年度采購戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：年度采購戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞]醫(yī)藥商業(yè)企業(yè) 集中采購

[中圖分類號]R97

[文獻標(biāo)識碼]A

[文章編號]1672—5158（2013）05—0414—01

一、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)采購模式的選擇

目前，我們的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)采購模式（從集中度角度講）主要有：集中采購、分散采購、混合采購模式。各采購模式均有各自有優(yōu)缺點和適應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營模式。

總體上，集中采購優(yōu)點在于能夠提高企業(yè)采購話語權(quán)，降低采購成本和采購費用，并且便于內(nèi)部管理，有利于公司整體利益最大化。這種采購模式適合經(jīng)營規(guī)模較大、采購能力強的企業(yè)。

分散采購優(yōu)點在于對銷售反映速度快，采購流程、環(huán)節(jié)簡捷。但是，公司采購對供貨商不能形成合力，特別是在醫(yī)藥商業(yè)中，不容易在供貨商的供貨價格、付款條件、其它優(yōu)惠條件（如折扣折讓、返點返物、供貨商提供費用支持等）等形成整體話語權(quán)，并且有可能產(chǎn)生更多的采購環(huán)節(jié)的經(jīng)濟問題。這種采購模式適合于銷售部門分散、經(jīng)營規(guī)模較小的企業(yè)。

混合采購即既有集中采購又有分散采購、集中采購和分散采購現(xiàn)結(jié)合的采購模式。從理論上講，這是一種比較科學(xué)合理的采購模式。在實際工作中，往往經(jīng)營初期實行的是集中采購和分散采購相結(jié)合的混合采購模式，隨著時間的推移，公司又逐漸回歸到分散（分部門、甚至分個人）采購模式中了。

大型公司醫(yī)藥商業(yè)采購過程涉及的貿(mào)易形式既有純國內(nèi)采購又有國外采購，涉及的品種既有長期區(qū)域總經(jīng)銷又有一般臨時銷售，既有合同協(xié)議采購又有臨時性采購。對于采購人員來說既需要豐富的國內(nèi)醫(yī)藥經(jīng)驗又要有豐富的外面業(yè)務(wù)經(jīng)驗，對個人素質(zhì)要求較高。另外，公司醫(yī)藥商業(yè)經(jīng)營規(guī)模已經(jīng)達到大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)規(guī)模。在這種情況下比較適合集中采購模式。

第一，在醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)和終端醫(yī)院都處于強勢的情況下，行業(yè)內(nèi)采購價格和銷售價格非常透明，也就是說，留給醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的正常利潤空間基本固定的。所以，對于大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，在集中采購模式下，大大提高了采購話語權(quán)，即使醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)在供應(yīng)價格上不直接提供優(yōu)惠，但是在付款期限、折扣折讓、返點返物、醫(yī)院開戶費用等方面會提供支持等。

第二，從企業(yè)管理角度出發(fā)，集中采購是打破個別醫(yī)藥公司業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中長期存在的“從藥品生產(chǎn)源頭到藥品最終客戶長期被個別人員掌控、業(yè)務(wù)人員離開公司產(chǎn)品和客戶都被帶走”經(jīng)營管理魔咒的重要手段。

第三，有利于降低分散采購中，個別人員或個別部門的采購舞弊行為。如：為了個人或部門利益“壓貨”、截留采購返利等等。

二、集中采購具體操作方式簡介

各銷售部門根據(jù)年度經(jīng)營預(yù)算編制本年度采購計劃，由采購部匯總，并以此為基礎(chǔ)編制公司總的年度總采購計劃。

（一）公司享有總、總經(jīng)銷、一級（二級）商、區(qū)域經(jīng)銷商及長期、年度銷售協(xié)議等的產(chǎn)品和政策性產(chǎn)品的采購，采購部門按照相應(yīng)的合同條款約定執(zhí)行。采購部門同時要積極爭取對公司更有利的條件。

（二）業(yè)務(wù)（包括進口、內(nèi)貿(mào)等）采購：按照商的指定直接采購執(zhí)行，并積極為商爭取優(yōu)惠條件、提供專業(yè)的服務(wù)。

（三）日常產(chǎn)品采購：以年度銷售計劃為基礎(chǔ)，以銷售進度為主要依據(jù)確定采購數(shù)量和采購時間，保證銷售需求及合理的庫存。

（四）“戰(zhàn)略性”采購和公司“壓貨”：對于帶有“戰(zhàn)略性”意圖（如預(yù)計價格將會出現(xiàn)大幅度波動、企業(yè)之間戰(zhàn)略合作、國家儲備等）的采購以及配合生產(chǎn)廠商、上級供應(yīng)商等在特定時段進行的“壓貨”（以幫助生產(chǎn)商、上級供應(yīng)商完成銷售計劃——這種現(xiàn)象在醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)常有發(fā)生），應(yīng)按照有關(guān)精神和約定，由相應(yīng)部門審核報公司領(lǐng)導(dǎo)逐筆審批。

（五）新產(chǎn)品采購：由公司單獨審批采購。

三、采購部門考核

（一）藥品集中采購原則：適時、適價、適量、適質(zhì)、適地。即：在適當(dāng)?shù)臅r候以適當(dāng)?shù)膬r格采購適當(dāng)數(shù)量并且質(zhì)量合適的醫(yī)藥產(chǎn)品存放在合適的地點（京內(nèi)外倉庫）。

適時：采購須按照銷售計劃滿足銷售部門對產(chǎn)品的時間性要求。

適價：1、采購價格原則不得高于原來已經(jīng)達成的采購價格（如總總經(jīng)銷、一級（二級）商、區(qū)域經(jīng)銷商，長期、年度銷售協(xié)議等產(chǎn)品和政策性產(chǎn)品采購價格以及業(yè)務(wù)約定的價格。

2、日常臨時采購價格從優(yōu)。

3、爭取更多的優(yōu)惠價格條款（如：折扣折讓、返點返物、生產(chǎn)廠商或供貨商提供費用支持等）和合適的付款方式（如：壓批付款、后T/T、國內(nèi)外信用證、遠期銀行承兌匯票、商業(yè)匯票等）。

4、采購費用降低。

適量：1、采購數(shù)量符合合同協(xié)議要求。

2、采購資金總量控制。

3、符合最佳經(jīng)濟批量，加快存貨周轉(zhuǎn)。

適質(zhì)：1、符合國家相關(guān)法律法規(guī)要求及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（如：GSP、GMP要求）。

2、符合客戶要求。

適地：1、產(chǎn)品原產(chǎn)地（包括生產(chǎn)廠商、供貨商等）符合要求。

2、存貨地點（京內(nèi)外倉庫）符合國家相應(yīng)要求，并且儲運經(jīng)濟快捷。

（二）具體考核指標(biāo)

對醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)采購考核指標(biāo)要著重關(guān)注存貨周轉(zhuǎn)速度及其資金占壓問題、采購計劃完成及采購優(yōu)惠問題等。主要考核指標(biāo)有：存貨周轉(zhuǎn)率、存貨資金占用總額、采購計劃完成率、采購優(yōu)惠總額、商品合格率、采購費用率、供應(yīng)商維護與新品引進開發(fā)等。

存貨周轉(zhuǎn)率：是指銷貨成本對平均存貨的比率。

存貨周轉(zhuǎn)率越高，說明企業(yè)經(jīng)營效率高，庫存存貨適度，存貨轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的速度就陜；存貨周轉(zhuǎn)率低，則說明產(chǎn)品積壓或采購過量，應(yīng)及時采取措施加以處理。公司可以根據(jù)同樣業(yè)態(tài)的公司平均水平和公司預(yù)算初步確定存貨周轉(zhuǎn)率基數(shù)。

存貨資金占用總額：根據(jù)公司經(jīng)營預(yù)算情況和整體資金狀況，核定公司存貨資金占用總額（庫存上限），進而核定主要產(chǎn)品存貨金額。

采購計劃完成率：實際采購與年度、月份采購計劃比率。

商品合格率：合格采購品占全部采購額的比率。

采購優(yōu)惠總額：由于集中采購取得的優(yōu)惠總額（如折扣折讓、返點返物、供貨商提供費用支持等）。

采購費用率：采購費用占總采購額的比率。

供應(yīng)商維護與新品引進開發(fā)：期初確定對供應(yīng)商維護計劃，確定一定的新品引進開發(fā)品種，期末進行考核。

鑒于個別公司醫(yī)藥商業(yè)剛處于規(guī)模發(fā)展階段，并且醫(yī)藥商業(yè)經(jīng)營（特別是醫(yī)院純銷業(yè)務(wù)）大部分是在剛購并進來的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)中開展。與此同時，商品采購范圍包含國內(nèi)國際兩大市場、經(jīng)營『青況比較復(fù)雜。所以，在實行集中采購模式初期，對采購部門的考核指標(biāo)以簡捷方便、便于操作管理為主，初期可以用：存貨周轉(zhuǎn)率、存貨資金占用總額、采購計劃完成率、采購優(yōu)惠總額幾個主要考核指標(biāo)。

由于一般醫(yī)藥企業(yè)都通過了GSP、GMP認(rèn)證，同時相對于其它產(chǎn)品來講，國家對藥品、醫(yī)療器械等產(chǎn)品監(jiān)管要更加嚴(yán)格，所以，盡管商品合格率在采購管理中極其重要，但是作為醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，建議暫時還不要將商品合格率作為采購部門主要考核指標(biāo)。

其次，公司實行全面預(yù)算管理，年初對各部門費用已經(jīng)進行了預(yù)算，所以，集中采購部門采購費用率總體上已經(jīng)鎖定，所以建議采購費用率也可暫時不作為主要考核指標(biāo)，但是可以對具體產(chǎn)品（類）核定采購費用率；

（三）考核指標(biāo)基數(shù)的確定

第2篇：年度采購戰(zhàn)略范文

 

核電備品備件主要分為戰(zhàn)略備件和常規(guī)備件兩大類，戰(zhàn)略備件是指在電廠設(shè)備設(shè)計壽命期限內(nèi)無定期更換、對機組可用率和核安全有直接重大影響、制造周期長、價格昂貴和更換時間長的設(shè)備或備件;常規(guī)備件主要是電廠運行和維修所需經(jīng)常使用的物資，此類備件使用頻率高、采購周期短、價值較低，主要為消耗品。

 

戰(zhàn)略備件根據(jù)特點及重要性可以劃分為核心戰(zhàn)略備件(CSS)、維修戰(zhàn)略備件(MSS)和關(guān)鍵敏感備件;戰(zhàn)略備件按照備件價值可以分為高價戰(zhàn)略備件和低價戰(zhàn)略備件，高價戰(zhàn)略備件是指單價高達百萬元甚至上千萬的備件，如發(fā)電機內(nèi)定子、汽輪機轉(zhuǎn)子、變壓器等。

 

一、戰(zhàn)略備件的核算方法

 

在戰(zhàn)略備件儲備中，高價戰(zhàn)略備件通常是在機組的大型部件損壞后能及時更換，減少停堆時間，從而提高機組經(jīng)濟性;低價戰(zhàn)略備件通常是用于緊急維修，在機組安全功能不可用時，避免發(fā)生降功率運行或停機停堆事件，從而提高安全性和經(jīng)濟性。

 

1.高價戰(zhàn)略備件核算方法

 

《企業(yè)會計準(zhǔn)則第4 號—固定資產(chǎn)》應(yīng)用指南第四點解釋：備品備件和維修設(shè)備通常確認(rèn)為存貨，但符合固定資產(chǎn)定義和確認(rèn)條件的，如企業(yè)(民用航空運輸)的高價周轉(zhuǎn)件等，應(yīng)當(dāng)確認(rèn)為固定資產(chǎn)。

 

《民航企業(yè)會計核算辦法》中規(guī)定高價周轉(zhuǎn)件是指可反復(fù)修理使用、價值較高、具有單獨序號的航空器材，三個條件應(yīng)同時具備做固定資產(chǎn)核算。

 

對于高價戰(zhàn)略備件，作為固定資產(chǎn)核算能比較均衡地分?jǐn)偢邇r戰(zhàn)略備件的成本，有利于正確地反映經(jīng)營業(yè)績，考核經(jīng)營者的責(zé)任;另一方面作為固定資產(chǎn)核算，會計上要建立固定資產(chǎn)的臺賬，對固定資產(chǎn)的調(diào)撥、管理、報廢等具有較為嚴(yán)格的管理。因此建議對于高價戰(zhàn)略備件做固定資產(chǎn)進行管理，按照產(chǎn)量法進行折舊。

 

2.低價戰(zhàn)略備件與常規(guī)備件核算方法

 

目前在核電站的備件管理中，低價戰(zhàn)略備件、常規(guī)備件均作為企業(yè)原材料，《企業(yè)會計準(zhǔn)則第1號—存貨》進行核算。在初始計量時，外購存貨的成本即存貨的采購成本，包括購買價款、相關(guān)稅費、運輸費、裝卸費、保險費以及其他可歸屬于存貨采購成本的費用;委托外單位加工、翻新修復(fù)完成的備件，以實際耗用的原材料、加工費、運輸費、裝卸費和保險費等費用以及按規(guī)定應(yīng)計入成本的稅金作為實際成本。資產(chǎn)負(fù)債表日，庫存?zhèn)浼凑粘杀九c可變現(xiàn)凈值孰低計量。存貨成本高于其可變現(xiàn)凈值的，應(yīng)當(dāng)按照本制度有關(guān)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的規(guī)定計提存貨跌價準(zhǔn)備，計入當(dāng)期損益。以前減記存貨價值的影響因素已經(jīng)消失的，減記的金額應(yīng)當(dāng)予以恢復(fù)，并在原已計提的存貨跌價準(zhǔn)備金額內(nèi)轉(zhuǎn)回，轉(zhuǎn)回的金額計入當(dāng)期損益。

 

二、低價戰(zhàn)略備件核算方法的優(yōu)化

 

由于核電行業(yè)的特殊性，確保核安全是核電站發(fā)展及盈利的前提條件，為此對可能引起核安全相關(guān)的備件都必須進行儲備，而這部分備件在電站壽期內(nèi)基本均無更換計劃，導(dǎo)致備件長期儲備在倉庫無法消耗。

 

由于核電站儲備戰(zhàn)略備件的目的與其他生產(chǎn)企業(yè)相比有本質(zhì)不同，即其他生產(chǎn)企業(yè)的存貨、原材料的儲備是基于生產(chǎn)計劃，有較為明確的使用量和使用時間。由于低價戰(zhàn)略備件沒有定期更換要求，使用時間不確定，將此部分備件按照原材料進行會計核算并不符合企業(yè)持有的目的。

 

1.攤銷理念的引入

 

在會計核算中，長期待攤費用與固定資產(chǎn)均是將已經(jīng)發(fā)生的專項支出在后續(xù)收益期間或壽期內(nèi)，按照攤銷和折舊的方式計入成本，長期待攤費用的定義及特征如下：

 

長期待攤費用是指企業(yè)已經(jīng)支出，但攤銷期限在1年以上的各項費用，包括租入固定資產(chǎn)的改良支出以及攤銷期在1年以上的固定資產(chǎn)大修理支出等。長期待攤費用不能全部計入當(dāng)年損益，應(yīng)當(dāng)在以后年度內(nèi)分期攤銷。長期待攤費用 - 主要特征：

 

長期待攤費用屬于非流動資產(chǎn);

 

長期待攤費用是企業(yè)已經(jīng)支出的各項費用;

 

長期待攤費用應(yīng)能使以后會計期間受益。

 

長期待攤費用核算原則：

 

企業(yè)在籌建期間發(fā)生的費用，除購置和建造固定資產(chǎn)以外，應(yīng)先在長期待攤費用中歸集，待企業(yè)開始生產(chǎn)經(jīng)營起一次計入開始生產(chǎn)經(jīng)營當(dāng)期的損益。

 

租入固定資產(chǎn)改良支出應(yīng)當(dāng)在租賃期限與預(yù)計可使用年限兩者孰短的期限內(nèi)平均攤銷。

 

固定資產(chǎn)大修理支出采取待攤方法的，實際發(fā)生的大修理支出應(yīng)當(dāng)在大修理間隔期內(nèi)平均攤銷。

 

股份有限公司委托其他單位發(fā)行股票支付的手續(xù)費或傭金減去發(fā)行股票凍結(jié)期間的利息收入后的相關(guān)費用，從發(fā)行股票的溢價中不夠抵消的，或者無溢價的，作為長期待攤費用，在不超過2年的期限內(nèi)平均攤銷，計入管理費用。

 

其他長期待攤費用應(yīng)當(dāng)在受益期內(nèi)平均攤銷。

 

通過對會計準(zhǔn)則中對長期待攤費用的定義及核算原則進行分析，可以發(fā)現(xiàn)長期待攤費用是核算企業(yè)已經(jīng)支出的費用，由于這項支出導(dǎo)致在后續(xù)期間持續(xù)受益，根據(jù)成本收益配比、實質(zhì)重于形式原則，將已發(fā)生的費用在受益期間進行平均攤銷。

 

低價戰(zhàn)略備件在設(shè)計壽期內(nèi)無預(yù)計更換，是基于假定的設(shè)備故障考慮，為避免后續(xù)年度出現(xiàn)意想不到損壞或失效導(dǎo)致電廠長期停堆而采購的整體設(shè)備或部件。將長期待攤費用、固定資產(chǎn)、戰(zhàn)略備件從以下幾個方面進行對比分析如下：

 

通過對比分析，核電站持有低價戰(zhàn)略備件從實際形態(tài)上是采購了備件，但實質(zhì)是為避免以后年度發(fā)生小概率事件引起重大損失而進行的專項投入，后續(xù)年度期間持續(xù)受益，根據(jù)成本收益配比、實質(zhì)重于形式原則，將購買低價戰(zhàn)略備件所發(fā)生的支出在受益期間進行攤銷更符合核電站持有備件的目的。

 

2.對低價戰(zhàn)略備件核算的建議

 

為更符合核電站企業(yè)持有戰(zhàn)略備件的目的，應(yīng)將購買低價戰(zhàn)略備件所發(fā)生的支出在受益期間進行攤銷。低價戰(zhàn)略備件一般都是機械、儀表類設(shè)備，設(shè)備本身的壽期都超過20年，但通過對大亞灣電站戰(zhàn)略備件存儲情況分析，庫齡大于15年的戰(zhàn)略備件顯著減少，因此建議將15年作為低價戰(zhàn)略備件攤銷的期限。

 

財務(wù)處理方面，可以將原材料—材料科目與長期待攤費用科目結(jié)合，在長期待攤費用科目下建立二級科目長期待攤費用—原材料攤銷，在攤銷期15年(180個月)內(nèi)平均計入制造費用，實際領(lǐng)用時將攤余價值計入維修費用。具體方式如下：

 

在每月進行攤銷時，會計處理方式如下：

 

借：長期待攤費用—原材料攤銷

 

貸：原材料—材料

 

借：制造費用

 

貸：長期待攤費用—原材料攤銷

 

在領(lǐng)用低價戰(zhàn)略備件時，會計處理方式如下：

 

借：維修費用

 

貸：原材料—材料(攤余成本)

 

四、對成本影響及分析

 

對低價戰(zhàn)略備件按月進行攤銷會增加電站運營成本，并且后續(xù)后影響存貨跌價準(zhǔn)備的計提，下面將分析低價戰(zhàn)略備件攤銷對運營成本、存貨跌價計提的影響進行分析。

 

1.對運營成本影響

 

以大亞灣、嶺澳核電站當(dāng)前時點的低價戰(zhàn)略備件數(shù)據(jù)作為案例進行分析，根據(jù)大亞灣、嶺澳核電站備品備件的庫齡結(jié)構(gòu)，低價戰(zhàn)略備件按照15年(180個月)平均攤銷的方法進行測算。

 

假設(shè)備品備件庫齡為Si(i)，低價戰(zhàn)略備件對應(yīng)庫齡的當(dāng)前價值為Qi(i)，應(yīng)攤銷金額為Ci(i)，總攤銷金額為C，按照公式應(yīng)計提攤銷金額如下：

 

=+

 

通過進行計算，大亞灣嶺澳核電站應(yīng)攤銷的總金額約為3000萬美元，按照15年攤銷計算，平均每年攤銷200萬美元，折合到每個電站約為100萬美元，與核電站的全年總運營成本相比，不對總成本產(chǎn)生重大影響。

 

2.對存貨跌價計提影響

 

核電站機組在建設(shè)期就會采購大量備件(包含大批戰(zhàn)略備件)，在電站運營初期，核電站對異常品庫、凍結(jié)采購備件計提存貨跌價準(zhǔn)備。在電站運行15年左右時，基建期采購的備件庫齡已經(jīng)超過15年，除低價戰(zhàn)略備件外，其他備件都極可能不再使用，此時會對基建期備件計提95%存貨跌價。

 

假設(shè)備品備件庫齡為Si(i)，低價戰(zhàn)略備件對應(yīng)庫齡的當(dāng)前價值為Qi(i)，備件庫齡已經(jīng)超過15年應(yīng)計提攤銷金額C’，計算公式如下：

 

經(jīng)對大亞灣電站的備品備件進行計算，按照15年(180個月)平均攤銷的方法進行測算，將產(chǎn)生500萬美元的攤銷成本。如果不對戰(zhàn)略備件進行攤銷，在初次對基建期備件計提存貨跌價時，500萬美元的金額計提存貨跌價準(zhǔn)備會對當(dāng)年運營成本產(chǎn)生重大沖擊。

 

五、結(jié)論與建議

 

為確保核電站安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟運行，核電企業(yè)會儲備一定量的備品備件，根據(jù)分類可以分為戰(zhàn)略備件、常規(guī)備件，各類備件的特點不同，使用不同的會計核算方法更符合實際目的。

 

高價戰(zhàn)略備件是指采購周期長，價值非常高，用于周轉(zhuǎn)使用的大部件，如發(fā)電機內(nèi)定子、汽輪機轉(zhuǎn)子、變壓器等，此部分建議按固定資產(chǎn)管理，比較均衡地分?jǐn)偢邇r戰(zhàn)略備件的成本，同時作為固定資產(chǎn)可以實施更嚴(yán)格有效的管理。

 

低價戰(zhàn)略備件在設(shè)計壽期內(nèi)無預(yù)計更換，是基于假定的設(shè)備故障考慮，為避免后續(xù)年度出現(xiàn)意想不到損壞或失效導(dǎo)致電廠長期停堆而采購的整體設(shè)備或部件。鑒于上述備件特點及持有目的，建議對低價戰(zhàn)略備件購入后的次月起按15年期(180個月)平均攤銷計入制造費用(攤銷費)，領(lǐng)用時將攤余價值計入修理費，此處理方法不僅對電站運營成本影響極小，而且可以減小對基建期備件計提存貨跌價準(zhǔn)備時對當(dāng)期成本的影響，同時更符合持有戰(zhàn)略備件的目的。

 

常規(guī)備件的種類多，但價值不高，在日常及大修期間使用較為頻繁，建議仍然按照存貨進行會計核算和計量。

第3篇：年度采購戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：鋼材 戰(zhàn)略采購 集中定價 鎖定價格

1.引言

在當(dāng)前市場經(jīng)濟環(huán)境下，國內(nèi)外鋼材市場價格波動較大；然而大中型工程鋼材的采購具有采購和制造周期長、工程用量大、質(zhì)量要求高和產(chǎn)品多樣化等特點。如何應(yīng)對復(fù)雜多變的鋼材市場，并且在保質(zhì)保量的前提下，準(zhǔn)時向工程項目供應(yīng)所需鋼材，成為亟待解決的問題。

2.鋼材采購現(xiàn)狀

2.1供貨保證

傳統(tǒng)的鋼材采購方式是根據(jù)工程項目所提供的訂貨計劃向供應(yīng)商訂貨，采用一項目一尋源的方式。由于鋼材的材質(zhì)和規(guī)格等均有不同，并非單一的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，因此在尋找合適的鋼廠進行供貨存在一定的困難。具體而言，一般大中型工程通常鋼材的采購量較大，在選擇鋼廠及供應(yīng)商時需跟多家供應(yīng)商溝通，確認(rèn)他們是否有充足的板坯庫存，是否有充足的鐵礦石等原材料儲備，其生產(chǎn)能力能否保證按時交貨等問題。同時，還需考察鋼廠是否有生產(chǎn)相應(yīng)規(guī)格及材質(zhì)的鋼材設(shè)備和技術(shù)能力。此外，部分鋼材（如橋梁鋼板等）在鋼廠生產(chǎn)后，還需加工商加工后才可供給工程項目，并且一般由鋼廠與加工商合作，最終直接向采購方供應(yīng)加工成成品。這種采購方式往往變數(shù)過大，使得鋼廠向加工商交貨的時間和數(shù)量不確定，可能會給工程進度帶來潛在的隱患。

2.2產(chǎn)品質(zhì)量

鋼材的規(guī)格，材質(zhì)的不同，對于鋼廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品有不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求，因此，無論是在采購前選擇供應(yīng)商的階段，還是在采購過程中乃至交貨驗收時，確認(rèn)所采購的鋼材是否符合產(chǎn)品質(zhì)量要求，都具有一定的復(fù)雜性和難度。此外，由于鋼材的采購量較大，由于如上文所提到在采購尋源上的困難性，為確保能按時按量保質(zhì)的向工程項目供應(yīng)鋼材，往往需要向一家以上的鋼廠及供應(yīng)商訂貨。由于各個鋼廠的生產(chǎn)能力、技術(shù)能力和配套設(shè)備存在一定的差異，所以需要提供專業(yè)，詳細(xì)的技術(shù)條件和標(biāo)準(zhǔn)，確保所采購的鋼材的質(zhì)量。

2.3價格波動

傳統(tǒng)意義上的鋼材采購采取一項目一尋源，在價格上也是采用一項目一定價和浮動價格（采取季度或月度定價）的方式。國內(nèi)外鋼材市場價格波動較大，采用浮動價格的鋼材采購方式受其影響較大。

2.3.1與供應(yīng)商所定的采購價受市場價格波動影響，在市場價格上漲時，采購成本也相應(yīng)提高，增加了采購成本。

2.3.2鋼材的規(guī)格材質(zhì)多樣化，使其很難像標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品一樣，可以在市場價格低時提前采購儲備以應(yīng)對價格上漲的情況，因而必須按采購清單按批次采購，受限于采購當(dāng)時的市場價格。

2.3.3一項目一定價的方式，相對而言每種規(guī)格材質(zhì)的鋼材需求量不大，鋼廠可能在生產(chǎn)時無法達到規(guī)?；a(chǎn)，對鋼廠的吸引力較低，因此在與鋼廠或供應(yīng)商定價時，較難占有主動性。

3.改進方案

針對以上鋼材采購現(xiàn)狀分析，結(jié)合以下方式來改進采購方式：一是減少采購中間環(huán)節(jié)，縮短供應(yīng)鏈長度；二是采用多項目集中定價以替代原來的一項目一鎖價；三是采用鎖價加浮動價格的定價方式，。

3.1減少采購中間環(huán)節(jié)，可以更好的保證貨源質(zhì)量，減少了這些中間環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用及溝通障礙，有利于降低采購成本及保供。

3.2多項目集中采購將幾個工程項目所需的鋼材集中到一起采購，根據(jù)工程項目工期長的特點，為了確保鋼材采購有長期的穩(wěn)定供應(yīng)，通過集中采購多個項目的鋼材，在采購總量和各種材質(zhì)規(guī)格鋼材的采購量上，均有大幅度的提高。這樣，對于鋼廠而言，大批量的生產(chǎn)同一材質(zhì)規(guī)格和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的鋼材，有利于他們安排資源和生產(chǎn)計劃，實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，最終實現(xiàn)采購方與供應(yīng)商雙贏。此外，鋼廠大批量生產(chǎn)同一材質(zhì)的鋼材，有效的保證了鋼材的質(zhì)量，也便于采購方在收貨時的驗收檢驗。

由于工程項目在施工過程中，可能受天氣及其他因素影響，實際施工進度與施工計劃存在一定的差異。然而鋼材的訂貨計劃是預(yù)先根據(jù)施工計劃制定，因此，在鋼廠交貨時，單個工程項目可能出現(xiàn)庫存不足或者庫存富余的情況。多項目集中采購時，由于同種材質(zhì)鋼材是由同一鋼廠或供應(yīng)商供應(yīng)，可以通過調(diào)劑的方式，彌補庫存不足的問題，避免緊急訂貨導(dǎo)致的成本增加或者工期延誤造成的損失，并且降低庫存富余的工程項目不必要的庫存成本和資金占用。

3.3多項目集中采購，提供了與鋼廠進行年度鎖價的鎖定價格方式的基礎(chǔ)，鎖定價格方式對于鋼材采購有明顯的優(yōu)勢。

3.3.1鎖定價格方式可以降低乃至規(guī)避市場價格波動的風(fēng)險，在與鋼廠議價時需要充分了解市場情況，詳細(xì)分析國內(nèi)外鋼材市場價格變化趨勢，制定合適的鎖定價格。在鎖價協(xié)議簽訂后的供貨期間中，鋼材價格變化并無實際意義和影響，則無需太過關(guān)注。

3.3.2采用年度鎖價的鎖定價格方式，在一年內(nèi)的采購量和采購單價已經(jīng)基本確定，有利于公司合理安排資金的使用。

3.3.3鎖定價格有助于多元化經(jīng)營。比如，在使用的大型項目中有許多產(chǎn)品，制造單位為保證制作工期，可能會外包給其它其他制造單位加工，而加工的原材主要也是鋼材板組成。如果能通過鎖定價格，在鋼材市場上漲的趨勢下，更加有效的利用低價格資源，聯(lián)合有實力的加工單位，拓寬經(jīng)營范圍，不僅向工程項目供應(yīng)鋼材，并且參與部分深加工產(chǎn)品的經(jīng)營，也能創(chuàng)造更多的效益和成果。

3.4鋼材采購與加工分開的方式，有利于保障交貨期。

3.4.1鋼材采購在供應(yīng)過程中，進行交貨期的嚴(yán)格控制。通過確定鋼材交送加工商的時間和數(shù)量，明確鋼材生產(chǎn)和加工開始和完成的時間點，可以有效避免鋼廠或者加工商可能以資金緊張為由延遲交貨，從而避開市場波動帶來的影響，等待原材料降價后在進行采購工作，影響鋼材生產(chǎn)和加工工期。

3.4.2約束加工商的制作計劃，滿足項目的技術(shù)要求。由于國內(nèi)知名的重點鋼材加工商不是很多，采購方直接與加工商的合作，有助于與加工商建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，防范各種因素的影響，及時對鋼材的進行調(diào)整，保障交貨期。首先第三方鋼貿(mào)公司可以通過長期以來服務(wù)項目的經(jīng)驗，發(fā)揮自己與各設(shè)計單位的良好關(guān)系。其次依靠各大鋼廠長期以來的大力支持，鎖定鋼廠訂貨價格及產(chǎn)能，按計劃保質(zhì)保量完成供應(yīng)任務(wù)。

小結(jié)

面對當(dāng)前國內(nèi)外鋼材市場價格波動較大和工程鋼材具有產(chǎn)品多樣化等特點的情況，組合采用直接向鋼廠訂貨、多項目集中定價和根據(jù)項目情況進行年度鎖價的鎖定價格方式，有助于解決在鋼材采購中保質(zhì)保量按時交貨和應(yīng)對價格波動等方面的問題。

參考文獻：

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第4篇：年度采購戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】航空制造企業(yè) 材料采購 成本管控

隨著近年來航空工業(yè)的快速發(fā)展，航空企業(yè)的材料采購管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。如何縮短材料的供應(yīng)時間，加快其周轉(zhuǎn)率，優(yōu)化資源配置，將采購成本控制在最低是企業(yè)的一項戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的發(fā)展也顯得尤為重要。當(dāng)然作為航空制造企業(yè)，要在保證原材料質(zhì)量以及航空產(chǎn)品安全的前提下，追求采購原材料的最大使用價值，以及最小的采購總成本，確保經(jīng)濟效益和安全效益的雙提高。

一、采購成本概述

采購成本是指企業(yè)經(jīng)營過程中因采購物料所發(fā)生的費用，一般包括材料的取得成本、儲存成本和缺貨成本。其中取得成本=購置成本+訂貨成本，訂貨成本又分為訂貨固定成本和訂貨變動成本。儲存成本也分為儲存固定成本和儲存變動成本。

采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要，采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加，以及企業(yè)競爭力的增強。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例達到50%以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。

二、航空制造企業(yè)材料采購管控的特點

航空制造企業(yè)材料采購主要有以下幾個特點：

（1）材料的供貨周期長；航空產(chǎn)品質(zhì)量要求高，對原材料的精度要求也很高，對采購的各環(huán)節(jié)控制很嚴(yán)格，因此材料的供貨周期往往相對較長。

（2）材料供應(yīng)的計劃性強；航空制造企業(yè)庫存管理具有很強的計劃性，一般情況下企業(yè)根據(jù)年度生產(chǎn)計劃編制年度材料采購計劃，并嚴(yán)格執(zhí)行。

（3）材料單價高。航空產(chǎn)品的特殊性決定了原材料規(guī)格、精度要求很高，材料的單價也相應(yīng)很高。

三、航空制造企業(yè)采購成本管控中存在的主要問題

由于航空制造企業(yè)材料采購的上述特點，目前航空制造企業(yè)材料采購成本管理控中存在的主要問題。

（一）采購計劃調(diào)整的時效性不強

一般情況下，航空企業(yè)嚴(yán)格按照年度采購計劃實施采購，但有時也會因為生產(chǎn)計劃調(diào)整，而造成采購計劃變更。由于企業(yè)內(nèi)部流程和反應(yīng)機制的滯后，通常未能及時與供應(yīng)商取得有效溝通，造成采購計劃調(diào)整的時效性較弱。

（二）缺少統(tǒng)一的物料采購信息平臺

企業(yè)內(nèi)部沒有建立統(tǒng)一的信息交換平臺，定額更改信息、技術(shù)狀態(tài)變更信息、生產(chǎn)調(diào)度變更信息等無法實現(xiàn)同步更新；企業(yè)與供應(yīng)商之間的信息傳遞缺少規(guī)范化、時效性強的技術(shù)手段。

（三）驗收檢驗環(huán)節(jié)工作薄弱

由于航空制造企業(yè)對原材料的要求是比較嚴(yán)格的，一般原材料稍有差錯就容易造成報廢。企業(yè)往往在驗收環(huán)節(jié)比較薄弱，入庫和出庫沒有進行嚴(yán)格的檢查，一旦出現(xiàn)原材料質(zhì)量問題容易產(chǎn)生糾紛，不僅給記賬、核算造成困難，而且還可能出現(xiàn)危及安全的問題。

（四）占用巨額流動資金，加大企業(yè)運營成本

由于航空產(chǎn)品的特殊性，采購部門往往是采取多購置原材料的方法，以應(yīng)對生產(chǎn)需求。這樣就會占用企業(yè)較多的流動資金，加大企業(yè)運營成本。企業(yè)占用資金=平均存貨量×采購價格，因此為了降低企業(yè)成本，我們必須準(zhǔn)確的確定企業(yè)的平均存貨量。

（五）供應(yīng)商績效評估有待改善

企業(yè)確定年度供應(yīng)商目錄后，由于缺少對供應(yīng)商進行實時評估的手段，企業(yè)與供應(yīng)商的溝通只能依賴于主管計劃員的主觀能動性；企業(yè)往往不能及時掌握供應(yīng)商的實時狀態(tài)，無法及時預(yù)測供應(yīng)商供應(yīng)能力，更談不上要求供應(yīng)商持續(xù)改進?，F(xiàn)在企業(yè)采購管理實際上主要停留在日常事務(wù)層面，工作多集中在采購訂單的執(zhí)行、跟蹤與監(jiān)督、價格談判、質(zhì)量問題處理與防調(diào)等方面，對供應(yīng)商的績效評估及供應(yīng)商管理改善等方面相對不足。

四、加強材料采購成本管控的對策研究

（一）合理編制采購計劃

采購計劃是采購的基本依據(jù)，結(jié)合航空制造企業(yè)情況，可大致分為分正常采購計劃和零星采購計劃。

（1）正常采購計劃。航空制造行業(yè)材料采購有很強的計劃性，采購管理部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度生產(chǎn)計劃、儲備計劃，依據(jù)型號定額生成年度物料需求清單（根據(jù)批次技術(shù)狀態(tài)對物料清單進行修正），綜合考慮物資庫存量、采購周期、安全庫存、采購批量、采購成本等要求，編制年度采購計劃。為確保物資按時按質(zhì)按量供應(yīng)，采購計劃中應(yīng)列出品種、規(guī)格、數(shù)量、交貨期，并提供相關(guān)技術(shù)要求文件。

編制采購計劃時一定要注意兩個方面，一是要遵循必要性和合理性的原則，不僅要避免因計劃不當(dāng)造成物料短缺而影響生產(chǎn)，而且要避免計劃過量造成資源積壓和浪費。二是要根據(jù)市場變化或技術(shù)狀態(tài)更改及時對計劃進行修改和調(diào)整，并將信息及時通知供應(yīng)商作相應(yīng)調(diào)整，避免因變化造成意外的損失。

（2）零星采購計劃。零星采購是因計劃漏報、項目急需、技術(shù)狀態(tài)更改等因素造成的非常規(guī)采購。由需求部門擬定物資采購清單，注明需求品種、規(guī)格、技術(shù)要求、需求量、交付期等，根據(jù)審批權(quán)限，經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人審批后提交采購部門執(zhí)行。在零星采購采購過程中，需求部門需對物資的要求及相關(guān)性標(biāo)準(zhǔn)進行確認(rèn)，確保采購即為所需，杜絕零星采購的隨意性和浪費。

（二）嚴(yán)格履行訂貨合同

采購計劃經(jīng)審批后，采購管理員應(yīng)按計劃嚴(yán)格執(zhí)行，從簽訂合同到貨物跟蹤，從貨物交驗到質(zhì)量問題的處理等，要對合同執(zhí)行全過程進行跟蹤管控，每一環(huán)節(jié)都應(yīng)執(zhí)行到位，防止意外事件發(fā)生，保證合同正常履行。在采購過程中，采購管理員應(yīng)與供應(yīng)商進行充分溝通，嚴(yán)密跟蹤供應(yīng)商準(zhǔn)備物料的詳細(xì)過程，保證訂單嚴(yán)格執(zhí)行到位。

（三）確定最佳訂貨量

由于航空產(chǎn)品的特殊性，各航空制造企業(yè)都不敢怠慢，往往備存存貨，因此造成一定的積壓。這里我們需要解決一定最佳訂貨量的問題。所謂定量訂貨模型，是指當(dāng)庫存量下降到預(yù)訂最低的庫存數(shù)量（訂貨點）時，按規(guī)定數(shù)量進行訂貨補充的一種庫存管理方式。企業(yè)應(yīng)在每次訂貨之前詳細(xì)盤查和盤點庫存（看是否降到訂貨點），及時了解和掌握庫存動態(tài)，確定較為準(zhǔn)確的訂貨點和安全庫存量。

（四）建立有效的物質(zhì)管理體系

作為航空產(chǎn)品，其質(zhì)量和安全始終是放在第一位的。為確保采購物資滿足產(chǎn)品總體質(zhì)量可靠性要求，企業(yè)應(yīng)建立有效的物質(zhì)管理體系，要從物資標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)管、驗收、篩選、復(fù)驗、失效分析等各環(huán)節(jié)加強物資的全程質(zhì)量控制，有效預(yù)防質(zhì)量問題。經(jīng)檢驗不合格的物資，由檢驗人員出具不合格報告，退給供應(yīng)商；已入庫在使用中發(fā)現(xiàn)不合格的物資，由采購員向供應(yīng)商提出書面報告，辦理退貨手續(xù)。對因供應(yīng)商供貨期間、數(shù)量、質(zhì)量或相關(guān)原因未達到供需雙方簽訂的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的直接損失和間接損失，由采購部門根據(jù)公司相關(guān)部門提交的報告與數(shù)據(jù)分析，向供應(yīng)商提出索賠交涉，經(jīng)供應(yīng)商確認(rèn)后，承擔(dān)相關(guān)損失。

（五）采購ABC分析法統(tǒng)籌管理

由于航空制造業(yè)的行業(yè)特點，原材料供應(yīng)的種類繁多，各種原材料的重要程度、消耗情況、價值大小、資金占用各不相同。對這些原材料的管理應(yīng)采用ABC分析法。按材料的價值高低、重要程度分為三類。對占用資金多的，分為A類，在訂貨批量和儲備管理方面實行重點控制；對資金占用少的，為C類，用簡便的方法加以控制；處于上述中間的為B類，實行一般控制。

ABC分析法適用于航空原材料的分類、訂貨、銷售、采購、運輸、儲存等各個環(huán)節(jié)。在實施ABC分析法時，首先要對每種材料的價值占全部材料價值的百分比進行計算，然后根據(jù)這些百分?jǐn)?shù)的大小劃分類別，要區(qū)分輕重緩急，有計劃、有重點的進行管理，才能有效降低管理成本。

（六）建立供應(yīng)商績效評價機制

加強對供應(yīng)商的管理，建立供應(yīng)商績效評價機制，每年度對供應(yīng)商進行產(chǎn)品質(zhì)量、交付、價格及服務(wù)等幾方面的綜合評定。對低于目標(biāo)值的供應(yīng)商要提交整改報告，并限期整改，給出整改的措施及長期的預(yù)防措施，達到采購方的需求。每年評出金牌、銀牌、銅牌和黃牌供應(yīng)商，培育戰(zhàn)略供應(yīng)商，培養(yǎng)長期戰(zhàn)略合作伙伴。

（七）建立高效的成本管理團隊

企業(yè)的成本管理工作主要由財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)，而財務(wù)管理部門與技術(shù)部門很少聯(lián)系，因此技術(shù)人員往往缺乏成本意識，財務(wù)人員有意控制成本卻無從入手。

對此我們可以借鑒國外企業(yè)的先進經(jīng)驗，成立成本管理團隊，團隊至少應(yīng)由技術(shù)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、營銷等人員組成，每個成員都相應(yīng)具有成本管控的職責(zé)和權(quán)限。這種成本管理團隊，可以將技術(shù)與成本結(jié)合得更緊密一些，財務(wù)人員與技術(shù)人員共同討論設(shè)計方案和決策，還可以設(shè)置成本工程師，專門負(fù)責(zé)技術(shù)成本方面的問題。優(yōu)秀高效的成本管理團隊對價值鏈的全過程進行成本管控，有效控制成本，提高企業(yè)效益。

第5篇：年度采購戰(zhàn)略范文

“大企業(yè)病”一直是大型集團企業(yè)的管理難題,對于資源開采型的煤炭企業(yè)來說,這一問題顯得尤為重要。集團管控是大型企業(yè)總部或管理高層為實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo),通過對權(quán)屬企業(yè)采用層級管理控制、資源的協(xié)調(diào)配置、經(jīng)營風(fēng)險控制等方式,使得集團組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達到最佳運作效率的管理體系。集團總部對子公司又愛又恨,即希望子公司發(fā)揮積極能動性,又怕子公司失去控制,于是不停地在集權(quán)與放權(quán)中反復(fù)。因此在對分子公司的管理上,也就形成了不同的組織模式,包括戰(zhàn)略導(dǎo)向型、運營導(dǎo)向型和財務(wù)導(dǎo)向型等等。無論何種組織模式都離不開組織架構(gòu)、責(zé)權(quán)體系、管理流程、績效評價等基礎(chǔ)工作的支撐,其中又以責(zé)權(quán)體系為核心。

健全的法人治理結(jié)構(gòu)是前提

公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。目前,我國公司法人治理結(jié)構(gòu)采取三權(quán)分立的制衡模式――股東大會行使決策權(quán),董事會、經(jīng)理層行使經(jīng)營控制權(quán),監(jiān)事會行使監(jiān)督權(quán),即三會一層模式。公司治理結(jié)構(gòu)由股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層組成,各司其職,即互相聯(lián)系又互相制約,形成了完善的公司治理框架。公司法人治理結(jié)構(gòu)要解決委托和產(chǎn)權(quán)制度兩個核心問題。委托問題是法人治理結(jié)構(gòu)要解決的首要問題,法人治理結(jié)構(gòu)是通過一系列制度安排或契約關(guān)系來解決委托人和人之間信息不對稱、道德風(fēng)險和激勵不相容的問題。授權(quán)和是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ),從治理結(jié)構(gòu)看存在兩級授權(quán)和。股東授權(quán)給董事會進行授權(quán)范圍內(nèi)的決策事宜,這是一級授權(quán);董事會選聘經(jīng)理層執(zhí)行董事會決策,進行日常經(jīng)營管理,從而形成了二級授權(quán)。經(jīng)理層要圍繞董事會下達的預(yù)算目標(biāo)進行科學(xué)高效的經(jīng)營管理,經(jīng)理層在企業(yè)經(jīng)營管理中又有多級授權(quán)。另外,為了保證兩級授權(quán)能夠按照股東會制定的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)范運作,股東會又授權(quán)監(jiān)事會代表出資人行使監(jiān)督職能,獨立地行使對董事會、經(jīng)理層以及整個集團公司的監(jiān)督權(quán),以確保集團公司正常有序地進行經(jīng)營管理,使各項決策得以認(rèn)真貫徹落實,國有資產(chǎn)得到保值增值。

另一方面,產(chǎn)權(quán)制度是法人治理結(jié)構(gòu)要解決的重要問題。在產(chǎn)權(quán)制度既定的前提下,董事會制度是完善法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。在企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的情況下,股東不直接參與企業(yè)經(jīng)營而是委托董事會,董事會決定企業(yè)戰(zhàn)略和重大投資決策,決定公司總經(jīng)理的聘任,在財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)關(guān)系處理上占有主動權(quán),若董事會制度不健全,信息不對稱,會面臨道德風(fēng)險,內(nèi)部人控制情形就很難避免。為此在國有控股集團公司一般采取將董事長和總經(jīng)理分設(shè)、實行財務(wù)總監(jiān)委派制、外部董事委派制、實施期權(quán)激勵等措施,以避免內(nèi)部人控制情形的出現(xiàn)。

堅持“五統(tǒng)管”

“五統(tǒng)管”即發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)管、投融資統(tǒng)管、資本運作統(tǒng)管、銷售業(yè)務(wù)統(tǒng)管以及采購業(yè)務(wù)統(tǒng)管。發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)管即統(tǒng)一制定集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃,明確發(fā)展方向和中長期發(fā)展目標(biāo),以增加集團公司和權(quán)屬企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)效應(yīng)。發(fā)展戰(zhàn)略包括集團整體發(fā)展戰(zhàn)略及各專業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略,并在集團公司內(nèi)部建立起至上而下的戰(zhàn)略研究、規(guī)劃制定、政策研究與實施調(diào)整管理體系,確保集團公司發(fā)展戰(zhàn)略方向目標(biāo)清晰,政策調(diào)控及時有效。

投融資管理統(tǒng)管即對重大投融資項目擁有決策權(quán)。集團公司需要負(fù)責(zé)編制投融資計劃,嚴(yán)格投融資計劃管理,完善投融資決策管理流程,集中管理大額投融資,包括對外投融資活動(包括股票、債券、基金等)、重大資金調(diào)動、對外擔(dān)保、重大產(chǎn)權(quán)變動和資產(chǎn)重組等重大財務(wù)事項。

資本運作統(tǒng)管則需要依照有關(guān)法律法規(guī)建立健全各項財務(wù)制度,為集團打造一個國際化的資金運作監(jiān)管平臺,建立起覆蓋全面、科學(xué)高效的現(xiàn)代企業(yè)集團資金管理體系。煤炭銷售業(yè)務(wù)統(tǒng)管就是建立煤炭銷售總公司,根據(jù)煤炭產(chǎn)品區(qū)域或所屬單位的分布情況,對煤炭產(chǎn)品實行統(tǒng)一內(nèi)部收購和對外銷售。統(tǒng)一大宗物品采購供應(yīng)統(tǒng)管就是建立物資供應(yīng)總公司,負(fù)責(zé)集中采購集團公司生產(chǎn)和建設(shè)用的大宗物品,對低值易耗品和救災(zāi)急需物資則由各子公司自行采購及超市化供應(yīng)。近年來煤炭企業(yè)對權(quán)屬單位也一直實行“五統(tǒng)管”,只是一些單位管控不到位,尤其是購銷業(yè)務(wù)統(tǒng)管流于形式,降低了效率增加了成本。

從峰峰礦業(yè)集團公司采購業(yè)務(wù)統(tǒng)管的效果看,其大大降低了資金占用率,每年節(jié)約采購成本和財務(wù)費用近億元?！拔褰y(tǒng)管”平臺形成后,只要管控運作到位,不僅有利于提高工作效率、降低資金占用、節(jié)約期間費用,而且能夠堵塞管理漏洞、體現(xiàn)規(guī)模效益。尤其是外部煤炭資源獲取、建設(shè)和開采通過規(guī)模效應(yīng)將會節(jié)省大量投資。當(dāng)然,統(tǒng)購統(tǒng)銷僅限于煤炭主業(yè)以及其他主業(yè)中有共性的業(yè)務(wù)。

戰(zhàn)略執(zhí)行工具落地系統(tǒng)是關(guān)鍵

戰(zhàn)略執(zhí)行工具落地系統(tǒng)包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃目標(biāo)、全面預(yù)算管理以及將該系統(tǒng)形成閉環(huán)的績效管理。正常情況下,企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是綱,年度計劃、預(yù)算管理是目。年度計劃目標(biāo)是依據(jù)發(fā)展規(guī)劃而來且是對戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的分解,是對企業(yè)資源的初次配置,而全面預(yù)算管理則是以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和年度計劃目標(biāo)為統(tǒng)領(lǐng),對企業(yè)資源的精細(xì)配置。

值得一提的是,一些企業(yè)并未認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性,沒有依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略編制全面預(yù)算,導(dǎo)致了注重短期經(jīng)營行為忽視長期經(jīng)營目標(biāo),使短期的預(yù)算指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相互沖突,各期編制的預(yù)算指標(biāo)與公司戰(zhàn)略銜接性差,全面預(yù)算管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略處于本末倒置的狀態(tài)。全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng),其他的系統(tǒng)管理都要服從于此。缺乏戰(zhàn)略牽引的預(yù)算是沒有靈魂的預(yù)算,而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具備可操作性的空洞戰(zhàn)略。預(yù)算對戰(zhàn)略實施和完善非常重要,戰(zhàn)略決定預(yù)算,預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。與此同時企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間的連接關(guān)系也必須是清晰的,因為企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算開展的邊界。

年度計劃目標(biāo)是戰(zhàn)略實施的起點,是對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解落實。預(yù)算是落地公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo),以價值形式對企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的實施與完善。把全面預(yù)算管理形成的預(yù)算考核與企業(yè)績效評價掛鉤,企業(yè)績效評價和經(jīng)營者及員工薪酬掛鉤,從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)下的全面績效管理。這可以讓企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)不同層面管理者的行為,充分調(diào)動其積極性,精細(xì)化地配置企業(yè)有限資源,最大限度地提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力。在這個閉環(huán)管理系統(tǒng)中,績效監(jiān)控與反饋是一個軟系統(tǒng),它是戰(zhàn)略執(zhí)行工具系統(tǒng)得以閉合的重要環(huán)節(jié),是本循環(huán)管理系統(tǒng)存在需要完善的方面反饋到下一個管理循環(huán)系統(tǒng)的重要傳導(dǎo)環(huán)節(jié)。

狠抓“三流”、“三率”

從業(yè)務(wù)運作層面來看,管控的重點應(yīng)該落在“三流”,即業(yè)務(wù)流、信息流、現(xiàn)金流;從資本運作層面看,“三率”――稅率、利率、匯率則是關(guān)注點。企業(yè)管控的“五統(tǒng)管”和戰(zhàn)略執(zhí)行工具系統(tǒng)落地都離不開企業(yè)運營層面的運作管理,加強運營層面管控是實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的必備環(huán)節(jié)。從業(yè)務(wù)運作層面看,業(yè)務(wù)流是企業(yè)營銷系統(tǒng),業(yè)務(wù)流也稱供應(yīng)鏈,是指企業(yè)營銷過程中的業(yè)務(wù)流程。供應(yīng)和銷售是業(yè)務(wù)流程的重要環(huán)節(jié),二者都與市場直接對接,企業(yè)對市場的把握程度決定了企業(yè)營銷管理的水平和經(jīng)濟效益的高低。理順業(yè)務(wù)流程就要充分利用經(jīng)營杠桿把它們整合到一種優(yōu)化狀態(tài),保障銷售業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)統(tǒng)管的效率和效果;信息流包括企業(yè)信息化建設(shè)和企業(yè)內(nèi)外部信息資料的搜集、分析、整理、利用等。制定集團公司整體信息化規(guī)劃方案和信息管理工作標(biāo)準(zhǔn),以辦公自動化、財務(wù)、物流、風(fēng)險防控、安全和人力資源等信息一體化建設(shè)為重點,搭建統(tǒng)一的信息運作平臺,集成信息系統(tǒng)資源,建立整合覆蓋集團公司全面、互動共享的信息管理體系,為集團公司的科學(xué)決策、順暢運營提供有力支撐。信息化建設(shè)尤其需要注意的問題是防止形成信息孤島,盡可能實現(xiàn)信息共享。信息化建設(shè)也應(yīng)與集團管控水平同步,避免造成資源的浪費。這一過程中也要特別注重預(yù)算分析對預(yù)算運行的監(jiān)控作用。集團管控部門應(yīng)列出專人分析總部和權(quán)屬企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況,除了預(yù)算指標(biāo)完成情況的靜態(tài)分析外,還要與去年同期經(jīng)濟指標(biāo)進行動態(tài)分析,包括縱向?qū)Ρ?以及與同行業(yè)先進水平的橫向?qū)Ρ?實現(xiàn)對標(biāo)找差;現(xiàn)金流是企業(yè)現(xiàn)金流入流出和凈流量的集合,隨著企業(yè)管理水平的不斷提升,現(xiàn)金流問題應(yīng)引起企業(yè)管理者的高度重視,必須牢固樹立現(xiàn)金為王的理念?，F(xiàn)金流也是評價企業(yè)實力的一個重要經(jīng)濟指標(biāo)。成熟企業(yè)大多以穩(wěn)健經(jīng)營,持續(xù)發(fā)展作為自身的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在經(jīng)營上一要穩(wěn)健,二要保證持續(xù),在這個前提下企業(yè)才能健康、持續(xù)發(fā)展。國內(nèi)企業(yè)一般習(xí)慣以利潤最大化作為評價企業(yè)實力的標(biāo)準(zhǔn),但這一綜合指標(biāo)存在兩個致命缺陷:一是沒有將現(xiàn)金流納入評價體系,不能真實體現(xiàn)企業(yè)實力。利潤不等同于現(xiàn)金流,利潤只有轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金流才能形成企業(yè)實力。尤其是經(jīng)營活動形成的利潤若不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流,這種利潤不僅不能增加企業(yè)實力,還會降低企業(yè)實力。例如應(yīng)收賬款,若該筆賬款形成壞賬,一方面給企業(yè)造成直接損失抵減利潤,另一方面所繳稅款形成負(fù)現(xiàn)金流。二是沒有考慮企業(yè)面臨的風(fēng)險。企業(yè)經(jīng)營過程中面臨諸多風(fēng)險,風(fēng)險具有雙重性,它既可能給企業(yè)帶來收益(風(fēng)險收益)也可能給企業(yè)帶來損失。有風(fēng)險不可怕,關(guān)鍵是我們?nèi)绾蝸砜刂骑L(fēng)險,規(guī)避風(fēng)險只是一種方式,控制風(fēng)險才是我們對風(fēng)險的態(tài)度和處理措施。業(yè)務(wù)流整合是基礎(chǔ),信息流整合是保障,二者整合的成果通過現(xiàn)金流這一經(jīng)濟指標(biāo)水到渠成地反映出來。

從資本運作層面看,稅率涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中給國家繳納稅金的問題,依法照章納稅是企業(yè)應(yīng)盡的社會責(zé)任,但合理的稅務(wù)籌劃也是必要的,尤其在稅收政策不斷變革時期,充分把握國家稅收政策邊界對企業(yè)科學(xué)合理避稅是非常重要的;利率方面有很大的管理潛力,不同的融資平臺、融資環(huán)境、融資結(jié)構(gòu)、融資期限、融資渠道等付出的代價是不一樣的,這就涉及到一個綜合融資成本和財務(wù)杠桿問題,其與負(fù)債結(jié)構(gòu)優(yōu)化息息相關(guān)。在國家基準(zhǔn)利率不變的情況下,對融資規(guī)模、融資結(jié)構(gòu)、融資期限進行優(yōu)化可以節(jié)約大量財務(wù)費用;匯率和利率一樣,不同的操作行為會出現(xiàn)不同的結(jié)果。尤其是煤炭企業(yè)重組后外匯業(yè)務(wù)會大量增加,對匯率的高效合理運作尤為重要。

財務(wù)管控是核心

財務(wù)管控是集團管控的重要組成部分,是對集團公司總部及權(quán)屬企業(yè)的財務(wù)管理與控制。集團運營的風(fēng)險最終體現(xiàn)為財務(wù)的風(fēng)險,財務(wù)管控不力最終影響到母子公司管控效果。因此加強集團財務(wù)管控,提高集團公司對權(quán)屬企業(yè)的財務(wù)控制力,實現(xiàn)集團公司與權(quán)屬企業(yè)的財務(wù)協(xié)同效應(yīng),不僅能有效降低融資成本,提高投資效益和集團公司的核心競爭力,也是集團加強管控管理的核心一環(huán)。

第6篇：年度采購戰(zhàn)略范文

“設(shè)備維護就是投資”。優(yōu)秀的設(shè)備維修、維護來源于杰出的設(shè)備維修策略。具有戰(zhàn)略性的設(shè)備維修策略是提升公司資產(chǎn)價值的有利手段。而制定設(shè)備維修策略的首要點是完整掌握設(shè)備的維修狀況。因此我編制了維修登記文件，分門別類對設(shè)備記錄每一筆維修。維修記錄表自然屬于設(shè)備臺賬的延伸組成部分。

1、保修期限的管理

保修期限的管理是設(shè)備維修策略的相對重要點。準(zhǔn)確地掌握設(shè)備的維修期，可以使保修期內(nèi)的設(shè)備免費維修。如果不清楚維修期，極易造成設(shè)備處于保修期內(nèi)，但卻花錢維修的事例。目前維修期的設(shè)定不完全固定，一般是以采購發(fā)票日期為起始日期。但有些設(shè)備也會以到貨日期、安裝日期來確定保修期。這就要求設(shè)備管理者對采購合同了解得非常清楚。保修期與保修內(nèi)容的關(guān)注將有效節(jié)省維修費用。

例如，我們公司由于進口貨物多，貨主對其外包裝要求嚴(yán)格，在貨物進入倉庫后，很小的破損等外包裝異常都需要拍照存檔，因此照相機的使用率極高，一天的開關(guān)機在20－50次之間。曾經(jīng)使用了一款相機，大約1萬次的開機使用壽命，2臺設(shè)備剛好在第11個月由于達到1萬次開關(guān)機次數(shù)，發(fā)生了鏡頭伸縮帶斷裂故障，廠家的維修方案是整機更換，保修期內(nèi)節(jié)省了開支；等于買1臺的價格延續(xù)了1倍的設(shè)備使用壽命。

2、年度預(yù)算管理

在對上年度維修費用的精確記錄做出統(tǒng)計后，合并設(shè)備的老化程度我們就獲得了公司下一年度的維修費預(yù)算計劃。如此可以對公司開支做個初始化控制。

設(shè)備生命周期費用的經(jīng)濟核算，也是公司經(jīng)營的優(yōu)化選擇。我們曾經(jīng)根據(jù)復(fù)印機的維修統(tǒng)計，做出其壽命周期費用評估（見附件1），建議公司改自行采購為租賃使用方式，從而節(jié)省年度維修費約3萬元。

3、預(yù)防性維修管理

預(yù)防性維修屬于設(shè)備維修策略的一個重要組成部分，必須從設(shè)備采購期就開始進行。例如，我公司在2009年計劃對生產(chǎn)系統(tǒng)服務(wù)器等設(shè)備進行更新?lián)Q代，在二代設(shè)備規(guī)劃采購時，針對開發(fā)商做出的設(shè)備采購計劃，我在詳細(xì)了解了計劃采購設(shè)備的部件性能后，總結(jié)了一代設(shè)備使用過程中的故障維修經(jīng)驗，對該類設(shè)備較高故障部件增加備份采購，對較低或者未曾發(fā)生過故障的部件刪除備份采購，節(jié)省開支4.7萬元。見附件2《嚴(yán)把關(guān)節(jié)約硬件購置費4萬多》。

針對設(shè)備的不同故障率，我們對公司的各類設(shè)備采用不同的保修策略。例如，對數(shù)據(jù)庫服務(wù)器等關(guān)鍵設(shè)備，我們采用年年購買保修方案；對極少故障的UPS設(shè)備，在設(shè)備出廠的頭3-5年沒有購買任何保修服務(wù)，到接近報廢年限，采取購買保修檢測的措施，密切關(guān)注設(shè)備的使用狀態(tài)。

預(yù)防性維修策略是一個長期而需要經(jīng)驗性總結(jié)的規(guī)劃。

以可靠性為中心的維修

維修管理也是設(shè)備資產(chǎn)控制的重要部分。只有采用以可靠性為中心的維修策略，才能最大限度地提高設(shè)備資產(chǎn)價值。例如：使用了5年的UPS設(shè)備出現(xiàn)主板故障時，是花費設(shè)備殘值13.1％的維修費，還是直接報廢？考慮到設(shè)備維修后的故障頻率與可能性故障，我們在支付了設(shè)備殘值5.24％的鑒定費后，決定提前報廢。對于數(shù)碼相機，當(dāng)頻繁使用的崗位報告故障時，我們分析其開關(guān)機次數(shù)已經(jīng)達到使用壽命，則不再維修。

報廢管理

設(shè)備報廢屬于資產(chǎn)損耗，關(guān)系到公司的資產(chǎn)總值。并不是越晚報廢就越好。精確記錄設(shè)備維修次數(shù)、維修費用等臺賬，也是我們確定設(shè)備是否報廢的依據(jù)。如果設(shè)備維修頻率過高、費用過大，超過當(dāng)前新購設(shè)備費用30％，則可以建議提前報廢。

第7篇：年度采購戰(zhàn)略范文

    一、對醫(yī)院實行全面預(yù)算管理的認(rèn)識

    (一)全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng),是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要方法。全面預(yù)算管理起源于上個世紀(jì)20年代,最初在美國的通用電氣、杜邦等公司應(yīng)用,很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào),發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具,全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。

    (二)醫(yī)院是以保障人民群眾身體健康為首要目標(biāo)的公益性事業(yè)單位,但是隨著市場經(jīng)濟改革的不斷深化,醫(yī)療市場逐漸開放,醫(yī)院面臨著越來越大的競爭壓力,公立醫(yī)院尤其是地市級以下醫(yī)院從財政渠道獲取的補償資金遠遠滿足不了醫(yī)院發(fā)展的需要,醫(yī)院往往需要通過一定程度的自負(fù)盈虧來保證醫(yī)院的生存與發(fā)展。醫(yī)院在執(zhí)行國家醫(yī)療收費政策的前提下如何降低整體運行成本、降低病人醫(yī)藥費用負(fù)擔(dān)就日益顯得重要起來,而全面預(yù)算管理制度就成為醫(yī)院管理的一個選擇和借鑒。

    全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算(投資性預(yù)算)、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算,醫(yī)院在對自身業(yè)務(wù)情況進行充分調(diào)查與評估的基礎(chǔ)上編列業(yè)務(wù)預(yù)算,以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點,編列相應(yīng)的資本預(yù)算、籌資預(yù)算并最終形成財務(wù)預(yù)算,用以指導(dǎo)醫(yī)院日常的經(jīng)營管理活動,這樣就把醫(yī)院自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃予以量化,將醫(yī)院有限的資源圍繞醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展這條主線有目的、有計劃的進行投放,從而避免以往盲目追求高、新、尖,盲目擴大建設(shè)規(guī)模的錯誤傾向,提高醫(yī)院資源利用率。

    (三)預(yù)算管理是經(jīng)營管理的一種方法和工具,預(yù)算管理不是萬能藥。預(yù)算管理必須與其他管理方法和手段相結(jié)合,同時對預(yù)算工作中出現(xiàn)的偏差與疏漏要及時予以糾正,這樣才有利于預(yù)算管理發(fā)揮出更好的作用。

    二、全面預(yù)算管理的組織與實施

    (一)必須明確醫(yī)院發(fā)展目標(biāo),制訂中長期發(fā)展規(guī)劃

    預(yù)算管理是在醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和中長期規(guī)劃的指導(dǎo)下,將年度計劃和業(yè)務(wù)指標(biāo)進行量化分解,據(jù)以執(zhí)行、考核的管理方法,在沒有明確的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃下去執(zhí)行預(yù)算管理,其效果如何是可想而知的。因此醫(yī)院應(yīng)當(dāng)在對內(nèi)外部醫(yī)療市場環(huán)境進行充分的調(diào)查分析后,確定醫(yī)院發(fā)展目標(biāo),這些目標(biāo)包括業(yè)務(wù)發(fā)展、研究發(fā)展、醫(yī)院形象等。明確醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)后,醫(yī)院應(yīng)當(dāng)制訂切實可行的醫(yī)院中長期發(fā)展規(guī)劃(通常是三年、五年規(guī)劃),通過中長期規(guī)劃來逐步實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)。

    (二)要有完善高效的預(yù)算管理組織體系

    醫(yī)院開展全面預(yù)算管理工作離不開制度保障,而全面預(yù)算管理的實施更需要一套完整的、高效的自上而下的組織架構(gòu)。預(yù)算工作組織通常由預(yù)算管理委員會、預(yù)算執(zhí)行與控制部門和各責(zé)任中心構(gòu)成。醫(yī)院成立預(yù)算管理委員會,統(tǒng)一組織、管理、協(xié)調(diào)全面預(yù)算工作。預(yù)算管理委員會對院長負(fù)責(zé)。由于全面預(yù)算管理是以財務(wù)預(yù)算為核心,因此預(yù)算管理委員會辦公室設(shè)在財務(wù)部(科),負(fù)責(zé)預(yù)算管理的具體事宜。醫(yī)院各相關(guān)職能部門對預(yù)算實行歸口管理,各責(zé)任中心負(fù)責(zé)預(yù)算的實施。組織體系是否健全、在醫(yī)院管理中是否具有實質(zhì)性作用對醫(yī)院全面預(yù)算管理能否成功具有高度的相關(guān)性。

    (三)應(yīng)當(dāng)建立一套完整的預(yù)算制度

    為保證全面預(yù)算管理工作的順利實施,醫(yī)院在廣泛聽取院內(nèi)各部門意見和調(diào)研的基礎(chǔ)上,結(jié)合實際制訂了《全面預(yù)算管理制度》及相關(guān)細(xì)則,將其作為指導(dǎo)醫(yī)院全面預(yù)算管理工作的綱領(lǐng)性文件。在制度中詳細(xì)規(guī)定了全面預(yù)算管理的基本任務(wù)、基本原則、組織體系、編制流程與方法、預(yù)算內(nèi)容與編制依據(jù)、預(yù)算的執(zhí)行與控制、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行的分析考核和激勵等方面的內(nèi)容,從而使全面預(yù)算管理工作有章可循。

    (四)編制預(yù)算要保證較高的準(zhǔn)確性

    預(yù)算的準(zhǔn)確性(相對準(zhǔn)確)是預(yù)算管理中的關(guān)鍵問題。預(yù)算在管理中的主要職能有四個方面:優(yōu)化資源配置、協(xié)調(diào)整體行動、控制醫(yī)院經(jīng)營、考核部門業(yè)績,準(zhǔn)確的預(yù)算為完成這些任務(wù)提供了參照尺度,一旦喪失準(zhǔn)確性,上述職能的發(fā)揮都將受到極大的限制。出現(xiàn)偏差的原因主要有市場因素的不確定性、管理者的素質(zhì)、預(yù)算組織和方法、激勵方案等。

    提高預(yù)算準(zhǔn)確性應(yīng)從多方面入手,

    1.要保證業(yè)務(wù)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算年度內(nèi)醫(yī)院可能形成現(xiàn)金收付(現(xiàn)行醫(yī)院會計核算制度沒有現(xiàn)金流量的概念,可參照企業(yè)會計制度中的規(guī)定)的經(jīng)營活動的預(yù)算,一般包括收入預(yù)算、支出預(yù)算、材料采購預(yù)算、人工預(yù)算、期間費用預(yù)算等,業(yè)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算管理的起點和基石,其準(zhǔn)確性直接關(guān)系預(yù)算管理的效果,因此編制較為準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)預(yù)算必須對醫(yī)院進行充分調(diào)查,了解醫(yī)院內(nèi)外的相關(guān)信息,把握市場動態(tài)和內(nèi)部技術(shù)進步等因素,與有關(guān)部門密切協(xié)作,編制出既符合實際又易于實行的業(yè)務(wù)預(yù)算。

    2.加強預(yù)算管理分析。要根據(jù)年度預(yù)算計劃,分解編制月度預(yù)算,建立月度分析制度,定期召開預(yù)算執(zhí)行情況討論會,總結(jié)預(yù)算執(zhí)行過程出現(xiàn)的問題,對偏差的預(yù)算進行修正。對預(yù)算修正的動因主要是由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化,從而使預(yù)算編制的基礎(chǔ)不成立或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差。預(yù)算修正應(yīng)當(dāng)經(jīng)過必要的批準(zhǔn)程序,對年度預(yù)算的修正次數(shù)不宜過多,否則預(yù)算就會失去管理意義。

    (五)預(yù)算管理要以現(xiàn)金流管理為核心

    現(xiàn)金流是企業(yè)的“血液”,一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問題,企業(yè)立刻就會陷入經(jīng)營困境,嚴(yán)重的甚至?xí)归]和清算,相關(guān)的實例并不少見。醫(yī)院方方面面的經(jīng)濟活動如設(shè)備物資藥品的采購、職工報酬的發(fā)放、后勤服務(wù)支持等都離不開現(xiàn)金,因此現(xiàn)金流同樣也是醫(yī)院的“血液”,現(xiàn)金流管理對醫(yī)院預(yù)算管理來說是至關(guān)重要的。

    現(xiàn)金流管理不是簡單的讓院長在每張報銷單據(jù)上簽字,然后醫(yī)院財務(wù)部門再報銷支付現(xiàn)金?，F(xiàn)金流管理的內(nèi)容包括現(xiàn)金預(yù)算管理、現(xiàn)金的流入與流出的管理、現(xiàn)金使用效率管理和現(xiàn)金結(jié)算管理等,比日?，F(xiàn)金管理的范圍要大。現(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表(未編報現(xiàn)金流量表的醫(yī)院應(yīng)當(dāng)參照企業(yè)會計規(guī)定增加本表)主要項目內(nèi)容編制的反映預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支結(jié)果的預(yù)算,要根據(jù)經(jīng)營性活動凈現(xiàn)金流量的要求并以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ),來組織有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總。各預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)當(dāng)強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理,按時組織預(yù)算資金的收入,嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付,特別是經(jīng)營性活動現(xiàn)金流入和流出,調(diào)節(jié)資金收支平衡,切實防范和有效化解財務(wù)風(fēng)險。

    (六)嚴(yán)格控制資本預(yù)算

    資本預(yù)算是在預(yù)算年度內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算,主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和金融投資預(yù)算,醫(yī)院通常是指固定資產(chǎn)投資預(yù)算。資本性投資的特點是投資額大、項目建設(shè)期長、占壓資金多、資金使用成本高、回報不確定性大,常因建設(shè)資金不足而擠占醫(yī)院正常的經(jīng)營流動資金,為醫(yī)院日常運營埋下隱患。近年來有不少醫(yī)院因為擴張過快造成資金嚴(yán)重短缺,不得已只好舉借大量的信貸資金,支付巨額利息,加劇了日常負(fù)擔(dān);大量拖欠供應(yīng)商藥品、衛(wèi)生材料等貨款,損害了醫(yī)院信用,增大了訴訟風(fēng)險;拖欠職工工資,挫傷了職工的積極性,使醫(yī)院失去凝聚力等。這些現(xiàn)象在二級及二級以下醫(yī)院大量存在,直接威脅醫(yī)院的正常運營。

    為了嚴(yán)格控制資本預(yù)算,在編制資本預(yù)算時應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則是投資項目必須符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃的需要,必須進行全面的科學(xué)論證,并根據(jù)自身實力量入為出,對投資項目不得留有資金缺口。預(yù)算年度內(nèi)資本性項目借款的還貸額,應(yīng)當(dāng)作為資本支出納入預(yù)算;預(yù)算年度內(nèi)的固定資產(chǎn)折舊應(yīng)當(dāng)作為固定資產(chǎn)投資來源納入預(yù)算。固定資產(chǎn)投資預(yù)算應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計劃編制。

    (七)預(yù)算的考核與激勵

    對預(yù)算執(zhí)行效果進行評價是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié),這其中涉及到的利益關(guān)系直接影響到預(yù)算管理的效果,因此設(shè)計一套科學(xué)的考核方法與激勵措施對構(gòu)建一個科學(xué)有效的預(yù)算管理體系來講至關(guān)重要。

    1.考核指標(biāo)的選擇

    由于全面預(yù)算管理的內(nèi)容較多,難以全面考核,考核指標(biāo)過多容易使考核效率低下,因此應(yīng)當(dāng)選擇有代表性的指標(biāo)來考核預(yù)算執(zhí)行效果,應(yīng)同時兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo),財務(wù)指標(biāo)主要有業(yè)務(wù)收入完成情況、利潤完成情況、藥品收入比例、資產(chǎn)負(fù)債率、收入利潤率等,非財務(wù)指標(biāo)有門診人次增長率、住院病人增長率、床位周轉(zhuǎn)率、平均住院天數(shù)、門診平均收費水平、出院病人平均醫(yī)藥費等。

    2.激勵機制

    全面預(yù)算管理要依據(jù)預(yù)算考核結(jié)果建立相應(yīng)的預(yù)算激勵制度,明確的預(yù)算激勵機制可以有效的發(fā)揮預(yù)算執(zhí)行者的積極性激勵他們努力工作,提高工作效率,全面完成預(yù)算指標(biāo)。如果激勵制度不完善,往往會使預(yù)算指標(biāo)喪失約束作用,甚至?xí)拐麄€預(yù)算工作失去應(yīng)有的功效。當(dāng)然,醫(yī)院在制訂激勵制度時,應(yīng)當(dāng)在國家有關(guān)薪酬規(guī)定的框架內(nèi)結(jié)合自身實際情況進行。

    三、全面預(yù)算管理工作的效果

    幾年來的實踐證明,全面預(yù)算管理在醫(yī)院的應(yīng)用,確實收到成效:

    (一)資金安排更加合理,真正做到了以收定支。醫(yī)院根據(jù)收入預(yù)算的要求積極組織收入,然后根據(jù)總量控制的原則,按照支出預(yù)算有計劃、有步驟的支付各種款項,使資金收付逐漸形成規(guī)律,提高了資金使用效率,有效的控制了醫(yī)院成本費用的快速上漲。

第8篇：年度采購戰(zhàn)略范文

一、對醫(yī)院實行全面預(yù)算管理的認(rèn)識

（一）全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要方法。全面預(yù)算管理起源于上個世紀(jì)20年代，最初在美國的通用電氣、杜邦等公司應(yīng)用，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。

（二）醫(yī)院是以保障人民群眾身體健康為首要目標(biāo)的公益性事業(yè)單位，但是隨著市場經(jīng)濟改革的不斷深化，醫(yī)療市場逐漸開放，醫(yī)院面臨著越來越大的競爭壓力，公立醫(yī)院尤其是地市級以下醫(yī)院從財政渠道獲取的補償資金遠遠滿足不了醫(yī)院發(fā)展的需要，醫(yī)院往往需要通過一定程度的自負(fù)盈虧來保證醫(yī)院的生存與發(fā)展。醫(yī)院在執(zhí)行國家醫(yī)療收費政策的前提下如何降低整體運行成本、降低病人醫(yī)藥費用負(fù)擔(dān)就日益顯得重要起來，而全面預(yù)算管理制度就成為醫(yī)院管理的一個選擇和借鑒。

全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算（投資性預(yù)算）、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，醫(yī)院在對自身業(yè)務(wù)情況進行充分調(diào)查與評估的基礎(chǔ)上編列業(yè)務(wù)預(yù)算，以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點，編列相應(yīng)的資本預(yù)算、籌資預(yù)算并最終形成財務(wù)預(yù)算，用以指導(dǎo)醫(yī)院日常的經(jīng)營管理活動，這樣就把醫(yī)院自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃予以量化，將醫(yī)院有限的資源圍繞醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展這條主線有目的、有計劃的進行投放，從而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目擴大建設(shè)規(guī)模的錯誤傾向，提高醫(yī)院資源利用率。

（三）預(yù)算管理是經(jīng)營管理的一種方法和工具，預(yù)算管理不是萬能藥。預(yù)算管理必須與其他管理方法和手段相結(jié)合，同時對預(yù)算工作中出現(xiàn)的偏差與疏漏要及時予以糾正，這樣才有利于預(yù)算管理發(fā)揮出更好的作用。

二、全面預(yù)算管理的組織與實施

（一）必須明確醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，制訂中長期發(fā)展規(guī)劃

預(yù)算管理是在醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和中長期規(guī)劃的指導(dǎo)下，將年度計劃和業(yè)務(wù)指標(biāo)進行量化分解，據(jù)以執(zhí)行、考核的管理方法，在沒有明確的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃下去執(zhí)行預(yù)算管理，其效果如何是可想而知的。因此醫(yī)院應(yīng)當(dāng)在對內(nèi)外部醫(yī)療市場環(huán)境進行充分的調(diào)查分析后，確定醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，這些目標(biāo)包括業(yè)務(wù)發(fā)展、研究發(fā)展、醫(yī)院形象等。明確醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)后，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)制訂切實可行的醫(yī)院中長期發(fā)展規(guī)劃（通常是三年、五年規(guī)劃），通過中長期規(guī)劃來逐步實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)。

（二）要有完善高效的預(yù)算管理組織體系

醫(yī)院開展全面預(yù)算管理工作離不開制度保障，而全面預(yù)算管理的實施更需要一套完整的、高效的自上而下的組織架構(gòu)。預(yù)算工作組織通常由預(yù)算管理委員會、預(yù)算執(zhí)行與控制部門和各責(zé)任中心構(gòu)成。醫(yī)院成立預(yù)算管理委員會，統(tǒng)一組織、管理、協(xié)調(diào)全面預(yù)算工作。預(yù)算管理委員會對院長負(fù)責(zé)。由于全面預(yù)算管理是以財務(wù)預(yù)算為核心，因此預(yù)算管理委員會辦公室設(shè)在財務(wù)部（科），負(fù)責(zé)預(yù)算管理的具體事宜。醫(yī)院各相關(guān)職能部門對預(yù)算實行歸口管理，各責(zé)任中心負(fù)責(zé)預(yù)算的實施。組織體系是否健全、在醫(yī)院管理中是否具有實質(zhì)性作用對醫(yī)院全面預(yù)算管理能否成功具有高度的相關(guān)性。

（三）應(yīng)當(dāng)建立一套完整的預(yù)算制度

為保證全面預(yù)算管理工作的順利實施，醫(yī)院在廣泛聽取院內(nèi)各部門意見和調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際制訂了《全面預(yù)算管理制度》及相關(guān)細(xì)則，將其作為指導(dǎo)醫(yī)院全面預(yù)算管理工作的綱領(lǐng)性文件。在制度中詳細(xì)規(guī)定了全面預(yù)算管理的基本任務(wù)、基本原則、組織體系、編制流程與方法、預(yù)算內(nèi)容與編制依據(jù)、預(yù)算的執(zhí)行與控制、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行的分析考核和激勵等方面的內(nèi)容，從而使全面預(yù)算管理工作有章可循。

（四）編制預(yù)算要保證較高的準(zhǔn)確性

預(yù)算的準(zhǔn)確性（相對準(zhǔn)確）是預(yù)算管理中的關(guān)鍵問題。預(yù)算在管理中的主要職能有四個方面：優(yōu)化資源配置、協(xié)調(diào)整體行動、控制醫(yī)院經(jīng)營、考核部門業(yè)績，準(zhǔn)確的預(yù)算為完成這些任務(wù)提供了參照尺度，一旦喪失準(zhǔn)確性，上述職能的發(fā)揮都將受到極大的限制。出現(xiàn)偏差的原因主要有市場因素的不確定性、管理者的素質(zhì)、預(yù)算組織和方法、激勵方案等。

提高預(yù)算準(zhǔn)確性應(yīng)從多方面入手，

1．要保證業(yè)務(wù)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算年度內(nèi)醫(yī)院可能形成現(xiàn)金收付（現(xiàn)行醫(yī)院會計核算制度沒有現(xiàn)金流量的概念，可參照企業(yè)會計制度中的規(guī)定）的經(jīng)營活動的預(yù)算，一般包括收入預(yù)算、支出預(yù)算、材料采購預(yù)算、人工預(yù)算、期間費用預(yù)算等，業(yè)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算管理的起點和基石，其準(zhǔn)確性直接關(guān)系預(yù)算管理的效果，因此編制較為準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)預(yù)算必須對醫(yī)院進行充分調(diào)查，了解醫(yī)院內(nèi)外的相關(guān)信息，把握市場動態(tài)和內(nèi)部技術(shù)進步等因素，與有關(guān)部門密切協(xié)作，編制出既符合實際又易于實行的業(yè)務(wù)預(yù)算。

2．加強預(yù)算管理分析。要根據(jù)年度預(yù)算計劃，分解編制月度預(yù)算，建立月度分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行情況討論會，總結(jié)預(yù)算執(zhí)行過程出現(xiàn)的問題，對偏差的預(yù)算進行修正。對預(yù)算修正的動因主要是由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，從而使預(yù)算編制的基礎(chǔ)不成立或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差。預(yù)算修正應(yīng)當(dāng)經(jīng)過必要的批準(zhǔn)程序，對年度預(yù)算的修正次數(shù)不宜過多，否則預(yù)算就會失去管理意義。

（五）預(yù)算管理要以現(xiàn)金流管理為核心

現(xiàn)金流是企業(yè)的“血液”，一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，企業(yè)立刻就會陷入經(jīng)營困境，嚴(yán)重的甚至?xí)归]和清算，相關(guān)的實例并不少見。醫(yī)院方方面面的經(jīng)濟活動如設(shè)備物資藥品的采購、職工報酬的發(fā)放、后勤服務(wù)支持等都離不開現(xiàn)金，因此現(xiàn)金流同樣也是醫(yī)院的“血液”，現(xiàn)金流管理對醫(yī)院預(yù)算管理來說是至關(guān)重要的。

現(xiàn)金流管理不是簡單的讓院長在每張報銷單據(jù)上簽字，然后醫(yī)院財務(wù)部門再報銷支付現(xiàn)金。現(xiàn)金流管理的內(nèi)容包括現(xiàn)金預(yù)算管理、現(xiàn)金的流入與流出的管理、現(xiàn)金使用效率管理和現(xiàn)金結(jié)算管理等，比日常現(xiàn)金管理的范圍要大?，F(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表（未編報現(xiàn)金流量表的醫(yī)院應(yīng)當(dāng)參照企業(yè)會計規(guī)定增加本表）主要項目內(nèi)容編制的反映預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支結(jié)果的預(yù)算，要根據(jù)經(jīng)營性活動凈現(xiàn)金流量的要求并以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)，來組織有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總。各預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)當(dāng)強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，特別是經(jīng)營性活動現(xiàn)金流入和流出，調(diào)節(jié)資金收支平衡，切實防范和有效化解財務(wù)風(fēng)險。

（六）嚴(yán)格控制資本預(yù)算

資本預(yù)算是在預(yù)算年度內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和金融投資預(yù)算，醫(yī)院通常是指固定資產(chǎn)投資預(yù)算。資本性投資的特點是投資額大、項目建設(shè)期長、占壓資金多、資金使用成本高、回報不確定性大，常因建設(shè)資金不足而擠占醫(yī)院正常的經(jīng)營流動資金，為醫(yī)院日常運營埋下隱患。近年來有不少醫(yī)院因為擴張過快造成資金嚴(yán)重短缺，不得已只好舉借大量的信貸資金，支付巨額利息，加劇了日常負(fù)擔(dān)；大量拖欠供應(yīng)商藥品、衛(wèi)生材料等貨款，損害了醫(yī)院信用，增大了訴訟風(fēng)險；拖欠職工工資，挫傷了職工的積極性，使醫(yī)院失去凝聚力等。這些現(xiàn)象在二級及二級以下醫(yī)院大量存在，直接威脅醫(yī)院的正常運營。

為了嚴(yán)格控制資本預(yù)算，在編制資本預(yù)算時應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則是投資項目必須符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃的需要，必須進行全面的科學(xué)論證，并根據(jù)自身實力量入為出，對投資項目不得留有資金缺口。預(yù)算年度內(nèi)資本性項目借款的還貸額，應(yīng)當(dāng)作為資本支出納入預(yù)算；預(yù)算年度內(nèi)的固定資產(chǎn)折舊應(yīng)當(dāng)作為固定資產(chǎn)投資來源納入預(yù)算。固定資產(chǎn)投資預(yù)算應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計劃編制。

（七）預(yù)算的考核與激勵

對預(yù)算執(zhí)行效果進行評價是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，這其中涉及到的利益關(guān)系直接影響到預(yù)算管理的效果，因此設(shè)計一套科學(xué)的考核方法與激勵措施對構(gòu)建一個科學(xué)有效的預(yù)算管理體系來講至關(guān)重要。

1．考核指標(biāo)的選擇

由于全面預(yù)算管理的內(nèi)容較多，難以全面考核，考核指標(biāo)過多容易使考核效率低下，因此應(yīng)當(dāng)選擇有代表性的指標(biāo)來考核預(yù)算執(zhí)行效果，應(yīng)同時兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)主要有業(yè)務(wù)收入完成情況、利潤完成情況、藥品收入比例、資產(chǎn)負(fù)債率、收入利潤率等，非財務(wù)指標(biāo)有門診人次增長率、住院病人增長率、床位周轉(zhuǎn)率、平均住院天數(shù)、門診平均收費水平、出院病人平均醫(yī)藥費等。

2．激勵機制

全面預(yù)算管理要依據(jù)預(yù)算考核結(jié)果建立相應(yīng)的預(yù)算激勵制度，明確的預(yù)算激勵機制可以有效的發(fā)揮預(yù)算執(zhí)行者的積極性激勵他們努力工作，提高工作效率，全面完成預(yù)算指標(biāo)。如果激勵制度不完善，往往會使預(yù)算指標(biāo)喪失約束作用，甚至?xí)拐麄€預(yù)算工作失去應(yīng)有的功效。當(dāng)然，醫(yī)院在制訂激勵制度時，應(yīng)當(dāng)在國家有關(guān)薪酬規(guī)定的框架內(nèi)結(jié)合自身實際情況進行。

三、全面預(yù)算管理工作的效果

幾年來的實踐證明，全面預(yù)算管理在醫(yī)院的應(yīng)用，確實收到成效：

（一）資金安排更加合理，真正做到了以收定支。醫(yī)院根據(jù)收入預(yù)算的要求積極組織收入，然后根據(jù)總量控制的原則，按照支出預(yù)算有計劃、有步驟的支付各種款項，使資金收付逐漸形成規(guī)律，提高了資金使用效率，有效的控制了醫(yī)院成本費用的快速上漲。

第9篇：年度采購戰(zhàn)略范文

降低成本是增加贏利的根本途徑。降低成本可以增加利潤，但并不是說一切成本降低都會增加利潤。有效的成本降低過程才會增加利潤，相反有時成本增加而帶來收入的更大增加，也起到相對降低成本的作用。

一、實施降低成本的日常管理

（一）建立預(yù)算和考核目標(biāo)責(zé)任制

預(yù)算是企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的細(xì)化和分解，可以按本年利潤、收入目標(biāo)確定企業(yè)的成本和費用目標(biāo)，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及本年任務(wù)確定各個成本及費用明細(xì)項目的預(yù)算目標(biāo)，把預(yù)算和考核落實到部門和責(zé)任人。財務(wù)部門負(fù)責(zé)編制和分解預(yù)算單元，每月對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，超支部分責(zé)成有關(guān)責(zé)任人員加強控制?；鶎訂挝槐仨殗?yán)格執(zhí)行分解的預(yù)算單元，月底考核，節(jié)獎超罰。同時，在公司的年度業(yè)績評價考核工作中，成本指標(biāo)可以作為一個層層考核的主要指標(biāo)，通過考核進行獎懲兌現(xiàn)，最終目的是保證公司成本降低總目標(biāo)的完成。

（二）抓住成本降低的重點，把降低成本的目標(biāo)控制在標(biāo)準(zhǔn)成本之內(nèi)

每個企業(yè)都有自己的成本結(jié)構(gòu)，首先應(yīng)找出成本的主要組成部分作為成本降低的重點。外購配套件和材料占公司產(chǎn)品成本的大頭，所以是成本控制最重要的部分。采取的措施有：主要部件和材料的定點和定價權(quán)集中在總部，以便于發(fā)揮大規(guī)模、成批量采購的優(yōu)勢；成立專門的采購部門，專職負(fù)責(zé)采購價格的管理和采購成本降低的任務(wù)，承擔(dān)降低采購成本的主要責(zé)任，把采購成本降低作為其主要考核指標(biāo)，把完成情況與其報酬掛鉤；在采購管理中嚴(yán)格執(zhí)行比價采購或招標(biāo)采購，通過貨比三家選擇質(zhì)優(yōu)價低的供應(yīng)商。

（三）控制制造費用和人工費用

對于制造企業(yè)來說，制造費用中燃料動力費用也是成本控制的重點之一，是可控費用。財務(wù)部門和生產(chǎn)工藝部門應(yīng)一起制定比較合理的消耗標(biāo)準(zhǔn)定額，并使絕大部分制造費用的發(fā)生控制在標(biāo)準(zhǔn)定額之內(nèi)，實行從工廠到車間，再到班組和個人的層層考核，落實責(zé)任。通過動力費用的有效控制，達到降低成本的目的。由于制造費用變化受多種成本動因的作用，所以通過合理安排生產(chǎn)，減少生產(chǎn)中的等待環(huán)節(jié)，減少設(shè)備的空載時間，提高設(shè)備的利用率等手段

也可以起到降低制造費用的目的。

（四）控制期間費用總額，以預(yù)算促管理，嚴(yán)把審核關(guān)

一般的做法是將部門費用的發(fā)生嚴(yán)格控制在預(yù)算之內(nèi)，由財務(wù)部門進行部門核算并嚴(yán)格監(jiān)控，費用發(fā)生部門嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算控制。為此，要建立嚴(yán)格的費用審核流程。先要提出申請并經(jīng)過審核；費用發(fā)生后及時報賬審核；費用報告填寫規(guī)范的審核；超期不報賬或超預(yù)算定額報賬的處罰等。在管理費用控制中，根據(jù)單位情況確定控制對象，一般主要對招待費、修理費、差旅費、通訊費、辦公用品費用等容易超支失控的項目制定專門的管理辦法，最好按單位制定預(yù)算定額，一次包死，年內(nèi)不調(diào)整。

（五）提高資金周轉(zhuǎn)速度，降低占用成本

主要是加強對應(yīng)收賬款和存貨的管理。應(yīng)收賬款管理應(yīng)堅持預(yù)算管理、責(zé)任追究制度和信用政策相結(jié)合的原則，積極制定措施努力降低收賬機會成本、壞賬成本和機會成本。在不影響銷售的前提下，應(yīng)收賬款的資金占用成本應(yīng)逐步降低。存貨管理應(yīng)通過上下游渠道的價值鏈關(guān)系努力實現(xiàn)零存貨管理，降低存貨占用成本?，F(xiàn)在很多單位采用網(wǎng)上采購和送貨上門制度，既達到了促銷的目的又減少了存貨占用成本。

（六）重視成本管理的基礎(chǔ)工作

應(yīng)加強基層成本工作，包括成本制度的制定、成本信息的記錄、定期召開成本工作例會等。因為內(nèi)部基礎(chǔ)工作是成本管理的必要組成部分，是基本的控制反饋過程，只有經(jīng)過扎實的基礎(chǔ)工作，才能夠提供準(zhǔn)確的信息，制定進一步的控制目標(biāo)。

二、實施降低企業(yè)成本的戰(zhàn)略管理

（一）必須明確戰(zhàn)略性成本增減與企業(yè)的利害關(guān)系

戰(zhàn)略性成本管理所追求的是不損害企業(yè)競爭地位前提下的成本降低途徑，如果成本降低的同時削弱了企業(yè)的競爭地位，這種成本降低的策略就是失敗的；另一方面，如果成本的增加有助于增強企業(yè)的核心競爭實力，則這種成本增加就是有利的。例如，市場中顧客需要某種產(chǎn)品具備一種新功能，則產(chǎn)品的設(shè)計者就必須為產(chǎn)品增設(shè)這種功能，雖然這種做法會增加制造成本，但如果不增加這種成本，則企業(yè)的競爭地位就會被削弱。因此，這種成本增加就具有戰(zhàn)略意義，是可取的。在成本管理的實施中，企業(yè)管理者應(yīng)該首先具備這種辯證思維方式。

（二）確定戰(zhàn)略成本降低目標(biāo)

通過降低成本途徑的選擇和控制方式的選擇，確定成本降低的管理重點，然后將現(xiàn)行成本與市場允許的成本差額看作是成本降低的總目標(biāo)，則成本降低的總目標(biāo)與企業(yè)可實現(xiàn)的成本降低目標(biāo)之間的差額確定為戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)。通過價值分析，確定的戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)不能過大，否則就使開發(fā)者喪失信心。若新產(chǎn)品的開發(fā)具有可行性，戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)又不能過小，否則會使可實現(xiàn)的成本降低目標(biāo)過大，有可能使生產(chǎn)力過度浪費，并最終使得目標(biāo)成本管理失效。因此企業(yè)應(yīng)該在降低成本的過程中注意確定好成本降低的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）正確運用價值鏈關(guān)系，實施成本壓力的傳遞和設(shè)計

在新產(chǎn)品開發(fā)的整個生命周期中，市場層次的成本降低目標(biāo)和產(chǎn)品層次的成本降低目標(biāo)必須能夠?qū)?yīng)商、產(chǎn)品設(shè)計者施加和傳遞壓力。這種壓力就給產(chǎn)品成本降低帶來極大的好處，這種壓力也就是價值鏈中各相關(guān)單位的動力所在。我國邯鋼的成本管理倒推法就是很好的例子，從目標(biāo)成本到車間班組個人，各環(huán)節(jié)之間都體現(xiàn)著壓力的傳遞過程。通過壓力的設(shè)計和傳遞的實施達到了成本降低的目的。戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)設(shè)計也是這樣，該目標(biāo)設(shè)計能給企業(yè)的供應(yīng)商一種額外的壓力，使其在下一代產(chǎn)品身上將這種潛在壓力具體化。如果該企業(yè)在下一代產(chǎn)品身上不能做到這一點，則企業(yè)將會失去足夠的競爭力。

（四）損失性費用降低的確定應(yīng)恰當(dāng)科學(xué)