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連鎖經(jīng)營管理論文精選(九篇)

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連鎖經(jīng)營管理論文

第1篇:連鎖經(jīng)營管理論文范文

隨著連鎖經(jīng)營的迅速發(fā)展,學(xué)者們開始關(guān)注連鎖企業(yè)經(jīng)營問題,其中一個重要領(lǐng)域就是連鎖企業(yè)人力資源開發(fā)與管理。Sorenson&Sorensen認(rèn)為,連鎖經(jīng)營方式有助于企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富,幫助零售行業(yè)和服務(wù)行業(yè)企業(yè)擴(kuò)大市場業(yè)務(wù)份額,但是實(shí)施連鎖經(jīng)營必須有效平衡企業(yè)集中化和標(biāo)準(zhǔn)化管理與適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鎏厥庑灾g的關(guān)系。他們從組織學(xué)習(xí)的角度提出,采取直營和特許混合經(jīng)營的連鎖經(jīng)營企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)這種平衡,從而影響連鎖經(jīng)營企業(yè)的績效。Simon等研究認(rèn)為,連鎖零售企業(yè)可以通過改進(jìn)銷售人員學(xué)習(xí)水平而增強(qiáng)企業(yè)的組織學(xué)習(xí)能力,從而有助于發(fā)掘企業(yè)的潛在競爭優(yōu)勢。連鎖經(jīng)營企業(yè)個人學(xué)習(xí)可以積極地影響組織學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)文化。在國內(nèi)相關(guān)研究領(lǐng)域,劉善仕等調(diào)查了我國83家連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源實(shí)踐狀況,認(rèn)為,連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源實(shí)踐與公司利潤率之間存在顯著的相關(guān)性,但在如何配合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方面,連鎖經(jīng)營企業(yè)的人力資源實(shí)踐存在很大不足。

大多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)實(shí)施低成本的戰(zhàn)略,雇用低技能、低教育水平和低培訓(xùn)的員工。連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源職能擔(dān)任傳統(tǒng)“人事”的角色,而不是戰(zhàn)略伙伴;沈東軍、陳傳明探討了連鎖經(jīng)營企業(yè)銷售類人員的特點(diǎn)以及管理這類人員所面臨的主要問題,提出了改善連鎖經(jīng)營企業(yè)銷售人員績效的激勵策略;劉莉以連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源獲取、保留、發(fā)展模型,構(gòu)建了完整的人力資源管理體系,提出連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理要把好“素質(zhì)關(guān)”“、流失關(guān)”“、愿景關(guān)”。綜合來看,現(xiàn)有文獻(xiàn)對于戰(zhàn)略人力資源管理以及連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理的研究都取得了許多成果,但是,基于戰(zhàn)略人力資源管理觀點(diǎn)研究連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理和開發(fā)策略還須進(jìn)一步深入。

2連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理存在的問題——基于戰(zhàn)略視角

2.1員工流失率高,人員素質(zhì)偏低,不利于連鎖經(jīng)營企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展

2008年,中國連鎖經(jīng)營協(xié)會進(jìn)行了一項(xiàng)全國范圍連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源狀況調(diào)查,參與該次調(diào)查的企業(yè)員工,約20.9%具有大專文化程度,約14.8%具有本科學(xué)歷,僅2.6%為研究生以上學(xué)歷,其他均為中專和高中及以下文化程度。這表明,連鎖經(jīng)營企業(yè)員工學(xué)歷層次整體較低,在行業(yè)技術(shù)水平不斷提高,新技術(shù)廣泛采用的形勢下,員工綜合素質(zhì)亟待提高,才能適應(yīng)連鎖經(jīng)營企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展對人力資源的要求。該次調(diào)查還顯示,2007年度行業(yè)內(nèi)企業(yè)中層管理人員的平均流失率為5.4%,基層管理人員的流失率為18.65%,收銀員、理貨員、防損員、倉儲員等基層員工的流失率則更高。員工流失是我國連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理面臨的一個棘手問題,影響了連鎖經(jīng)營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

2.2缺乏人力資源規(guī)劃,招聘程序簡單,人力資源積累不足

近年來,為不斷擴(kuò)大市場份額,我國連鎖經(jīng)營企業(yè)普遍保持高速擴(kuò)張態(tài)勢,人員需求大,加之部分崗位員工流失率居高不下,企業(yè)人力資源部門面臨很大的人員招聘壓力,連鎖經(jīng)營企業(yè)很少基于長期經(jīng)營戰(zhàn)略以及門店拓展計(jì)劃和組織需求制定人員招聘、儲備、培訓(xùn)、考核和晉升等長遠(yuǎn)規(guī)劃。企業(yè)招聘員工,多是為滿足新增門店急需崗位以及員工流失崗位,很少能做到有計(jì)劃地提前儲備人才。為節(jié)約成本,連鎖經(jīng)營企業(yè)往往簡化招聘程序,只進(jìn)行簡單面試,而缺乏對于應(yīng)聘者的全面考察。甄選標(biāo)準(zhǔn)上,企業(yè)通常關(guān)注是否有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)工作技能,較少關(guān)注應(yīng)聘者的才能與素質(zhì)。不完善的招聘程序降低了企業(yè)招聘效果和人力資源積累水平,影響連鎖經(jīng)營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.3忽視員工培訓(xùn),缺乏完善的培訓(xùn)體系

從現(xiàn)狀來看,大多數(shù)連鎖零售企業(yè)對員工缺乏戰(zhàn)略性的系統(tǒng)培訓(xùn)。企業(yè)沒有結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)自身的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)建立起一套實(shí)用的企業(yè)培訓(xùn)體系和方法,加之員工流動率太大,導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)投入意愿不足。依據(jù)前述連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源狀況調(diào)查,受訪企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算年平均值約87.4萬元,這些經(jīng)費(fèi)對于擁有大量員工的連鎖經(jīng)營企業(yè)而言,可謂杯水車薪。有調(diào)查顯示,連鎖經(jīng)營企業(yè)對于管理人員的崗前培訓(xùn)和正規(guī)培訓(xùn)都很薄弱。

2.4績效考核制度不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求

很多連鎖經(jīng)營企業(yè)對考核的認(rèn)識有偏差,績效考核不科學(xué),流于形式,沒有把績效考核作為提升管理水平、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段,而僅作為對員工進(jìn)行薪酬獎懲的依據(jù)。2009年,中國連鎖經(jīng)營協(xié)會實(shí)施的績效管理和能力建設(shè)專題調(diào)研顯示,大部分企業(yè)建立了績效管理基礎(chǔ)架構(gòu),但缺乏信息系統(tǒng)保障發(fā)揮其最大效果;大部分企業(yè)在績效考核時(shí),關(guān)注滯后性、短期指標(biāo),如收入、利潤等財(cái)務(wù)性指標(biāo),而忽視前瞻性、戰(zhàn)略指標(biāo),如客戶、運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長等指標(biāo)??冃Э己朔矫娴亩桃曈绊懥诉B鎖經(jīng)營企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。

2.5缺乏有效的激勵機(jī)制,不利于激發(fā)員工潛能,影響企業(yè)競爭力連鎖經(jīng)營企業(yè)人才流失的主要原因之一在于缺乏有效的激勵機(jī)制。目前,本土連鎖經(jīng)營企業(yè)員工薪酬偏低,但工作時(shí)間較長,工作量大。許多本土連鎖經(jīng)營企業(yè)為控制成本,還存在薪酬體制不合理,薪酬支付不及時(shí),社保基金繳納不足等現(xiàn)象。前述連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源狀況調(diào)查顯示,2008年,受訪連鎖零售店(店面面積3000~5000m2)店長平均年薪僅為5.6~8.4萬元,相對其他行業(yè)偏低,缺乏吸引力。此外,大部分連鎖經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部晉升、加薪和獎金等激勵空間有限,對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)新性及潛能不利,也不利于員工積極參與管理。

2.6連鎖經(jīng)營企業(yè)缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化,企業(yè)戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)

我國許多連鎖經(jīng)營企業(yè)沒有形成以人為本的企業(yè)文化。企業(yè)往往受短期利益驅(qū)使,將員工特別是基層員工視為執(zhí)行經(jīng)營活動的工具,卻忽略了企業(yè)對于員工的責(zé)任,員工感受不到企業(yè)的重視與關(guān)注,甚至發(fā)生損害員工權(quán)益的現(xiàn)象。這導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏向心力,降低了工作積極性和主動性,影響其服務(wù)質(zhì)量。員工參與在當(dāng)前中國連鎖企業(yè)人力資源實(shí)踐中并沒有得到廣泛運(yùn)用。因此,培育具有凝聚力的良性企業(yè)文化,提高員工對企業(yè)文化的價(jià)值認(rèn)同感,鼓勵員工參與,是增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁、實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3基于發(fā)展戰(zhàn)略,完善連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理

3.1建立科學(xué)的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃,完善招聘機(jī)制

連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo),評估現(xiàn)有人力資源狀況,建立科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃。第一,根據(jù)連鎖經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,進(jìn)行人力資源總體規(guī)劃,包括某一個特定時(shí)期人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟等;第二,針對連鎖經(jīng)營企業(yè)未來的擴(kuò)張計(jì)劃和門店增加數(shù)目,制定長遠(yuǎn)人員儲備計(jì)劃和具體人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃,包括員工招聘、儲備、培訓(xùn)和激勵計(jì)劃等。蘇寧公司就很重視戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃。針對企業(yè)快速發(fā)展的情況,蘇寧以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為中心,制定人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃,預(yù)測、估計(jì)和評價(jià)企業(yè)未來對人力資源的需求,加強(qiáng)人才招聘與儲備工作,從而有效滿足了企業(yè)高速發(fā)展對于人力資源的需求,減少了人才缺口。基于發(fā)展戰(zhàn)略的需要,連鎖經(jīng)營企業(yè)在招聘面試時(shí),除了關(guān)注應(yīng)聘者與職位是否匹配外,還應(yīng)綜合考察其才能和素質(zhì),更要考察應(yīng)聘者的價(jià)值觀念是否符合企業(yè)核心價(jià)值觀,應(yīng)聘者的發(fā)展期望能否在企業(yè)得到滿足等因素,確保招聘的員工可以長期為企業(yè)服務(wù)。在門店人員的招聘選才方面,連鎖經(jīng)營企業(yè)可以借鑒麥當(dāng)勞及蘇寧“適當(dāng)而非優(yōu)異”的選才標(biāo)準(zhǔn),提高員工的工作適用性以降低離職率。

3.2完善培訓(xùn)體系,加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的員工培訓(xùn)

培訓(xùn)是企業(yè)的戰(zhàn)略性投資,關(guān)系到企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的確立。連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要,結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,建立完善的人力資源培訓(xùn)體系,加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的員工培訓(xùn),并將培訓(xùn)與連鎖經(jīng)營企業(yè)各個領(lǐng)導(dǎo)階層的培養(yǎng)機(jī)制結(jié)合起來,提升企業(yè)內(nèi)部組織優(yōu)勢,增強(qiáng)連鎖經(jīng)營企業(yè)的核心競爭力,幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。連鎖經(jīng)營企業(yè)的培訓(xùn)可以立足于企業(yè)在經(jīng)營理念、經(jīng)營管理、企業(yè)識別系統(tǒng)和經(jīng)營商標(biāo)以及商品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面所具有的高度一致性特點(diǎn),將新員工送到分店頂崗見習(xí)或者派老店有能力的員工到新店指導(dǎo)和訓(xùn)練新員工。通過這樣的方式,連鎖經(jīng)營企業(yè)將可能在企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)成功培養(yǎng)出各級員工,從而保證連鎖經(jīng)營企業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營。連鎖經(jīng)營企業(yè)在培訓(xùn)時(shí),要結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要,針對不同層次的員工,采取多樣、靈活的培訓(xùn)方式,豐富培訓(xùn)內(nèi)容,提高培訓(xùn)的針對性和實(shí)用性。比如理貨員培訓(xùn)應(yīng)強(qiáng)調(diào)操作、店長培訓(xùn)應(yīng)強(qiáng)調(diào)管理、企業(yè)高層培訓(xùn)則應(yīng)強(qiáng)調(diào)決策和對于行業(yè)趨勢的研討。

3.3完善績效管理,建立戰(zhàn)略性績效管理體系

連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要,結(jié)合員工自身的能力,建立戰(zhàn)略性績效管理體系,將連鎖經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效評價(jià)系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來,以使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的績效目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo),通過有效的績效考核,確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。連鎖經(jīng)營企業(yè)總部應(yīng)建立一致的績效考核指標(biāo)體系,以對各個分店實(shí)施統(tǒng)一、有效的考核,確保各分店運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化,樹立連鎖經(jīng)營企業(yè)統(tǒng)一的形象。在確定考核指標(biāo)體系時(shí),連鎖經(jīng)營企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)性指標(biāo),更應(yīng)該關(guān)注諸如客戶滿意度、品牌認(rèn)可度、服務(wù)達(dá)標(biāo)等前瞻性戰(zhàn)略指標(biāo),以確保各連鎖分店在運(yùn)營中能夠有效貫徹企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略,避免因短期行為而損害企業(yè)的整體、長遠(yuǎn)利益。在實(shí)施考核時(shí),連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同崗位特征采用合適的考核方式,針對崗位特點(diǎn)合理地選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),運(yùn)用有效的績效考核來激發(fā)員工工作潛能,并通過績效考核將員工個人發(fā)展目標(biāo)同部門目標(biāo)、分店目標(biāo)乃至連鎖經(jīng)營企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系,從而提高員工績效,增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

3.4完善連鎖經(jīng)營企業(yè)激勵機(jī)制,加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才激勵創(chuàng)新

加強(qiáng)連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源能力建設(shè),必須建立健全激勵機(jī)制,加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才激勵創(chuàng)新,激勵員工自覺開發(fā)符合組織需要的潛能,吸引更多優(yōu)秀人才,以實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該建立戰(zhàn)略性薪酬福利機(jī)制,根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境及資源狀況,選擇恰當(dāng)?shù)男匠旮@呗?,系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬福利體系并實(shí)施動態(tài)管理,以促進(jìn)連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。連鎖經(jīng)營企業(yè)可以針對不同用工形式,實(shí)行不同的計(jì)酬形式;應(yīng)該在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上,對員工進(jìn)行公平合理的績效考評,依據(jù)考評結(jié)果確定員工的薪酬級別和上漲幅度;在及時(shí)發(fā)放薪酬的同時(shí),足額繳納各類社會保險(xiǎn)金,為員工提供有競爭力的福利保障。在薪酬之外,連鎖經(jīng)營企業(yè)還可以基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,實(shí)施富有吸引力的員工激勵機(jī)制。如學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)膯T工利潤分享計(jì)劃和損耗獎勵計(jì)劃,與員工分享經(jīng)營收益;有的連鎖經(jīng)營企業(yè)給予門店店長等重要員工或表現(xiàn)優(yōu)異的員工特殊激勵,如將門店經(jīng)營管理權(quán)承包給店長,或?qū)ζ浣o予分紅權(quán),甚至直接給予股票和期權(quán)激勵等。這些措施將有利于連鎖經(jīng)營企業(yè)長期留住和吸引優(yōu)秀人才。連鎖經(jīng)營企業(yè)還應(yīng)該加大精神方面的激勵力度,通過建立標(biāo)準(zhǔn)化的晉升通道,開展具有激勵性的評比活動提升員工的職業(yè)成就感、榮譽(yù)感。員工參與是最佳人力資源實(shí)踐的重要內(nèi)容。鼓勵員工參與管理,有助于提高連鎖經(jīng)營企業(yè)員工的工作積極性,增強(qiáng)員工對于企業(yè)的歸屬感,使組織獲得更高的績效。

3.5構(gòu)建具有凝聚力的企業(yè)文化,營造良好的組織文化氛圍

第2篇:連鎖經(jīng)營管理論文范文

論文關(guān)鍵詞:公路貨運(yùn),運(yùn)營管理模式

 

隨著我國城市間公路設(shè)施和城市內(nèi)部道路設(shè)施建設(shè)的日益完善,公路貨運(yùn)量在整個貨運(yùn)行業(yè)比重將越來越大,以公路貨運(yùn)的機(jī)動靈活特性與其它運(yùn)輸方式的競爭更顯優(yōu)勢。卻在公路貨運(yùn)行業(yè)內(nèi),許多貨運(yùn)公司在組建自己的車隊(duì)進(jìn)入貨運(yùn)市場競爭中,與其他運(yùn)輸企業(yè)和貨運(yùn)展開貨源的競爭,與貨主間進(jìn)行價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)輸質(zhì)量等成交條件的討價(jià)還價(jià)顯得無能為力。貨運(yùn)企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件,創(chuàng)新調(diào)整,根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)項(xiàng)目,在不同的崗位上,構(gòu)建、選擇公路貨運(yùn)運(yùn)營管理模式,實(shí)現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合,求得生存的空間和發(fā)展的道路。

一、公路貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營管理存在主要問題

(一)投資不足,規(guī)模不大,資金緊張的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)統(tǒng)計(jì), 2009年中國經(jīng)營公路貨物運(yùn)輸企業(yè)超過512萬家,擁有營運(yùn)貨車642萬輛。其中:擁有10輛以上汽車企業(yè)不到2%與發(fā)達(dá)國家的情況相類似;普通載貨汽車占比重95.16%,零擔(dān)車、集裝箱拖掛車、冷藏運(yùn)輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小,僅為4.84%。大多中小型公路貨運(yùn)企業(yè)在開拓運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)化、多式聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)中需要規(guī)范的合同交易和定期結(jié)算,因欠缺足夠的周轉(zhuǎn)資金被迫止步。

(二)在企業(yè)內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)管理論文,專業(yè)崗位人員配備不齊造成整體性管理團(tuán)隊(duì)不健全。人才是企業(yè)的重要資源。要發(fā)展公路貨運(yùn)企業(yè),既需要掌握專業(yè)技術(shù)的人才,也需要操作型人才,更需要管理型人才組成團(tuán)隊(duì)。目前大多公路貨運(yùn)企業(yè)這幾方面的人才都很匱乏,特別需要這三種類型的復(fù)合型人才,這種人才匱乏現(xiàn)象已到了影響生存問題。

(三)制度管理不到位造成流程運(yùn)作不經(jīng)濟(jì),操作風(fēng)險(xiǎn)過大。隨著運(yùn)輸產(chǎn)品越來越多樣化和復(fù)雜化,在公路貨運(yùn)業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中,因企業(yè)制度管理不完善或失靈的內(nèi)部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產(chǎn)生的直接或間接損失的可能性過大,造成運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量差,因操作失誤,可能帶來很大的甚至是極其嚴(yán)重的后果。

二、構(gòu)建公路貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營管理模式的必要性及運(yùn)行條件

貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營管理存在主要問題是行業(yè)特點(diǎn)造成,但貨運(yùn)企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件,構(gòu)建公路貨運(yùn)運(yùn)營管理模式,實(shí)現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合,是每家貨運(yùn)企業(yè)求得生存的空間和發(fā)展的必由之道。構(gòu)建公路貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營管理模式的運(yùn)行條件:

(一)推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運(yùn)輸營運(yùn)業(yè)務(wù)的單臺車輛的收支和配比綜合費(fèi)用,求取營運(yùn)利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運(yùn)責(zé)任單位最基本的構(gòu)成單位。能適應(yīng)貨運(yùn)市場多變的環(huán)境和符合貨運(yùn)企業(yè)采用不同的經(jīng)營方式要求。為企業(yè)提供多種管理數(shù)據(jù)資料,是推行責(zé)權(quán)利管理的有力保障制度措施。

(二)形成內(nèi)部交易價(jià)格與完成貨運(yùn)量任務(wù)的雙行控制辦法。內(nèi)部交易價(jià)格是企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)算和責(zé)任結(jié)轉(zhuǎn)所用價(jià)格。內(nèi)部交易價(jià)格可作為部門之間合作,作業(yè)活動時(shí)空協(xié)調(diào),經(jīng)濟(jì)責(zé)任承擔(dān)的約束標(biāo)準(zhǔn),更有力地推進(jìn)責(zé)權(quán)利管理;同時(shí),促使各責(zé)任單位以多種方式完成貨運(yùn)量任務(wù),有效地降低運(yùn)營成本,實(shí)現(xiàn)價(jià)量雙行控制管理目標(biāo)。

(三)執(zhí)行“誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)”的分配方式。調(diào)整負(fù)擔(dān)運(yùn)輸產(chǎn)品成本是“業(yè)務(wù)”,轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)責(zé)任成本的是“部門或崗位”。為了實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利協(xié)調(diào)統(tǒng)一,調(diào)動各環(huán)節(jié)的責(zé)任人的積極性,在整條物流供應(yīng)鏈里,做到責(zé)任明確,量化細(xì)化到不同業(yè)務(wù)流程和責(zé)任單位上與效率,效益,效果掛鉤,充分體現(xiàn)“按時(shí)空責(zé)任分配”。

從管理模式應(yīng)用角度上說,構(gòu)建、運(yùn)行每一種管理模式關(guān)鍵在設(shè)定運(yùn)行必備條件和選用環(huán)境下才能順利地開展執(zhí)行,才具可行性。

三、在不同業(yè)務(wù)或崗位環(huán)境下,企業(yè)選擇公路貨運(yùn)運(yùn)營管理模式

(一)公路貨運(yùn)企業(yè)以運(yùn)營成本中心管理模式

該模式以崗位發(fā)生的費(fèi)用支出現(xiàn)代企業(yè)管理論文,建立成本中心,把發(fā)生收入全額上交,實(shí)行收支兩條線的管理方式。在創(chuàng)新調(diào)整資源思維下,由于公路貨運(yùn)企業(yè)供給固定成本高,設(shè)施和設(shè)備專用性強(qiáng),不同運(yùn)輸產(chǎn)品之間有獨(dú)特的成本要素不同,加之運(yùn)輸需求的時(shí)間和空間分布不均衡,只能適應(yīng)公路貨運(yùn)市場需求變化的需要,隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及社會生產(chǎn)、流通、消費(fèi)方式的改變,當(dāng)公路運(yùn)輸?shù)男∨俊⒍嗥贩N、高時(shí)效和高附加值貨物的比重不斷增長時(shí), 企業(yè)必然選擇零擔(dān)公路貨運(yùn)業(yè)務(wù)來滿足需要,為客戶提供的運(yùn)輸產(chǎn)品,建立一套對小批量、多品種、高時(shí)效的運(yùn)輸產(chǎn)品適合的一站式完整的運(yùn)輸單證,流程,解決一次運(yùn)輸過程中要與多方承運(yùn)者發(fā)生轉(zhuǎn)換成本,同時(shí),處理在一定范圍內(nèi)不確定性成本劃分標(biāo)準(zhǔn)。除了重視流程管理外,由于激烈的市場競爭以及科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展,按完全成本法提供的會計(jì)資料越來越不能滿足預(yù)測、決策、考核和分析的需要。因此,對貨運(yùn)企業(yè)的管理層要求會計(jì)提供更廣泛、更有用的信息,以便加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)活動的事前規(guī)劃和日常控制,運(yùn)用變動成本計(jì)算法加強(qiáng)對運(yùn)營成本事前預(yù)測、決策,及時(shí)地調(diào)整運(yùn)價(jià)和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)成本,適應(yīng)對零擔(dān)業(yè)務(wù)和各種新開發(fā)的運(yùn)輸產(chǎn)品管理變動需要。更靈活,更實(shí)際應(yīng)對競爭對手的變化。

(二)公路貨運(yùn)企業(yè)以運(yùn)營利潤中心管理模式

在公路貨運(yùn)行業(yè),許多貨運(yùn)公司都在選擇組建自己車隊(duì)或建造營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展路向。當(dāng)它們進(jìn)入運(yùn)輸市場參與競爭,除了與其他運(yùn)輸企業(yè)開展的爭取貨源的競爭外,事實(shí)上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭,也同時(shí)面臨與其它的運(yùn)輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務(wù)質(zhì)量的競爭、運(yùn)輸質(zhì)量的競爭和價(jià)格的競爭。其實(shí)價(jià)格是競爭核心,在運(yùn)輸服務(wù)方式相似的情況下,運(yùn)價(jià)便宜者就有可能占有更多的市場份額。運(yùn)價(jià)是貨主選擇承運(yùn)者的主要因素;服務(wù)質(zhì)量的競爭和運(yùn)輸質(zhì)量是競爭基礎(chǔ),在提高運(yùn)輸服務(wù)水平,保證運(yùn)輸質(zhì)量水準(zhǔn)時(shí),也就是增加運(yùn)營成本和管理成本,當(dāng)價(jià)格與質(zhì)量、服務(wù)實(shí)現(xiàn)有效地平衡,最終運(yùn)營利潤低于投資收益,影響投資者信心和擴(kuò)張發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

在考慮價(jià)格與質(zhì)量、服務(wù)有效地平衡為出發(fā)點(diǎn),凡建造每個營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都作為物流利潤中心,讓其成為既負(fù)責(zé)物流收入,又負(fù)責(zé)物流支出,并負(fù)責(zé)管理現(xiàn)代企業(yè)管理論文,使用一定數(shù)量資產(chǎn)的物流責(zé)任單位,亦即對物流成本收入的發(fā)生都能加以控制的責(zé)任單位,該物流利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)者具有控制物流價(jià)格、物流業(yè)務(wù)和所有相關(guān)費(fèi)用的權(quán)力,每個營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)與貨運(yùn)企業(yè)的各操作部門之間提供貨源、物流服務(wù),其收入按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格結(jié)算,物流成本按其實(shí)際發(fā)生額轉(zhuǎn)移,雖則其收支都是虛構(gòu)的,但對于物流系統(tǒng)內(nèi)部的某個部門來說,本來可能是一個成本中心,通過內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的確定,將其確定為一個內(nèi)部人為利潤中心,這對于責(zé)任中心的成本控制來說也具有一定的促進(jìn)作用。提高每個部門的經(jīng)營管理意識,也了解物流成本的節(jié)約對本部門業(yè)績的重要性,從而促使改善本部門的物流管理水平,降低自身的物流成本。此外,對貨物運(yùn)輸質(zhì)量事故所發(fā)生的貨物丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、誤期、錯運(yùn)以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經(jīng)濟(jì)損失歸入各物流利潤中心承擔(dān),通過制定貨物運(yùn)輸質(zhì)量考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對接,杜絕發(fā)生重大貨運(yùn)質(zhì)量事故,嚴(yán)控貨運(yùn)質(zhì)量事故頻率,貨損率,貨差率;獎勵達(dá)標(biāo)的完成運(yùn)量及時(shí)率,實(shí)現(xiàn)貨物安全優(yōu)質(zhì)送達(dá),承托雙方都受益,各方經(jīng)濟(jì)利益得到維護(hù)。

當(dāng)然,在利用利潤中心管理來進(jìn)行物流成本控制的過程中,應(yīng)注意解決以下幾個問題:

(1)對于幾個責(zé)任中心共同承擔(dān)的費(fèi)用,依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn),按照誰受益誰負(fù)擔(dān),受益多就多負(fù)擔(dān),受益少就少負(fù)擔(dān)的原則分配。一定要避免共同費(fèi)用不合理分配挫傷各部門的積極性。

(2)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制度要合理。這是合理評價(jià)各物流責(zé)任中心的工作業(yè)績,促進(jìn)各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,是加強(qiáng)物流系統(tǒng)內(nèi)部資金、成本、利潤管理的有效措施,使客觀評價(jià)各利潤中心的工作業(yè)績的重要手段。物流內(nèi)部結(jié)算價(jià)格是指運(yùn)輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結(jié)算價(jià)格。一般可分為成本定價(jià)和利潤定價(jià)兩大類。成本底價(jià)是依據(jù)實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。一般可以按標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行定價(jià),因?yàn)閷?shí)際成本定價(jià)下供方可能向需方轉(zhuǎn)移不利成本差異,不利于分清責(zé)任。而按標(biāo)準(zhǔn)成本定價(jià)可以克服這個缺陷現(xiàn)代企業(yè)管理論文,但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價(jià)法是指各利潤中心之間結(jié)轉(zhuǎn)物流業(yè)務(wù)是除成本之外,還要加之以一定比例的利潤確定轉(zhuǎn)移價(jià)格;另外,也可以參考市場價(jià)格來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。

(3)除了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制度和對費(fèi)用計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)控制外,公路貨運(yùn)企業(yè)還需要衡量在不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同渠道和不同促銷規(guī)模等方面的實(shí)際獲利情況,主要環(huán)節(jié)是進(jìn)行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)的處理,把所獲利潤劃分到各運(yùn)輸產(chǎn)品、貨源地區(qū)、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業(yè)最終獲利的貢獻(xiàn)大小以及其獲利能力的高低,一般主要是用銷售利潤率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、資本收益率、物流服務(wù)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)來衡量。

(三)公路貨運(yùn)企業(yè)以“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”業(yè)務(wù)管理模式

市場是第一位的,客戶也是第一位。“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”業(yè)務(wù)管理模式的經(jīng)營理念就是:以市場為導(dǎo)向,以客戶需求為中心,提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務(wù)。對于一個多環(huán)節(jié)、多工種的聯(lián)合作業(yè)系統(tǒng)的整車貨物運(yùn)輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)來說,需要參與運(yùn)輸生產(chǎn)的要素包括勞動者運(yùn)用運(yùn)輸車輛、裝卸設(shè)備、承載器具、站場設(shè)置等,通過各種作業(yè)環(huán)節(jié),將貨物這一運(yùn)輸對象,從始發(fā)地運(yùn)送到目的地的活動過程。而制造企業(yè)的產(chǎn)前產(chǎn)后物流多采用整車運(yùn)輸,公路貨運(yùn)企業(yè)對于整車運(yùn)輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)管理應(yīng)充分發(fā)揮主動發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、整合市場需求的設(shè)計(jì)能力,及時(shí)了解市場的終端和供應(yīng)鏈的始端變化信息,通過整合供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)如生產(chǎn)企業(yè)、運(yùn)輸企業(yè)、配送企業(yè)、倉儲和加工包裝企業(yè)、貨代以及消費(fèi)者可用需求信息資源,能夠?yàn)槲锪麈溕系钠髽I(yè)提供最佳的管理咨詢服務(wù),實(shí)現(xiàn)物流鏈上最佳流程。

當(dāng)今的物流活動是一個社會化的活動,涉及行業(yè)面廣,涉及地域范圍更廣,所以它必須形成一個網(wǎng)絡(luò)才可能更好的發(fā)揮其效能。“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”業(yè)務(wù)管理必須根據(jù)自己的實(shí)際情況參選網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu),打破單純企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部的“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”做法。推選主要有兩種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),一種是大物流中心加小配送網(wǎng)點(diǎn)的模式,即:“兩頭小中間大”;另一種是連鎖經(jīng)營的模式,即:“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域,選取一合適地點(diǎn)建立綜合物流中心,在各用戶集中區(qū)建立若干小配送點(diǎn)或營業(yè)部,采取統(tǒng)一集貨,逐層配送的方式,充分利用零擔(dān),整車,空運(yùn)(或鐵路)運(yùn)輸方式特點(diǎn),優(yōu)勢構(gòu)建零擔(dān)聯(lián)運(yùn)快速干線。后者是在業(yè)務(wù)涉及的主要城市建立連鎖公司,負(fù)責(zé)對該城市和周圍地區(qū)的物流業(yè)務(wù)現(xiàn)代企業(yè)管理論文,地區(qū)間各連鎖店實(shí)行合約,性協(xié)作,該模式適合城市間或全國性物流,連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴(kuò)展了物流服務(wù)范圍,對上游生產(chǎn)商可提品、管理服務(wù)和原材料供應(yīng),對下游經(jīng)銷商可全權(quán)為其配貨送貨業(yè)務(wù),可同時(shí)完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合,以降低社會運(yùn)營的總成本,最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標(biāo),實(shí)現(xiàn)相對“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”結(jié)果,讓供物流鏈上的所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)一種共贏的局面。 四、結(jié)束語

由于公路貨運(yùn)企業(yè)存于外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化,客戶個性需求變動大,而企業(yè)自身資源貧乏之下,企業(yè)管理處于無政府主義狀態(tài)。為此,筆者認(rèn)為,通過創(chuàng)造條件構(gòu)建穩(wěn)健性企業(yè)運(yùn)營管理模式;根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù),崗位,創(chuàng)新調(diào)整企業(yè)可利用的資源選取運(yùn)行運(yùn)營管理模式,揚(yáng)長避短,創(chuàng)造合理運(yùn)營管理環(huán)境為公路貨運(yùn)經(jīng)營服務(wù),適應(yīng)貨運(yùn)市場變化的需要。

參考文獻(xiàn):

1、《物流運(yùn)輸管理》王風(fēng)剛高等教育出版社

2、《物流運(yùn)輸管理》張敏黃中鼎上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社

3、《物流運(yùn)輸實(shí)務(wù)》王慶功中國物資出版社

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