集中采購優(yōu)缺點精選(九篇)

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第1篇：集中采購優(yōu)缺點范文

關鍵詞：采購模式；合理選擇；采購效用；集中采購；分散采購

近年來，根據(jù)《招標投標法》及其配套法規(guī)、《財政部關于加強國有金融企業(yè)集中采購管理的若干規(guī)定》，中國的金融企業(yè)采購業(yè)務逐步走上了法制化、規(guī)范化的道路，主要實行集中采購與分散采購相結(jié)合的模式。采購業(yè)務一直是企業(yè)價值鏈管理的核心環(huán)節(jié)，尤其是在國有金融企業(yè)，通過高質(zhì)量的采購工作，在需求部門和供應商之間搭建一個通道，從而保證順暢的企業(yè)經(jīng)營，實現(xiàn)持續(xù)的成本優(yōu)化，對企業(yè)起到降成本增效益的巨大作用。因此，選擇何種采購模式對于企業(yè)顯得尤為重要。

1.集中采購與分散采購

集中采購是指集團將采購業(yè)務歸口到一個部門，對分、子公司的采購申請進行調(diào)整、匯總和統(tǒng)籌，制定階段性采購計劃，進行統(tǒng)一的招投標管理、合同管理、供應商管理等。集中采購可以消除多頭指揮，避免重復采購，提升采購的專業(yè)性，強化企業(yè)的購買能力，降低采購成本。分散采購是指由分、子公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要自行組織的采購。分散采購的特點在于：批量小、采購決策層次較低、對需求更有針對性。集中采購與分散采購各有特點，本文對其優(yōu)缺點進行了比較分析，見下表 ：

由上表不難看出， 集中采購和分散采購各有利弊，不能絕對地說哪種采購模式更好，要結(jié)合具體情況來分析。目前，國有金融企業(yè)大多采用集中采購與分散采購相結(jié)合的模式。以某公司為例，已經(jīng)建立了完善的集中采購管理制度，由總部集中采購管理辦公室統(tǒng)籌全年采購計劃，有序?qū)嵤┘胁少?，并在總部建立了?guī)范的通用制度，各分公司可以在此前提下，結(jié)合自身實際情況，實施有效的分散采購。除此以外，還通過定點采購和協(xié)議采購的方式，建立起豐富優(yōu)質(zhì)的資源庫，如辦公 IT 設備、營銷廣告資源、軟件開發(fā)服務等，供總分公司自由選擇，既提升了采購業(yè)務的專業(yè)性，提升采購效率，又可以更快、更好地滿足需求，提高服務能力。采購制度的靈活性在于其構(gòu)建了完善的供應商信息庫和產(chǎn)品資源庫，讓分公司可以自主選擇，無論分公司選取何種形式，集中采購管理辦都可以揚長避短，充分發(fā)揮采購模式的優(yōu)勢，以滿足分公司的需求。

2. 案例分析

隨著某公司的分公司創(chuàng)新業(yè)務不斷深入開展，分公司在與商戶或者企業(yè)的洽談過程中發(fā)現(xiàn)，行業(yè)商戶的業(yè)務需求逐漸變得更加多樣化和個性化，分公司亟需建設一個能夠適應分公司創(chuàng)新業(yè)務發(fā)展的綜合業(yè)務平臺，實現(xiàn)對分公司創(chuàng)新業(yè)務的支持，突破分公司創(chuàng)新業(yè)務發(fā)展的瓶頸，促進分公司創(chuàng)新業(yè)務的發(fā)展。

3. 針對這項業(yè)務需求，分公司面前有兩條路。一是分散采購，自主選擇供應商； 二是提請總部集中采購，在全國范圍內(nèi)搜尋優(yōu)質(zhì)供應商。分析該項目的特點不難看出，該綜合業(yè)務平臺的采購需求關系到分公司今后的業(yè)務發(fā)展，時間緊、要求高，分散采購可以達到時間要求。但是，分公司當?shù)厝狈C合實力強、經(jīng)驗豐富的供應商，總部集中采購管理辦公室作為統(tǒng)

籌總分公司采購業(yè)務的管理部門，具備專業(yè)的團隊，完善的制度，擁有豐富的供應商資源庫，顯然，通過總部集中采購將可以充分滿足其訴求。因此，分公司經(jīng)過討論決定，提請總部集中采購。充分尊重分公司的訴求和自由意志，總部接受了此項目。

從前文的分析可以看出，采用集中采購模式，能夠發(fā)揮其優(yōu)勢，通過總部豐富的供應商資源庫搜尋到優(yōu)質(zhì)的供應商，有效提高競爭性，提升采購質(zhì)量，降低采購成本。但同時，也會不可避免地要面對集中采購模式的一些缺陷，本項目在實施過程中的主要難點有 ：

（1）需求時效性要求較高。該項目的采購標的是分公司綜合業(yè)務前置平臺， 以支撐分公司的業(yè)務創(chuàng)新。該平臺的采購實施直接關系到后續(xù)業(yè)務的開展，因此在時間上要求較苛刻 ；同時，由于分公司前期花費較多時間在當?shù)刈鲞^市場調(diào)研和供應商搜尋，提交集中采購時的時間節(jié)點已經(jīng)較為緊迫。 如何做好項目計劃，統(tǒng)籌內(nèi)外部資源，按時完成采購顯得至關重要。

（2）實際需求難以把握。分公司的項目與其業(yè)務息息相關，總部在組織集中采購時，不僅僅要了解采購標的，更要深入了解其背景信息，協(xié)調(diào)業(yè)務層面的多方資源，以確保采購需求的合理性和采購項目的延續(xù)性。

（3）對供應商要求較苛刻。從分公司的需求角度出發(fā)，供應商需要具備較強的綜合實力，具有相關行業(yè)經(jīng)驗，并且在廣西分公司當?shù)赜蟹請F隊。如何充分利用總分公司的供應商資源，尋找到有實力的供應商來滿足需求具有一定難度。解決方案積極溝通，把握分公司訴求

從項目需求提出的背景信息入手，積極同分公司溝通，了解其痛點并幫助其完善需求，把握采購的主方向。概括起來有幾個重點 ：

（1）該項目是為了支持其業(yè)務創(chuàng)新，需要了解其業(yè)務構(gòu)成、業(yè)務創(chuàng)新方向，同時，與總部的相關業(yè)務部門及時做好溝通，以便更好地理解需求。

（2）因分公司當?shù)厝狈?yōu)質(zhì)供應商，需要充分利用總分公司資源，摸清市鑾榭觶盡早同供應商接洽，鼓勵供應商參與競爭。

（3）需求較急迫且具有延續(xù)性，需要做好項目計劃，把握好時間節(jié)點，并且充分調(diào)動和統(tǒng)籌總分公司的資源，保障項目按照計劃實施。

參考文獻：

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[3]我國企業(yè)采購管理的問題及對策[J]. 吳鵬翔.全國商情（理論研究）. 2012（22）

第2篇：集中采購優(yōu)缺點范文

摘要：研究采購與庫存管理對于醫(yī)療單位發(fā)展有著非常重要的意義，本文對醫(yī)用材料和后勤物資的采購與庫存管理進行了詳細闡述。分析了采購與庫存中存在的問題，將供應鏈管理理論運用到醫(yī)用材料和后勤物資的管理上，以實現(xiàn)采購與庫存的科學管理。

關鍵詞：醫(yī)用材料；后勤物質(zhì)；集中采購管理；庫存管理

中圖分類號：R19

現(xiàn)階段，醫(yī)院采購的物品主要包括藥品、設備、醫(yī)用材料和后勤物資等。在一些醫(yī)院中，這些物品分別由不同的部門獨立采購，部門之間各自為政，相對封閉，存在著采購不規(guī)范、不完善等現(xiàn)象。在庫存方面，庫存數(shù)量過多、庫存成本偏高、庫存周轉(zhuǎn)率低下等問題都制約著醫(yī)院經(jīng)濟效益的提高。

1．原有的采購和庫存流程存在的問題

大多數(shù)醫(yī)用材料的采購周期約為1個月1次，在實際工作中。倉庫保管人員并沒有統(tǒng)計每月實際用量，而是在庫存量接近零時才通知采購人員，采購人員沒有計算最佳訂貨量。而是憑以往的經(jīng)驗進行采購，結(jié)果出現(xiàn)在某段時間內(nèi)醫(yī)用材料庫存過量，某段時間內(nèi)無貨可供的現(xiàn)象。

后勤物資方面由于采購周期太長，造成物品庫存過多，占用了大量倉儲空間、增加了庫存成本。

2．醫(yī)用材料和后勤物資的采購與庫存管理的相應措施

2．1集中采購

為了克服上述問題，我認為應采用對醫(yī)用材料和后勤物質(zhì)等進行集中采購管理的方法。就是將醫(yī)用材料、后勤物資的采購職能全部合并，歸到一個采購中心。這種對醫(yī)用材料和后勤物質(zhì)進行集中采購的管理方法有以下優(yōu)點：①可以對醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)進行整合，由過去的多頭采購整合為集中采購管理，這樣既能優(yōu)化資源配置，減少機構(gòu)設置，又便于資源的集中調(diào)配，降低運營成本。②能夠?qū)︶t(yī)院的業(yè)務流程進行優(yōu)化和重組，通過科學分析原有業(yè)務流程的優(yōu)缺點，再結(jié)合醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定出符合醫(yī)院實際的業(yè)務流程，這樣可以提高工作效率，增強職工的凝聚力，提高采購部門為臨床服務的質(zhì)量。

2．1．1 ABC采購管理法在對各類醫(yī)用材料和后勤物質(zhì)的采購管理時，我們擬運用ABC采購管理法進行管理Ⅲ。ABC采購管理法把各種物品分成三大類品種：A類物品的價格是最高的。它在價值上占到全部物品的60％～70％，但在物品數(shù)量上僅占總數(shù)的5％～20％，如人體植入材料、心臟起搏器、介入導管、支架等，對于A類物品的科學管理是采購中心今后工作的重點。B類物品的價格不如A類高，但比c類高，在數(shù)量上占全部物品總數(shù)的20％左右。價值上也約占到總量的20％。采購中心對B類產(chǎn)品也要進行科學化管理。C類物品是使用量大，但價格便宜的物品，這類物品數(shù)量上占到總數(shù)的60％～70％，但價值只占總數(shù)的5％～20％，如紗布、棉簽等，C類物品庫存量較大，管理可以相對簡單。

我們要結(jié)合業(yè)務流程重組，制定相應的規(guī)章制度。如醫(yī)院的各科室應根據(jù)醫(yī)療服務的實際需要提出采購申請，各科室應將所需的材料數(shù)量按月在規(guī)定時間內(nèi)上報采購中心，申請單必須注明所需物品的數(shù)量，用途、規(guī)格、技術(shù)要求、質(zhì)量標準等內(nèi)容，由科室負責人簽字。采購中心根據(jù)全院各時間段的實際消耗量，把臨床群室的需求統(tǒng)一匯總，再結(jié)合倉庫的實際庫存情況，編制采購計劃表，上報院長審批。

2．1．2合理的采購方式在采購的方式上，對于大宗醫(yī)用材料和物資，中心可以采用招標的形式采購，對小批量材料和物資，中心主要采用談判采購方式。供應商的選擇是集中采購和科學管理的關鍵步驟之一，采購中心要注重收集供應商的信息資料，并根據(jù)供應商的資質(zhì)材料進行篩選。我們要求供應商必須具備以下這些資質(zhì)材料：生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)營企業(yè)需提供企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)營企業(yè)許可證、醫(yī)療器械注冊證、稅務登記證、衛(wèi)生許可證、國家食品藥品監(jiān)督管理局授權(quán)的醫(yī)療器械質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心出具的產(chǎn)品檢測報告等。

我們應制定對供應商進行量化的評估體系，我們在以下幾方面對供應商進行綜合評估_。供應商的企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、財務狀況、經(jīng)營理念和管理方式、技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、品質(zhì)保證能力、產(chǎn)品的市場占有率等。通過對供應商進行量化評估，我們可以篩選出符合條件的供應商，只有合格的供應商才是我們的合作伙伴。

在合格供應商中，我們采購時首選生產(chǎn)廠商，其次是一級商，減少和二、三級商的業(yè)務。這主要有以下幾點原因：①直接從生產(chǎn)廠商處購買產(chǎn)品，可以最大限度的降低采購成本，可以獲得較優(yōu)惠的采購價格。②對于那些通過商銷售的企業(yè)，我們應首選一級商，這樣我們可以得到比較低的折扣率，也可以采購到品種較齊備的產(chǎn)品。

為便于對各種醫(yī)用材料和物資的管理，我們應在采購、保管、發(fā)放的各個環(huán)節(jié)，建立多功能的信息管理系統(tǒng)。如在采購環(huán)節(jié)建立供應商信息管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)對供應商資質(zhì)、規(guī)模、基本情況等進行匯總，由于供應商的資質(zhì)材料具有時效性的，當某供應商的“三證”到期時，該系統(tǒng)可以及時報警，使采購人員及時掌握情況，采取相應措施。這個系統(tǒng)的建立將為采購工作提供了相應的數(shù)據(jù)和信息保證。

2．2科學的庫存管理

對醫(yī)用材料和后勤物質(zhì)進行集中采購和科學管理就必須與材料的庫存管理結(jié)合起來。庫存管理的目的，在于保持存貨量與訂購次數(shù)的均衡。維持適量的庫存，合理地運用流動資金，提高效率，降低運營成本，從而增加利潤。

某醫(yī)院醫(yī)用材料庫存金額約為150萬元(不包括骨科材料、介人材料、檢驗試劑等專購物品)，每月出庫金額約在85萬元，醫(yī)用材料的存貨周轉(zhuǎn)率約為6.8，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)約為53d。后勤物資庫存金額約為34萬元，年出庫金額約148萬元。后勤物資的存貨周轉(zhuǎn)率約為4.35，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)約為82d。存貨周轉(zhuǎn)率(存貨周轉(zhuǎn)天數(shù))指標的好壞反映存貨管理水平，是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容。從上述數(shù)據(jù)可以看出，此單位的存貨周轉(zhuǎn)率(存貨周轉(zhuǎn)天數(shù))還處于中等偏下的水平。

庫存管理系統(tǒng)的運行可以提高醫(yī)院對醫(yī)用材料和后勤物質(zhì)庫存管理的能力，管理者可以隨時了解庫存的詳細情況，合理運用資金，調(diào)配醫(yī)用材料和后勤物資的采購數(shù)量、采購計劃，從而滿足醫(yī)院發(fā)展需要。

結(jié)合采購和庫存管理系統(tǒng)得建立，我們應把信息管理系統(tǒng)和科學管理方法有機的結(jié)合起來，取得事半功倍的效果。對于骨科材料、介人材料、檢驗試劑等專購物品，應建立人體植入材料存檔管理的制度。

我們還應在采購和庫存管理中嘗試運用多種科學管理方法，如ABC庫存管理法、物料需求計劃(MRP)、經(jīng)濟訂貨批量(EOQ)、零庫存管理等方法。零庫存管理的運用是要根據(jù)臨床科室在單位時間內(nèi)的使用量和需求量，結(jié)合采購時效、運輸環(huán)節(jié)等因素，設立最高和最低庫存量。庫存量保持在最高和最低之間，就是合理的庫存量。

第3篇：集中采購優(yōu)缺點范文

關鍵詞：采購管理；采購計劃；工作效率；競爭力

一、引言

隨著社會的進步消費者需求的增多，對于中小企業(yè)來說采購管理在企業(yè)中所占據(jù)的位置已經(jīng)越來越高。采購管理的主要內(nèi)容是有效的實施企業(yè)的采購計劃，與供應商保持良好的溝通，以及合理的控制企業(yè)的采購成本，中小型企業(yè)是否能夠用自身有限的流動資金來保證企業(yè)的采購部能夠為其采購出高質(zhì)量、低成本、高效率的物資很重要。企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量得到保證、物料成本得到控制后，經(jīng)營質(zhì)量也就會得到相應的提高。當今社會，大多數(shù)有中小企業(yè)還沒有意識到采購管理對他們的重要性，大部分都是沒有計劃的用錢來買東西，如果企業(yè)對自身的采購管理的不重視自然而然就會增加企業(yè)的生產(chǎn)成本，另外一些中小企業(yè)不能及時的交貨，也影響了中小企業(yè)在市場的競爭力。采購成本是采購過程與物品成本中所消耗的各項費用之和，對于企業(yè)來說，采購成本是影響企業(yè)利潤的直接原因，還可以影響企業(yè)的資金回籠速度。這些在一定程度上都影響了企業(yè)的快速發(fā)展，加大了產(chǎn)品的成本，企業(yè)盈利少就不會有更好的人才進入公司，這樣也影響了中小企業(yè)的快速發(fā)展。

我國的中小企業(yè)有將近千萬個，他們生產(chǎn)了很多高科技產(chǎn)品，大部分還是出口產(chǎn)品，如今中小企業(yè)的產(chǎn)品出口額可以占全國出口總額的一半以上。改革開放以來，很多從農(nóng)村來的勞動力都進入到了中小企業(yè)，中小企業(yè)提供的城鎮(zhèn)就業(yè)機會大約占全國的四分之三。與此同時，在20世紀末以來中小企業(yè)的經(jīng)濟增長可以占工業(yè)新增產(chǎn)值的76.7%，在繳稅方面每年國家收到的工商稅總額中中小企業(yè)所繳納的稅額占總額的一半左右。因此，對于我國這樣一個中小企業(yè)很多但各地經(jīng)濟發(fā)展水平差別很大的國家，中小企業(yè)的發(fā)展對于國家的發(fā)展具有很重要的意義。

二、中小企業(yè)的現(xiàn)階段的采購管理模式

現(xiàn)階段，我國的中小企業(yè)在采購管理中表現(xiàn)出以下特點：

1.采購規(guī)模的局限性

很多中小企業(yè)由于規(guī)模小，資金少，隨之其采購規(guī)模也相對較小。據(jù)統(tǒng)計，大多數(shù)中小企業(yè)，每年采購金額主要大約集中在集中在幾十萬到幾百萬之間。因此中小企業(yè)的采購規(guī)模有很大的局限性。

2.對價格敏感

中小型企業(yè)規(guī)模有限隨時都有破產(chǎn)的風險，因此管理者對企業(yè)的采購成本的控制的非常嚴格，對物資采購價格非常敏感敏感。

3.企業(yè)負責人決定采購權(quán)，采購流程簡單

中小企業(yè)員工少管理層也較少，大多由企業(yè)主要負責人來實行采取物資的采購決定權(quán)。并且中小企業(yè)的采購流程也比較簡單、隨機，大體上都是由銷售部門提出申請，采購部門填報年度或臨時采購預算計劃，報告上級領導、由公司領導審核批準后，加以實施。

4.企業(yè)的采購有各自企業(yè)的特點

無論大企業(yè)還是小企業(yè)都會存在發(fā)展階段、員工素質(zhì)、管理水平、所從事行業(yè)的差異，不同規(guī)模的性質(zhì)不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對不同采購物資的需求也不一樣。每個企業(yè)都有其采購管理模式流程的特點，在本公司的采購中要求靈活的變更使其更加實用。

5.多種獲得采購信息的方式

隨著市場的千變?nèi)f化對于中小企業(yè)來說獲得采購信息的方式也越來越多，以前是通過媒體以及上門推銷等傳統(tǒng)單一的方式了解采購產(chǎn)品的信息，現(xiàn)在還新增了很多渠道，例如，網(wǎng)絡、展會等。顯然在這些渠道中，互聯(lián)網(wǎng)成為了最受親睞的方式。

三、中小企業(yè)在采購中的缺點

1.沒有穩(wěn)定且固定的供應商

大部分中小企業(yè)在經(jīng)營過程中都會面臨物資供不應求和供過于求的情況，那么無論是找不到合適的供應商還是很多供應商一時之間蜂擁而至，都會給企業(yè)的發(fā)展和盈利帶來影響，因此中小型企業(yè)擁有自身穩(wěn)定且固定的供應商很重要。

2.缺乏采購管理溝通

對于企業(yè)來說內(nèi)部各個部門信息共享良好溝通會減少很多麻煩如果采購部與生產(chǎn)部的進行及時的溝通，采購物資就可能過多或過少，這樣就會導致庫存積壓或缺貨，會給企業(yè)帶來相應的損失。

3.盲目采購

中小企業(yè)應該選擇自身了解的供應商，這樣就不會出現(xiàn)對不合適的供應商的盲目采購，盲目采購會造成企業(yè)不能正常生產(chǎn)生產(chǎn)，也會提高采購的成本。

4.采購的信息技術(shù)偏低

在企業(yè)中有一套屬于自己的采購系統(tǒng)的ERP很重要，但大部分中小企業(yè)由于資金短缺，沒有自己的ERP管理系統(tǒng)不能進行高效的控制和管理，這種半手工狀態(tài)的采購管理，影響了企業(yè)的采購效率。

四、中小企業(yè)采購的應對策略

1.制定合理的采購計劃

企業(yè)制定一定的計劃來采購，是為了能夠按照計劃來預測所需原材料或物資的數(shù)量和到達時間，以便物資能配合生產(chǎn)。另外，計劃要與生產(chǎn)部門的生產(chǎn)需要相符合，確保采購部門能滿足生產(chǎn)部門的需要。與此同時合理的計劃也會避免不必要的庫存成本。對于庫存這種種閑置的物資來說，不能給企業(yè)帶來利潤，反而會增加企業(yè)的成本。

在企業(yè)中采購管理的第一步就是采購計劃，采購計劃一般分為兩種，年度采購計劃和臨時采購計劃。年度采購計劃一般是不會變更的，它由使用部門擬訂，提交到上級部門審核，同意后再下達給基層部門執(zhí)行而臨時采購計劃比較簡單，靈活。主要當物資采購價格不高，數(shù)量不確定時，啟用臨時采購計劃。因此臨時采購計劃可以補充和完善年度采購計劃。在緊急情況下臨時采購計劃可以保證公司物資的持續(xù)性。所以企業(yè)應該制定一個合理、完善的采購計劃。

2.認真選擇供應商

中小企業(yè)應對需用物資按照使用用途，物資自然屬性等標準進行分類，然后按照物資對企業(yè)用途的重要性、采購的難易程度，將其劃分為重點、良好、一般等類別，并且企業(yè)還要認真審核和監(jiān)控商品的質(zhì)量、品質(zhì)等各個方面。對于企業(yè)重點采購的物資，應綜合審查供應商的質(zhì)量體系、生產(chǎn)條件等各個方面，并對供應商的實力進行綜合評估，企業(yè)要降低采購的風險就要選擇質(zhì)量有保證、價格適當、口碑好的供應商。企業(yè)要認真選擇供應商了解其具體情況，并要對其作出相應的考核，企業(yè)還要對不同類別的供應商設立不同的檔案。所謂類別不同即其對企業(yè)的重要性不同。一般貨品的質(zhì)量、價錢、交貨日期、等方面都達到公司要求，并與公司活動密切的供應商，是重要類。一些供應商只是臨時或者偶然的與企業(yè)合作，稱之為一般性供應商。企業(yè)需要認真考核供應商，否則供應商在介紹自身條件及優(yōu)劣勢時可能存在欺詐問題，公司可以按照情況酌情處理，內(nèi)容嚴重的可以選擇終止合同，并有權(quán)利追究其法律責任。

3.加強控制采購物資質(zhì)量的控制

按照物資的使用安全對采購物資進行分類，控制好在生產(chǎn)及使用過程中對企業(yè)生產(chǎn)和員工帶來嚴重危害的物資。對于采購物資的入庫與出庫更要嚴格控制。入庫時，要按照國家標準進行檢測以及證明其安全性，再備案，經(jīng)過這一系列審核后才可進入庫；物資在出庫后，正式生產(chǎn)前還要進行檢測，這樣才能使采購的物資質(zhì)量得到保證，減少企業(yè)的采購風險。

4.使用科學的采購模式

首先，認識到準時制采購（JIT采購）管理模式對企業(yè)的重要性。企業(yè)想要減少庫存，利用現(xiàn)有庫存，甚至達到零庫存都可以采用準時制采購。它不但可以提高企業(yè)的采購效率，減少多余庫存，還可使得采購物資的供應與生菜需求需求同步。 另外 ，實施標準化采購可以使采物料規(guī)格標準化，生產(chǎn)樣式統(tǒng)一減少麻煩，就可以降低企業(yè)采購成本。

5.加快企業(yè)信息化和科技化

中小企業(yè)應該與供應商分銷商構(gòu)建出一個協(xié)調(diào)的供應鏈，這樣有利于企業(yè)進行快速的信息溝通，方便與供應商進行交流。很多供應商已經(jīng)有屬于自己的交流平臺，他們互相交流，信息共享對彼此都有益。中小企業(yè)還要有自己的ERP系統(tǒng)，ERP、電子商務等先進的管理系統(tǒng)對中小企業(yè)的發(fā)展有很多好處，可以讓企業(yè)實現(xiàn)物流、信息流、資金流相結(jié)合。并且企業(yè)還應擁有一套物資采購管理的信息網(wǎng)絡平臺，它包含錄入、操作、查詢、監(jiān)控等功能，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)有默契的配合起來。通過電子商務平臺，中小企業(yè)可以對采購的過程進行監(jiān)控，讓企業(yè)的采購做到既透明又規(guī)范，用這種高效的網(wǎng)絡管理也降低了企業(yè)的采購風險。ERP系統(tǒng)的使用還可以使信息接受快，得到準確的數(shù)據(jù)，很大程度上削減了由于人為因素造成錯誤給企業(yè)帶來的損失。與此同時企業(yè)還要減少采購人員人工工作內(nèi)容，在如今科技如此發(fā)達的時代企業(yè)應該把計算機作為工作的主要工具，既有利于信息快速到達還會減少勞動力，還可以提高整個供應鏈的工作效率，對市場的變化隨機應變。

6.加強企業(yè)內(nèi)部管理

首先，中小型企業(yè)要充分利用集中采購這一采購方式。它不但可以降低企業(yè)的采購風險還能專人專用加強與供應商之間的關系。對于企業(yè)來說，采購物資的質(zhì)量，價格等都屬于企業(yè)的競爭力，集中采購可以確保采購的質(zhì)量降低采購的價格，也將增加企業(yè)的利潤。另外，采購人員的素質(zhì)也很重要，員工進入公司時，企業(yè)應該有一個完善的培訓過程，它會使新員工迅速了解企業(yè)并且學習到更多更專業(yè)的知識，采購部門員工要對采購流程了如指掌，對市場有一定的應變能力，又要懂得法律科學，企業(yè)只有不斷提高員工素質(zhì)，加強培訓體制，才能使企業(yè)的采購更上一層樓。

7.優(yōu)化采購流程，提高工作效率

中小企業(yè)的工作效率對企業(yè)盈利以及在市場上的競爭力有很大的影響，對于企業(yè)來說，采購成本是企業(yè)花費最多的成本，因此提高采購的工作效率對企業(yè)的發(fā)展很重要。在采購流程方面，企業(yè)的多個部門要相互協(xié)調(diào)及時溝通，這樣才會提高工作效率，避免工作人員對自身工作怠慢。如今市場千變?nèi)f化，中小型企業(yè)只有不斷自我完善，利用互聯(lián)網(wǎng)和現(xiàn)代信息技術(shù)，制定適合自己的生存戰(zhàn)略，建立完善的采購系統(tǒng)，通過高效的工作效率及協(xié)調(diào)的采購流程，使自己在市場中有一席之地。

五、結(jié)束語

隨著我國加入WTO，我國的中小企業(yè)也有了改變。它們明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位，深入分析企業(yè)的戰(zhàn)略資源，選擇適合自身發(fā)展的供應鏈模式。學習國外企業(yè)的先進經(jīng)驗，加大人才的培養(yǎng)，建立強有力的人才隊伍，提高團隊協(xié)作力。與此同時政府也應該為中小企業(yè)的發(fā)展給予良好的支持，幫助我國的中小企業(yè)逐步提升自己的核心競爭力。

當今社會，中小企業(yè)經(jīng)營者由于知識結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，綜合素質(zhì)與其前輩相比截然不同。他們了解國際市場，掌握先進技術(shù)，懂得國際慣例，在各自的領域里運用自如，這是開展國際合作的先決條件，也使得中小企業(yè)更好地發(fā)展。

參考文獻：

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[7]徐杰，鞠頌東.《采購管理》 .機械工業(yè)出版社.2010年01月

第4篇：集中采購優(yōu)缺點范文

資金是企業(yè)生存的血液，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開資金的支持。物資采購既是企業(yè)“實物流”的重要組成部分，又與“資金流”密切關聯(lián)。在鐵路運輸企業(yè)資金比較緊張的形勢下，加強采購資金管理，提高資金運作能力，權(quán)衡其流動性和收益性，利用分期付款、信譽賒購等方式，合理安排好付款時間和付款方式，統(tǒng)籌使用資金，加速資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用，對于提高資金使用效率、降低資金成本、發(fā)揮資金效益起著重要的作用。

2鐵路運輸企業(yè)物資采購財務管理的現(xiàn)狀和問題

2.1物資采購預算管理與全面預算管理的要求還有差距

按照鐵路全面預算管理辦法的要求，物資采購預算是全面預算的一個組成部分。但是，有些單位在預算執(zhí)行過程中，不能很好地執(zhí)行預算管理制度，會在未經(jīng)物資管理部門同意的情況下，越權(quán)零星自購材料。有的單位覺得自行購料比從物資部門領料方便，想用料時就可采購，自購料比較隨意。預算管理的隨意性和認識的不到位，不僅使集中采購規(guī)模優(yōu)勢喪失，導致整體議價能力下降，也會造成盲目采購和無序采購，增大物資采購的成本支出。

2.2物資采購成本控制力度尚需進一步加強

近年來，鐵路大力開展增收節(jié)支活動，不斷加強成本支出控制，物資管理部門也相應地提出了控制采購成本的措施，取得一定的效果。但是，采購成本的控制目前主要側(cè)重于購買價格的管理，由于采購成本不僅僅是購買價格，還包括存儲成本、物流配送成本等，對于存儲和物流配送環(huán)節(jié)的成本控制，物資管理部門很容易忽視。因此，降低物資采購的總體成本，還需在存儲成本和配送成本上進一步加強控制，以實現(xiàn)全面提升物資采購的整體效益。

2.3物資采購資金統(tǒng)籌使用有待進一步優(yōu)化

采購資金的集中支付，有利于發(fā)揮采購資金的最大效益。目前，鐵路局對柴油、線上料、動車組和機客車高價互換配件、更改大修等重點項目采購的大額款項進行集中支付。但是，鐵路物資采購涉及范圍廣，供應商眾多，還有相當一部分資金由基層站段支付，如何將這部分資金統(tǒng)一集中，統(tǒng)一支付，提高采購資金的優(yōu)化配置，是有待進一步研究的問題。同時，充分利用好現(xiàn)金、支票、銀行匯兌、商業(yè)匯票等結(jié)算方式，發(fā)揮其融資信用功能，爭取優(yōu)惠條件，降低資金成本，也是鐵路運輸企業(yè)應該考慮的問題。

3鐵路運輸企業(yè)加強物資采購財務管理的對策

3.1加強物資采購預算管理

3.1.1提高物資采購預算編制的準確性。物資采購預算應該依據(jù)運輸生產(chǎn)預算、固定資產(chǎn)投資預算、財務預算，參考以前年度物資消耗情況，并根據(jù)運輸生產(chǎn)實際，結(jié)合物資消耗定額、儲備定額、庫存和價格變動等因素，統(tǒng)籌、合理編制。編制時應該按預算編制要求，嚴肅認真、層層把關，做到內(nèi)容全面、格式標準、數(shù)據(jù)準確、提報及時。物資管理部門要對上報的預算認真審核、嚴格把關，確保采購預算編制的準確性。只有提高物資采購預算的準確性，才能避免物資采購出現(xiàn)差錯，減少庫存積壓、成本超支和資金浪費的發(fā)生。

3.1.2強化物資采購預算執(zhí)行的嚴肅性。鐵路運輸企業(yè)要增強全面預算的內(nèi)部執(zhí)行力，提高預算執(zhí)行的“嚴肅性”和“權(quán)威性”，有效防止預算松弛現(xiàn)象。物資采購預算一經(jīng)批準必須嚴格執(zhí)行，杜絕無預算或超預算提報物資采購需求。對于為保證運輸生產(chǎn)安全或搶險等應急物資，確需預算外采購供應的，要嚴格按規(guī)定程序，經(jīng)預算審批部門調(diào)整預算或書面同意后方可辦理。臨時調(diào)整預算的應按規(guī)定時間，以書面形式提報調(diào)整預算，以維護預算的嚴肅性。這樣才能有效控制采購成本，合理安排采購資金，提高企業(yè)經(jīng)營效益。

3.1.3增強物資采購預算考核的嚴格性。在預算執(zhí)行過程中，管理部門要加強物資采購預算執(zhí)行情況的過程監(jiān)督，適時實施必要的制約手段，提高預算管理的控制力和約束力。對不按規(guī)定編制物資采購預算并實施預算管理或無預算、超預算采購的，財務部門不得支付資金，同時，追究單位負責人、物資管理部門和相關人員的責任。要按照內(nèi)部管理分工明確各部門和個人在預算管理中的責任，確定具體考核內(nèi)容、方法、程序等，不折不扣地對預算的執(zhí)行情況加以考核和評價。

3.2強化物資采購成本控制

3.2.1購買成本控制。第一，科學選擇供應商是降低購買成本的基礎。由于鐵路運輸?shù)奶厥庑?，運輸生產(chǎn)設備的質(zhì)量直接影響運輸生產(chǎn)安全，為保證旅客和貨物運輸?shù)陌踩?，物資管理部門應對供應商實行歸口管理。物資管理部門要會同業(yè)務技術(shù)部門、用料單位和財務、法律、監(jiān)察部門共同考查供應商的資格條件、技術(shù)能力、質(zhì)量水平、交貨能力、價格水平、后續(xù)服務、合作狀況等情況，綜合確定在一定時期內(nèi)有效的合格供應商。科學規(guī)范地選擇供應商，能夠避免信譽不好的供應商提供假冒偽劣產(chǎn)品而造成人力、物力和財力損失，同時，對于控制采購源頭、凈化供應渠道、確保物資質(zhì)量、降低購買成本起到重要的作用。第二，不斷擴大市場競爭是降低購買成本的前提。鐵路運輸企業(yè)要鼓勵符合準入條件的供應商進入鐵路市場，不能人為設置條條框框阻礙供應商的進入。對鐵路運輸企業(yè)而言，應該區(qū)別對待涉及行車安全的關鍵物資和一般的材料設備。對于涉及行車安全的關鍵物資，如動車組、機客車高價互換配件，必須實行嚴格的準入制度，但應該鼓勵相關企業(yè)通過科研攻關、技術(shù)改造等形式，提高物資設備的安全性能，參與鐵路物資采購，避免長時期由個別企業(yè)壟斷供應渠道。對于一般的材料設備，只要能夠滿足運輸生產(chǎn)的需要，就允許其參與競爭，有利于供應商提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務水平，并最大限度地壓縮利潤空間，提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。第三，合理選擇采購方式是降低購買成本的關鍵。物資采購管理的目的是爭取以最低的采購成本滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要，不同的采購方式對于購買成本的影響非常大。在選擇采購方式時，應考慮兩個方面因素：一是選擇有利于降低購買費用的采購方法，如整合采購數(shù)量、集中批量采購等；二是選擇合理的方式確定采購價格，如公開招標、商務談判定價等。鐵路運輸企業(yè)應根據(jù)企業(yè)狀況、物資特點、市場情況和以往經(jīng)驗，合理選擇采購方式，并明確規(guī)定不同采購方式的適用范圍，制定公平合理的評價標準，促進供應商的公平競爭，避免采購過程中的暗箱操作，維護企業(yè)合法權(quán)益，降低物資購買成本。

3.2.2存儲成本控制。第一，改進庫存管理方法減少成本支出。現(xiàn)代物資庫存管理方法有很多，如ABC分類法、JIT方式、供應商管理庫存等。ABC分類法是一種將庫存按年度貨幣占用量分為A、B、C三類，通過分析，找出主次，分類排隊，并根據(jù)其不同情況分別加以管理的方法。JIT和供應商管理庫存是供應鏈管理下有效的庫存管理方法，都能有效地降低庫存。隨著庫存管理手段的不斷提高，鐵路運輸企業(yè)應不斷改進庫存管理方法，降低存儲成本。第二，制定合理儲備定額減少資金占用。物資的儲備定額是在一定管理條件下為保證生產(chǎn)順利進行所必要的、經(jīng)濟合理的物資儲備數(shù)量標準。動車組、機客車、大型養(yǎng)路機械維修配件以及柴油、鋼軌、道岔等儲備標準，應該根據(jù)一定時期內(nèi)日常消耗或中維修消耗數(shù)量，在科學預測的基礎上，進行合理的儲備。物資儲備一定要合理，不同的物資要有不同的標準，特別是大宗材料和燃料要根據(jù)不同的季節(jié)制定不同的合理庫存，以減少資金占用。第三，提高倉儲管理水平減少物資損失。加強倉庫物資的保管，要防火、防盜、防變質(zhì)，結(jié)合物資儲存的自然環(huán)境及其儲存期限，采取預防措施和維護保養(yǎng)手段，最大限度地避免和減少物資消耗損失；嚴格物資盤點制度，定期對物資進行數(shù)量和質(zhì)量的檢查，做到賬、物、卡相符；對已經(jīng)失去使用價值的物資要及時處理，減少物資積壓報廢損失。加強倉儲管理，是減少物資損失的必要條件和基礎。4.2.3配送成本控制。第一，提高物流配送的專業(yè)性。物流配送規(guī)模小、專業(yè)化程度低，是造成配送成本居高不下的重要原因，鐵路運輸企業(yè)應走專門化、集約化、規(guī)模化的道路，實現(xiàn)物流配送的最優(yōu)化。提高物流配送專業(yè)化有兩種途徑：一是企業(yè)成立專門的物流配送單位；二是積極引進第三方物流。對于鐵路運輸企業(yè)而言，由于已具備專門的物流配送人員、車輛、設備等資源，只要進行整合，就可達到物流的專業(yè)化，成立專門的物資流送單位是比較好的選擇。第二，提高成本計算的準確性。目前，鐵路運輸企業(yè)物流配送成本核算的主要是運輸費用，對于與物流配送相關的人員費、設備折舊費等各種費用，則沒有進行歸集計入配送成本中，對發(fā)生的各項物流配送成本難以做出準確、全面的計算與分析。因此，鐵路運輸企業(yè)要準確界定物流配送全過程發(fā)生的成本費用范圍，全面、正確地計算所有的整體物流成本，提高成本核算的準確性，并加強成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，為有效控制物流配送成本提供數(shù)據(jù)支持。第三，提高物流信息的共享性。在物資采購供應管理中，要求生產(chǎn)計劃、物資需求、庫存狀態(tài)、配送信息等重要數(shù)據(jù)能夠有效、實時、快速地響應，以便及時滿足用戶需求。如果信息傳遞滯后，將使物資采購部門無法進行及時配送、集中配送并減少配送次數(shù)，增加物流配送成本。鐵路運輸企業(yè)應不斷提高信息化手段在物流配送中的支持能力，提高物資采購信息、物流配送信息的共享程度，促進物流配送成本的不斷降低。

3.3優(yōu)化物資采購資金管理

3.3.1加強資金預算管理，提高統(tǒng)籌配置能力。鐵路運輸企業(yè)應堅持資金預算管理，按照全面預算管理的要求，完善資金預算管理機制，單獨編制物資采購資金預算，準確預測物資采購資金需求，合理制定資金運用方案，嚴格按預算撥付資金，杜絕無預算和超預算的資金支付，以資金預算確保采購支出的預算控制，確保采購資金的良性流轉(zhuǎn)，保證采購業(yè)務的有序開展。同時，統(tǒng)籌安排采購資金與其他資金的使用，做到相互補充、合理調(diào)劑，保證資金的有序流轉(zhuǎn)。

3.3.2加大集中支付力度，提高資金使用效率。目前，鐵路運輸企業(yè)按照“大財務，大資金”的理念，已逐步實施款項集中支付，路局采購范圍的物資款項，以及柴油、線上料等大額資金由路局集中支付，而站段采購的物資款項由各站段自行支付。分散于各站段的物資采購料款雖較少，但從全局范圍來看，集中起來金額規(guī)模不小。因此，應進一步加大集中力度，采用一定手段將分散于各單位的款項集中起來，利用規(guī)模優(yōu)勢，統(tǒng)籌配置資金資源，合理安排支付時間，提高資金使用效率。

第5篇：集中采購優(yōu)缺點范文

摘 要 文章根據(jù)財政部的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，分析了科研事業(yè)單位在內(nèi)部控制工作中的一些特點，結(jié)合單位實際情況提出了如何構(gòu)建內(nèi)部控制管控體系的一些具體措施。

關鍵詞 內(nèi)控 指引

2010年4月《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》（以下簡稱《指引》）的，標志著我國企業(yè)內(nèi)部控制步入具體實施階段。雖然，目前《指引》的實施范圍只是針對上市公司和大中型企業(yè)，但內(nèi)部控制標準化、普及化是大勢所趨，應該說《指引》對科研事業(yè)單位同樣具有較強的現(xiàn)實指導意義。

一、科研事業(yè)單位應用《指引》的優(yōu)缺點

優(yōu)點：

1.各項管理制度較健全，為推行新的內(nèi)部控制政策夯實了基礎；

2.信息化建設日趨完善極大地提升了內(nèi)部控制運行的效率；

3.人員學歷層次較高。

4.擁有較成熟的績效考評體系。

缺點：

1.不直接面對市場，風險意識薄弱；

2.績效考核流于形式，未能反正真實的“德、能、勤、績”；

3.長期缺乏競爭，使改變現(xiàn)狀的意愿不強，動力不足。

二、對科研事業(yè)單位存在的風險分析

根據(jù)風險對控制目標實現(xiàn)產(chǎn)生的影響，可將風險分為戰(zhàn)略風險、運營風險、資產(chǎn)安全風險、財務報告風險、法律風險等。具體而言如：

（1） 制度瑕疵帶來的風險

（2） 法人治理結(jié)構(gòu)不合理帶來的風險

（3） 管理不到位帶來的風險

（4） 違反國家有關政策、法律帶來的風險

（5） 監(jiān)督評價機制不完善帶來的風險

（6） 規(guī)劃、計劃脫離實際帶來的風險

（7） 外部原因帶來的風險

由于每個單位所面臨的風險是不同的，所以結(jié)合自身實際做好風險分析，列出本單位的風險清單，找出本單位風險關鍵管控點對癥下藥以提升本單位內(nèi)部控制的效率才是當務之急。

三、如何構(gòu)建內(nèi)部管控體系

（一） 引進先進管控理念

1.改變風險管控理念，從原來的“事后監(jiān)督”型管理轉(zhuǎn)向“風險導向”型管理，實現(xiàn)全過程、多角度的風險管理控制機制。

2.完善法人治理結(jié)構(gòu)，健全內(nèi)部責任制，建立“金字塔”式的管理模式。從扁平化管理向階梯化管理邁進。按單位內(nèi)部職責權(quán)限的大小來建立有效的內(nèi)部控制層級，并通過不同層級的內(nèi)控文件（管理制度）來深化責任制的落實。

（二）將《指引》具體應用規(guī)則嵌入自身的管理制度，通過OA辦公系統(tǒng)、ERP財務系統(tǒng)等信息化平臺強化內(nèi)控的管控能力

科研事業(yè)單位近年來隨著三大體系的建設（質(zhì)量、保密、環(huán)境和職業(yè)健康體系）及OA系統(tǒng)、ERP財務系統(tǒng)等平臺的建設，普遍而言其管理制度較健全，信息化程度也較高。在應用《指引》時只需將具體風險關鍵管控的具體要求嵌入自身的管理制度，充分利用電子信息技術(shù)控制的高效性，通過梳理、優(yōu)化從決策、執(zhí)行到監(jiān)督、考評等全過程流程業(yè)務，建立以信息化建設為輔助手段的內(nèi)部控制體系，形成閉環(huán)管理，提高本單位內(nèi)部控制的實際管控能力。

（三）完善具體管控措施

1.優(yōu)化管理體制和程序。成立本單位內(nèi)部控制管理制度建設領導小組，組織各級領導、各業(yè)務部門深入學習《指引》的要求，逐步完善本單位的內(nèi)部控制管理制度。協(xié)調(diào)各級之間的關系，反復溝通和討論，努力達成共識，減少未來制度執(zhí)行過程中的阻力。梳理各業(yè)務流程的過程和程序，挖掘關鍵管控點，做好信息系統(tǒng)中相關管控點的控制設計和開發(fā)。

2.重視員工的道德和素質(zhì)教育。一個成功的單位，不光需要一套滴水不漏的內(nèi)部控制管理體制，更需要的是德才兼?zhèn)洹⑶趭^努力的員工。因此，在建全內(nèi)控制度的同時，我們不能忽視對員工的道德和素質(zhì)的教育，這是內(nèi)控制度得以運轉(zhuǎn)的基本條件。

3.不相容崗位設置。所謂不相容職務是指那些如果由一個人擔任，既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和弊端行為的職務。我們在崗位設置時應盡量避免可能發(fā)生錯誤和舞弊情況發(fā)生，應合理利用不同部門、不同崗位之間的互相牽制，以減少可能產(chǎn)生不利后果的風險。

4.建立可追溯的過程記錄。內(nèi)部控制的核心就是要建立一個“可追溯”的舉證體系。所以說，建立可追溯的過程記錄對內(nèi)部控制管理制度的執(zhí)行和監(jiān)督等都是至關重要的因素。

5.預警機制。應利用信息化技術(shù)對單位的預算、計劃或某項業(yè)務達某特定標準時產(chǎn)生預警信息，及時傳遞給特定群體，同時啟動特定流程。我們可以通過設置預警機制來減少因關鍵控制點遺漏帶來的風險。分析實際執(zhí)行狀況與計劃或預期結(jié)果之間的差異，解釋產(chǎn)生的原因和責任歸屬，同時修正未完成的計劃或預算，重設預警標準。

6.權(quán)限控制機制。

分工授權(quán)機制。明確規(guī)定領導、各部門的職責和權(quán)限，管理制度中明確對每個崗位的職責、工作要求等作具體的規(guī)定，做到“對崗不對人”。努力確保單位上下職責權(quán)限明確，各司其職，各盡其責，減少實際工作中因職責不清而產(chǎn)手的“出了問題互相陷架扯皮”的現(xiàn)象，做到不錯位、不缺位、不越位。

特定交易或事項由歸口部門管理。管理制度中可以規(guī)定對某些特定交易或事項，如政府集中采購業(yè)務，向國外進口設備等交由經(jīng)單位負責人專門授權(quán)的歸口管理部門在授權(quán)范圍履行職責。

重大事項集體決議?？梢栽诠芾碇贫戎忻鞔_金額超過規(guī)定金額的支付或其他業(yè)務必須經(jīng)單位權(quán)力機構(gòu)集體決議決定，以減少個別負責人權(quán)力過大帶來的風險。

7.監(jiān)督評價、考評機制。

設置獨立監(jiān)督考評機構(gòu)。應在本單位內(nèi)成立獨立的監(jiān)督評價、考評機構(gòu)，定期對內(nèi)部控制的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和抽查。

建立內(nèi)部監(jiān)督機制。開展各級領導、各部門、員工多層次的測評、互評，內(nèi)部滿意度調(diào)查，設置領導信箱、意見箱、電子信箱，接受群眾的建議和投訴。

建立績效考評量化機制?？冃Э荚u除了應保證內(nèi)控信息的真實性、可靠性之外，應盡可能將考評結(jié)果合理量化，形成可以比較的量化數(shù)據(jù)。

參考文獻：

第6篇：集中采購優(yōu)缺點范文

關鍵詞：合資公司；現(xiàn)金流；流動性；效益性

現(xiàn)金流是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，如何兼顧其流動性、安全性和效益性是當前財務管理界的一大課題。目前作為資產(chǎn)負債率偏高的鐵路運輸企業(yè)，如何保證資金的流動性和效益型就顯得尤為重要?，F(xiàn)本文以路地合資的鐵路運輸企業(yè)為例進行解剖分析。

一、合資公司現(xiàn)金流管理的特點和現(xiàn)狀

1.收入變現(xiàn)能力強。鐵路運輸收入是指鐵路運輸企業(yè)在辦理客貨運輸業(yè)務和輔助作業(yè)中，向旅客、托運人、收貨人核收的票款、運費、雜費等運輸費用的總稱，他分為客運收入、貨運收入、鐵路建設基金、代收款。目前，鐵路運輸企業(yè)均實行“收支兩條線”的資金管理模式，除大宗貨主采用預付、軍事運輸采用后付外，運輸收入進款基本上采用現(xiàn)付為主，故收入的變現(xiàn)能力強。但是由于鐵路運輸企業(yè)管轄的車站較多，開設的收入專戶也較多，如未及時匯繳運輸收入進款，將會造成在途款占用較多，降低了資金的使用效率。

2.現(xiàn)金流出的類別繁多，資金預算準確性差。由于鐵路運輸是一個大聯(lián)動機，在運營的過程中需要諸多專業(yè)站段的配合作業(yè)，包括車務、機務、工務、電務、供電、車輛、客運等，而各個專業(yè)站段的生產(chǎn)均有自身的特點，所耗用的存貨也各不相同。目前，各專業(yè)站段均是獨立核算的非法人主體，也是成本中心。對于大宗物資和大宗費用，合資公司采用集中采購支付的方式，各站段存貨庫存量的合理確定和現(xiàn)金流的預測基本沒有做，合資公司機關本部編制年度和月度資金預算。

3.資本來源單一，主要依靠借款，舉新債還舊債。目前，合資公司基本上是鐵道部和地方政府共同投資，股東資本金僅占總資產(chǎn)的50％，其他需要向銀行借款，企業(yè)資產(chǎn)負債率偏高，且長期需要依靠舉新債還舊債。幸而鐵路運輸企業(yè)作為國有大中型企業(yè)，屬于信貸政策扶持的對象，資信較優(yōu)，在國家宏觀貨幣政策較寬松時，較易取得貸款。但由于國有企業(yè)管理層級多，貸款需要層層審批，舉借債務所耗時間過長，不利于靈活應對市場波動。同時，貸款結(jié)構(gòu)單一，均是向銀行舉借中長期貸款，未開展利用其他信貸產(chǎn)品。

二、現(xiàn)以一個運營了12年的大明鐵路有限責任公司(合資公司)為例，分析其現(xiàn)金流管理的優(yōu)缺點，并提出針對性的改進措施。

1.該合資公司基本概況

大明鐵路有限責任公司(以下簡稱大明公司)于1995年由鐵道部和地方政府共同投資組建，其中：鐵道部股權(quán)比例為60％，地方政府股權(quán)比例為40％，總投資150億元，實收資本為67億元，其他均是向銀行舉借建設資金貸款。1998年開通運營，由鐵道部控股經(jīng)營，管轄里程756公里，前8年持續(xù)虧損，后4年盈利。該公司下屬有車務、機務、工務、電務、客運、車輛、水電及工附業(yè)等17個決算單位，其中7個專業(yè)站段是非法人實體。

2.該公司資金管理的現(xiàn)狀

(1)收入變現(xiàn)能力強，但在途款占用較多。目前大明公司有25個收入賬戶，分別開設在沿線各客貨站所在地的銀行，收取的運輸進款收入定期匯繳公司收入賬戶。2010年運輸進款收入300492萬元，比上年增長10％，主要是以現(xiàn)收為主。經(jīng)分析各收入賬戶的銀行日記賬和對賬單，年平均在途款為5460萬元，約占全年收入的2％，占用較多，主要是各車站未全額匯繳當期運輸進款收入，造成資金滯留。

(2)資金預算管理粗放，準確性較差。目前大明公司只在公司層面編制月度資金預算，未要求下屬單位編報，準確性差。如2010年8月的資金預算，實際現(xiàn)金凈流量比計劃多18508萬元，差異較大，且沒有分析具體原因。

(3)在2010年國家積極寬松的貨幣政策下，現(xiàn)金的保有量較多。2010年全年均是產(chǎn)生正的現(xiàn)金流量，再運用運營資金模型測算，2010年營運資金不僅不需要現(xiàn)金流出，還會產(chǎn)生很多的現(xiàn)金流入，故營運資金很充裕，資金持有量多。

(4)資產(chǎn)負債率高、流動比率偏低，財務風險較高。

目前運營主要依靠舉新債還舊債，流動比率降低是由于片面追求低利率而大量舉借6個月的短期借款，流動借款不僅要滿足營運需要，還要滿足固定資產(chǎn)投資的需要，實行的是激進型財務政策，財務風險較高。

(5)籌資結(jié)構(gòu)單一，借款審批層級多，辦理借款的時間過長，實行保守的籌資政策，無法積極應對市場變化。2010年大明公司共有各種長短期借款68.81億元，均是向各個商業(yè)銀行舉借的固定資產(chǎn)借款和流動資金借款，沒有采用其他的信貸產(chǎn)品，籌資結(jié)構(gòu)單一。雖然年初公司董事會會確定年度貸款限額，但實際貸款時需經(jīng)過公司財務部、總會計師、總經(jīng)理、以及控股股東的有關職能部門、控股股東派出的董事長審批，審批層級多，辦理借款的時間過長，不利于財務管理和應對市場變化。

另外，根據(jù)鐵道部相關規(guī)定，禁止企業(yè)做金融類衍生產(chǎn)品，大明公司100億日元的掉期保值業(yè)務于2009年平盤，而2010年日元貸款未采取任何規(guī)避匯率風險波動的措施，日元匯率處于敞開狀態(tài)，在當年日元匯率大幅上漲的情況造成巨額虧損。

(6)存貨逐年增加，存貨周轉(zhuǎn)率較高。目前，大明公司物資管理粗放，沒有核定各專業(yè)站段庫存物資儲備定額，物資采購雖然是由公司物資采購中心統(tǒng)一采購配送，但只是按站段提報的計劃采購，沒有對數(shù)據(jù)進行分析和監(jiān)控。

3.針對上述資金管理現(xiàn)狀，筆者仔細分析財務數(shù)據(jù)，并借鑒一些成功企業(yè)的做法，提出如下有針對性的改進措施。

(1)加強收入賬戶的資金管理，減少在途資金占用。筆者認為，運輸進款收入除按規(guī)定的日期上繳外，還可通過與大客戶大貨主簽訂合同約定付款方式，直接要客戶將款項付至公司收入戶，減少資金的在途時間。另外，公司收入管理部門要不定期的抽查各車站收入賬戶，嚴禁滯留資金。

(2)細化資金預算管理，提高資金預算的準確性。大明公司可要求下屬站段和工附業(yè)報送月度、旬的資金余額和資金預算報表，資金預算報表中須注明上月資金預算與實際支出的差異和原因分析，便于掌握下屬單位的資金存量、下月預算支出，也便于編報公司匯總的資金預算表，準確預測資金需求，但資金預算報表的內(nèi)容宜簡單明了，滿足需要即可，不宜過于復雜。同時，公司本部可要求各部門提報下月或下旬的大額資金計劃，財務部資金崗位人員應密切關注未付款合同金額和同期常規(guī)費用支出額度，確保資金預算的準確性和指導性。

(3)優(yōu)化債務結(jié)構(gòu)，舉借中長期貸款，降低資金持有量，節(jié)約財務費用。筆者認為，在國家宏觀貨幣政策不變的情況下，大明公司可適當減少短期借款額度，舉借中長期貸款，優(yōu)化債務結(jié)構(gòu)，同時適當減少資金持有量用于提前還款，達到節(jié)約財務費用的目的。

(4)減少貸款審批層級，多方面多手段籌資，靈活應對市場變化。筆者認為，大明公司董事長可授權(quán)總經(jīng)理在年初董事會確定的貸款額度內(nèi)審批簽訂貸款合同，同時采取銀行監(jiān)控和定期抽檢的方式確保資金安全，以減少貸款審批層級，并充分利用銀行承兌匯票和其他信貸產(chǎn)品，甚至可到資本市場上去籌資，靈活應對市場變化。

(5)采取措施規(guī)避日元貸款匯率風險。鑒于2010年日元貸款由于匯率波動造成巨額虧損的事實，大明公司應加強對外匯市場的關注和分析，可聘請專業(yè)金融機構(gòu)提供咨詢和服務，或購買掉期保值工具，或擇機購匯提前還貸，努力控制匯率風險，減少匯率波動對公司經(jīng)營結(jié)果的影響。

第7篇：集中采購優(yōu)缺點范文

一、建筑企業(yè)面臨的各種財務風險

廣義的財務風險是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中各種風險的貨幣化集中表現(xiàn)。對建筑企業(yè)來說具體可表現(xiàn)為投標風險、經(jīng)營風險、工期風險、投資風險、籌資風險等等。本文從廣義的角度,探討建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營周期的財務風險管理控制問題。

(一)投標階段的財務風險

目前,我國建筑業(yè)市場競爭日益加劇。為了中標一些建筑企業(yè)競相壓低報價,最終中標單位僅是以微薄的利潤或成本價格、甚至不惜低于成本價承包工程中標,更有個別業(yè)主單位招標文件中帶有許多苛刻的條件,使得建筑企業(yè)的利潤得不到合理保障,企業(yè)的效益更是無從談起,給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來諸多困難。投標成本與盈利空間的不確定性使建筑企業(yè)面臨虧損的財務風險。

(二)項目施工和資金結(jié)算階段的財務風險

1.資金短缺的風險。建筑工程項目施工需要大量的資金,充足的資金供應是工程施工進度的重要保證。企業(yè)一旦資金緊缺,可能會導致工程材料等物資無法采購,工人工資無法支付,從而直接影響工程施工進度,嚴重者會導致無法履行項目合同,從而給建筑企業(yè)帶來不可估量的損失。

2.資金籌集的風險。我國多數(shù)建筑企業(yè)主要通過銀行信貸渠道融資,為保證企業(yè)正常運營的資金需求,大部分建筑企業(yè)利用房產(chǎn)、土地等不動產(chǎn)辦理了數(shù)額可觀的銀行抵押貸款,雖然相對股權(quán)融資而言,債務融資具有利息支出抵稅效應,進而可獲得財務杠桿收益的積極作用,但是,過多的債務融資增大了企業(yè)的財務風險。當工程項目利潤率小于銀行貸款利率時,或者銀行信貸利率提高時,企業(yè)面臨的財務風險將驟然提高。

3.資金回收的風險。作為項目施工合同簽訂的甲方,有些業(yè)主常常不能嚴格履行合同,借各種理由拖欠大量工程賬款。致使建筑企業(yè)發(fā)生壞賬損失的可能性大大增加。從本質(zhì)上看,這是業(yè)主把自身的投資成本和投資風險轉(zhuǎn)嫁給建筑企業(yè)的市場行為,但是卻使多數(shù)建筑企業(yè)承受巨大的財務風險。應收賬款長期不能變現(xiàn),一方面嚴重影響到企業(yè)的資金周轉(zhuǎn),造成生產(chǎn)經(jīng)營上的困難,另一方面由于壞賬風險有增無減,可能會形成壞賬損失,導致企業(yè)所有者權(quán)益減少,如不及時清理,會直接影響建筑企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的真實性。

4.收入確認的風險。我國2006年的《企業(yè)會計準則第巧號一建造合同》要求建造合同的結(jié)果能夠可靠估計的,企業(yè)應根據(jù)完工百分比法在資產(chǎn)負債表日確認合同收人和合同費用。在企業(yè)實際操作過程中,由于建筑工程項目價值大。生產(chǎn)周期很長,經(jīng)常發(fā)生工程變更,從而引起合同總造價的變化;此外,建筑材料價格波動較大,合同實際成本受市價的影響也比較大,實際工作中難以準確預計合同總成本。這些因素會影響建筑企業(yè)項目施工預計總成本、預計總收入及完工進度的及時、準確認定。進而直接影響到企業(yè)利潤的真實性。

5.成本虧損的風險。建筑工程成本是一個綜合指標,一般將其分解為直接材料、直接人工、施工機械使用費、施工間接費等幾項內(nèi)容。工程造價通常是在工程投標時通過投標報價確定的,如果是固定造價合同,在后續(xù)的施工過程中,受外部市場經(jīng)濟因素以及企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理因素影響,如勞動力市場、材料市場、設備市場等要素市場價格的上漲,或者是企業(yè)經(jīng)營管理無效,會大大地增加施工單位的施一L成本,形成成本超支的風險。

(三)利潤形成與分配階段的財務風險

利潤分配的風險是指如果企業(yè)利潤分配不合理,給企業(yè)今后的生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來不利影響的可能性,主要表現(xiàn)在企業(yè)償債能力的改變和對企業(yè)再生產(chǎn)規(guī)模的影響等。建筑企業(yè)在對利潤進行分配時,需要考慮利潤分配的時間、形式和可供分配的利潤金額。一方面,企業(yè)如果脫離實際一味追求給投資者高額的回報,必然造成企業(yè)的保留盈余不足,影響企業(yè)日后的生產(chǎn)經(jīng)營活動,同時也會影響債權(quán)人的利益。另一方面,如果減少對投資者的利潤分配,企業(yè)可以保留更多的盈余而減少外部融資需求,但是這會挫傷投資者的積極性,影響企業(yè)的聲譽和價值。

二、建筑企業(yè)財務風險的防范管理

面對建筑施工企業(yè)存在的各種財務風險,應從以下五個方面,采取風險防范管理措施。

(一)以預算管理為“生存劑”,降低施工項目成本

建筑企業(yè)成本虧損風險的防范就是在保證工期和質(zhì)t滿足要求的情況下,利用組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施等把費用控制在計

劃范圍內(nèi),并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約?！胺彩骂A則立,不預則廢”,因此,建筑企業(yè)必須做好三方面的預算管理工作: 1.投標預算。建筑企業(yè)要通過對投標項目的工程內(nèi)容、業(yè)主信用、業(yè)主資金能力、工程概況、工期要求、競爭對手情況、項目前期與業(yè)主技術(shù)溝通情況等相關信息進行收集整理,并結(jié)合招標文件的要求在投標前全面評估擬承接的工程項目,并綜合考慮企業(yè)自身的實力、實施定額以及項目投資的盈虧預測,明確企業(yè)的風險承受范圍,在權(quán)衡各項成本與收益基礎上,最后確定企業(yè)是否投標以及以何種標價投標。投標過程中應堅持“四不承接”原則,一是業(yè)主資金不到位,要求企業(yè)大童墊款施工,超過企業(yè)資金承受能力的項目不承接;二是需要企業(yè)投入大額履約保證金的項目不承接;三是業(yè)主誠信信譽不好,實力不強、合同條款過于苛刻的項目不承接;四是預計虧損的項目不承接。

2.施工預算。施工方案預算是保證項目施工管理活動可控性的前提。項目施工方案不僅影響到項目的成本控制水平,而且與項目資金的籌措和使用計劃息息相關,另外,施工方案也是項目內(nèi)部預算成本和項目經(jīng)濟活動分析的基礎。由此可見,施工方案在項目事前、事中和事后管理中具有極其重要的地位。因此,施工企業(yè)必須根據(jù)設計圖紙和相關技術(shù)資料,以施工項目成本中材料費、人工費、機械費等為重點監(jiān)控對象,綜合考慮合同工期、施工現(xiàn)場條件、目標責任成本等因素,從技術(shù)角度和經(jīng)濟效果角度來綜合論證,制訂出經(jīng)濟合理、科學先進的施工方案,同時要擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施計劃,列人施工組織設計。這是保證工期、保證質(zhì)t和控制成本的關鍵所在,否則。施工過程中只能是“病急亂投醫(yī)”.

3.財務預算。從橫向來講,財務預算涉及企業(yè)管理工作的方方面面,需要所有部門的共同參與才能完成;從縱向來看,它是一個上下級單位間協(xié)調(diào)互動的過程。財務預算的最終目標是控制成本,可以通過預算目標的準確下達,來提升企業(yè)執(zhí)行力,重要的是預算的執(zhí)行,可以推動企業(yè)建立一系列的配套制度,嚴格計劃的審批和執(zhí)行,有效配里企業(yè)資源,同時,通過對預算執(zhí)行結(jié)果實施考核,有效控制成本費用。開展全面預算管理,可以改替企業(yè)管理粗放、效率低下、效益不高的狀況,因此,全面預算管理是企業(yè)管理的靈魂,它是成本降低的“催化劑”,是企業(yè)發(fā)展的“生存劑”.

(二)以集中管拉為“加速器”,實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益

企業(yè)要做好集中管控,必須體現(xiàn)前瞼性、全面性和目標性。通常企業(yè)可通過三方面的集中管控,來取得規(guī)模效益。降低成本費用。

1.資金的集中管控。著名的GE公司,每天下午5時,公司的全球收人都會回到集團總部賬戶,日均存t達10億元,利用洲際時差按小時、甚至分鐘計算,來進行資金運作,財務成效奇佳。因此對于一個企業(yè)集團來說,總部對整個集團戰(zhàn)略特別是財務的集中管控,可以達到三種效果即聚沙成塔、實現(xiàn)資金效益最大化,體內(nèi)循環(huán)、提高資金使用周轉(zhuǎn)率,收攏五指、增強企業(yè)融資償債力。實現(xiàn)資金集中管控,必須做好兩方面工作:一是資金集中管理模式的選擇。資金集中管理平臺,一般有報賬中心、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心和財務公司等四種棋式。企業(yè)集團在選擇具體資金管理模式時,要在認清各種管理模式優(yōu)缺點的基礎上,根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略,充分考慮集團公司自身的集權(quán)與分權(quán)程度,來因地、因事和因時制宜地實施。二是要完善各種配套措施。企業(yè)要實現(xiàn)資金的集中管理,就必須有足夠資金存盆,否則也是“巧婦難為無米之炊”,因此,必須制定各種資金積累的配套措施,例如制定應收工程款清理辦法,為減少壞賬風險;合理采取遞延負債政策,增加資金存童;盤活現(xiàn)有存t資產(chǎn),收回廢舊物資機械,增加現(xiàn)金流人等。

2.材料的集中管控。通常建筑企業(yè)施工項目的材料費占到工程造價的60%左右,因此要想降低成本,實現(xiàn)規(guī)模效益最大化,降低材料成本是關鍵一環(huán)。材料集中管控必須堅持兩個原則,即采購價格最低和周轉(zhuǎn)次數(shù)最多。筆者所在單位的實踐證明,通過設立獨立的子公司實行大宗材料物資集中管理受益頗多,一是理順了管理層次,即實行“一級管理、二級核算”的集中管理模式,分工明確;二是降低了采購成本,通過集團整體運作,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢取得相對優(yōu)惠價格;三是壓縮了材料庫存,通過集中采購,動態(tài)管理,降低了庫存儲備,加速了材料周轉(zhuǎn)。最大程度地利用了現(xiàn)有資源。此外,建筑企業(yè)對周轉(zhuǎn)材料如果能實行集中管控,實施統(tǒng)購、統(tǒng)儲、統(tǒng)修,動態(tài)管理周轉(zhuǎn)材料,有償進行內(nèi)部交易,可以大大提高周轉(zhuǎn)材料的利用率,發(fā)揮其整體效益。

3.機械的集中管控。眾所周知,建筑企業(yè)是一個施工機械密集的行業(yè),各成員單位設備分散管理,存在諸多弊端,例如重復購里、設備使用不均衡、設備調(diào)遺和維修費用高等。但是集團企業(yè)如果要對所有設備實施集中管控,難度之大,可想而知,因此,設備集中管控要考慮區(qū)域化、專業(yè)化的問題,才能使設備資源達到最優(yōu)化配置,設備效能才會充分發(fā)揮。筆者認為設備集中管控要避輕就重,就是要對大型專用機械設備集中管理,統(tǒng)一調(diào)度,來降低使用成本。這種針對大型專用機械設備的集中管理,具有較多優(yōu)勢,例如統(tǒng)籌調(diào)配可以提高設備利用,集中維修可以降低修理費用,計劃采購可以控制設備總量,專業(yè)管理可以提升員工素質(zhì),優(yōu)化配置可以增強市場競爭,統(tǒng)一指揮可以確保重點工程建設等。

(三)以經(jīng)營規(guī)模為“伸縮管”,增強企業(yè)抗險能力

2010-2011年期間,由于國家對基礎設施建設投資規(guī)模的縮減,給建筑行業(yè)帶來了巨大沖擊,導致一些建筑企業(yè)從此萎靡不振。因此,建筑企業(yè)要在市場競爭中立于不敗之地,首先就要具備適應市場的能力。

1.打造專業(yè)化子分公司使企業(yè)集團攻守兼?zhèn)?。專業(yè)化可以讓企業(yè)獲得超額利潤,而多元化可以降低經(jīng)營風險。但筆者認為建筑企業(yè)不宜采用多元化的經(jīng)營模式,多元化運作會導致資源在多項業(yè)務中被分攤,企業(yè)組織穩(wěn)定性較差,實踐中更容易出現(xiàn)財務危機,而且建筑行業(yè)利潤偏低,一旦受到市場沖擊,出現(xiàn)資金短缺,外債高壘,經(jīng)營失控的可能性極大。因此,企業(yè)集團應將其所屬成員單位盡力打造為專業(yè)化的子分公司,在市場經(jīng)濟期,將相關專業(yè)的子分公司合并,打造為具有抗風險能力的綜合性的、多專業(yè)的經(jīng)濟實體,來實現(xiàn)規(guī)?；б?而在市場經(jīng)濟萎靡期,將規(guī)模較大的子分公司分割成數(shù)個規(guī)模較小的經(jīng)濟實體,以螞蟻戰(zhàn)術(shù)來滲透進人市場,這樣企業(yè)可以捕捉到更多的機會,承攬更多的份額來擴大企業(yè)收入,做到“東方不亮西方亮”.但是,企業(yè)集團應適度掌控子分公司的規(guī)模,因為,規(guī)模太小,易退難進;規(guī)模太大,易進難退;只有適度的規(guī)模,才可進退自如。

2.通過經(jīng)營的二次分配實現(xiàn)成員單位均衡生產(chǎn)。經(jīng)營的二次分配就是要實現(xiàn)集團企業(yè)對經(jīng)營的再分配能力。分散經(jīng)營與分散管理會造成各子分公司本位主義的思想,而喪失較多的機會。例如有承攬能力或有市場信息但因項目太小或無力施工或?qū)I(yè)不對口而放棄,具體可以表現(xiàn)為承攬能力的不對稱、施工能力的不對稱、市場信息的不對稱、施工專業(yè)的不對稱和項目規(guī)模的不對稱五種情況。解決的途徑就是通過分散經(jīng)營、二次分配,來實現(xiàn)企業(yè)集團對經(jīng)營的再分配能力,這樣既化解了經(jīng)營風險不對稱,抓住了經(jīng)營機會。擴大了市場份額,又解決了一些成員企業(yè)資源與任務不配比的問題。分散經(jīng)營和二次分配的關鍵首先是集團公司資質(zhì)要充分利用,其次是要做好經(jīng)營信息的共享工作,第三是要制定措施防止各單位對集團總部的依賴性。

(四)以資本結(jié)構(gòu)為“調(diào)節(jié)閥”,提高企業(yè)償債能力

企業(yè)應在充分考慮各項影響因素的基礎上,權(quán)衡財務風險和資金成本的關系,減少存貨資金占用,適度籌集外部負債,合理制定分配政策,確定最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu),來降低財務風險。

1.減少存貨資金占用。施工企業(yè)執(zhí)行建造合同準則,收入確認的準確與否取決于完工進度的準確與否,而完工

進度的準確與否取決于累計實際發(fā)生的合同成本和合同預計總成本的計算準確與否。實際工作中,由于甲方變更、調(diào)差和索賠工作嚴重滯后,導致已完工未結(jié)算工程占用較大存貨資金,企業(yè)的流動比率往往低于1,有的企業(yè)甚至只有0.8左右,可能會表現(xiàn)出一種短期償債能力不足的假象。因此,施工企業(yè)首先必須做好對已完工程合同收人科學、合理地預計,對實際發(fā)生成本及時、準確地歸集,利用完工百分比法確認項目盈虧,保證利潤的真實性。在此基礎上,還要積極與設計、監(jiān)理和建設單位協(xié)調(diào),對于為完成合同尚需發(fā)生的成本必須準確計算。這就要求建筑企業(yè)預算部門與財務部門密切配合,爭取變更、調(diào)差和索賠的及早實現(xiàn),來回收工程款,減少資金占用。 2.適度籌集外部負債。企業(yè)的負債比率多少為度,并無定論,但必須保證企業(yè)具有足夠的償債能力。舉債規(guī)模一般應與企業(yè)權(quán)益相匹配,不應超過凈資產(chǎn)的數(shù)額,而建筑企業(yè)具有其獨特性,即施工周期長,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低,舉債規(guī)模大于凈資產(chǎn)也正常,但舉債過程中要謹慎考慮以下情況,一是需要考慮企業(yè)的債務清償能力,要盡量舉借長期負債,來避免短期償債的壓力,這是因為資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較低,變現(xiàn)能力的不足,短期償債能力較弱;二是需要考慮工程項目利潤率與銀行貸款利率的大小關系,只有項目利潤率高于銀行貸款利率,才能保證按期歸還貸款本息,實現(xiàn)財務杠桿收益;三是需要考慮企業(yè)擁有的貸款擔保規(guī)模,才能有效控制企業(yè)負債經(jīng)營風險。

3.合理制定分配政策。利潤分配政策的失誤,一方面會導致施工項目缺乏資金,另一方面還可能引起債務危機。因此,建筑企業(yè)要防范利潤分配風險,關鍵在于能否制訂合理的分配政策,做出完善的資金籌劃。在制訂利潤分配政策時,需要綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和未來投資需求、企業(yè)目前的資本結(jié)構(gòu)和融資需求、融資策略、企業(yè)在社會公眾中的形象、債權(quán)人以及投資者的利益等多方面因素,既要兼顧企業(yè)、債權(quán)人和投資人的利益,還要考慮企業(yè)的長遠發(fā)展以及資金成本控制。由于目前多數(shù)建筑企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不盡合理,資產(chǎn)負債率偏高,因此,在利潤分配方面,為防止不合理的、隨意的利潤分配,建筑企業(yè)利潤分配應以轉(zhuǎn)增實收資本為主,盡量減少現(xiàn)金分配,利用內(nèi)源融資成本低的優(yōu)點,優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu),降低融資成本,增強財務實力,這有助于企業(yè)擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,提高競爭能力。

(五)以風險系統(tǒng)為“預警線”,及時防范各種風險

第8篇：集中采購優(yōu)缺點范文

加盟企業(yè)包括本地的皮革生產(chǎn)企業(yè)，也包括分布在全國各地的皮革用戶，目前所聯(lián)結(jié)的還只是訂單履行狀態(tài)的實時了解，雖然很普通，但是已經(jīng)極大地改善了復雜溝通的局面。為了將后面的模塊做得更到位，毛偉生這次是受蔣春宇董事長的委托，來溫州實地進行考察。

后面的模塊重點與其他企業(yè)一樣，北牛的生產(chǎn)部門平等地分享來自需求方的訂單，之后通過預置的關系，將復雜的訂單分解到最合適的能力單元，從而通過細致而高效的訂單履行系統(tǒng)為客戶提供滿意度最大化的服務。這個構(gòu)想說得輕巧，實現(xiàn)起來談何容易。張老師之前在講座中說，溫州模式的本源就是聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡經(jīng)濟，那時候主要通過親友的傳播來實現(xiàn)復雜訂單的履行。在河北會不會因為區(qū)域文化的問題而無法實現(xiàn)呢?這一點已經(jīng)被北牛高層認識到了。特別的運作模式

張老師特地將毛偉生帶到溫州規(guī)模很大的“天一角”室內(nèi)食街進行講解，一起來的還有溫州的幾位企業(yè)CIO。

“你說，這是一家飯店，還是一個小吃一條街?”張老師一邊點菜，一邊問毛偉生。

“既是飯店，也是食街!”

“你說對了!這是溫州的特別之處。對客戶而言，他只要和一個接單員打交道就可以了。你一圈點下來，菜大部分已經(jīng)上桌了。服務系統(tǒng)在你進來的時候就啟動了，包括包廂服務等。我們的生產(chǎn)系統(tǒng)就是小吃加工戶，他們并不是天一角的員工，而是經(jīng)過認證的優(yōu)秀加工戶。他們只要專心做好自己的產(chǎn)品就可以了，訂單是隨點幕的程序進行調(diào)節(jié)的，沒有多余的庫存?！睆埨蠋熞贿呎f，一邊比劃。

毛偉生看著看著，就有感覺了，這些加工戶專注于生產(chǎn)，市場需求由專人去管理，是共贏的模式。這個可以容納一千人同時就餐的地方原來是一個大車間，經(jīng)過這樣的改造，著實讓人感到驚訝。

SOA從何處開始

剛一落座大家就聊開了，話題集中在獨特的溫州模式上，也交流了當前比較熱的SOA、SaaS甚至云計算等，不知誰說：“小毛，你現(xiàn)在要做的就是將同行的業(yè)務能力SOA化?！闭媸且徽Z驚醒夢中人，毛偉生想：“是啊，‘面向服務架構(gòu)’是軟件開發(fā)多少年來的一個重要進化，雖然沒有人將技術(shù)進步和實際的業(yè)務進化進行映射匹配研究，但是確實很有道理。如果將河北30多家甚至未來更多的皮革生產(chǎn)企業(yè)按照他們所擅長的生產(chǎn)工藝進行分離，然后進一步在單一企業(yè)內(nèi)部進行分離，不就形成了一個面向服務的業(yè)務架構(gòu)了嗎?每一個能力單元，都在系統(tǒng)內(nèi)為訂單的履行提供具體的服務，每一個能力單元既能實現(xiàn)自身對規(guī)?；a(chǎn)的需求，也能聯(lián)合起來滿足客戶個性化的需求，這個個性化自然包括批量小，工藝特別等因素?！毕氲竭@里他興奮起來，連干了數(shù)杯紹興黃酒。

他向張老師征求意見，張老師表示贊同，說：“這正是和諧生產(chǎn)方式的精髓!被你們專業(yè)人士用SOA來解釋就更形象了?！币晃粶刂軨IO也很興奮。說：“如果業(yè)務是基于SOA思想的，技術(shù)上的SOA實現(xiàn)起來就更方便了。所以，SOA還是應該從業(yè)務開始?！?/p>

SOA先從業(yè)務開始?是不是不靠譜?和技術(shù)上的SOA有什么關系?業(yè)務上如果能SOA。那么這些企業(yè)原來的優(yōu)勢如何在新的體系中繼承?利益關系應該如何分配?30多個聯(lián)合體真的能實現(xiàn)極少的行政成本和交易成本嗎?會不會產(chǎn)生新的問題?

毛偉生非常明白，這些問題是清晰的，是需要盡快給出答案的?，F(xiàn)在已經(jīng)知道的業(yè)務方面的眾多問題，已經(jīng)超越了單體企業(yè)面臨的問題，也不是一個集團企業(yè)所能思考的，是一組新的分工體系下的問題，這些問題應該用什么思維方式呢?

SOA的理念對于產(chǎn)業(yè)集群來說，確實是“門當戶對”，一個新的問題是，假定目前已經(jīng)確定在整個供應網(wǎng)絡的業(yè)務處理上采用了SOA的方法。那么IT系統(tǒng)的SOA特性又應該怎樣呈現(xiàn)呢?另外，財務、人力資源、行政管理等經(jīng)營活動也能夠按照這個邏輯進行分離，進行再調(diào)用嗎?業(yè)務需求發(fā)生了變化應該怎么辦?這些問題縈繞在毛偉生的周圍，他覺得自己被困住了。這些“天才的設想”顯然有創(chuàng)新之處，甚至在溫州得到了一些佐證，然而如果大面積地在北牛集團的系統(tǒng)中應用，會有怎樣的風險?

毛偉生必須在回北牛集團之前，將這些問題搞清楚，這樣才能向集團高層匯報并進一步實施，他能弄清楚嗎?(東經(jīng)控股集團　王甲佳)

將“分離與調(diào)用”進行到底

楊　芳

毛偉生到和諧生產(chǎn)方式的發(fā)源地溫州考察，實地感受到溫州產(chǎn)業(yè)集群的運作模式，對構(gòu)建北牛集團的網(wǎng)絡聯(lián)結(jié)生產(chǎn)系統(tǒng)一定會有很大幫助。產(chǎn)業(yè)集群的魯棒性

2008年以來的國際金融風暴凸顯了溫州產(chǎn)業(yè)集群的魯棒性(魯棒是Robust的音譯，也就是健壯和強壯的意思。魯棒性robustness就是系統(tǒng)的健壯性。它是在異常和危險情況下系統(tǒng)生存的關鍵。)的一面。

在經(jīng)歷了短暫的外貿(mào)訂單減少之后，溫州產(chǎn)業(yè)集群迅速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，很快恢復了生機。這與某些地區(qū)的產(chǎn)業(yè)集群在國際金融風暴中面臨滅頂之災形成了鮮明的對比。所以會出現(xiàn)這種情形，是因為溫州產(chǎn)業(yè)集群是內(nèi)生型的，不是國際產(chǎn)業(yè)分工的一個片段，而是自成體系的生態(tài)群落，因此具有很強的生命力、適應性和抗風險能力。

溫州產(chǎn)業(yè)集群形成的早期，都是先有一家學會做一種產(chǎn)品，然后沿著血緣、親緣關系網(wǎng)擴散，并從產(chǎn)業(yè)擴散到自發(fā)的分工協(xié)作，形成一個個自發(fā)的分工協(xié)作網(wǎng)。這些協(xié)作網(wǎng)是統(tǒng)分結(jié)合富有彈性的，他們集中采購原材料、集中銷售產(chǎn)品，按工序分散加工，不但節(jié)約了生產(chǎn)經(jīng)營成本，而且形成產(chǎn)能彈性，當市場景氣時可以快速擴張，出現(xiàn)經(jīng)濟蕭條不但風險分擔，而且可以迅速轉(zhuǎn)產(chǎn)。其中一些產(chǎn)業(yè)集群，如樂清電氣產(chǎn)業(yè)集群，則在外來壓力(工業(yè)生產(chǎn)許可證)下形成了以著名品牌為龍頭的更加規(guī)范的網(wǎng)絡化生產(chǎn)體系。

“動車組”式的新模式

基于“分離與調(diào)用”的和諧生產(chǎn)方式，正是溫州產(chǎn)業(yè)集群在信息時代實現(xiàn)自身升級的新探索。和諧生產(chǎn)方式的預定機制、能力延遲整合和深度支持等基本模式，把家庭作坊的管理成本低、生產(chǎn)效率高的優(yōu)勢與共享品牌、共享作業(yè)標準、共享基礎管理結(jié)合起來，并通過網(wǎng)絡內(nèi)部總協(xié)定降低了交易成本，成為能夠充分發(fā)揮勞動力資源優(yōu)勢，又具有國際競爭力的“家庭作坊+標準化+信息化”的“動車組”式的新型工業(yè)化模式。

和諧生產(chǎn)方式的這些基本特征與SOA將應用程序的不同功能單元之間通過定義良好的接口和契約聯(lián)系起來的松耦合具有極強的同構(gòu)性――用“分離與調(diào)用”來描述SOA并無不妥，或者可以 說和諧生產(chǎn)方式就是SOA靈活性、服務的可復用性以及系統(tǒng)的魯棒性特征在供應鏈網(wǎng)絡的業(yè)務層面的“實現(xiàn)”。

毛偉生在設計他的網(wǎng)絡聯(lián)結(jié)生產(chǎn)系統(tǒng)的時候，需要將“分離與調(diào)用”的基本原理完全徹底地貫徹下去，才能為北牛集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打造出這個“動車組”賴以馳騁縱橫的“鐵軌”――支持產(chǎn)業(yè)集群按照和諧生產(chǎn)方式原理實現(xiàn)全面升級的信息系統(tǒng)。

“分離與調(diào)用”原理在生產(chǎn)層面的應用已經(jīng)得到了充分的證實，它用標識清晰的標準化能力單元的靈活組合來履行個性化訂單，解決了個性化、不確定性需求與標準化生產(chǎn)的矛盾。從和諧生產(chǎn)方式的視角來看，任何訂單履行系統(tǒng)都是一個“調(diào)用之網(wǎng)”，它以整個網(wǎng)絡的商業(yè)模式為序模式(商業(yè)模式也規(guī)定了用什么，“主題”來標識整個網(wǎng)絡以贏得市場)，以能夠提供相對獨立的虛擬產(chǎn)品的業(yè)務流程(此時的業(yè)務流程僅以“關系計劃”模式形態(tài)存在，而非傳統(tǒng)意義上的固化流程)為中觀模式，以訂單激活業(yè)務流程，調(diào)用各能力單元，在供應鏈網(wǎng)絡上組成一個虛擬工廠來履行這個訂單。而由能力單元再調(diào)用人、機、料資源來完成所承擔的活動。

在和諧生產(chǎn)方式體系中。能力單元是以機器為能力標識而被調(diào)用，以人、機、料結(jié)構(gòu)為微觀模式來調(diào)用資源的，對其進行標準化改造的方法則是工業(yè)時代留給我們的最大遺產(chǎn)，因此比較容易取得成功。

但是北牛集團還有為客戶提供整體解決方案的業(yè)務，如何將“分離與調(diào)用”的和諧生產(chǎn)方式基本原理貫徹到這類業(yè)務中還需要進一步探索。解決方案也是一種“產(chǎn)品”，但它是不同于實物產(chǎn)品的知識產(chǎn)品，履行知識產(chǎn)品的訂單所遇到的麻煩是，很難標識所需調(diào)用的能力單元(不能標識則難以調(diào)用)，因為它沒有如機器這樣可以用來明顯標識其能力的標準。

解決方案訂單都是以項目的方式來履行的，項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)本質(zhì)上等同于流程，這個“流程”中的各項活動也是相對固定的，是有著固定的“服務”能力輸出，因此是可標識的。也就是說，可以通過調(diào)用標識清晰的“活動”來靈活地組成不同解決方案項目的WBS。而標識清晰的標準化活動則有固定的人才、工具、資料、模版、知識等資源結(jié)構(gòu)，可以進行另一個層次的調(diào)用。

解決方案訂單履行過程的“分離與調(diào)用”機制解決之后，為不同能力單元提供統(tǒng)一的基礎支持體系就容易再次利用“分離與調(diào)用”原理來建立，因為這些基礎支持多數(shù)以提供知識產(chǎn)品作為服務輸出的，如多數(shù)管理活動；另一些則兼有實物生產(chǎn)的成分，如多數(shù)后勤庶務服務。

人的“分離與調(diào)用”

在對整個供應鏈網(wǎng)絡上的各項活動進行全面的“分離與調(diào)用”設計之后，最后，也是最困難的一步是對人進行“分離與調(diào)用”。人是最難標識的，所有的人力資源管理者都在追求“讓合適的人做合適的事”這一基本目標，而這個目標卻很少能夠達成。

網(wǎng)絡游戲為我們提供了一個很好的機制，那就是通過自選角色把人與各種活動聯(lián)系起來，再通過經(jīng)驗值為這個角色分等定級，還形成了自動淘汰機制。通過自選，可以解決人與活動的興趣愛好匹配問題；通過基本的資格考核之后讓人被活動調(diào)用，就可以通過考核每一次活動的“質(zhì)量、成本、交期”，來為其設定經(jīng)驗值，通過積累經(jīng)驗值實現(xiàn)自動升級與淘汰，而且某項經(jīng)驗值高的人有更多的機會得到從事該項活動的任務，這樣具有從事該項活動潛力的人就被自然地培養(yǎng)成從事該項活動的專家；通過為活動確定KPI指標以及為活動定價的方法，則可以從微觀層面構(gòu)筑起更加科學的績效管理與薪酬制度基礎。

由于人的“分離與調(diào)用”是最困難的，解決這個問題也是最有意義的，它如同原子的核裂變一樣，所釋放出來的能量也是極為驚人的。

在以活動作為機樞來實現(xiàn)徹底的分離與調(diào)用之后，每個活動所需要的知識結(jié)構(gòu)就可以用“模式語言管理”的技術(shù)加以結(jié)構(gòu)化表達，并通過信息系統(tǒng)來開展培訓、活動支持和組織知識積累。實際上，從商業(yè)模式到業(yè)務流程或者說“關系計劃”模式，再到具體的每一個活動的“模式語言”體系，正是組織自身的基因，企業(yè)的進化有可能進入“基因工程”的時代。

SOA先業(yè)務還是先技術(shù)?

梁　星

要破解SOA先業(yè)務還是先技術(shù)的難題，我們先來剖析一下到底什么是SOA。從字面上來看，面向服務的體系結(jié)構(gòu)(Service-Oriented Architecture，SOA)是一個組件模型，它將應用程序的不同功能單元(稱為服務)通過這些服務之間定義良好的接口和契約聯(lián)系起來。

單從詞義來看，SOA貌似是一個純IT技術(shù)名詞，但本質(zhì)上看SOA并不僅僅是一個1T概念，而是偏重組織、管理以及商業(yè)模式。SOA的商業(yè)價值主要體現(xiàn)在降低業(yè)務流程的整合成本和對業(yè)務流程變化的快速支持的基礎上。SOA能力的引入，使業(yè)務流程由傳統(tǒng)的“剛性”流程，變成了“柔性”流程，從而使業(yè)務可以隨時調(diào)整業(yè)務流程，以滿足市場和客戶的需求。SOA與傳統(tǒng)的信息技術(shù)的不同之處在于，SOA是第一次把由信息技術(shù)支持的業(yè)務流程改造、業(yè)務流程設計、業(yè)務流程實現(xiàn)的能力放在了業(yè)務人員手中。部署SOA不僅涉及到IT系統(tǒng)的構(gòu)建模式，同時也涉及業(yè)務流程架構(gòu)和業(yè)務的管理運作模式。

SOA、技術(shù)、業(yè)務三者之間的關系

SOA是為了滿足業(yè)務和管理上的新需求而誕生的概念

從IT發(fā)展的歷史來看，IT系統(tǒng)建設中，基本經(jīng)歷了三個應用階段：

第一階段信息，最主要的任務是把某一個業(yè)務下的信息數(shù)據(jù)管理起來，比如早期的財務系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)；

第二階段是企業(yè)系統(tǒng)的內(nèi)部整合，當企業(yè)內(nèi)部絕大多數(shù)信息系統(tǒng)都已經(jīng)建立之后，是否能夠有效地進行協(xié)作和資源整合，成為主要解決的問題；

第三個階段，是企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)需要與外部環(huán)境，包括供應商、分銷商和客戶進行整合。

北牛皮革集團面臨的產(chǎn)業(yè)群的問題，正是企業(yè)發(fā)展到IT系統(tǒng)建設的第三個階段遇到的問題?，F(xiàn)在企業(yè)面臨的競爭已經(jīng)不是單個企業(yè)的競爭，而是和其他產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)聯(lián)合在一起組成的產(chǎn)業(yè)群的競爭。就像案例中的北牛皮革集團一樣，北牛皮革集團面臨的問題，是如何更好的和產(chǎn)業(yè)群中的其他合作伙伴合作，為客戶提供滿意度最大化的服務。

SOA正好能適應北牛皮革集團新的業(yè)務需要，解決其和產(chǎn)業(yè)群中的其他合作伙伴的分工問題。正如案例中提到的那樣，SOA能夠解決北牛集團現(xiàn)在已經(jīng)知道的業(yè)務方面的眾多問題，已經(jīng)超越了單體企業(yè)面臨的問題。

SOA是技術(shù)和業(yè)務有效結(jié)合的橋梁

SOA并不是單純的IT概念，而是業(yè)務、管理和技術(shù)三位一體的綜合概念。

在實施SOA的過程中，業(yè)務和IT技術(shù)之間很難有個明確的界限。實施企業(yè)的技術(shù)人員必須要明白軟硬件提供的服務和構(gòu)建在它們之上的業(yè)務流程之間的聯(lián)系。 商業(yè)流程除了要運行正確，同時還要考慮到將來應用的擴展和IT對業(yè)務的影響。

業(yè)務方面的sOA特性

業(yè)務方面的SOA特性，正好可以解釋北牛皮革集團的問題，業(yè)務發(fā)生了變化該怎么辦?SOA的最大的優(yōu)勢就在于能夠支持業(yè)務的敏捷性，針對業(yè)務的變化可以做到“隨需應變”，這是SOA區(qū)別于其他IT技術(shù)最大的亮點。所以，如果業(yè)務發(fā)生了變化，基于SOA的lT信息系統(tǒng)能夠迅速而且低成本的適應業(yè)務的變化，重新搭建符合新業(yè)務的信息系統(tǒng)。

IT系統(tǒng)的SOA特性

從IT角度而言，SOA定義一個軟件體系結(jié)構(gòu)，此體系結(jié)構(gòu)由松散耦合的分布式組件組成，而這些組件通過通信通道進行合作，從而形成了組合應用程序。IT系統(tǒng)的SOA特性可以表現(xiàn)在以下幾個方面：

組件體系結(jié)構(gòu)：這提供了用于構(gòu)建可伸縮和可重用的軟件組件的獨立于平臺和語言的靈活方法。

松散耦合：理想的機制來對服務使用者和提供者進行松散綁定，完全消除點對點接口。

實用工具服務：構(gòu)建可重用IT服務庫，提供電子郵件服務、信用卡服務等等，其通過SOA成為企業(yè)資產(chǎn)的一部分。

遺留支持：雖然通常使用SOAP／HTTP，但服務并不一定為Web服務。應用程序和遺留系統(tǒng)都完全可以加入到SOA中來。

平立性：標準的采用已成為了SOA中的關鍵，從而讓之前不兼容的技術(shù)跨一系列平臺進行協(xié)作。

SOA應該先業(yè)務后IT

IT只是滿足業(yè)務要求的一個技術(shù)工具，任何IT系統(tǒng)的成功實施，都必須是符合業(yè)務需要的信息系統(tǒng)。對于SOA的實施，業(yè)務領域流程的清晰定義尤為重要。只有業(yè)務流程清楚了，才知道在SOA上面封裝什么，什么地方應該緊耦合，什么地方松耦合。

很多SOA實施經(jīng)驗告訴我們，在SOA系統(tǒng)實施之前，要做業(yè)務領域流程梳理，這是SOA系統(tǒng)實施前一件非常重要的工作。系統(tǒng)實施前業(yè)務流程的梳理時間甚至比系統(tǒng)實施的時間長很多。對于像SOA這種適合敏捷業(yè)務需求的信息系統(tǒng)來講，SOA更需要業(yè)務流程等前期投入，在SOA系統(tǒng)實施之前做業(yè)務流程優(yōu)化，會為SOA項目奠定良好的基礎。

案例中北牛皮革集團面臨的SOA先從業(yè)務領域開始是否合適的擔心是不必要的。從業(yè)務角度來先思考整個基于SOA體系的信息系統(tǒng)，反而是推動SOA大面積地在北牛集團的系統(tǒng)中應用的一個很好的方式。

北牛集團推廣SOA應該注意的三大風險

風險1：IT部門和業(yè)務部門的有效協(xié)同。在SOA的具體實施過程中，業(yè)務部門與IT部門的共同參與和協(xié)同合作至關重要，也是有效降低SOA風險的重要方面。不能將rr部門視為北牛的后臺職能或是成本中心，而是應該被定位為關鍵的業(yè)務驅(qū)動力，否則，跨部門的協(xié)調(diào)工作將會難以進行，SOA的風險也將難以得到控制。

風險2：SOA分步實施。北牛集團面臨的是整合產(chǎn)業(yè)群的巨大難題，搭建一個可共用的平臺，這既是北牛的一次發(fā)展機遇，同時也是一個很大的挑戰(zhàn)。在SOA的實施過程中，應該分步實施，將風險最小化，先將一些小的或有利于業(yè)務的流程使用SOA模式，構(gòu)建相應的服務模塊，不至于使整個北牛產(chǎn)業(yè)群因為引入了新的IT系統(tǒng)而陷入混亂。

風險3：取得產(chǎn)業(yè)群上的其他企業(yè)認同。僅在單個企業(yè)內(nèi)部部署SOA都必須要改變企業(yè)內(nèi)部的IT文化、IT組織，對管理會有很大的沖擊，何況是北牛集團的現(xiàn)實情況是要整合產(chǎn)業(yè)群形成一個平臺，和外部客戶等一起來構(gòu)建SOA架構(gòu)的應用，取得產(chǎn)業(yè)群上其他企業(yè)的認可對減低風險至關重要。

勿忘根本目標

張振坤

毛偉生應該已經(jīng)是一個CIO吧?或者是兼有CIO職責的其他職務?從案例中的描述來看，他在承擔著信息化建設的任務，考慮企業(yè)的實際需求，尋找著最優(yōu)化的解決方案，對技術(shù)的發(fā)展尤其是新技術(shù)特別敏感并樂于嘗試。這所有的特征幾乎和現(xiàn)階段的CIO或者說準CIO們非常類似。搞技術(shù)的，或者說技術(shù)出身的人，假如在技術(shù)上還有過一些成就的話，一般都會有這樣的脾氣。他更多關心的會是技術(shù)是否先進等。否則，他根本不可能知道什么SOA，或者是其他的什么架構(gòu)。

業(yè)務才是技術(shù)的靈魂

CI0切莫忘了自己的根本職責和目標。這里有一個非常古老而簡單的問題：企業(yè)投入精力資源花錢搞信息化究竟是為什么?北牛皮革集團構(gòu)建網(wǎng)絡聯(lián)結(jié)生產(chǎn)系統(tǒng)的目的是什么?信息化到底是目的還是手段?毛偉生到溫州考察的目的是什么?為什么要操那么多的心去關注SOA呢?要準備和老板談SOA的先進理念嗎?說句玩笑話：北牛皮革集團的老板如果愿意聽什么是SOA，并且能真正聽懂什么是SOA才是奇怪了。除非這位老板本身就是搞IT的，發(fā)現(xiàn)皮革行業(yè)更賺錢而投資改行了。

信息化的確需要新技術(shù)，但并不是要一切技術(shù)都全球領先。技術(shù)選擇最終取決于業(yè)務需求。一些IT廠商為了追求高額利潤，脫離用戶的實際業(yè)務需求，竭力向用戶推薦最先進的技術(shù)、最新的設備，以此來標榜自己與眾不同同時又可以賺取高額利潤。用戶需要的其實只是一臺VCD播放機，IT廠商非要把目前最先進的便攜式電腦賣給他，告訴他功能多么齊全，除了能播放VCD外還能上網(wǎng)打游戲。

當CIO僅僅從自身的角度出發(fā)，把建立一個完美的信息系統(tǒng)作為首要目標時，他就會把滿足技術(shù)放在第一位，而把對企業(yè)的責任置于腦后，整天念叨著別人都聽不懂的什么外文縮寫名詞。

信息系統(tǒng)的開發(fā)者總希望把系統(tǒng)搞得技術(shù)先進、功能齊全、界面完美，但現(xiàn)實中完美的系統(tǒng)未必受歡迎。具體的使用者，往往希望越簡單越好，比如傻瓜相機，關鍵是簡單易用。如果信息系統(tǒng)的操作都能像電視機那樣操作簡單，信息化的普及和成功也就指日可待了。

技術(shù)本身的存在并沒有價值，業(yè)務才是技術(shù)的靈魂。沒有應用領域的技術(shù)只是學院派的精神安慰。CIO只有從業(yè)務需求人手，通過業(yè)務創(chuàng)新和體制創(chuàng)新實現(xiàn)Ⅱ的商業(yè)價值，把IT和業(yè)務真正地結(jié)合起來，甚至通過IT開發(fā)和實現(xiàn)新的業(yè)務，信息化才會有持久的生命力。

追求先進的技術(shù)和時髦的名詞必然要付出更多的代價。當CIO率先在企業(yè)中部署新技術(shù)的時候，會增加信息化項目的風險。為什么這么說呢?主要是由于第一個采用這種技術(shù)的企業(yè)，缺乏可以參考的對象。為此，企業(yè)在部署信息化項目的時候，就好像是盲人過河，一路摸過去的。如此的話，企業(yè)信息化項目的風險當然要比其他企業(yè)高得多。而且此時企業(yè)如果讓外面的合作伙伴幫助進行新技術(shù)的普及，這些合作伙伴在新技術(shù)方面的經(jīng)驗也不是很足。為此，叫他們實施的話，風險也比其他成熟技術(shù)要大得多。所以從風險的角度出發(fā)，筆者也不贊成CIO成為新技術(shù)的代言人，做第一個吃螃蟹的人。

SPA不是一種產(chǎn)品

SOA其實也不是什么新生事物，IBM高級副總裁兼軟件事業(yè)部總經(jīng)理SteveMills曾經(jīng)說過：SOA不是一種產(chǎn)品，它不是您在商店貨架或網(wǎng)上訂購后隔天可以收到的商品，它只是一個歷程；它不是新生事物，將這種技術(shù)運用到商業(yè)可以追溯到算盤時代；它不是一種時尚，它不會被后來的潮流顛覆。

那么，SOA究竟是什么呢?面向服務的架構(gòu)，這里的關鍵詞是架構(gòu)。構(gòu)建SOA就像是建造一座房子，要有藍圖，要打地基，并且要按預先的設計進行施工。SOA是一種協(xié)議，一種通訊標準。它能幫助消除團隊之間、部門之間、公司之間的壁壘，確保組織內(nèi)部報告的一致性，是將機構(gòu)的不同部分平滑連接起來的有效途徑。

IT界從來都不缺乏新的名詞和概念最近聽說又出了一個新的概念叫IOA(面向集成的架構(gòu))，這種架構(gòu)關心的是標準化的集成方式。這些方式也許不是Web服務，而是REST(具象狀態(tài)傳輸)和其它技術(shù)。聽起來和SOA有一點像，只不過還沒有被炒熱。

話說回來，毛偉生的思路還真是一種實踐SOA理念的“天才的設想”。在這里假若不考慮成本和時間因素的話，用SOA的理念來進行業(yè)務整合，架構(gòu)新的業(yè)務系統(tǒng)是完全可行的。因為北牛皮革集團象是一個皮革行業(yè)產(chǎn)供銷一體化的產(chǎn)業(yè)集團。

目前的焦點似乎是對加盟企業(yè)的管理問題。為此，構(gòu)建了網(wǎng)絡聯(lián)結(jié)生產(chǎn)系統(tǒng)。目前所聯(lián)結(jié)的還只是訂單管理，可以對訂單履行狀態(tài)進行實時監(jiān)控。應該說，這已經(jīng)是一種很大的進步了，極大地改善了過去溝通困難的復雜局面。下一步的目標：讓北牛的生產(chǎn)部門和其他的加盟企業(yè)一樣，平等地分享來自需求方的訂單，之后通過預置的關系，將復雜的訂單分解到最合適的能力單元，從而通過細致而高效的訂單履行系統(tǒng)為客戶提供滿意度最大化的服務。

從技術(shù)上來說，實現(xiàn)這些功能的開發(fā)技術(shù)和方案會很多，只要能滿足要求就行。用什么樣的方法其實無所謂，用soA的理念來構(gòu)建業(yè)務系統(tǒng)，只是用到SOA的理念，并不是什么不理想的事。關鍵是系統(tǒng)的設計和開發(fā)人員的思路要清楚。SOA只是一種開發(fā)方法和框架思路，無非是Web服務加上定義良好的接口和契約，還應該有一個總的調(diào)度平臺，其實并不神秘。理論上已經(jīng)很成熟了，具體實現(xiàn)起來也應該不會有什么問題。只不過對于系統(tǒng)的集成商而言會是一種挑戰(zhàn)。假如軟件的開發(fā)商沒有做過類似項目的話，可能需要更多的準備。

SOA最早的應用是對遺留異構(gòu)系統(tǒng)的整合，比如說不同的網(wǎng)站之間共享服務，比如說天氣預報和股票信息。假定目前已經(jīng)確定在整個供應網(wǎng)絡的業(yè)務處理上采用類似$OA的方法，IT系統(tǒng)的SOA特性就更不成問題，假如愿意花精力來重新構(gòu)架。只要不差錢，軟件廠家是最不怕折騰的。

如果各個加盟商都有自己獨立的IT應用，按照SOA的統(tǒng)一架構(gòu)，把財務、HR、行政管理等異構(gòu)系統(tǒng)進行整合，這恰恰是SOA技術(shù)的優(yōu)勢和強項，盡管目前這樣的案例并不多。

SOA對于松散系統(tǒng)的整合不僅僅是在具體的業(yè)務應用上，同時也可以進行流程的重新整合，真正能靈活面對不同的業(yè)務需求。如果資金和精力都不是問題，真值得試一試。

會員評論

為訂單履行服務

面向服務體系結(jié)構(gòu)是SOA軟件開發(fā)的一個重要進步，是一種先進軟件開發(fā)方式和先進管理思想的融合。將實際的業(yè)務和技術(shù)進行有機的結(jié)合，才能推動企業(yè)業(yè)務的發(fā)展。毛偉生對溫州模式進行考察，從中認識到溫州模式的本源就是聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡經(jīng)濟，從“天一角”室內(nèi)食街得到了具體的體現(xiàn)。正像溫州模式那樣，將河北30多個皮革生產(chǎn)企業(yè)按照他們所擅長的生產(chǎn)工藝、特長產(chǎn)品進行分離，然后再進一步在單一企業(yè)內(nèi)部進行分離，就形成了一個面向服務的業(yè)務。每一個單元，都在系統(tǒng)內(nèi)為訂單履行服務，每一個單元既能實現(xiàn)自身規(guī)模化生產(chǎn)的需求，也能聯(lián)合起來滿足客戶個性化的需求。

綜上所述，毛偉生首先應對溫州模式進行介紹，分析其優(yōu)缺點，再對河北30多個皮革生產(chǎn)企業(yè)提出細分、整合的設想。另外再對財務、人力資源、行政管理等經(jīng)營活動，按照整個邏輯進行分離，提出實施方案。

(浙江省麗水市人民醫(yī)院朱士宇)

做好IT架構(gòu)規(guī)劃

SOA是一種IT體系結(jié)構(gòu)，它是一種分布式的體系結(jié)構(gòu)設計的思想和方法。其目的是把基于異構(gòu)平臺的服務，通過一個定義好的良好的接口規(guī)范，以松耦合的方式集成到一起，在網(wǎng)絡環(huán)境下使信息系統(tǒng)一體化。它是一個企業(yè)一體化的系統(tǒng)，企業(yè)的業(yè)務運作要求業(yè)務流程的一體化，這樣就要求IT系統(tǒng)也是一體化的。我個人覺得最好在規(guī)劃階段就做好IT架構(gòu)規(guī)劃，使整個架構(gòu)符合SOA的特征和特點。這樣就可能避免或消除信息孤島，而不是事后再去做集成。

(華晉焦煤有限責任公司趙玉文)

解決業(yè)務集成的需要

SOA是面向服務的體系結(jié)構(gòu)，是為了解決在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下業(yè)務集成的需要，通過連接能完成特定任務的獨立功能實體實現(xiàn)的一種軟件系統(tǒng)架構(gòu)。SOA是一個組件模型，它將應用程序的不同功能單元(稱為服務)通過這些服務之間定義良好的接口和契約聯(lián)系起來。接口是采用中立的方式進行定義的，它應該獨立于實現(xiàn)服務的硬件平臺、操作系統(tǒng)和編程語言。這使得構(gòu)建在各種各樣的系統(tǒng)中的服務可以以一種統(tǒng)一和通用的方式進行交互。SOA是一種先進軟件開發(fā)方式和先進管理思想的融合，我們要認真學習切實掌握其真諦，靈活應用于各項工作中。

(江蘇省公安廳信息中心王大興)

由技術(shù)平臺向業(yè)務領域延伸

要將SOA由技術(shù)管理平臺向業(yè)務領域延伸，毛偉生首先要搞清楚的問題應當有以下幾點：

1、要分析其結(jié)果帶來的好處和風險是什么?

2、怎樣將SOA思想的優(yōu)勢在產(chǎn)業(yè)集群中充分發(fā)揮到極致，從而盡最大可能地規(guī)避風險?

3、通過SOA提供一種優(yōu)越的架構(gòu)方法，計算出以保證更好的性能、靈活性，再利用性和更合適的解決方案的擁有總成本；

4、通曉技術(shù)的、不受廠商宣傳影響的實施者，在應用過程和現(xiàn)有的商務流程中，應考慮建立一套包含服務消費者、服務制作者和服務合同在內(nèi)的解決方案；

5、緊密結(jié)合企業(yè)實際，可以將財務、人力資源、行政管理等經(jīng)營活動按照整個邏輯逐步進行分離，在系統(tǒng)中分階段實施。

(新疆吐魯番地區(qū)紀檢委吳慶宏)

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