股份制商業(yè)銀行的決策機構(gòu)精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的股份制商業(yè)銀行的決策機構(gòu)主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：股份制商業(yè)銀行的決策機構(gòu)范文
當(dāng)今現(xiàn)代企業(yè)諸多最難解決的問題之一就是執(zhí)行力問題。執(zhí)行看起來是一個相對簡單化的問題，但是，人們雖然認(rèn)可它的重要，卻在理論上缺乏深入研究，以至在現(xiàn)實的經(jīng)營活動中，相同的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營執(zhí)行的效果卻迥然不同。實際上，組織目標(biāo)的實現(xiàn)往往都是執(zhí)行的結(jié)果，而執(zhí)行是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。執(zhí)行問題涉及到各個行業(yè)和領(lǐng)域，本文在這里僅就一個特殊的組織和一個特殊的范疇來展開執(zhí)行問題的研究，即中國股份制商業(yè)銀行執(zhí)行研究。
所謂執(zhí)行力，通俗的講就是實現(xiàn)營銷目標(biāo)的能力，屬于執(zhí)行的范疇。關(guān)于執(zhí)行的研究最早是以美國的拉里?博西迪和拉姆?查蘭所著的《執(zhí)行》（中文版，機械工業(yè)出版社2003.1）為代表，標(biāo)志著人們對執(zhí)行系統(tǒng)科學(xué)的研究開始。
《執(zhí)行》全面系統(tǒng)闡述了執(zhí)行力理論，該書指出執(zhí)行是當(dāng)今企業(yè)面臨的最大問題，執(zhí)行是完成任務(wù)的學(xué)問，執(zhí)行在企業(yè)管理中是不可或缺的重要環(huán)節(jié)；執(zhí)行文化是有效執(zhí)行的關(guān)鍵；戰(zhàn)略、人員、運營三個流程是執(zhí)行的三個核心流程，將這三大流程有機結(jié)合是執(zhí)行的根本。但是，《執(zhí)行》對三個流程的有機結(jié)合缺乏深入系統(tǒng)的研究；在執(zhí)行力的評估測定上，也未提出一套科學(xué)的方法。
由于國情和文化背景的差異，《執(zhí)行》的理論源于歐美企業(yè)，要應(yīng)用于中國就必須要結(jié)合中國的國情和人文特點。目前我國學(xué)者對中國化的執(zhí)行理論也進行有益的探索。其中有代表性的研究成果有國富經(jīng)濟研究院執(zhí)行課題組的周永亮博士所著的《本土化執(zhí)行力模式》以及姜汝祥所著的《贏在執(zhí)行》。
有“中國執(zhí)行研究第一人”之譽的周永亮在《本土化執(zhí)行力模式》不僅對心態(tài)、工具、角色和流程四個執(zhí)行的核心要素進行了系統(tǒng)的論述，而且對執(zhí)行的原理、執(zhí)行的誤區(qū)、執(zhí)行的評估、執(zhí)行組織設(shè)計提出了自己的闡釋。《贏在執(zhí)行》的作者姜汝祥是中華海外十大創(chuàng)業(yè)人物，現(xiàn)任錫恩公司總經(jīng)理，該書結(jié)合大量案例，緊貼中國企業(yè)的脈搏，從經(jīng)理人常犯的執(zhí)行錯誤入手，全面分析解剖了中國企業(yè)執(zhí)行低下的根源。
客觀的說，這兩本書在對執(zhí)行力的研究上依然屬于初級化的基礎(chǔ)研究。另外，由于中國目前出版行業(yè)管理不夠規(guī)范，圍繞“執(zhí)行力”問題，出版了不少冠之以不存在的國內(nèi)外學(xué)者的執(zhí)行系列偽書，這是一種嚴(yán)重的以商業(yè)利益為目的的學(xué)術(shù)腐敗行為，不僅混淆真?zhèn)?，毒害讀者，而且嚴(yán)重干擾了對執(zhí)行問題的科學(xué)研究?？傮w來看，對執(zhí)行問題進行深入系統(tǒng)科學(xué)研究的序幕才剛剛拉開。
執(zhí)行的研究意義
所謂中國股份制商業(yè)銀行，是指在中國商業(yè)銀行中，除了中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國建設(shè)銀行、中國銀行四大商業(yè)銀行以外的十家全國性的中小股份制商業(yè)銀行，包括交通銀行、中信實業(yè)銀行、招商銀行、上海浦東發(fā)展銀行、中國光大銀行、中國民生銀行、華夏銀行、興業(yè)銀行、廣東發(fā)展銀行、深圳發(fā)展銀行。
中國的股份制商業(yè)銀行產(chǎn)生于中國改革開放之后的八十年代中后期。1987年4月1日，交通銀行正式開業(yè)，成為第一家全國性的股份制商業(yè)銀行。之后，中國股份制商業(yè)銀行如雨后春筍般相繼成立。從此，中國商業(yè)銀行的改革和發(fā)展進入一個嶄新的階段。中國股份制商業(yè)銀行從創(chuàng)建伊始，就是以一個企業(yè)的角色定位于市場，實行資產(chǎn)負債比例管理，獨立核算，自負盈虧，它有著明晰的產(chǎn)權(quán)和股權(quán)分配，董事會是最高決策機構(gòu)，完全以企業(yè)方式按照市場準(zhǔn)則來運作。因此，股份制商業(yè)銀行與計劃經(jīng)濟條件下建立的四大國有商業(yè)銀行有顯著差異。短短十幾年來，這些新生的股份制商業(yè)銀行，緊緊以市場為導(dǎo)向并以客戶需求至上為經(jīng)營理念，展現(xiàn)給社會的是耳目一新的主動的貼身服務(wù)、相對靈活的經(jīng)營機制和現(xiàn)代化的銀行管理，贏得了社會的廣泛認(rèn)同和快速的發(fā)展。截止2004年7月，根據(jù)英國《銀行家》以核心資本主體為標(biāo)準(zhǔn)的最新排名，本文所研究的十家股份制商業(yè)銀行全部進入世界1000家大銀行之列，其中，交通銀行、中信實業(yè)銀行、招商銀行、上海浦東發(fā)展銀行、中國光大銀行五家銀行位列300名以內(nèi)。
根據(jù)中國銀監(jiān)會2005年1月公布的銀行業(yè)金融機構(gòu)的總資產(chǎn)與總負債情況可知，截止2004年底，股份制商業(yè)銀行資產(chǎn)總額46972.12億元，增長22.2%，股份制商業(yè)銀行負債總額45366.12億元，增長22.2%；股份制商業(yè)銀行不良貸款合計1424.06億元，比年初下降448.76億元；不良貸款率4.93%，比年初下降2.68個百分點；所有者權(quán)益1606.0億元，比年初增加232.78億元，增幅為16.95%。平均資本充足率6.59%，平均核心資本充足率3.95%，分別比去年增加了3.22和1.61個百分點。截止2004年底，股份制商業(yè)銀行在全部銀行業(yè)金融機構(gòu)中的比例由2003年的13.8%上升到14.86%。毋庸置疑，中國股份制商業(yè)銀行經(jīng)過十幾年的發(fā)展，成就可謂輝煌，尤其是在建立現(xiàn)代企業(yè)金融制度，促進中國銀行業(yè)競爭機制的形成，提升銀行服務(wù)水平，培養(yǎng)現(xiàn)代銀行管理體制等方面意義深遠。
時至今日，中國四大國有商業(yè)銀行的改革正在加快速度。2004年1月6日，國務(wù)院決定注資中國銀行和中國建設(shè)銀行450億美元(3724.65億人民幣)，并引進戰(zhàn)略合作伙伴，這標(biāo)志著國有商業(yè)銀行股份制改革已經(jīng)拉開了序幕。2004年8月24日，中國銀行股份制有限公司正式成立，2004年9月21日，中國建設(shè)銀行股份有限公司正式對外掛牌，這標(biāo)志著中國銀行和中國建設(shè)銀行股份制改造已經(jīng)完成?？梢灶A(yù)見，在不遠的將來，中國工商銀行和中國農(nóng)業(yè)銀行也會加入到中國股份制商業(yè)銀行的行列，四大國有商業(yè)銀行將會以其擁有的占壟斷地位的資源，按真正的市場運作機制撲向市場。股份制商業(yè)銀行原先所擁有的，諸如經(jīng)營機制、銀行服務(wù)、高效決策、激勵機制等競爭優(yōu)勢將會逐漸弱化，帶給股份制商業(yè)銀行新的競爭和挑戰(zhàn)，已經(jīng)悄然來臨。其次，隨著中國加入WTO，對銀行業(yè)的五年保護期已經(jīng)臨近，外資銀行正大舉進入中國市場。截至2004年7月，已有19個國家和地區(qū)的64家外資銀行，在我國設(shè)立了192家營業(yè)性機構(gòu)，資產(chǎn)達到495億美元，獲準(zhǔn)經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)的在華外資銀行機構(gòu)達到100家，占外資銀行營業(yè)機構(gòu)總數(shù)的50%，其中上海53家，深圳19家，天津8家，廣州7家，大連6家，珠海2家，青島2家，福州2家（資料來源：中國銀監(jiān)會）。根據(jù)加入世界貿(mào)易組織的承諾，2004年12月1日，我國進一步向外資銀行開放北京、昆明和廈門三地的人民幣業(yè)務(wù)。隨著外資銀行大規(guī)模進入，中國的金融環(huán)境逐漸與國際接軌的新形勢，中國銀行業(yè)面對的將是世界范圍的銀行間的競爭。
中國股份制商業(yè)銀行不僅面臨著變化了的國內(nèi)銀行之間的新的競爭，而且將越來越感受到來自外資銀行的多層次沖擊。對于實力遠遠超過四大國有商業(yè)銀行的花旗銀行、匯豐銀行、東京三菱銀行等許多外資銀行而言，他們先進的經(jīng)營理念、經(jīng)營模式、服務(wù)品質(zhì)等無疑是中國股份制商業(yè)銀行學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，同時也是中國股份制商業(yè)銀行在競爭中的劣勢所在。
在新的形勢、新的競爭條件下，中國股份制商業(yè)銀行將如何應(yīng)對新的變化，如何建立新的競爭優(yōu)勢，如何生存和發(fā)展呢？在經(jīng)濟全球化的今天，在夾縫中求生存的中小股份制商業(yè)銀行，首先要解決的問題不是規(guī)模、網(wǎng)點的問題，不是經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營模式的問題，不是技術(shù)和服務(wù)的問題，而是在經(jīng)營管理中最急需要解決的執(zhí)行力問題。
執(zhí)行難，執(zhí)行效果差，執(zhí)行力弱等執(zhí)行綜合癥，正象當(dāng)今許多企業(yè)一樣，困擾著中國新生代的股份制商業(yè)銀行。為什么許多宏偉藍圖在執(zhí)行中化為泡影？許多先進的理念和方法政策在執(zhí)行中流于形式？許多管理人員的任務(wù)承諾在執(zhí)行中被碾得粉碎？為什么同樣的經(jīng)營戰(zhàn)略，執(zhí)行的效果卻有如此巨大的差異？透過新生代股份制商業(yè)銀行發(fā)展的歷程，我們可以看到，由于生存擴張的壓力。業(yè)務(wù)發(fā)展任務(wù)普遍下達過度，重業(yè)務(wù)輕管理的現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。而在管理中，重戰(zhàn)略輕執(zhí)行，重業(yè)績忽視執(zhí)行文化等現(xiàn)象普遍突出。這些新生代的股份制商業(yè)銀行，與四大國有商業(yè)銀行相比，在經(jīng)營管理上明顯處于劣勢，對于管理上不可或缺的重要環(huán)節(jié)――執(zhí)行，除了相對較強的激勵機制――利益驅(qū)動之外，無論是對執(zhí)行的重視程度，還是執(zhí)行文化的建設(shè)等，都處于相對劣勢的地位?；叵胧畮啄甑目焖侔l(fā)展歷程，原先得益于相對靈活的經(jīng)營機制，得益于主動營銷的相對經(jīng)營優(yōu)勢的中國股份制商業(yè)銀行，在原先這些差異化優(yōu)勢正在不斷弱化的時候，強化管理，重視執(zhí)行，適時轉(zhuǎn)型，努力提升執(zhí)行力，無疑是新形勢下重塑競爭優(yōu)勢的一個很好的選擇。
結(jié)論
第2篇：股份制商業(yè)銀行的決策機構(gòu)范文
【關(guān)鍵詞】 商業(yè)銀行 ipo 比較分析
一、前言
中國進入wto以來，國有商業(yè)銀行抓住時機，積極地進行股份制改革，并通過上市壯大資本數(shù)量，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。截至2008年10月18日，已經(jīng)有交通銀行、建設(shè)銀行、中國銀行、招商銀行等多家大型商業(yè)銀行在國內(nèi)外進行股票融資。其中，境內(nèi)ipo融資超過2253.6億人民幣，境外ipo融資更是高達近6500億人民幣。因此對中國商業(yè)銀行的境內(nèi)外ipo融資進行研究是一個切合實際需要的課題。
initial public offering（ipo）指某公司（股份有限公司或有限責(zé)任公司）首次向社會公眾公開招股的發(fā)行方式?，F(xiàn)已有很多專家和學(xué)者對中國商業(yè)銀行股份制改造、銀行業(yè)的境內(nèi)外ipo融資等課題進行了研究。但是，到目前為止，仍沒有關(guān)于中國商業(yè)銀行境內(nèi)外ipo進行比較分析的研究成果。本文以ipo為例對中國商業(yè)銀行在境內(nèi)外的股權(quán)融資進行分析，得出了一些能反映中國商業(yè)銀行境內(nèi)外股權(quán)融資不同現(xiàn)狀、效果和影響等的結(jié)論。
二、中國商業(yè)銀行進行ipo的必要性
1、國有商業(yè)銀行進行ipo的必要性
（1）產(chǎn)權(quán)制度改革的必然要求。國有商業(yè)銀行的全民所有制性質(zhì)決定了其產(chǎn)權(quán)屬于國家獨資所有，雖然這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)具有保證金融業(yè)的壟斷利潤不致流失、保證國家宏觀調(diào)控政策的貫徹實施等優(yōu)點，但這也導(dǎo)致了其自身難以避免的缺陷，而通過ipo融資可以逐步克服這一缺陷。
（2）完善公司治理結(jié)構(gòu)的需要。中國國有銀行的公司治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代商業(yè)銀行規(guī)范化的公司治理結(jié)構(gòu)相差甚遠，這主要體現(xiàn)在國有銀行內(nèi)部實行集權(quán)決策制度和自上而下的指令性管理方式，基層處只能無條件地執(zhí)行上級的計劃；銀行內(nèi)部各職能部門之間的關(guān)系在本質(zhì)上是一種行政級別關(guān)系；國有銀行縱向一體化的科層結(jié)構(gòu)，增大了組織成本、成本和信息成本。進行ipo上市是一條進行產(chǎn)權(quán)組織制度創(chuàng)新的規(guī)范化道路。經(jīng)過改革后，銀行的最高權(quán)力機關(guān)為股東大會，決策機構(gòu)為董事會，監(jiān)督機構(gòu)為監(jiān)事會，執(zhí)行機構(gòu)為行長室。行長室執(zhí)行董事會的各項決策，對董事會負責(zé)；監(jiān)事會依法監(jiān)督董事會及行長室的決策和經(jīng)營；董事會和監(jiān)事會又會對股東和股東大會負責(zé)。如此形成四者之間相互監(jiān)督、執(zhí)業(yè)以及權(quán)責(zé)利益協(xié)調(diào)統(tǒng)一的運行機制。通過ipo后商業(yè)銀行要受到廣大投資者和證監(jiān)會的監(jiān)督，其行為和決策就會更加透明。
（3）引進國內(nèi)外戰(zhàn)略投資者，改進管理水平與贏利能力的必然方式。當(dāng)今國際銀行業(yè)已由分業(yè)經(jīng)營再次轉(zhuǎn)向混業(yè)經(jīng)營，國際金融控股集團將逐漸主導(dǎo)世界經(jīng)濟。中國銀行業(yè)在2005年以前實行的是分業(yè)經(jīng)營，既缺乏非商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的實踐經(jīng)驗，又無從事國際各種金融業(yè)務(wù)的經(jīng)歷。同時在管理水平、防范風(fēng)險上與世界聞名的金融巨頭相比有著巨大的差距。因此，要想培育和發(fā)展我國實力強勁、管理科學(xué)、在世界上有著一定影響力的金融控股集團，必須引進國內(nèi)外戰(zhàn)略投資者——在國內(nèi)吸收有豐富證券發(fā)行、承銷經(jīng)驗的證券公司，有多年保險業(yè)務(wù)、實力比較強的保險公司等國內(nèi)金融機構(gòu)；在境外引進有豐富國際金融業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略投資者。通過境內(nèi)外ipo能更有效地吸引境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者進入我國商業(yè)銀行，并推動我國商業(yè)銀行的進一步發(fā)展。
2、中國其他商業(yè)銀行進行ipo的必要性
除了“四大行”，中國還有很多股份制商業(yè)銀行和城市商業(yè)銀行。這些商業(yè)銀行進行股權(quán)融資，是中國銀行業(yè)健康發(fā)展必不可少的環(huán)節(jié)。
（1）很多城市商業(yè)銀行資本充實率偏低，必須通過股權(quán)融資來解決。
（2）絕大部分商業(yè)銀行股本結(jié)構(gòu)不盡合理。需要進一步改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，引進一些真正關(guān)心其贏利水平和風(fēng)險狀況的中外戰(zhàn)略投資者成為其股東，充實資本金，增強發(fā)展后勁和抗風(fēng)險能力，同時完善組織結(jié)構(gòu)和決策機制。
（3）逐漸開放中國銀行業(yè)市場是履行對wto的承諾的必須方式，也是中國銀行業(yè)吸引外資的有效手段。允許外資以股權(quán)投資的方式參股甚至控股中國一些規(guī)模較小的城市商業(yè)銀行，這樣不但可以有效吸引外資，改善這些融資銀行的經(jīng)營管理狀況，加強整個銀行業(yè)競爭的氛圍，而且不會影響中國銀行業(yè)中資控股銀行的主導(dǎo)地位。目前，不少境外金融機構(gòu)對中國城市商業(yè)銀行的股權(quán)投資很感興趣，因為這些商業(yè)銀行資本不大，需要的投資額度不高，且比較容易對這些銀行進行改造，輸入先進的管理理念和管理技術(shù)。
其實，在股份制改革前，中國商業(yè)銀行都存在著一些亟待解決的問題。對其進行股份制改革，在金融市場上進行股權(quán)融資就顯得十分必要。通過股權(quán)融資這種直接融資方式可以提高資本充實率，增強銀行的資本實力和應(yīng)對金融危險的能力；還有利于社會監(jiān)督與透明化，分散銀行的經(jīng)營風(fēng)險，有利于公司的管制與經(jīng)營的改造等。
中央?yún)R金公司總經(jīng)理謝平2006年在“中國資本市場論壇”上明確提出有七大理由支持銀行境外上市。即國有銀行改革需要遵循國際會計準(zhǔn)則要求；需要達到信息披露要求；海外上市能符合國際監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)要求；能受到國際機構(gòu)投資者的市場約束；海外市場投資者保護程度高，國際投資者多；海外上市后，可與國際同類銀行相比，以此激
勵高管；海外上市的同時還可兼顧國內(nèi)資本市場，采取cdr、h+a等方式國內(nèi)上市。
三、中國商業(yè)銀行境內(nèi)外ipo的比較分析
由于本文只分析中國商業(yè)銀行股權(quán)融資中的ipo融資，因此，下面只對中國商業(yè)銀行業(yè)這種股權(quán)融資的境內(nèi)與境外在ipo時間、規(guī)模、主體等方面進行比較分析。
1、中國商業(yè)銀行境內(nèi)ipo概況
中國最早進行ipo融資的是深圳發(fā)展銀行，1991年4月3日在深證證券交易所成功上市，共籌資2700萬元（包括發(fā)行費用）。股票市場發(fā)展了8年后，浦發(fā)銀行也于1999年11月10日ipo，融資40億元（包括發(fā)行費用）。當(dāng)前看來，中國商業(yè)銀行國內(nèi)ipo主要是2007年，占了境內(nèi)總上市銀行數(shù)目的50％。截至2008年10月，中國a股市場上ipo的商業(yè)銀行有14家，共籌資2253.623億元，每家商業(yè)銀行平均籌資近161億元，相對于其他行業(yè)的上市公司而言，這是一個很高的數(shù)值（如表1所示）。
2、中國商業(yè)銀行境外（香港）ipo概況
與其他國際資本市場相比，香港最靠近內(nèi)地這個龐大的新興市場，能為國有銀行海外上市提供最優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，因此，中國商業(yè)銀行選擇在香港上市有助于深化企業(yè)改革和完善公司治理。2005年六月以來，中國商業(yè)銀行紛紛在香港實行ipo，截至2007年已有六家，其中2005年二家、2006年三家、2007年只有一家，可能在境外上市的銀行還有北京銀行、浦東發(fā)展銀行、上海銀行、民生銀行、興業(yè)銀行、重慶市商業(yè)銀行等。具體情況如表2所示。
3、中國商業(yè)銀行境內(nèi)外ipo融資比較分析
根據(jù)表1與表2可以看出，中國商業(yè)銀行境內(nèi)外ipo在上市銀行的主體和數(shù)量、上市時間、融資規(guī)模、發(fā)行價格等方面都存在很大的差異。
（1）上市銀行主體與數(shù)量。境內(nèi)ipo的商業(yè)銀行遠比境外多，境外ipo的銀行一共有六家，并且以國有控股商業(yè)銀行為主，沒有城市商業(yè)銀行。六家在香港ipo的商業(yè)銀行全部在國內(nèi)a股市場也實行了ipo。
（2）上市時間。中國商業(yè)銀行境內(nèi)ipo時間比境外早很多，1991年以來，中國商業(yè)銀行在境內(nèi)很多年沒有一家ipo，呈現(xiàn)一種跳躍式發(fā)展趨勢；而在境外ipo則是連續(xù)的、穩(wěn)定增長的。我國商業(yè)銀行ipo在時間上的上述特點主要有兩個原因，一是中國2004—2005年是股市的蕭條期，不是一個良好的ipo時機；二是2006年中國股市進入牛市，而銀行業(yè)的股份制改造也勢在必行。
（3）融資規(guī)模。中國商業(yè)銀行境外ipo融資的規(guī)模明顯大于境內(nèi)，其原因在于政府高層的政策導(dǎo)向，且2005—2006年香港股市的規(guī)模遠比國內(nèi)規(guī)模大，市場成熟，國際投資不受阻礙，能夠籌集更多的資金。
（4）發(fā)行價格。按照加權(quán)平均法計算，境內(nèi)ipo的發(fā)行平均價為6.074人民幣，明顯高于境外ipo的發(fā)行平均價3.124港元。總體上出現(xiàn)平均發(fā)行價格的差異原因是商業(yè)銀行境內(nèi)ipo主要在行情特好的2007年，當(dāng)年七家境內(nèi)上市的銀行平均價格高達8.576元，且發(fā)行規(guī)模達2010.41億元，從而把2007年以前境內(nèi)ipo的平均價格大大的提高。實際上，境外發(fā)行價格是比較合理的，不存在“賤賣”國有銀行資產(chǎn)的問題。
（5）目的。商業(yè)銀行不管是境內(nèi)ipo還是境外ipo都有這樣一些相同的目的——完成對銀行業(yè)的股份制改造、提高銀行的效率、提高銀行工作的透明度、加強對銀行的監(jiān)管。但境外ipo有著更深層的目的，如使我國商業(yè)銀行學(xué)會和習(xí)慣遵循國際會計準(zhǔn)則、達到國際監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)要求、接受國際機構(gòu)投資者的市場約束、吸引更多的國際投資者等，進而使我國商業(yè)銀行向國際化穩(wěn)步推進。
（6）影響。當(dāng)前，我國主要的國有商業(yè)銀行和股份制銀行都已成功在境內(nèi)實施了ipo，銀行股的總市值超過了a股市場的1/3，對我國a股市場和證券市場影響深遠。我國在境外ipo的六大商業(yè)銀行代表著中國銀行業(yè)的形象，它們能否適應(yīng)國際的會計制度與嚴(yán)格國際監(jiān)管、能否給境外投資者帶來合理的投資回報將極大地影響我國商業(yè)銀行的國際化和國際聲譽。ipo之后我國對商業(yè)銀行的掌控力度會大大下降，尤其是一些被外資控股或者外資占有很大股份的商業(yè)銀行可能會成為中國今后金融穩(wěn)定的阻礙因子。
近幾年中資銀行境內(nèi)外ipo的數(shù)量與融資規(guī)模均呈上升趨勢，國內(nèi)融資過少反映了中國商業(yè)銀行ipo融資對境外市場依賴性過大。隨著國內(nèi)股票市場的不斷完善和擴展，應(yīng)有意識、有步驟地增加國內(nèi)ipo的融資比重，這樣有利于提升中國上市公司的整體質(zhì)量。目前，在ipo的商業(yè)銀行隊伍中，城市商業(yè)銀行僅有三家?？梢灶A(yù)測在“四大行”及股份制商業(yè)銀行ipo之后，就是城市商業(yè)銀行ipo的到來。從表1和表2中還可以發(fā)現(xiàn)中國ipo的商業(yè)銀行大部分都引進了境外戰(zhàn)略投資者。
四、小結(jié)
本文認(rèn)為中國銀行業(yè)境內(nèi)外股權(quán)融資有利于整個銀行業(yè)的完善與成熟，有利于銀行業(yè)更穩(wěn)定的向國際化方向發(fā)展。通過引進境外戰(zhàn)略投資者還可以引進先進的管理技術(shù)和經(jīng)驗，進一步整合資源，達到資源的有效配置。
在積極進行境內(nèi)外股權(quán)融資的同時，也要注重其帶來的不良影響。當(dāng)務(wù)之急是要合理控制外資的參股比例，保持中資銀行的絕對主導(dǎo)地位。
【參考文獻】
[1] 任淮秀：投資經(jīng)濟學(xué)[m].北京：中國人民大學(xué)出版社，2005.
[2] 馬昀、曹雪峰：中國銀行業(yè):境外投資≠金融安全危機[j].社會科學(xué)報，2006（8）.
[3] 謝衡：中國建設(shè)銀行：上市先行者的光榮與代價[eb/ol].fol.com，2005-11-10.
[4] 王春閣：內(nèi)地公司香港上市及兩地監(jiān)管合作研究[m].北京：北京大學(xué)出版社，2005.
[5] 胡懷邦：進一步深化國有商業(yè)銀行股份制改革的戰(zhàn)略思考[j].上海金融，2005（3）.
第3篇：股份制商業(yè)銀行的決策機構(gòu)范文
論文摘要：隨著我國金融體制改革日益深化，國有商業(yè)銀行風(fēng)險日趨增大。毫無疑問，建立健全國有商業(yè)銀行風(fēng)險防范機制迫在眉睫。本文在對國有商業(yè)銀行風(fēng)險成因分析的基礎(chǔ)上，對如何構(gòu)建風(fēng)險防范機制進行了探討，提出了構(gòu)建國有商業(yè)銀行風(fēng)險防范機制的基本框架．
一、我國國有商業(yè)銀行的風(fēng)險因素
銀行風(fēng)險，即銀行經(jīng)營結(jié)果的潛在變動，也是貸款市場的常態(tài)。按照它的波及區(qū)域和輻射范圍，我們可以把它區(qū)分為系統(tǒng)性與非系統(tǒng)性銀行風(fēng)險。所謂系統(tǒng)性銀行風(fēng)險，也叫市場風(fēng)險，它是與市場波動(利率、貨幣、通貨膨脹等)相聯(lián)系的、由整個銀行系統(tǒng)所遭遇的風(fēng)險；而非系統(tǒng)性銀行風(fēng)險則是指由單個銀行所承擔(dān)的風(fēng)險，它并不會給整個間接融資市場帶來風(fēng)險。而現(xiàn)階段，我國國有商業(yè)銀行風(fēng)險既有因全社會信用環(huán)境不佳、體制不健全等原因，造成整個國有商業(yè)銀行普遍面臨的系統(tǒng)風(fēng)險成份；也有因管理、操作不健全等原因形成的個別國有商業(yè)銀行面臨的非系統(tǒng)風(fēng)險成份，主要有：信用風(fēng)險、流動性風(fēng)險、市場風(fēng)險、內(nèi)控機制風(fēng)險、法律風(fēng)險。而信用風(fēng)險是當(dāng)前國有商業(yè)銀行全系統(tǒng)普遍面臨的最主要風(fēng)險。
二、我國國有商業(yè)銀行的風(fēng)險成因分析
眾所周知，國有商業(yè)銀行的風(fēng)險形成除經(jīng)濟運行本身產(chǎn)生的風(fēng)險外，還跟我們的政治體制、銀行的產(chǎn)權(quán)制度、國有企業(yè)制度等有很大關(guān)系。
1．政府干預(yù)。政府對于國有商業(yè)銀行的干預(yù)及由此形成不良貸款是一個公認(rèn)的事實，國有商業(yè)銀行是國家擁有百分之百產(chǎn)權(quán)的獨資企業(yè)，政府是國有資本的人格化代表。由于政府既是國有商業(yè)銀行的所有者，又是國有企業(yè)的所有者，同時還是社會經(jīng)濟的管理者，這三重身份成為政府干預(yù)國有商業(yè)銀行的制度基礎(chǔ)。另一方面我國國有商業(yè)銀行的組織體系是按照行政區(qū)劃原則設(shè)置的，這為政府干預(yù)提供了現(xiàn)實的便利條件。
無論是在計劃經(jīng)濟體制下還是在改革開放后，各級政府都擔(dān)負著本地經(jīng)濟發(fā)展的重任。各級地方政府認(rèn)為，本地的銀行有責(zé)任支持當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展，一些地方政府利用政府信用，通過信用擔(dān)保等形式，引導(dǎo)銀行向政府或與政府有關(guān)聯(lián)的企業(yè)發(fā)放貸款，這些貸款最后十有八九無果而終，當(dāng)企業(yè)與銀行發(fā)生利益沖突時，往往以犧牲銀行的資產(chǎn)來保護地方企業(yè)，有時甚至為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)逃廢銀行債務(wù)提供方便。同時銀行分支機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)與當(dāng)?shù)卣?lián)系緊密，易于接受和認(rèn)同地方政府的行政干預(yù)。
2．國有商業(yè)銀行的社會責(zé)任。在計劃經(jīng)濟條件下，對國有企業(yè)實行信貸資金供給制，使國有商業(yè)銀行與國有企業(yè)之間形成了超信用的經(jīng)濟關(guān)系，同時也使國有商業(yè)銀行成為國有企業(yè)的最大債權(quán)人，國有商業(yè)銀行事實上承擔(dān)了支持國有企業(yè)發(fā)展的社會責(zé)任。
經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期，國有商業(yè)銀行還承擔(dān)以下社會責(zé)任：
(1)由于銀行與財政關(guān)系未理順、企業(yè)資本積累機制不健全，受舊觀念和體制的影響，造成大量銀行信貸資金財政化，必然造成銀行大量短期信貸資金被長期占用，貸款不能按期收回，流動性差；(2)轉(zhuǎn)軌時期，由于中央銀行問接調(diào)控機制尚未有效建立，使得國有商業(yè)銀行成為調(diào)控國民經(jīng)濟運行的重要手段，國有商業(yè)銀行必須擔(dān)負“宏觀調(diào)控任務(wù)”，不可能以“利潤”為唯一經(jīng)營目標(biāo)，違背銀行的商業(yè)性原則；(3)國有商業(yè)銀行承擔(dān)大量的政策性任務(wù)，伴隨著國家政策性銀行的設(shè)立，盡管國有商業(yè)銀行的政策性任務(wù)有所減輕，但國有商業(yè)銀行承擔(dān)的政策性任務(wù)仍很重。
3．國有企業(yè)的改革。我國國有企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)不明晰，在傳統(tǒng)體制慣性的影響下，改革進展緩慢，絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營機制尚未發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，沒有形成自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)營機制。加之國有企業(yè)經(jīng)營者的權(quán)力和責(zé)任處于極不對稱狀態(tài)，導(dǎo)致其對企業(yè)經(jīng)營漠不關(guān)心，更有甚者，以權(quán)謀私，大量侵吞國有資產(chǎn)。同時，國家對國有企業(yè)的經(jīng)營缺乏有效的控制手段，企業(yè)經(jīng)營缺乏內(nèi)在動力和壓力，導(dǎo)致國有企業(yè)預(yù)算約束軟化，形成大面積虧損的局面。而國有商業(yè)銀行又是國有企業(yè)的最大債權(quán)人，國有企業(yè)與國有商業(yè)銀行之間的借貸關(guān)系，使得國有商業(yè)銀行的改革與國有企業(yè)的改革緊緊地綁在一起。因此，國有企業(yè)改革不能推進，國有企業(yè)不能走向市場，國有商業(yè)銀行改革也難以推進，國有商業(yè)銀行也難以走向市場。
4．銀行缺乏內(nèi)控機制，使不良貸款逐年積累。國有商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險，是社會和經(jīng)濟發(fā)展過程中諸多矛盾的綜合反映，但銀行自身也有不可推卸的責(zé)任，如果有健全的商業(yè)銀行管理制度，實行嚴(yán)格的內(nèi)控機制，則可以在一定程度上消解和阻止銀行不良貸款的增加。同國有企業(yè)一樣，國有商業(yè)銀行內(nèi)部未能建立有效的風(fēng)險約束與激勵機制。加之，銀行經(jīng)營者的利益與銀行經(jīng)營狀況沒多大關(guān)聯(lián)，經(jīng)營好，不良資產(chǎn)少，并不體現(xiàn)為個人收益狀況的改善；經(jīng)營差，資產(chǎn)流失，風(fēng)險加大，損失由國家負擔(dān)，懲罰措施落實不到個人頭上，經(jīng)營者對于逆經(jīng)濟原則的行為并沒有強烈的規(guī)避意識。另一方面，政府與國有商業(yè)銀行之間是一種委托關(guān)系，委托的鏈條很長，在所有者缺位的背景下，委托成本費用很高，道德風(fēng)險無處不在，違規(guī)經(jīng)營、繞規(guī)模放款現(xiàn)象普遍。
三、我國國有商業(yè)銀行風(fēng)險防范機制的完善和改革
1．進行股份制改造，實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，建立明晰的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。股份制是市場經(jīng)濟高度發(fā)展的必然產(chǎn)物，是現(xiàn)代最具有代表性的產(chǎn)權(quán)體制和企業(yè)組織形式。股份制是我國市場經(jīng)濟體制下銀行產(chǎn)權(quán)模式的最佳選擇，也應(yīng)成為國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)換的主要方向。2002年2月，全國金融工作會議提出，國有商業(yè)銀行要建立良好公司治理機制和進行股份制改革。十六屆三中全會進一步明確，選擇有條件的國有商業(yè)銀行實行股份制改造，加快處置不良資產(chǎn)，充實資本金，創(chuàng)造條件上市。走股份制改造之路，是當(dāng)前國有商業(yè)銀行走出所面臨困境的戰(zhàn)略選擇。同時，股份制改革也是解決所有者缺位問題的客觀要求。國有商業(yè)銀行實行股份制，可以比較有效地理順國有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，重新定位其與國家有關(guān)部門的關(guān)系，徹底消除行政干預(yù)，國家作為大股東只能以股東身份發(fā)揮作用，真正實行政銀分離和所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，引進國外投資者，建立多元投資主體制和現(xiàn)代法人治理制，建立明晰的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系，這也是當(dāng)今國際性大型商業(yè)銀行的企業(yè)組織與管理的主要形式。
2．建立現(xiàn)代企業(yè)制度，健全國有商業(yè)銀行公司治理框架。國有商業(yè)銀行通過股份化，實現(xiàn)銀行產(chǎn)權(quán)主體多元化，為銀行的所有權(quán)、法人財產(chǎn)控制權(quán)及監(jiān)督權(quán)的人格化奠定制度基礎(chǔ)，這是銀行實現(xiàn)有效公司治理不可或缺的前提。首先，國有商業(yè)銀行應(yīng)按照股份制要求建立科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，即體現(xiàn)資本所有權(quán)的股東大會、體現(xiàn)公司法人財產(chǎn)控制權(quán)的董事會和體現(xiàn)經(jīng)營管理權(quán)的高級管理層。股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，董事會是公司的最高決策機構(gòu)，高級管理層是公司經(jīng)營管理活動的執(zhí)行指揮中心，實行決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)“三權(quán)分立，相互制衡”的運作機制。
內(nèi)部控制機制方面，初步建立了銀行內(nèi)部監(jiān)督制度 各行都普遍設(shè)有稽核監(jiān)察部門，對信貸資產(chǎn)質(zhì)量和銀行內(nèi)部的經(jīng)營管理實施監(jiān)督監(jiān)察大多數(shù)商業(yè)銀行都根據(jù)現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)要求，相繼建立了比較規(guī)范的稽核監(jiān)督體系，不斷健全總行對資金的統(tǒng)一調(diào)度與管理制度，加強了總行對系統(tǒng)內(nèi)資金清算、匯差資金、拆借資金和備付金的控制。
外部監(jiān)管方面，政府監(jiān)管部門相繼了《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》(2002年9月)、《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》(2004年3月)、《商業(yè)銀行市場風(fēng)險管理指引》(2004年12月)、《關(guān)于加大防范商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理工作力度的通知》(2005年3月)等風(fēng)險監(jiān)管規(guī)章或規(guī)范性文件，各商業(yè)銀行在此基礎(chǔ)上，結(jié)合自身情況，也制定了相應(yīng)的實施細則或具體辦法，初步形成了內(nèi)控體系。
(二)風(fēng)險管理與控制中存在的主要問題
盡管國內(nèi)商業(yè)銀行在風(fēng)險管理與控制方面取得了長足進步，但同國外相比，仍然存在明顯的不足：首先，對銀行風(fēng)險的主觀認(rèn)識不充分，缺乏銀行發(fā)展的長遠規(guī)劃，由此導(dǎo)致過分看重規(guī)模，而對資產(chǎn)質(zhì)量認(rèn)識不充分；其次，商業(yè)銀行運行的組織結(jié)構(gòu)不科學(xué)，從外部所有者缺位、產(chǎn)權(quán)不明、分支機構(gòu)設(shè)置不經(jīng)濟等嚴(yán)重問題，到內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置重疊、部門和崗位職責(zé)不清、相互之間信息互動不暢等突出弊端，因而不能對金融風(fēng)險實現(xiàn)有效的控制：第三，商業(yè)銀行風(fēng)險管理手段相對比較落后，風(fēng)險管理專業(yè)化程度較低，缺乏科學(xué)的市場風(fēng)險定價能力．難以實現(xiàn)市場風(fēng)險與信用風(fēng)險分離。同時，各行也都并沒有真正建立起科學(xué)的信用評級體系．對客戶的信用評級還比較初級，風(fēng)險的量化分析技術(shù)比較落后；最后，各行在制度建設(shè)方面仍IF1任重道遠 就目前現(xiàn)狀而言，許多商業(yè)銀行管理制度不健全．或者制度健全但缺乏執(zhí)行力。維系銀行風(fēng)險控制系統(tǒng)是比較零散、相對陳舊、執(zhí)行力差的規(guī)章制度，而不是動力充足、傳導(dǎo)有效、運作良好的控制機制，與銀行自身風(fēng)險控制需要和外部風(fēng)險監(jiān)管的要求相距甚遠。
三、完善商業(yè)銀行風(fēng)險管理與控制體系
根據(jù)《巴塞爾核心原則》和《巴塞爾新資本協(xié)議》的有關(guān)規(guī)定。按照最低資本、監(jiān)管當(dāng)局對銀行業(yè)的有效監(jiān)管、市場約束等三項基本要求。結(jié)合新協(xié)議廣泛涵蓋的信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和內(nèi)部管理風(fēng)險等管理規(guī)范規(guī)定．充分堅持有效性、審慎性、全面性、及時性和獨立性的原則。建立商業(yè)銀行科學(xué)、高效的風(fēng)險管理控制體系。
(一)建立科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)
銀行法人治理結(jié)構(gòu)通常由股東大會、董事會和監(jiān)事會等機構(gòu)組成，它是現(xiàn)代商業(yè)銀行正常經(jīng)營與風(fēng)險控制的基礎(chǔ)性制度保證。重視和強化銀行的內(nèi)部監(jiān)督控制。在銀行法人治理結(jié)構(gòu)中設(shè)立獨立的、只對銀行最高權(quán)力機構(gòu)負責(zé)的內(nèi)審機構(gòu)。考慮對風(fēng)險管理控制的要求，科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)包含一個由董事會、風(fēng)險管理委員會、風(fēng)險管理職能部門、稽核委員會和風(fēng)險經(jīng)理在內(nèi)的相對獨立的風(fēng)險監(jiān)控體系。
(二)明確業(yè)務(wù)部門風(fēng)險控制分工及相互制衡關(guān)系
為體現(xiàn)風(fēng)險經(jīng)營與風(fēng)險管理的功能要求，商業(yè)銀行應(yīng)在強調(diào)各業(yè)務(wù)部門相互獨立的同時，更強調(diào)業(yè)務(wù)運作的相互制約，以實現(xiàn)風(fēng)險控制與管理中交叉監(jiān)督、雙重控制的效果。一般的做法是．銀行內(nèi)部風(fēng)險管理按風(fēng)險類別分別由各主管部門負責(zé)．并由該主管部門牽頭定期召開由相關(guān)部門參加的關(guān)聯(lián)會議．進行風(fēng)險分析與風(fēng)險控制的討論。
(三)健全完善嚴(yán)密、審慎的授權(quán)審批制度
借鑒國外商業(yè)銀行的先進經(jīng)驗，考慮建立包括貸款權(quán)限(部門、個人)、風(fēng)險限額和審批程序等在內(nèi)的嚴(yán)密、審慎的授權(quán)審批制度。銀行內(nèi)部的授權(quán)與審批制度由風(fēng)險管理委員會制定并提交董事會認(rèn)可。
(四)建立健全有效的內(nèi)部檢查與稽核制度
第4篇：股份制商業(yè)銀行的決策機構(gòu)范文
中小股份制商業(yè)銀行內(nèi)部控制風(fēng)險管理
一、內(nèi)部控制和全面風(fēng)險管理概念的界定
（一）內(nèi)部控制的內(nèi)涵
COSO于1992年《內(nèi)部控制――整合框架》中將內(nèi)部控制定義為由一個企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實現(xiàn)的過程，旨在為下列目標(biāo)提供合理保證：財務(wù)報告的可靠性；經(jīng)營的效果和效率；法律法規(guī)的遵循性。內(nèi)部控制應(yīng)具備的五個要素：內(nèi)部控制環(huán)境；風(fēng)險識別與評估；內(nèi)部控制措施；信息交流與反饋；監(jiān)督、評價與糾正。
（二）全面風(fēng)險管理的內(nèi)涵
COSO《全面風(fēng)險管理框架》（2004）中的定義是：全面風(fēng)險管理（ERM）是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，從而確保企業(yè)取得既定的目標(biāo)。
（三）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的內(nèi)在聯(lián)系
1.內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理存在一定的差異：兩者的范疇不一致；兩者的活動不一致；兩者對風(fēng)險的對策不一致。
2.內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理緊密相關(guān)：內(nèi)部控制是全面風(fēng)險管理的必要環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制的動力來自企業(yè)對風(fēng)險的認(rèn)識和管理；全面風(fēng)險管理涵蓋了內(nèi)部控制。從COSO委員會的全面風(fēng)險管理框架和內(nèi)部控制框架可以看出，全面風(fēng)險管理除包括內(nèi)部控制的3個目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)，全面風(fēng)險管理的8個要素除了包括內(nèi)部控制的全部5個要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識別和風(fēng)險對策3個要素；內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理工作應(yīng)當(dāng)由企業(yè)同一套組織機構(gòu)和人員來完成，企業(yè)不能為之設(shè)置兩套工作小組。為此，企業(yè)在組織機構(gòu)設(shè)置、人員權(quán)責(zé)分配中，應(yīng)充分考試專業(yè)管理、內(nèi)部控制、以及風(fēng)險管理這三大類職責(zé)相輔相成，它們應(yīng)當(dāng)是每個關(guān)鍵崗位職責(zé)的有機組成部分。
二、我國中小商業(yè)銀行實施全面風(fēng)險管理的必要性和重要性
（一）金融機構(gòu)面臨的風(fēng)險因素多樣化
金融機構(gòu)面臨的風(fēng)險因素多樣化，主要包括信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險、聲譽風(fēng)險、法律風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險和國家風(fēng)險。各銀行都會因風(fēng)險控制措施不當(dāng)而發(fā)生損失，有的案例損失金額巨大，中小商業(yè)銀行相對而言其抗風(fēng)險能力不足，更易由損失引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險。
（二）中小商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系存在較多弊端
各級負責(zé)人橫向權(quán)力過大，為操作風(fēng)險的發(fā)生提供了空間；大部分銀行未設(shè)立獨立的專業(yè)化部門承擔(dān)操作風(fēng)險管理和分配資本職責(zé)；操作風(fēng)險管理現(xiàn)行的管理方法和手段落后，難以反映本行操作風(fēng)險的總體水平和分布結(jié)構(gòu)，與國際上要求以資本約束為核心的操作風(fēng)險管理差距不小。
三、國內(nèi)銀行業(yè)全面風(fēng)險管理實施現(xiàn)狀
（一）工商銀行、中國銀行等一些大型商業(yè)銀行建立了全面風(fēng)險管理治理結(jié)構(gòu)
如工商銀行2004年引入COSOERM框架的理念，按照現(xiàn)代金融企業(yè)的治理標(biāo)準(zhǔn)，建立了由股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層組成的全面風(fēng)險管理治理架構(gòu)，制定相關(guān)授權(quán)方案，形成權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和高級管理層之間各司其職、相互協(xié)調(diào)、有效制衡的運作機制。重新調(diào)險管理委員會，并于2006年7月設(shè)立了首席風(fēng)險官職位，為全面風(fēng)險管理工作開展提供了制度保障。
（二）部分銀行全面風(fēng)險管理的實施規(guī)劃已經(jīng)形成并在逐步推進
農(nóng)業(yè)銀行在制定新資本協(xié)議實施規(guī)劃的基礎(chǔ)上，制定實施新資本協(xié)議的時間表、步驟和措施，在2009年底前建成內(nèi)部評級初級法體系，2013年底前建成內(nèi)部評級高級法體系。工商銀行全面推進風(fēng)險計量技術(shù)的研發(fā)，加大數(shù)據(jù)集中與系統(tǒng)建設(shè)力度，從公司治理、方法論、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、制度政策、IT系統(tǒng)等方面不斷深化新資本協(xié)議的實施工作，風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)日益完善，風(fēng)險計量水平逐步與國際接軌，風(fēng)險管理的前瞻性、科學(xué)性得以顯著提高。
四、構(gòu)建中小商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理組織架構(gòu)建議
結(jié)合國內(nèi)外商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理組織架構(gòu)建設(shè)經(jīng)驗，以中小股份制商業(yè)銀行普遍實行總分行制的行政制度為基礎(chǔ)，筆者提出要按照“集中管控、矩陣分布、全面覆蓋、全員參與”的目標(biāo)要求，建立總分支三級聯(lián)動風(fēng)險管理機制，以集中職能的風(fēng)險管理部為特點，以風(fēng)險總監(jiān)為紐帶，以分布于各業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險經(jīng)理為基礎(chǔ)的架構(gòu)與職能分工。
在董事會下設(shè)風(fēng)險政策委員會，該委員會主要確定風(fēng)險偏好指標(biāo)和提供政策建議；在高級管理層下設(shè)風(fēng)險管理委員會，主任委員由行長擔(dān)任，副主任委員由分管行長擔(dān)任，其他行級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任常務(wù)委員；設(shè)置風(fēng)險管理委員會的常設(shè)機構(gòu)――風(fēng)險管理部，作為風(fēng)險管理的具體執(zhí)行部門，該部門集中所有各類風(fēng)險的管理職能，可以設(shè)置包括信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險各團隊，任命各類風(fēng)險經(jīng)理，也可以根據(jù)需要設(shè)置戰(zhàn)略風(fēng)險和聲譽風(fēng)險管理團隊；設(shè)置風(fēng)險管理總監(jiān)，對風(fēng)險管理事務(wù)進行綜合協(xié)調(diào)，風(fēng)險管理總監(jiān)與首席財務(wù)官緊密合作，直接向董事會和高級管理層匯報工作；在各業(yè)務(wù)條線設(shè)置風(fēng)險經(jīng)理崗，一方面配合業(yè)務(wù)條線負責(zé)人進行風(fēng)險控制，另一方面是為風(fēng)險管理部在業(yè)務(wù)條線上的派出單位，負責(zé)風(fēng)險據(jù)的收集、風(fēng)險狀況的實時監(jiān)控；建立支行風(fēng)險經(jīng)理派駐制，派駐風(fēng)險經(jīng)理是支行層面風(fēng)險管理的主力軍，對各支行的信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險進行管理，定期向上一級的風(fēng)險管理部進行風(fēng)險管理情況匯報，提供風(fēng)險資料和數(shù)據(jù)。
中小股份制商業(yè)銀行在現(xiàn)有內(nèi)控管理水平的基礎(chǔ)之上，借鑒西方銀行的先進經(jīng)驗，盡快建立起全面風(fēng)險管理的架構(gòu)與職能，將有利于推進中小商業(yè)銀行與國際接軌，在未來激烈的競爭中真正實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展。參考文獻：
[1]姚樹潔，姜春霞，馮根福.中國銀行業(yè)的改革與效率：1995―2008[J].經(jīng)濟研究，2011（08）.
第5篇：股份制商業(yè)銀行的決策機構(gòu)范文
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；董事會；公司治理；銀行績效
中圖分類號：F123.6 文獻標(biāo)識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.06.21 文章編號：1672-3309（2012）06-52-04
一、引言
2008年以美國次貸危機為導(dǎo)火線的金融危機席卷全球，雷曼兄弟宣布破產(chǎn)，美國銀行、摩根大通分別收購美林和貝爾斯登，高盛和摩根士丹利也退出投行轉(zhuǎn)為銀行股份公司，華盛頓互惠銀行被美國聯(lián)邦存款保險公司（FDIC）查封、接管等，在全球經(jīng)濟一體化的環(huán)境下，美國的次貸危機逐漸擴散到全球，使全球經(jīng)濟增長率普遍減緩，金融市場受到了嚴(yán)重的沖擊。這次金融危機使銀行業(yè)真正認(rèn)識到了加強體制的建設(shè)和完善公司治理的必要性。
經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）定義公司治理為公司管理層、董事會、股東及其他利益相關(guān)者之間的各種關(guān)系。公司治理通過明確公司目標(biāo)、制定實現(xiàn)這些目標(biāo)和監(jiān)督執(zhí)行的方法來構(gòu)成治理架構(gòu)。
從20世紀(jì)90年代開始，銀行業(yè)的公司治理在發(fā)達國家就成為了一個人們持續(xù)關(guān)注的問題。1999年，巴塞爾委員會的《加強銀行機構(gòu)的公司治理》推動了銀行業(yè)穩(wěn)健公司治理的實踐，加強了人們對金融機構(gòu)公司治理問題重要性的認(rèn)識，隨后又對其進行了修改。在國內(nèi)，銀行業(yè)的監(jiān)管治理也備受政府機構(gòu)的重視。2002年中國人民銀行參照OECD頒布的公司治理原則和巴塞爾報告，借鑒和吸收了發(fā)達國家的經(jīng)驗，結(jié)合中國商業(yè)銀行的實際情況了《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》和《股份制商業(yè)銀行獨立董事和外部監(jiān)事制度指引》，在制度上進一步完善了我國銀行業(yè)的管理，同時也意味著公司治理改革已經(jīng)成為了我國商業(yè)銀行改革的重要內(nèi)容；2011年中國銀監(jiān)會了《商業(yè)銀行公司治理指引（征求意見稿）》，以彌補原有的公司治理指引和指導(dǎo)文件在實踐中的不足。
巴塞爾銀行監(jiān)管委員會指出，有效的公司治理是獲得和維護公眾對銀行體系信任的基礎(chǔ)，也是銀行業(yè)乃至于整個經(jīng)濟體系穩(wěn)健運行的關(guān)鍵所在。對于銀行業(yè)來說，公司治理有其獨特的重要性和特殊性。一方面，由于存貸利差是我國商業(yè)銀行收入的主要來源，負債在銀行的資本結(jié)構(gòu)中占主要部分。這種高負債的資本結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了銀行內(nèi)在的脆弱性，因而需要更加注重銀行的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制。其次，銀行具有鮮明的外部性特點。為了防止或者減小銀行出現(xiàn)風(fēng)險或者倒閉時產(chǎn)生的傳染效應(yīng)，各國政府普遍建立了安全網(wǎng)，而安全網(wǎng)的建立在一定程度上增加了對銀行的約束，從而進一步反映出銀行公司治理的重要性。除此之外，在高杠桿率、高流動性的金融衍生品不斷發(fā)展的背景下，銀行產(chǎn)品和交易的復(fù)雜性、不透明性加劇了信息不對稱，利益相關(guān)者約束銀行管理者的成本將會提高，削弱了其對銀行的監(jiān)管能力。
因此，本文試圖利用我國16家上市商業(yè)銀行2001-2010年的非均衡面板數(shù)據(jù)，實證分析董事會治理對銀行績效的影響，揭示我國上市商業(yè)銀行董事會治理現(xiàn)狀，也為完善我國商業(yè)銀行董事會治理和提高銀行績效提供實證證據(jù)。
二、文獻綜述
董事會的有效性是公司治理的核心，高效的董事會也是銀行經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)。目前，國內(nèi)外學(xué)者對董事會特征與銀行績效關(guān)系的研究主要集中在以下幾個方面：
（一）董事會規(guī)模
Dan Johnson，Ellstrand（1999）研究發(fā)現(xiàn)董事會成員越多，可以獲取信息的渠道和數(shù)量也就越多，從而有利于他們提出正確的建議和決策[1]。李維安、曹廷求（2004）也發(fā)現(xiàn)董事會規(guī)模對銀行績效有正面影響[2]。而Lipton，Lorsch（1992）提出董事會規(guī)模不宜過大，董事人數(shù)最多不應(yīng)超過10人[3]。Jensen（1993）認(rèn)為當(dāng)董事會人數(shù)超過7到8人時，董事會決策時間會增加并會產(chǎn)生“搭便車”的問題，從而降低董事會在監(jiān)控管理方面的效率[4]。Pablo de Andres，Eleuterio Vallelado（2008）使用動態(tài)面板數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)董事會規(guī)模與銀行績效呈倒U型關(guān)系，增加新的董事有益于銀行業(yè)績的提高和對管理者的監(jiān)督，但當(dāng)董事人數(shù)達到19名時托賓Q值開始減弱[5]。
（二）董事會的獨立性
湯燕娜、陳（2008）運用最小二乘估計進行分析，結(jié)果表明董事會內(nèi)部執(zhí)行董事比例越高，其決策的獨立性和銀行的績效就會越低[6]。但也有學(xué)者存在一些不同的觀點。朱建武（2005）認(rèn)為較高的執(zhí)行董事比例可以促進中小銀行決策機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)進行有效的溝通，增加董事會方針政策的執(zhí)行效力[7]。朱曉洋、邵一飛、楊青（2010）采用非線性O(shè)LS回歸，發(fā)現(xiàn)獨立董事比例與銀行績效存在顯著的倒U型非線性關(guān)系[8]。
（三）董事會會議次數(shù)
張娜、關(guān)忠良、郭志光（2011）認(rèn)為董事會會議與ROA正相關(guān)，但不顯著。因為單一事件的事后控制有利于完善銀行未來的經(jīng)營管理，銀行應(yīng)注重提高董事會會議的效率[9]。但Jensen（1993）卻認(rèn)為董事會會議只不過是一種形式主義，缺乏效率，會議的大部分時間都用于討論公司的日常事務(wù)[4]。Nikos Vafeas（1999）對1990—1994年期間的307家美國公司進行研究，證實了Jensen的觀點，實證結(jié)果顯示董事會會議頻率是董事會運作的重要方面，每年召開的董事會會議次數(shù)越多，公司業(yè)績就會越差[10]。
（四）董事長與行長兩職合一
Baysinger，Bulter（1985）認(rèn)為銀行董事長與行長為同一人時，董事長能夠制定董事會議程、控制信息，使董事會不能有效地履行其監(jiān)管職責(zé)[11]。譚興民、宋增基、楊天賦（2010）通過實證發(fā)現(xiàn)在控制了變量的內(nèi)生性之后，銀行兩職分離情況對銀行ROA的正面影響由不顯著變?yōu)轱@著[12]。但也有學(xué)者存在著不同的觀點。魏華、劉金巖（2005）采用多元回歸模型發(fā)現(xiàn)銀行董事長與行長兩職合一并沒有對ROE產(chǎn)生影響，但與ROA存在顯著地正相關(guān)關(guān)系[13]。
銀行董事長與行長兩職合一對銀行績效存在負面影響。獨立性是保持董事會有效性的內(nèi)在要求，在樣本銀行中，除了浦發(fā)銀行和華夏銀行分別在2005年和2008年出現(xiàn)兩職合一的情況外，其他的都采用了董事長與行長兩職分離的設(shè)置方式。從理論的角度看，F(xiàn)ama和Jenson（1983）指出，公司的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)能夠幫助解決問題，防止人的“敗德行為”和“逆向選擇”，從而主張決策控制的最高機構(gòu)不應(yīng)該被最高決策管理的人所控制[14]。由于商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量和風(fēng)險控制方面的壓力相對較大，所需要的監(jiān)督力度也就較大，所以對董事會的獨立性要求更高。董事長與行長兩職合一會導(dǎo)致權(quán)力過于集中，不利于集思廣益，發(fā)揮民主，甚至?xí)?dǎo)致獨斷專行。對商業(yè)銀行來說，如果缺乏有效的約束，就可能會出現(xiàn)降低資產(chǎn)質(zhì)量、未提足撥備、增加道德風(fēng)險等短期行為。
四、結(jié)論與建議
（一）實證研究結(jié)論
本文結(jié)合我國上市商業(yè)銀行的特殊性，為研究銀行董事會治理與績效的關(guān)系，運用混合OLS、固定效應(yīng)和隨機效應(yīng)模型對2001-2010年16家上市商業(yè)銀行進行實證分析，結(jié)果顯示固定效應(yīng)模型較為合適，得到的研究結(jié)果如下：第一，平均而言，我國上市商業(yè)銀行董事會成員人數(shù)為16名左右，符合我國《公司法》的規(guī)定。董事會規(guī)模對銀行績效存在正面影響；第二，我國上市商業(yè)銀行的獨立董事在董事會中占1/3左右，獨立董事所占比例對銀行績效有微弱的促進作用；第三，董事會會議次數(shù)對ROA有顯著的正面影響，是提高董事會治理效率的重要因素；第四，我國上市商業(yè)銀行中董事長與行長完全兩職合一的情況較少，兩職分離有益于銀行績效的提高，但作用不顯著。
（二）建議
現(xiàn)階段看來，我國商業(yè)銀行要提高經(jīng)營績效必然要實施高效的董事會治理機制?；诒疚牡膶嵶C結(jié)果，充分借鑒國際經(jīng)驗并結(jié)合我國實際情況，提出以下建議：
第一，適度增大董事會規(guī)模。我國《公司法》規(guī)定股份有限公司董事會成員人數(shù)應(yīng)在5至19名，所以在符合我國法律規(guī)定的前提下，結(jié)合商業(yè)銀行自身的經(jīng)營特點，適當(dāng)擴大董事會規(guī)?？梢蕴岣咩y行績效。
第二，完善獨立董事制度，規(guī)范獨立董事產(chǎn)生的程序，明確規(guī)定獨立董事應(yīng)參加董事會會議次數(shù)、為銀行工作的時間等，保證獨立董事的獨立性。有效的董事會還要求提高獨立董事的比例，吸納盡可能多元化的金融人才和管理人才。
第三，合理規(guī)劃董事會會議召開時間和會議次數(shù)，提前安排會議流程和內(nèi)容，盡量避免董事會會議形式化、內(nèi)容空洞化，從而提高董事會會議的效率和質(zhì)量，使之成為事前改進公司治理的機制。
第四，選擇合理的董事會領(lǐng)導(dǎo)權(quán)結(jié)構(gòu)。由于商業(yè)銀行經(jīng)營管理中對資產(chǎn)質(zhì)量、風(fēng)險控制方面的要求較高，董事會需要具有更強的獨立性，所以董事長與行長兩職分離的設(shè)置方式可能更適合我國國情。
總的來說，董事會是公司治理的核心，有效的董事會能夠改善銀行治理狀況，從而提高銀行的經(jīng)營績效。一個高效的董事會不僅有利于股東和其他成員，也有助于一個經(jīng)濟體系的發(fā)展，是一個國家經(jīng)濟健康發(fā)展的必要條件?，F(xiàn)階段我國銀行的治理機制還不夠完善，需要進一步重視董事會治理的重要性。
參考文獻：
[1] Dan Johnson，Ellstrand.Number of directors and financial performance：A meta-analysis[J].Academy of Management Journal，1999，（42）：674-686.
[2] 李維安、曹廷求.股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理機制與城市銀行績效——來自山東、河南兩省的調(diào)查證據(jù)[J].經(jīng)濟研究，2004，（12）：4-15.
[3] Lipton，M.，Lorsh，J..A Modest Proposal for Improved Corporate Governance[J].Business Lawyer，1992，（48）：59-77.
[4] Jensen，M..The modern industrial revolution， exit， and the failure of internal control systems[J]. Journal of Finance，1993，（48）：831-880.
[5] Pablo de Andres，Eleuterio Vallelado.Corporate governance in banking：The role of the board of directors[J].Journal of Banking & Finance ，2008，（32）：2570-2580.
[6] 湯燕娜、陳.中國上市商業(yè)銀行治理績效的實證研究——來自滬深兩市的經(jīng)驗證據(jù)[J].經(jīng)濟與管理，2008，（08）：37-42.
[7]朱建武.基于 EVA的中小銀行績效與治理結(jié)構(gòu)關(guān)系分析[J].財經(jīng)研究，2005，（05）：53-62.
[8]朱曉洋、邵一飛，楊青.中國上市銀行內(nèi)部治理機制與綜合績效[J].經(jīng)濟管理，2010，（08）：56-62.
[9]張娜、關(guān)忠良，郭志光.董事會特征與銀行績效關(guān)系的實證研究——來自我國14家上市銀行的證據(jù)[J].經(jīng)濟經(jīng)緯，2011，（01）：59-62.
[10] Nikos Vafeas.Board meeting frequency and firm performance[J].Journal of Financial Economics，1999，（6）：113-142.
[11] Baysinfer，B.D.，Bulter，H.N..Corporate Governance the Board of Directors：Performance Effects of Changes in Board Composition[J].Journal of Law，Economics and Organization，1985，（1）：101-124.
[12]譚興民、宋增基、楊天賦.中國上市銀行股權(quán)機構(gòu)與經(jīng)營績效的實證分析[J].金融研究，2010，（11） ：144-154.
第6篇：股份制商業(yè)銀行的決策機構(gòu)范文
關(guān)鍵詞：農(nóng)村信用社；公司治理；改革
中圖分類號：F832.35 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006―1428(2008)12―0033―03
一、農(nóng)信社的公司治理和管理體制歷史沿革
長期以來，農(nóng)村信用社公司治理和管理體制經(jīng)歷了多次變更。
(一)20世紀(jì)50年代至1999年：管理部門不斷變換
上個世紀(jì)50年代初期，農(nóng)信社由中國人民銀行管理；1958年實現(xiàn)化后，根據(jù)當(dāng)時“兩放、三統(tǒng)、一包”的財經(jīng)管理體制，農(nóng)信社下放給和貧下中農(nóng)管理，變?yōu)榧w金融機構(gòu)。
隨著中國農(nóng)業(yè)銀行農(nóng)村金融業(yè)務(wù)的逐步專業(yè)化，1984年國務(wù)院批轉(zhuǎn)了中國農(nóng)業(yè)銀行《關(guān)于改革信用社管理體制的報告》，提出把農(nóng)信社真正辦成群眾性的合作金融組織，成立了農(nóng)信社的縣級聯(lián)社，直到1994年之前，農(nóng)信社一直是農(nóng)行的基層組織。
1996年底，根據(jù)《國務(wù)院關(guān)于農(nóng)村金融體制改革的決定》，農(nóng)信社的金融監(jiān)管由中國人民銀行承擔(dān)，農(nóng)信社與農(nóng)行“脫鉤”，恢復(fù)具有獨立法人地位的合作金融機構(gòu)性質(zhì)。1997年以來尤其是亞洲金融危機后，在金融體制改革深化的過程中，國有商業(yè)銀行進行經(jīng)營重心調(diào)整，業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向了城市，使農(nóng)信社在農(nóng)村金融服務(wù)中的地位顯得更加重要。
(二)2000年至今：農(nóng)信社體制改革
2000年以后，隨著《國務(wù)院關(guān)于印發(fā)深化農(nóng)信社改革試點方案的通知》(國發(fā)[2003]15號)、《關(guān)于進一步深化農(nóng)信社改革試點的意見》(國發(fā)[2004]66號)等重要政策的頒布實施，在人民銀行和銀監(jiān)會的組織推動下，農(nóng)信社的組織形式發(fā)生了重大變化，進行了以三種模式為代表的產(chǎn)權(quán)制度改革試點：原有農(nóng)信社框架內(nèi)的重組模式，即以縣為單位統(tǒng)一法人、入股組建省級聯(lián)社；股份制模式，即在農(nóng)信社基礎(chǔ)上改組成為農(nóng)村商業(yè)銀行；農(nóng)村合作銀行模式，在農(nóng)信社基礎(chǔ)上改組成為農(nóng)村合作銀行。
通過這一輪改革試點，各級農(nóng)信社基本形成了“三會一層”(理事會、監(jiān)事會、社員大會、經(jīng)營層)，四者之間各司其職、相互制衡；在管理體制上搭建了省級聯(lián)社―地市派出辦公室―基層農(nóng)信社的行業(yè)管理格局和銷售―控制―保障為―體的內(nèi)部經(jīng)營格局，公司治理初具雛形。
二、農(nóng)信社公司治理改革中的問題及原因分析
從已經(jīng)進行的農(nóng)信社產(chǎn)權(quán)和管理體制改革來看，仍然存在一些問題，具體來說表現(xiàn)為四種趨勢：
(一)股東非農(nóng)化和小股東邊緣化趨勢
自2003年開始的農(nóng)信社改革，以明晰產(chǎn)權(quán)為出發(fā)點，以增資擴股為改革的第一步。從現(xiàn)有的制度安排和已經(jīng)實現(xiàn)增資擴股的地區(qū)的操作看，股權(quán)設(shè)置非農(nóng)化和排斥小股東的趨勢十分明顯。根據(jù)銀監(jiān)會《關(guān)于規(guī)范向農(nóng)村合作金融機構(gòu)入股的若干意見》及其他一些相關(guān)規(guī)定和安排，農(nóng)村商業(yè)銀行、農(nóng)信社縣級聯(lián)社及農(nóng)村合作銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置安排的起點相對較高，不利于中等收入及中等收入以下農(nóng)戶入股。農(nóng)信社明晰產(chǎn)權(quán)的改革過程，演變成了一個清理和排擠農(nóng)戶小股東、拉攏工商企業(yè)股東和城鎮(zhèn)居民股東的過程，農(nóng)戶在這個過程中被進一步邊緣化，大量的小額農(nóng)戶股東被非農(nóng)戶股東排擠出局。農(nóng)信社產(chǎn)權(quán)的三農(nóng)特性被弱化。
(二)“三會”職能虛置化趨勢
1、從持股結(jié)構(gòu)看：基層農(nóng)信社是縣級聯(lián)社的股東，縣級聯(lián)社是省級聯(lián)社的股東，持股結(jié)構(gòu)呈金字塔型，省級聯(lián)社對縣級聯(lián)社擁有絕對的控制權(quán)，縣級聯(lián)社的理事長、監(jiān)事長、主任等高管由省級聯(lián)社直接任免，社員大會和理事會有形無實、有名無權(quán)，形同虛設(shè)。
2、從股東大會(社員大會)的決策作用發(fā)揮來看：較多農(nóng)信社很少召開股東大會(社員大會)，即使召開形式主義也十分明顯，股東(社員)很難通過其行使權(quán)利，其權(quán)威性受到削弱；較多股東不熟悉其權(quán)利和義務(wù)，缺乏行使權(quán)利的能力和意識；再加上我國較多地區(qū)的農(nóng)信社多年以來一直虧損，根本沒有分過紅，也削弱了股東參與治理的積極性。
3、從監(jiān)事會的制約監(jiān)督職能來看：有些農(nóng)信社理事人數(shù)為偶數(shù)，規(guī)模不當(dāng)，不便于投票決策；監(jiān)事會主要成員的任命受制于政府，在“三會”矛盾突出時，黨委會決定一切，監(jiān)事會對理事會決策的監(jiān)督制約顯得蒼白無力，影響監(jiān)督效率。
(三)內(nèi)部人控制趨勢
在大多數(shù)農(nóng)信社股權(quán)非常分散的情況下，實際出資人因入股金額小(受人股比例限制和農(nóng)戶收入水平的限制)和缺乏信用社經(jīng)營管理方面的知識，并未能真正參與經(jīng)營和管理，成為“弱勢”群體，所有者的合法權(quán)益未得到保障，經(jīng)理層也最容易掌握對企業(yè)的控制權(quán)，從而形成縣級聯(lián)社范圍內(nèi)的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。“內(nèi)部人控制”的主要表現(xiàn)：一是經(jīng)理人員的職務(wù)消費過度，職務(wù)收入增長過快，侵占利潤；二是短期行為普遍，不考慮或是較少考慮農(nóng)信社的長遠利益；三是信息披露制度不健全、不完善、不規(guī)范、不及時和不真實；四是損害小股東的利益，不分紅或是少分紅等等。
(四)公司治理行政化趨勢
自2003年農(nóng)信社管理體制改革以來，各省市先后明確由金融管理辦公室專司對于農(nóng)村金融的管理，通過向省級聯(lián)社派遣行政官員就任理事長的方式，給具有獨立企業(yè)法人資格的農(nóng)信社省級聯(lián)社賦予了行政級別、打上行政化的烙印。省級聯(lián)社還在市地設(shè)立辦公室，專門領(lǐng)導(dǎo)基層信用社。縣級聯(lián)社的經(jīng)理人員對信用社控制權(quán)的取得，并不取決于理事會和股東，也不取決于職工，而是取決于其與政府主管部門和省級聯(lián)社的關(guān)系和博弈。
在農(nóng)信社公司治理上出現(xiàn)上述問題，根本原因有兩條：
一是產(chǎn)權(quán)界定不徹底，歷史問題難以厘清。產(chǎn)權(quán)關(guān)系是農(nóng)信社改革試點的核心和基礎(chǔ)。絕大多數(shù)信用社是在原信用社的基礎(chǔ)上進行改革，歷年來的積累與虧損由誰享有與承擔(dān)，是國家、農(nóng)業(yè)銀行、老社員還是新社員。很難界定清楚。長期以來，信用社的產(chǎn)權(quán)在表面上似乎是明確的，一般認(rèn)為是“法人產(chǎn)權(quán)”，由廣大農(nóng)民、鄉(xiāng)鎮(zhèn)個體私營企業(yè)入股組成。但實際上，法人產(chǎn)權(quán)是一個模糊不清的概念，導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)邊界不明確、產(chǎn)權(quán)監(jiān)護人不落實、產(chǎn)權(quán)監(jiān)護人不固定等情況，入股農(nóng)民對產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)、讓渡權(quán)、處置權(quán)和收益權(quán)等都受到各種禁止或限制，不能形成獨立的產(chǎn)權(quán)并與信用社建立穩(wěn)定的利益機制。
二是政府在農(nóng)信社改革中職能錯位，“官辦”色彩濃厚。對政府而言，農(nóng)村金融改革的主要任務(wù)是要培育和發(fā)展與市場有關(guān)的機制，如明晰所有權(quán)、制定經(jīng)濟法規(guī)、鼓勵市場競爭等，而減少計劃控制和政府干預(yù)。但現(xiàn)實情況卻大相徑庭：根據(jù)《農(nóng)信社省(自治區(qū)、直轄市)聯(lián)合社管理暫行規(guī)定》(銀監(jiān)發(fā)[2003]14號)，省級聯(lián)社由市(地)聯(lián)合社、縣(市、區(qū))聯(lián)合社、縣(市、區(qū))農(nóng)
村信用合作聯(lián)社自愿入股組成，農(nóng)信社管理權(quán)下放到省級政府。這為地方政府控制農(nóng)信社、控制金融資源提供了機遇。在省級聯(lián)社組建過程中，無論是股東的安排或是人事的布局，政府起了主導(dǎo)作用，處于支配地位。省級聯(lián)社不斷地上收縣級信用聯(lián)社的權(quán)力，同時對縣級信用社強制性收取5％的管理費，省級聯(lián)社與縣級聯(lián)社的關(guān)系越來越向行政管理模式的方向發(fā)展。
三、改革思路和建議
(一)明晰產(chǎn)權(quán)，奠定農(nóng)信社改革的基礎(chǔ)
明晰產(chǎn)權(quán)就是要在明晰農(nóng)信社現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)歸屬的基礎(chǔ)上，進一步增資擴股，充實資本金，實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化和投資主體的多樣化。建議：一是改造股權(quán)結(jié)構(gòu)，積極引入“三農(nóng)”戰(zhàn)略投資者。通過定向增發(fā)和擴股，鼓勵單個有經(jīng)濟實力農(nóng)戶、農(nóng)村企業(yè)主投資入股，支持對管理層有約束力的大股東出現(xiàn)；二是實行入股社員貸款優(yōu)先和利率優(yōu)惠，吸收更多的農(nóng)村專業(yè)戶、農(nóng)村個體工商戶為部分法人股；三是可適當(dāng)增大經(jīng)營者持股份額，充分調(diào)動董(理)事會、經(jīng)營班子、監(jiān)事會成員的經(jīng)營積極性與主動性。
(二)堅持服務(wù)“三農(nóng)”原則，因地制宜改組農(nóng)信社
在明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各地的實際情況和股權(quán)發(fā)展情況，因地制宜地改組農(nóng)信社。首先要恢復(fù)農(nóng)村合作社的合作金融的本來面目。堅持在自愿互利的基礎(chǔ)上，建立相互協(xié)作、互助互利的“合作性”資金融通機構(gòu)，真正使農(nóng)信社走向農(nóng)業(yè)、走進農(nóng)村、走近農(nóng)民，成為農(nóng)民需要的金融。通過農(nóng)村金融改革的逐步推進。把農(nóng)信社逐步辦成為農(nóng)民、農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展服務(wù)的地方金融機構(gòu)。其次要加快推進農(nóng)村合作金融機構(gòu)的股份制改革進程，先對城區(qū)和城鄉(xiāng)一體化程度較高、經(jīng)濟基礎(chǔ)條件較好、資金吞吐量大的東部地區(qū)的農(nóng)信社機構(gòu)實施股份合作制改造，改組為具有法人資格的農(nóng)村合作銀行，滿足該地區(qū)對金融服務(wù)的高層次的需求。在農(nóng)村合作銀行實踐的基礎(chǔ)上，可繼續(xù)按照公司法和股份制的有關(guān)要求改組為股份制的農(nóng)村商業(yè)銀行。
(三)不斷完善“三會”職能，健全內(nèi)部運行機制
首先，要健全和完善《農(nóng)村合作金融機構(gòu)章程》，對“三會”的產(chǎn)生、工作程序、權(quán)利、義務(wù)以及問責(zé)等以規(guī)章和制度的形式加以明確，以制度管人管事，真正促進決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)的分離和相互制約。二是改變部分農(nóng)信社理事長、主任二職一肩挑，集決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)于一身的局面，實行理事長與主任分設(shè)制。三是要通過培訓(xùn)使有控制權(quán)的股東具有專業(yè)水準(zhǔn)的參與意識和行權(quán)能力，構(gòu)建一個有行權(quán)能力的股東大會。四是要建立理事長、主任、監(jiān)事長“三長”聯(lián)席會議，做到“分工不分家、監(jiān)督不旁觀、參與不干預(yù)、互補不拆臺”，加大決策磋商力度，推行科學(xué)民主決策。五是借鑒大型商業(yè)銀行做法，引入獨立理事參與農(nóng)信社的治理，有效強化決策過程的控制與管理，縮短決策鏈條，提高決策效率。通過上述措施，建立健全包括決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)的內(nèi)部組織機構(gòu)。并制訂一系列的科學(xué)管理制度，使權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)“三會一層”管理機制各司其職、各負其責(zé)，形成權(quán)力制衡。
(四)完善有關(guān)法律法規(guī)，改善農(nóng)信社改革的法律環(huán)境
建議盡快制定《合作金融法》，將農(nóng)村合作金融機構(gòu)的性質(zhì)、地位、權(quán)力、責(zé)任及其與社會各方面的民事關(guān)系以法律的形式確立下來，確保農(nóng)村合作金融機構(gòu)的利益得到法律的有效保護，使農(nóng)村合作金融機構(gòu)真正做到依法獨立享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事責(zé)任。要在《合作金融法》的框架內(nèi)重新制定農(nóng)信社章程。新的章程必須對農(nóng)村合作機構(gòu)的目標(biāo)、職責(zé)、資本金的組成、負債的構(gòu)成、治理結(jié)構(gòu)、管理形式、利潤分配、各種職位行為守則、章程修改和機構(gòu)的解散等做詳細的規(guī)定。通過立法來有效規(guī)范、約束信用社職工和各級管理人員的行為，使農(nóng)村合作金融機構(gòu)的經(jīng)營和管理置于法律的框架之下，為信用社的安全營運創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。
(五)及時轉(zhuǎn)變政府角色定位，著力打造市場氛圍
在完善法律的基礎(chǔ)上，政府要按照法律的有關(guān)規(guī)定確定自身在農(nóng)村信用合作機構(gòu)的地位。農(nóng)信社的經(jīng)營行為必須受到政府的監(jiān)管和法規(guī)的約束，但政府要著力于設(shè)計適合信用社發(fā)展的體制框架和環(huán)境，而不是介入競爭的過程控制。要理順省級聯(lián)社與基層農(nóng)村合作社的關(guān)系，以資本而不是權(quán)力為基礎(chǔ)、以股權(quán)而不是人事為紐帶、以規(guī)則而不是個人意志為約束。構(gòu)建省級聯(lián)社與基層農(nóng)村合作金融機構(gòu)的新型關(guān)系。
第7篇：股份制商業(yè)銀行的決策機構(gòu)范文
關(guān)鍵詞:國有商業(yè)銀行、公司治理結(jié)構(gòu)、問題分析
1.商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵
1.1.公司治理的內(nèi)涵
二十世紀(jì),西方經(jīng)濟學(xué)家將“治理”與企業(yè)的組織構(gòu)架和經(jīng)營活動相聯(lián)系起來。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和企業(yè)理論的發(fā)展,國內(nèi)外經(jīng)濟學(xué)者對公司治理進行了不同角度的界定。
一是決策治理的角度。01iver Hart在《公司治理理論與啟示》一文中提出,問題和合約的不完全性是公司治理存在的條件和理論基礎(chǔ)。他認(rèn)為治理結(jié)構(gòu)是一個決策機制,即治理結(jié)構(gòu)分配公司非人力資本的剩余控制。
二是問題治理的角度。P.L. Cochran和Steven. L. Wartick在《公司治理-文獻回顧》一文中指出,公司治理就是指高級管理階層、股東、董事會和公司其他利害相關(guān)者的相互作用中產(chǎn)生的具體問題。
三是組織結(jié)構(gòu)的角度。吳敬璉教授認(rèn)為,公司治理結(jié)構(gòu)是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員三者所組成的一種組織結(jié)構(gòu),且三者之間形成一定的制衡關(guān)系。
四是制度設(shè)計的角度。牛津大學(xué)管理學(xué)院院長Myer在《市場經(jīng)濟和過渡經(jīng)濟的企業(yè)治理機制》中將其定義為:公司賴以代表和服務(wù)于他的投資者的一種制度安排,包括從公司董事會到執(zhí)行經(jīng)理人員激勵計劃的一切東西。
五是制度安排的角度。錢穎一教授在《中國的公司治理結(jié)構(gòu)改革和融資改革》中提出:公司治理結(jié)構(gòu)是一套用來支配若干在企業(yè)中有重大利害關(guān)系的團體,包括投資者、經(jīng)理、工人之間的關(guān)系,并實現(xiàn)各自的經(jīng)濟利益的制度安排。
最后,經(jīng)濟合作和發(fā)展組織(0CED)整體定義為:公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對公司進行管理和控制的體系,它包括公司經(jīng)理層、董事會、股東和其他利益相關(guān)者的一整套關(guān)系。
1.2.商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵
商業(yè)銀行有別于一般企業(yè),它是一種特殊的企業(yè)形式,即提供金融產(chǎn)品服務(wù)的企業(yè)。因此,對它的公司治理結(jié)構(gòu)的認(rèn)識,應(yīng)從下列幾個方面:(1)除了一般企業(yè)所具有的利益相關(guān)者,外部監(jiān)管者和債權(quán)人也是它的利益相關(guān)者;(2)由于加入了監(jiān)管者、債權(quán)人和債務(wù)人,使得商業(yè)銀行出現(xiàn)了多角的信息不對稱;(3)是更加容易出現(xiàn)內(nèi)部人控制和道德風(fēng)險等問題;(4)由于自身對風(fēng)險的敏感性,對公司治理結(jié)構(gòu)的要求規(guī)范性。
因此商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu),是為保證商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展的所有相關(guān)制度和機制。本質(zhì)上應(yīng)是一整套制度安排,是以追求股東利益最大化為目標(biāo),合理分配出資人、董事會和高級經(jīng)理層之間權(quán)力與責(zé)任的制度安排;其核心應(yīng)是解決公司控制權(quán)與剩余索取權(quán)的問題。
2.商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的研究綜述
對國有商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的研究中,劉海虹(2002)認(rèn)為:國有商業(yè)銀行與現(xiàn)代商業(yè)銀行的根本區(qū)別在于,產(chǎn)權(quán)主體結(jié)構(gòu)的一元化和剩余索取權(quán)與控制權(quán)的不對稱。張小松(2002)指出:改革的首要問題是要解決產(chǎn)權(quán)問題,必須打破原有體制下的單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),替代為多元產(chǎn)權(quán)主體所形成的獨立法人財產(chǎn)權(quán)。張俊喜(2002)指出:國有銀行的治理結(jié)構(gòu)不盡合理和健全,其主要表現(xiàn)在于銀行經(jīng)營的透明度不高;銀行的股本結(jié)構(gòu)過于集中;銀行的高級管理人員靠行政任命,無銀行家市場;董事會中的獨立董事太少,且與銀行有財務(wù)關(guān)系,并不真正獨立;市場監(jiān)管機制不夠完善等方面。
劉曉勇認(rèn)為:國有商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu)改革需從以下著手:(1)完善風(fēng)險管理機制;(2)健全內(nèi)部控制機制;(3)建立以效定酬的收入分配機制;(4)進一步完善以利潤為目標(biāo)的財務(wù)分配機制。張小松(2002)認(rèn)為:應(yīng)該首先依法產(chǎn)生董事會,然后調(diào)整董事會構(gòu)成,推廣獨立董事制度,最后確保監(jiān)事會真正到位。黃德根(2002)提出:在公司治理中,獨立董事和監(jiān)事會兩者的職責(zé)相同,鑒于中國國情,建議采取監(jiān)事會的監(jiān)督模式,應(yīng)取消獨立董事制度。
敖慧、韓平(2002)提出解決方法為培育經(jīng)理市場,使在位的銀行經(jīng)理人員時刻面臨來自外部經(jīng)理市場競爭對手的壓力;發(fā)展資本市場,體現(xiàn)所有者和存款人對銀行的約束機制。蔡鄂生(2003)認(rèn)為:在約束機制和監(jiān)督機制方面,建立對董事會負責(zé)的內(nèi)部審計部門,進而發(fā)揮內(nèi)部審計部門及審計委員會的作用。姜彥福、楊軍(2003)認(rèn)為:應(yīng)該制定國有商業(yè)銀行信息披露指引,按照上市公司的要求,向存款人披露銀行信息。銀行要選擇國外會計師事務(wù)所按照國際慣例進行外部審計,公布審計結(jié)果。
可以看出:對銀行治理結(jié)構(gòu)的研究在我國還只是近幾年的事,尚未形成完整的體系。由于我國的經(jīng)濟和金融都處于轉(zhuǎn)型時期,國有商業(yè)銀行在公司治理結(jié)構(gòu)中,仍存在不足,而這將影響銀行的市場競爭力和長遠發(fā)展。
3.國有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀
在經(jīng)歷了股份制改革后,目前我國國有商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)仍不完善,其水平還停留在一個很低的階段,具體表現(xiàn)在以下幾個方面:
(一)公司治理結(jié)構(gòu)在一定程度上受到歷史原因的牽制。由于歷史原因,國有銀行是國有企業(yè)信貸資金的主要提供者,國有銀行的資產(chǎn)已經(jīng)大量聚集了來自于資產(chǎn)不良的國有企業(yè)的風(fēng)險,使國有銀行公司治理改革的難度增大。
(二)在公司治理的監(jiān)督機制方面,最重要的是設(shè)立監(jiān)事會制度。自從中國銀監(jiān)會成立后,各國有商業(yè)銀行原有的監(jiān)事會均轉(zhuǎn)入中國銀監(jiān)會。使得銀行監(jiān)事會制度,因缺乏產(chǎn)權(quán)的約束而喪失了對銀行實際監(jiān)管的動力。
(三)在內(nèi)部,財務(wù)部門并不是完全獨立于經(jīng)營部門的;在外部,審計制度還沒有完全建立,獨立懂事仍沒有實際監(jiān)督權(quán)利,對商業(yè)銀行經(jīng)營活動的監(jiān)督作用基本處于空白。
(四)與世界先進銀行在公司治理的資本實力、風(fēng)險防范、不良資產(chǎn)、管理機制和信息建設(shè)等方面存在著較大差距。具體表現(xiàn)在:(1)資本充足率不足或資本充足率達不到國際先進商業(yè)銀行標(biāo)準(zhǔn);(2)龐大機構(gòu)數(shù)量撤并的組織安排等問題;(3)銀行經(jīng)營管理戰(zhàn)略目標(biāo)制定和實現(xiàn)的問題;(4)引進戰(zhàn)略投資者和合理構(gòu)建人力資源機制的問題。
4.存在的問題研究
4.1.內(nèi)部缺陷
(一)資本結(jié)構(gòu)單一,資本金不足。隨著各專業(yè)銀行的成立,銀行資本金的來源主要靠自身積累,主要是從每年實現(xiàn)的利潤中補充資本金。由于不良資產(chǎn)擴大,盈利減少,自我補充資本金的能力在不斷下降,資本充足率嚴(yán)重不足。盡管這幾年國家乃至國有銀行在補充銀行資本金問題上作了努力,但相對于國有銀行風(fēng)險資產(chǎn)規(guī)模的擴張,其資本充足率在不斷地下降,加大了銀行的經(jīng)營風(fēng)險。
(二)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一,產(chǎn)權(quán)主體缺位。目前,國有商業(yè)銀行仍是一元化的產(chǎn)權(quán)主體結(jié)構(gòu),政府的二重角色也令國有銀行無所適從。國有商業(yè)銀行的經(jīng)營者只能作為人滿足其委托人“政府”的各項政策要求。這就從根本上決定了國有銀行具有內(nèi)在的政企不分的特征,而這也是其治理結(jié)構(gòu)運行效率低下的根源。
(三)委托鏈條過長。從組織形式來看,國有銀行均建立了總行一級法人授權(quán),下屬六個層次的委托管理體制。一方面使成本大幅提高,另一方面使決策環(huán)節(jié)增加,難以根據(jù)市場狀況進行靈活快速反應(yīng),使經(jīng)營目標(biāo)具有更大的不可控性。
(四)內(nèi)部制衡機構(gòu)不完善。其主要表現(xiàn)為:“新老三會”的并存,出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo),權(quán)責(zé)不清的問題,架空了股東和董事會的權(quán)利。在國有商業(yè)銀行中,仍是黨委負責(zé)制,采取集權(quán)管理模式,使得決策機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)沒有分開,相互制衡的關(guān)系不明確。由于《公司法》削弱了監(jiān)事會的監(jiān)督職能,以及內(nèi)部稽核部門缺乏獨立性和權(quán)威性,使得國有商業(yè)銀行的監(jiān)督機構(gòu)功能弱化,無力承擔(dān)監(jiān)督職責(zé)。
(五)內(nèi)部人控制嚴(yán)重。在國有獨資的單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下,存在國有商業(yè)銀行的所有者虛置,加上激勵機制薄弱,和剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)不對稱等缺陷,加劇其內(nèi)部人控制問題。
(六)信息披露機制不健全。目前,國有商業(yè)銀行雖以年報的形式對外披露信息,但仍存在弊端:一是信息披露不充分、不準(zhǔn)確、不及時;二是銀行監(jiān)管層缺乏對信息披露的約束力;三是信息披露成本較高;四是由于審計不獨立和會計準(zhǔn)則不統(tǒng)一,導(dǎo)致信息披露的有效性低。
4.2.外部缺陷
(一)銀行業(yè)競爭格局沒有形成。二十多年的改革開放,國有商業(yè)銀行的壟斷地位仍沒有得到根本改變,其金融資產(chǎn)占全部金融資產(chǎn)的65%,并且占有60%以上的存貸款市場份額。
(二)產(chǎn)品市場的監(jiān)督作用難以發(fā)揮。由于自身擁有的絕對壟斷地位,使得產(chǎn)品市場很難達到規(guī)范和公平競爭的要求,產(chǎn)品市場對銀行經(jīng)營者的約束也就相應(yīng)弱化了。
(三)資本市場的約束作用微弱。我國股票市場的發(fā)育還不充分,喪失了較強的外部監(jiān)督作用。由于股市反映的市場信號還不能真實地反映企業(yè)的經(jīng)營管理狀況,使得企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中股市的影響十分微弱;所以國有商業(yè)銀行的公司治理不能過分依賴于外部股市。
(四)獨立審計制度不健全。目前我國的會計事務(wù)所、律師事務(wù)所、資產(chǎn)評估機構(gòu)等中介機構(gòu)缺乏行業(yè)約束和管理。
5.對策
5.1.內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)的完善
(一)建立健全現(xiàn)代董事會制度,突出董事會的主體作用。國有商業(yè)銀行的決策權(quán)屬于董事會,它是銀行最高管理機關(guān),行使除法律和公司章程規(guī)定屬于股東大會權(quán)限以外的一切管理權(quán)力。
(二)建立健全現(xiàn)代監(jiān)事會制度,有效控制“內(nèi)部人控制”行為。監(jiān)事會成員除了來源于國務(wù)院、銀監(jiān)會、機構(gòu)投資者以外,應(yīng)該讓國有商業(yè)銀行員工進入監(jiān)事會,擴大成員范圍,加強了監(jiān)事會的獨立性。另外,發(fā)展外部監(jiān)事制度,完善監(jiān)事會的組織結(jié)構(gòu),加強監(jiān)事會的專業(yè)性和監(jiān)督的有效性。
(三)建立有效的激勵機制,促進利益相關(guān)者的目標(biāo)一致性。建立科學(xué)的經(jīng)理人績效評價體系,對他們進行客觀的績效評價;建立多元化、透明的薪酬給付機制,調(diào)整員工行為目標(biāo)與公司目標(biāo)達到一致性,以達到有效激勵全體員工的目的。
(四)強化內(nèi)部約束機制。建立對董事會負責(zé)的內(nèi)部稽核部門,加強內(nèi)部權(quán)力約束與監(jiān)督,完善內(nèi)部制衡機制,強化內(nèi)部控制體系建設(shè),建立良好的內(nèi)部審計以及監(jiān)督、處罰制度,實現(xiàn)激勵和約束的對等。
(五)完善信息披露機制。通過實施審慎的財務(wù)原則,提高透明度,增強信息披露。國有商業(yè)銀行應(yīng)對其資產(chǎn)質(zhì)量、盈利狀況等進行完整、準(zhǔn)確、及時的信息披露,改善股東、董事會、監(jiān)事會、管理層和其他利益相關(guān)者間的治理信息不對稱等問題,從而形成有利于銀行長遠發(fā)展和各方利益相關(guān)者利益最優(yōu)化的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。
5.2.外部公司治理結(jié)構(gòu)的完善
(一)建立公開競爭的經(jīng)理人市場。既能傳遞有關(guān)銀行經(jīng)理人的業(yè)績信息,又能有效地公開監(jiān)督或約束其經(jīng)營行為,從而確保管理層能夠更好實施經(jīng)營活動,實現(xiàn)公司目標(biāo)。
(二)構(gòu)建有力的外部獨立審計監(jiān)督機制。大力發(fā)展外部獨立審計監(jiān)督機制,從而確保監(jiān)督機制的完全獨立性和實際作用,減少其經(jīng)營風(fēng)險。
(三)規(guī)范我國資本市場,強化其約束作用。要加快資本市場的立法工作,加強法律監(jiān)督;發(fā)展場外交易市場,彌補交易所市場的不足,使我國資本市場的市場體系向多層次與多元格局方向良好發(fā)展;在銀行間債券市場的基礎(chǔ)上,要逐步建立國有商業(yè)銀行面向廣大個人投資者的債券柜臺市場,使之和交易所市場共同構(gòu)成零售債券市場,最終發(fā)展成為全國性的統(tǒng)一債券市場體系。從而完善我國資本市場的資金供給機制,突出股份對公司治理的有效性影響作用。
總之,完善國有商業(yè)銀行的公司治理是國內(nèi)銀行業(yè)針對歷史積弊和面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)提出的,如果公司治理不完善,不但會損害銀行的競爭力,增大銀行風(fēng)險,而且還會使銀行失去前進的動力機制。因此,為了完成我國金融改革的總體目標(biāo),我國國有商業(yè)銀行目前迫切需要完善其公司治理。
參考文獻:
[1]Cochran.P and Wartick.S(1988).“Corporate govenrance-A review of literatuer”轉(zhuǎn)引自Intenrational Corporate Govemance.Perntice Haf.1994
[2]中國銀監(jiān)會“公司治理改革”課題組.完善公司治理是國有商業(yè)銀行改革的核心[J].中國金融,2005(5):26-30
[3]劉海虹.國有商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)缺陷及改進[J].財貿(mào)經(jīng)濟.2002(10):26-29.
[4]張小松.商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的若干思考[J].武漢金融.2002(3):4-7.
[5]楊軍,姜彥福.國有商業(yè)銀行改革的關(guān)鍵:完善銀行治理結(jié)構(gòu)[J].清華大學(xué)學(xué)報,2003(3):47-52
[6]王錦虹.國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)制度與公司治理結(jié)構(gòu)架構(gòu)改革[J].南開經(jīng)濟研究,2003(5):69-71
[7]紐行.美國銀行業(yè)公司治理機制對中國國有銀行重組的啟示[J].國際金融研究,2003(9):51-54
[8]羅開位,連建輝.商業(yè)銀行治理:一個新的解釋框架[J].金融研究,2004(1):105-116
[9]莫奧利弗,哈特[英].公司治理理論與啟示[M].北京:經(jīng)濟學(xué)動態(tài),1996(6):15
[10]姜彥福等.銀行治理結(jié)構(gòu)內(nèi)涵與國有商業(yè)銀行改革[J].投資研究,2003(6)
[11]敖慧等.國有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建與完善[J].武理工大學(xué)報。2002(6),
[12]黃德根.公司治理與中國國有商業(yè)銀行改革[M].中國金融出版社,2004
第8篇：股份制商業(yè)銀行的決策機構(gòu)范文
中國人民銀行頒布的《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》對商業(yè)銀行的內(nèi)部控制定義為：“內(nèi)部控制是商業(yè)銀行為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風(fēng)險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的動態(tài)過程和機制。”這是對商業(yè)銀行的內(nèi)部控制作出的明確而科學(xué)的界定，同時也為各商業(yè)銀行制定具體的實施細則提供了比較一致的標(biāo)準(zhǔn)。從該定義中，我們應(yīng)該把握三個重點：1.內(nèi)部控制是為了一定的目標(biāo)而建立起來的一系列制度、程序和方法的集合或者說是體系，僅僅滿足于制定各項規(guī)章制度，以為各項制度建立或完善了，內(nèi)部控制就確立或完善了的觀念是錯誤的。不重視制度的執(zhí)行與執(zhí)行的方法，內(nèi)控體系就是不完整的；2.內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)涵蓋業(yè)務(wù)的全過程，從事前、事中直到事后，防止因為在制度中沒有規(guī)定而忽視對某些行為的控制與監(jiān)督，這些行為有可能導(dǎo)致風(fēng)險的失控。3.內(nèi)部控制是連續(xù)動態(tài)過程與機制，至少包含這樣兩方面的意思：內(nèi)部控制時時刻刻都必須執(zhí)行，任何的疏忽都有可能導(dǎo)致控制的失效或無效；內(nèi)部控制是動態(tài)變化的，它應(yīng)當(dāng)隨外部環(huán)境和內(nèi)部管理變化的要求，相應(yīng)地做出調(diào)整，不能墨守陳規(guī)。
巴塞爾銀行監(jiān)管委員會認(rèn)為，商業(yè)銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)由五個相互關(guān)聯(lián)的要素組成，即包括管理監(jiān)督與控制文化、風(fēng)險識別與評估、控制活動與職責(zé)劃分、信息與交流、監(jiān)管活動和錯誤糾正。結(jié)合管理學(xué)的一般原理，可以通俗、簡潔地把商業(yè)銀行內(nèi)部控制的因素概括為五個，即控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與交流、監(jiān)督管理。如果將內(nèi)部控制視為一個“系統(tǒng)”，則更能真切地反映內(nèi)部控制是有特定構(gòu)成要素、各要素之間、要素與整體、整體與環(huán)境之間相互聯(lián)系、相互作用，有明確的目標(biāo)，有特定功能的系統(tǒng)本質(zhì)；同時，強調(diào)內(nèi)部控制的系統(tǒng)性還在于防止孤立地、片面地看待內(nèi)部控制的各構(gòu)成要素，將內(nèi)部控制的各構(gòu)成要素有機地結(jié)合在一起，發(fā)揮內(nèi)部控制的整體功能。
從組成內(nèi)部控制系統(tǒng)各要素的關(guān)系看，（1）內(nèi)部控制環(huán)境是整個系統(tǒng)的基礎(chǔ)，是影響商業(yè)銀行內(nèi)部控制作用發(fā)揮的各種內(nèi)部因素，表現(xiàn)為銀行管理者對內(nèi)部控制的態(tài)度以及經(jīng)營風(fēng)格、從決策層到作業(yè)層的每個層次都有明確職責(zé)分工的組織結(jié)構(gòu)、獨立于銀行的決策層和管理層的監(jiān)事會和審計稽核機關(guān)的機構(gòu)、監(jiān)管當(dāng)局對內(nèi)部控制的重視程度及其有關(guān)法律法規(guī)的要求與支持程度的外部影響等方面；（2）風(fēng)險識別與評估旨在發(fā)現(xiàn)和計量商業(yè)銀行實現(xiàn)其目標(biāo)的過程中存在的不確定性，為控制活動指明了具體的方向，內(nèi)部控制最重要的目的也是在此。所以，商業(yè)銀行在構(gòu)建內(nèi)部控制機制時，必須充分考慮各種風(fēng)險，并將其納入到有效的內(nèi)部控制之中，保證有充分的程序和資源來進行風(fēng)險評估。同時，還應(yīng)對不斷變化的情況及條件做出反應(yīng)，包括對內(nèi)部控制制度加以可能的修改，及時涵蓋任何新的或以前未進行控制的風(fēng)險。（3）控制活動是商業(yè)銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心，是具體實施內(nèi)部控制的過程，這些活動包括審批、授權(quán)、核實、會計控制、資產(chǎn)保全及其職責(zé)分工等?？刂苹顒油ǔ０ㄈ齻€因素：制定方針政策和規(guī)章制度；執(zhí)行這些規(guī)章制度程序；對規(guī)章制度的貫徹落實情況進行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題按照報告程序的規(guī)定及時反饋，并督促其采取糾正措施。（4）信息與交流為各個要素的溝通，引導(dǎo)內(nèi)部控制系統(tǒng)有效運行，確?？刂颇繕?biāo)的實現(xiàn)提供支持。商業(yè)銀行內(nèi)部信息系統(tǒng)包括反映經(jīng)營管理狀況、遵循相關(guān)法規(guī)制度的情況、財務(wù)報表資料的情況，也包括反映外部環(huán)境、提供決策支持的各種信息等。這些信息應(yīng)當(dāng)及時可靠并具有連續(xù)性，此外，有效的交流對內(nèi)部控制體系的運行同樣也是必不可少的。（5）監(jiān)督管理是董事會、監(jiān)事會、高管層、業(yè)務(wù)部門對內(nèi)部控制的管理監(jiān)督以及內(nèi)部審計稽核部門或外部監(jiān)管機構(gòu)的再監(jiān)督、再評價與糾正偏差活動的總稱，處于內(nèi)部控制系統(tǒng)的最頂層。一般在下列方面提供監(jiān)督服務(wù)：評估管理制度的效率和效果，評估資產(chǎn)風(fēng)險，針對問題提出改進意見，查驗經(jīng)濟交易的合規(guī)性與合法性。
隨著銀行商業(yè)化改革的推進，我國商業(yè)銀行越來越感到強化控制的重要性，在不斷探索的過程中，先后出臺了許多內(nèi)部管理措施和文件。伴隨著改革的不斷深化，出現(xiàn)了許多新情況、新問題，因內(nèi)部管理不善、風(fēng)險未得到很好的控制而引發(fā)的違法犯罪事件屢見不鮮，由此造成的經(jīng)濟損失難估其數(shù)。而與此同時，內(nèi)部控制的理論和實踐在國際上已經(jīng)取得很大的發(fā)展。1992年，美國coso《內(nèi)部控制：整體框架》報告；1998年，巴塞爾銀行監(jiān)管委員會提出了商業(yè)銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)框架建議的十三項原則；2004年，coso在1992年《內(nèi)部控制：整體框架》報告的基礎(chǔ)上，結(jié)合《薩班斯—奧克斯法案》的相關(guān)要求，了《企業(yè)風(fēng)險管理：總體框架》的研究報告。這一國際化趨勢引起了中國金融界特別是商業(yè)銀行的廣泛關(guān)注，開始在銀行業(yè)加大內(nèi)部控制的推行力度，其中影響比較大的規(guī)范性文件有《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》、《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》、《商業(yè)銀行授權(quán)授信管理辦法》等，這些文件吸收了內(nèi)部控制的國際先進理論成果，也充分考慮了我國商業(yè)銀行的現(xiàn)實狀況。
盡管在相關(guān)法規(guī)的要求和指引下，我國商業(yè)銀行在建立健全資金經(jīng)營、信貸管理、財務(wù)核算、稽核監(jiān)督等內(nèi)部控制上逐漸取得了較大的進步，但在制度設(shè)計和實施操作等問題上還存在著許多缺陷和不足，內(nèi)控制度還不能完全適應(yīng)防范風(fēng)險的需要，主要表現(xiàn)為：（1）內(nèi)部控制的組織形式還不合理。從外部組織形式講，所有者缺位、產(chǎn)權(quán)不明、分支機構(gòu)設(shè)置不經(jīng)濟等問題比較嚴(yán)重；就內(nèi)部組織機構(gòu)而言，機構(gòu)設(shè)置重疊、部門和崗位職責(zé)不清、相互之間信息互動不暢等現(xiàn)象也比較突出。（2）法人治理結(jié)構(gòu)不完善，缺乏監(jiān)督制約機制。例如，有的商業(yè)銀行還沒有按照《公司法》和《商業(yè)銀行法》的要求建立健全以董事會、監(jiān)事會和高級管理層為核心的法人治理結(jié)構(gòu)；有的商業(yè)銀行決策機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)重合，導(dǎo)致內(nèi)部控制機制的喪失；有的股東大會及監(jiān)事會形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督作用。（3）內(nèi)控制度不健全，不適應(yīng)現(xiàn)代業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。（4）內(nèi)部控制缺乏應(yīng)有的獨立性。有的商業(yè)銀行作為對內(nèi)部控制進行再控制的審計稽核部門直接接受行長的領(lǐng)導(dǎo)，工作不夠超脫，獨立性或權(quán)威性不夠，經(jīng)常監(jiān)督大多流于形式，不能起到查錯防漏、糾正違規(guī)、強化管理、控制風(fēng)險的作用。（5）風(fēng)險控制體系不健全，對內(nèi)部控制的評價與監(jiān)督不夠。
為此，我國商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到自身在內(nèi)部控制中存在的問題，正確估價潛伏在業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展過程中的風(fēng)險，進一步建立健全和完善內(nèi)部控制。其中，最主要的是：（1）按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，積極推進我國商業(yè)銀行股份制的改造或完善，建立決策、執(zhí)行和監(jiān)督分離的相互控制的公司治理結(jié)構(gòu)，為內(nèi)部控制奠定堅實的組織基礎(chǔ)，解決所有者缺位、產(chǎn)權(quán)不明、制衡機制失效等問題。（2）建立經(jīng)濟、高效的分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，解決內(nèi)部控制機構(gòu)重疊、控制效力低下、控制成本高等問題。（3）建立和完善董事會結(jié)構(gòu)，確保董事會履行其受托職責(zé)。（4）強化監(jiān)事會的建設(shè)，提高監(jiān)事會對銀行經(jīng)營管理的監(jiān)督作用。核心應(yīng)是：提高監(jiān)事會成員的資格要求，應(yīng)力求選擇那些具有正義感、責(zé)任心強、具有一定的專業(yè)素質(zhì)的人擔(dān)任監(jiān)事；要確保監(jiān)事會參與銀行經(jīng)營管理決策的全過程，以便實施過程監(jiān)督，并知曉經(jīng)營管理情況，為更好地實施監(jiān)督提供信息基礎(chǔ)。（5）改革內(nèi)部審計稽核組織體制，按照獨立性原則，將對行長負責(zé)的審計稽核體制改為隸屬于董事會，在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作；（6）以資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營效益和風(fēng)險狀況為核心，從新調(diào)整對各分支機構(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的授權(quán)授信權(quán)限和資源配置，撇棄以往的按規(guī)模大小或按人頭的多少分配資源的做法，以此塑造內(nèi)部控制的激勵機制。（7）提高內(nèi)部控制的效力和效率，加強以電腦為基（根）點、網(wǎng)絡(luò)為渠道的信息流通系統(tǒng)建設(shè)，增強內(nèi)部控制信息的采集、交流，以此提高內(nèi)部控制的效力和效率。
花旗銀行總裁沃爾特.維斯頓這樣說：“事實上銀行家從事的是管理風(fēng)險的行業(yè)。簡單來說，這就是銀行業(yè)?！笨芍^一語道破天機，直擊問題要害。風(fēng)險無處不在的市場經(jīng)濟中，銀行因為承擔(dān)風(fēng)險而生存和發(fā)展，銀行因為經(jīng)營風(fēng)險而精彩和繁榮。毫無疑問，未來銀行業(yè)的競爭將集中在風(fēng)險管理能力上展開，內(nèi)部風(fēng)險控制能力成為銀行核心競爭力的核心元素。
參考文獻：
[1]趙其宏.商業(yè)銀行風(fēng)險管理.經(jīng)濟管理出版社，2001年版.
[2]吳玉峰，董芷苓.銀行管理會計工作指南.經(jīng)濟科學(xué)出版社，2005年版.
[3]中華人民共和國審計署審計司.商業(yè)銀行審計指南.中國金融出版社，2003年版.
[4]巴塞爾銀行監(jiān)管委員會.巴塞爾銀行監(jiān)管委員會文獻匯編（中文版）.中國金融出版社，2002年版.
第9篇：股份制商業(yè)銀行的決策機構(gòu)范文
摘要：中國銀行業(yè)對風(fēng)險管理的研究和實踐起步較晩，長期以來基本停留在實施內(nèi)部控制的階段，對風(fēng)險管理的理解也主要偏重于對信用風(fēng)險的管理，而從國際國內(nèi)金融實踐的發(fā)展歷程來看，全面風(fēng)險管理模式是商業(yè)銀行生存與發(fā)展的必然選擇。中小股份制商業(yè)銀行要在金融理論與實踐日新月異發(fā)展變化的過程中提高核心競爭力，就要研究借鑒國際、國內(nèi)發(fā)達銀行業(yè)風(fēng)險管理的實踐經(jīng)驗，從內(nèi)部控制階段盡快向全面風(fēng)險管理階段過渡，構(gòu)建切實可行的全面風(fēng)險管理架構(gòu)。
關(guān)鍵詞：中小股份制商業(yè)銀行;內(nèi)部控制;風(fēng)險管理
一、內(nèi)部控制和全面風(fēng)險管理概念的界定
(一)內(nèi)部控制的內(nèi)涵
COSO于1992年《內(nèi)部控制整合框架》中將內(nèi)部控制定義為由一個企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實現(xiàn)的過程，旨在為下列目標(biāo)提供合理保證：財務(wù)報告的可靠性;經(jīng)營的效果和效率;法律法規(guī)的遵循性。內(nèi)部控制應(yīng)具備的五個要素：內(nèi)部控制環(huán)境;風(fēng)險識別與評估;內(nèi)部控制措施;信息交流與反饋;監(jiān)督、評價與糾正。
(二)全面風(fēng)險管理的內(nèi)涵
COSO《全面風(fēng)險管理框架》(2004)中的定義是：全面風(fēng)險管理(ERM)是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，從而確保企業(yè)取得既定的目標(biāo)。
(三)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的內(nèi)在聯(lián)系
1.內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理存在一定的差異：兩者的范疇不一致;兩者的活動不一致;兩者對風(fēng)險的對策不一致。
2.內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理緊密相關(guān)：內(nèi)部控制是全面風(fēng)險管理的必要環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制的動力來自企業(yè)對風(fēng)險的認(rèn)識和管理;全面風(fēng)險管理涵蓋了內(nèi)部控制。從COSO委員會的全面風(fēng)險管理框架和內(nèi)部控制框架可以看出，全面風(fēng)險管理除包括內(nèi)部控制的3個目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)，全面風(fēng)險管理的8個要素除了包括內(nèi)部控制的全部5個要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識別和風(fēng)險對策3個要素;內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理工作應(yīng)當(dāng)由企業(yè)同一套組織機構(gòu)和人員來完成，企業(yè)不能為之設(shè)置兩套工作小組。為此，企業(yè)在組織機構(gòu)設(shè)置、人員權(quán)責(zé)分配中，應(yīng)充分考試專業(yè)管理、內(nèi)部控制、以及風(fēng)險管理這三大類職責(zé)相輔相成，它們應(yīng)當(dāng)是每個關(guān)鍵崗位職責(zé)的有機組成部分。
雖然內(nèi)部控制和全面風(fēng)險管理的出發(fā)點和具體目標(biāo)并不完全相同，但兩者在概念內(nèi)涵上具有內(nèi)在的一致性，在保障企業(yè)總體可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，兩者的根本目標(biāo)和作用是一致的。因此，二者應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)有機融合，全面風(fēng)險管理架構(gòu)的構(gòu)建與實施要建立在內(nèi)部控制建設(shè)現(xiàn)有成果的基礎(chǔ)之上。
二、我國中小商業(yè)銀行實施全面風(fēng)險管理的必要性和重要性
(一)金融機構(gòu)面臨的風(fēng)險因素多樣化
金融機構(gòu)面臨的風(fēng)險因素多樣化，主要包括信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險、聲譽風(fēng)險、法律風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險和國家風(fēng)險。各銀行都會因風(fēng)險控制措施不當(dāng)而發(fā)生損失，有的案例損失金額巨大，中小商業(yè)銀行相對而言其抗風(fēng)險能力不足，更易由損失引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險;
(二)中小商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系存在較多弊端
各級負責(zé)人橫向權(quán)力過大，為操作風(fēng)險的發(fā)生提供了空間;大部分銀行未設(shè)立獨立的專業(yè)化部門承擔(dān)操作風(fēng)險管理和分配資本職責(zé);操作風(fēng)險管理現(xiàn)行的管理方法和手段落后，難以反映本行操作風(fēng)險的總體水平和分布結(jié)構(gòu)，與國際上要求以資本約束為核心的操作風(fēng)險管理差距不小。
(三)忽略了風(fēng)險之間的聯(lián)動性
目前單獨、割裂的處理各類風(fēng)險，忽略了風(fēng)險之間的聯(lián)動性。
三、國內(nèi)銀行業(yè)全面風(fēng)險管理實施現(xiàn)狀
(一)工商銀行、中國銀行等一些大型商業(yè)銀行建立了全面風(fēng)險管理治理結(jié)構(gòu)
如工商銀行2004年引入COSO ERM框架的理念，按照現(xiàn)代金融企業(yè)的治理標(biāo)準(zhǔn)，建立了由股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層組成的全面風(fēng)險管理治理架構(gòu)，制定相關(guān)授權(quán)方案，形成權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和高級管理層之間各司其職、相互協(xié)調(diào)、有效制衡的運作機制。重新調(diào)險管理委員會，并于2006年7月設(shè)立了首席風(fēng)險官職位，為全面風(fēng)險管理工作開展提供了制度保障。
(二)部分銀行全面風(fēng)險管理的實施規(guī)劃已經(jīng)形成并在逐步推進
農(nóng)業(yè)銀行在制定新資本協(xié)議實施規(guī)劃的基礎(chǔ)上，制定實施新資本協(xié)議的時間表、步驟和措施，在2009年底前建成內(nèi)部評級初級法體系，2013年底前建成內(nèi)部評級高級法體系。工商銀行全面推進風(fēng)險計量技術(shù)的研發(fā)，加大數(shù)據(jù)集中與系統(tǒng)建設(shè)力度，從公司治理、方法論、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、制度政策、IT系統(tǒng)等方面不斷深化新資本協(xié)議的實施工作，風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)日益完善，風(fēng)險計量水平逐步與國際接軌，風(fēng)險管理的前瞻性、科學(xué)性得以顯著提高。
四、構(gòu)建中小商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理組織架構(gòu)建議
結(jié)合國內(nèi)外商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理組織架構(gòu)建設(shè)經(jīng)驗，以中小股份制商業(yè)銀行普遍實行總分行制的行政制度為基礎(chǔ)，筆者提出要按照集中管控、矩陣分布、全面覆蓋、全員參與的目標(biāo)要求，建立總分支三級聯(lián)動風(fēng)險管理機制，以集中職能的風(fēng)險管理部為特點，以風(fēng)險總監(jiān)為紐帶，以分布于各業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險經(jīng)理為基礎(chǔ)的架構(gòu)與職能分工。
