)程是企業(yè)視角，購(gòu)買(mǎi)過(guò)程是顧客視角，前者必須與后者一一匹配。在顧客動(dòng)機(jī)產(chǎn)生和尋找階段，企業(yè)需要提供信息；在顧客選擇階段，企業(yè)需要說(shuō)服顧客、陳列商品和環(huán)境布局，以及店址的選擇；針對(duì)顧客購(gòu)買(mǎi)階段的交款、取貨和離店環(huán)節(jié)，要設(shè)計(jì)收款、送貨和送客等步驟；在使用階段，企業(yè)需要提供售后服務(wù)。

第四步，確定營(yíng)銷(xiāo)組合策略。其基本原則是，依定位進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)策略的組合，并與零售過(guò)程一一相對(duì)。在零售過(guò)程的信息溝通階段，自然是匹配相應(yīng)的溝通策略，主要是溝通定位點(diǎn)；在說(shuō)服顧客、陳列商品和環(huán)境布局階段，匹配的是店址、店鋪環(huán)境、產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)策略等；在收款、送貨、送客、售后服務(wù)等階段，匹配的是服務(wù)策略。當(dāng)然，有時(shí)營(yíng)銷(xiāo)的業(yè)績(jī)目標(biāo)也會(huì)影響營(yíng)銷(xiāo)組合策略，特別是覆蓋率直接影響渠道策略。

第五步，選擇渠道策略。根據(jù)定位確定的營(yíng)銷(xiāo)組合策略，選擇渠道策略。在本質(zhì)上，渠道策略幾乎承擔(dān)著營(yíng)銷(xiāo)組合的所有功能。換句話說(shuō)，顧客通過(guò)零售渠道來(lái)感知品牌利益和價(jià)值。這里需要決策的內(nèi)容是，是否選擇多渠道零售。如是，是選擇多渠道組合策略，還是多渠道整合策略。然后進(jìn)行具體的多渠道零售規(guī)劃。

第六步，選擇各渠道承擔(dān)主體。在多渠道零售的背景下，常常會(huì)選擇不同的渠道主體來(lái)承擔(dān)某一條渠道全部或部分功能。具體選擇的依據(jù)還是，定位點(diǎn)在哪里（目標(biāo)顧客關(guān)注的利益點(diǎn)和價(jià)值點(diǎn)或和自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）、各個(gè)渠道商的特征、渠道成本和渠道效率等等。僅以零售“賣(mài)者一買(mǎi)者”的物流為例，傳統(tǒng)有形店鋪都是顧客自提——顧客自己完成，大件商品店鋪安排送貨上門(mén)，分為自己送或委托第三方送。在網(wǎng)絡(luò)店鋪當(dāng)中，物流可以自己承擔(dān)，也可以由第三方物流公司承擔(dān)，也可以由實(shí)體零售連鎖機(jī)構(gòu)承擔(dān)，也可以是有形店鋪和第三方物流共同承擔(dān)，前者負(fù)責(zé)最后一公里，后者負(fù)責(zé)將商品送到離顧客最近的實(shí)體店鋪等。

（三）幾個(gè)多渠道零售的案例

由于零售渠道類(lèi)型日益豐富，因此多渠道零售整合或組合策略的選擇模式，可以說(shuō)是五彩繽紛，讓人眼花繚亂。本文僅僅列舉幾個(gè)創(chuàng)新的案例，供大家參考。

1 小米手機(jī)的多渠道零售

小米手機(jī)是小米公司（北京小米科技有限責(zé)任公司）研發(fā)的，于2011年8月，售價(jià)1999元，是世界上首款雙核1.5GHz的智能手機(jī)，其搭載的Scorpion雙核引擎比其他單核1GHz處理器手機(jī)的性能提升了200%，和雙核智能手機(jī)相比也提升了25%。經(jīng)過(guò)系統(tǒng)優(yōu)化后還能提高30%的性能。

小米手機(jī)只采取網(wǎng)上訂購(gòu)的方式。先滿(mǎn)足2011年9月份30萬(wàn)訂單客戶(hù)，然后再?gòu)V泛出售，至12月17日出售302601部。12月18日限量10萬(wàn)臺(tái)發(fā)售，2012年1月4日中午13：00開(kāi)始，第二輪開(kāi)放購(gòu)買(mǎi)正式開(kāi)始，10萬(wàn)臺(tái)小米手機(jī)經(jīng)三小時(shí)售完。2012年1月11日又放出50萬(wàn)臺(tái)，與前兩次不同的是開(kāi)放購(gòu)買(mǎi)，每人預(yù)付100元，成功購(gòu)買(mǎi)后，贈(zèng)送小米會(huì)員后蓋一個(gè)。經(jīng)約35小時(shí)搶購(gòu)之后，50萬(wàn)臺(tái)再次售罄！

仔細(xì)分析，小米手機(jī)也屬于多渠道零售策略，為基于網(wǎng)絡(luò)的多渠道策略。通過(guò)小米網(wǎng)站、小米微博（新浪、騰訊）、小米論壇、米聊、MIUI發(fā)燒友社區(qū)等媒體產(chǎn)品、價(jià)格和口碑信息等，顧客產(chǎn)生動(dòng)機(jī)后可以在公司的小米網(wǎng)上進(jìn)行尋找和選擇，并進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)和付款（也可貨到付款），公司使用如風(fēng)達(dá)的配送體系進(jìn)行配送，并收取貨款，也可以到小米之家服務(wù)站自提貨物（目前僅有8個(gè)城市設(shè)有，每個(gè)城市僅為1家）。小米網(wǎng)提供支付寶、財(cái)付通等第三方平臺(tái)支付方式，同時(shí)支持國(guó)內(nèi)二十多家主流銀行機(jī)構(gòu)的儲(chǔ)蓄卡、信用卡的網(wǎng)上付款。售后維修通過(guò)線下完成，一是小米之家，二是合作的指定授權(quán)維修網(wǎng)點(diǎn)。同時(shí)，專(zhuān)門(mén)設(shè)有團(tuán)體客戶(hù)采購(gòu)?fù)ǖ馈?/p>

可見(jiàn)，小米手機(jī)由于目標(biāo)顧客為時(shí)尚、上網(wǎng)頻率高的年輕人，因此率先采用線上渠道進(jìn)行信息溝通（多種渠道）、設(shè)立自己的網(wǎng)店、產(chǎn)品陳列展示，交款可以通過(guò)第三方支付平臺(tái)或是網(wǎng)銀線上交納，也可以通過(guò)快遞公司貨到收取，也可以到實(shí)體店網(wǎng)點(diǎn)自行支付，售后服務(wù)可以線上完成，維修可以通過(guò)自己的或是合作的維修實(shí)體店完成。用小米公司總裁的說(shuō)法，這樣可以節(jié)省30%的實(shí)體商的渠道成本，以及10%左右的營(yíng)銷(xiāo)成本，讓顧客以較低的價(jià)格享受高質(zhì)量的產(chǎn)品。

2 麥考林的多渠道零售

麥考林采取的是“目錄+網(wǎng)店+專(zhuān)賣(mài)店”的多渠道零售組合方式。麥考林1996年進(jìn)入中國(guó)，在20世紀(jì)90年代末期，目錄銷(xiāo)售受阻時(shí)，開(kāi)始走向多渠道組合之路，1999年網(wǎng)上商店——麥網(wǎng)正式上線。2001年重新界定了顧客，將目標(biāo)顧客由中小城市居民和農(nóng)村居民，調(diào)整為都市白領(lǐng)。2002年目錄營(yíng)銷(xiāo)銀飾擺脫困境。2004年網(wǎng)上銷(xiāo)售百貨錦上添花。2005年重開(kāi)服裝目錄營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)。2006年第一家實(shí)體零售店開(kāi)業(yè)，進(jìn)軍有形店鋪精耕服裝服飾市場(chǎng)。在麥考林的三個(gè)渠道收入中，郵購(gòu)仍然占據(jù)了半數(shù)以上，電子商務(wù)比實(shí)體店的百分比略微高些。2008年，麥考林每月發(fā)送目錄300萬(wàn)至500萬(wàn)冊(cè)，2009年門(mén)店數(shù)超過(guò)100家，2010年達(dá)400家，估計(jì)2011年超過(guò)2 000家。麥考林CEO顧備春認(rèn)為數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。他說(shuō)，“在擁有直銷(xiāo)、零售和電子商務(wù)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)的方式能簡(jiǎn)便快速地幫助公司管理大量客戶(hù)，取得1+1+1>3的效果，也形成了和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的門(mén)檻。因?yàn)槟憧梢詫W(xué)著做一本目錄，一個(gè)網(wǎng)站，但卻學(xué)不來(lái)后臺(tái)的整個(gè)支持系統(tǒng)，如何讓這些部門(mén)高效率地運(yùn)轉(zhuǎn)，這是我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。

3 愛(ài)尚鮮花網(wǎng)的多渠道零售

1-800-flowers是美國(guó)一家銷(xiāo)售鮮花禮品等的上市公司，該公司在納斯達(dá)克上市，市值7億多美元。該網(wǎng)站的特征是，全國(guó)頂尖插花藝術(shù)家創(chuàng)作的精致個(gè)性插花，當(dāng)天創(chuàng)作、當(dāng)天送達(dá)；大型花卉連夜從花圃發(fā)運(yùn)?？蛻?hù)可以全天24小時(shí)、每周7天，隨時(shí)通過(guò)電話、網(wǎng)絡(luò)或者上門(mén)等形式從網(wǎng)站獲得服務(wù)。

鮮花速遞是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)上競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的行業(yè)，淘寶商城就有3000多家，但是難以形成規(guī)模，成功者少。鄒小峰創(chuàng)建了愛(ài)尚鮮花網(wǎng)，接受電話和網(wǎng)上委托，然后通過(guò)簽約的數(shù)千家實(shí)體花店送花，3小時(shí)送花上門(mén)，貨到付款，不滿(mǎn)意不收錢(qián)。同時(shí)，建立博客和微博進(jìn)行信息溝通。2008年開(kāi)通了鮮花博客，同年底開(kāi)通了送花評(píng)論。2010年愛(ài)尚鮮花博客曾榮獲阿里巴巴十大優(yōu)越博客第一名。2010年4月愛(ài)尚新浪微博開(kāi)通。2010年贊助清華大學(xué)新生舞會(huì)。與各大時(shí)尚網(wǎng)站、購(gòu)物網(wǎng)站進(jìn)行戰(zhàn)略合作，在節(jié)日推出各種鮮花促銷(xiāo)活動(dòng)。2010年5月入駐淘寶商城，后入駐拍拍網(wǎng)，分別設(shè)有旗艦店。

可見(jiàn)，愛(ài)尚鮮花網(wǎng)采取的基本渠道方式是“網(wǎng)店+實(shí)體花店”的方式，網(wǎng)店和實(shí)體花店是合作關(guān)系，分屬不同的公司。網(wǎng)店也是多種渠道類(lèi)型，一是自己的獨(dú)立網(wǎng)店，二是開(kāi)設(shè)在淘寶商店、拍拍商城的愛(ài)尚鮮花店等。信息溝通采取了博客、論壇等多種方式，以及線下的公關(guān)活動(dòng)，顧客在網(wǎng)店下訂單，可以網(wǎng)上支付，也可以貨到付款，合作的實(shí)體花店負(fù)責(zé)送貨和收款，愛(ài)尚會(huì)指導(dǎo)簽約的實(shí)體店鋪提供美麗的花藝產(chǎn)品，并為送花人進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)。因?yàn)閷?duì)于購(gòu)花顧客來(lái)說(shuō)，送花人給顧客帶來(lái)的體驗(yàn)非常重要，他行使的是有形店鋪中鮮花使者的功能。

4 順豐的多渠道零售

順豐初始是一家物流快遞公司，但是隨著物流規(guī)模的擴(kuò)大，以及送達(dá)時(shí)間與顧客接收時(shí)間產(chǎn)生矛盾，不得不考慮設(shè)立物流驛站，先把商品送到物流驛站，顧客可以在自己便利的時(shí)間到驛站去取貨。

最初，順豐是通過(guò)“掛靠”的模式，在7—11、百里匯等便利店內(nèi)掛上了順豐的標(biāo)志，以使附近居民可以就近寄件取件，“掛靠式”的合作網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量已經(jīng)達(dá)到300家。2011年7月，順豐開(kāi)始嘗試開(kāi)設(shè)自己的社區(qū)便利店。這些便利店，提供包括快件自寄自取、文印處理、掃描傳真等便民業(yè)務(wù)，如果購(gòu)買(mǎi)價(jià)值10元以上的產(chǎn)品，還可免費(fèi)送貨上門(mén)。順豐開(kāi)設(shè)的便利商店布局分為兩大部分：一是零售區(qū)域，主要銷(xiāo)售零食和居民日用品；二是快遞區(qū)，公司快遞員會(huì)將該店所輻射的區(qū)域范圍內(nèi)的包裹一一送到這個(gè)商店內(nèi)。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的《2010—2011年度中國(guó)連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析報(bào)告》顯示，2010年便利店樣本店鋪的房租成本占總成本的32.8%，人員工資占47.9%，水電占9.2%，設(shè)備折舊0.8%，其他9.4%。樣本店鋪的平均營(yíng)業(yè)面積為131平方米。樣本店鋪的商品毛利率平均為19.5%。順豐物流驛站和便利店結(jié)合的范式，或許是降低成本的一種方式。