部門員工考核制度精選(九篇)

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第1篇：部門員工考核制度范文

目前，我國國有企業(yè)通過一系列的改革，已經(jīng)逐步在企業(yè)結(jié)構(gòu)、所有權(quán)管理模式及經(jīng)營方式等方面實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)股份制改造，轉(zhuǎn)變成國有控股企業(yè)，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，這樣就能避免管理的混亂，也能提高企業(yè)的效率，進(jìn)一步提升企業(yè)的競爭力。[1]

然而，在國有企業(yè)經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的時(shí)候，與企業(yè)員工息息相關(guān)的績效考核也必須發(fā)生改變。原有的績效考核體系已經(jīng)無法滿足新型國企的需求，績效考核體系的改進(jìn)也是勢在必行。目前，大多數(shù)國企已經(jīng)致力于績效考核體系的改進(jìn)，然后，在考核體系實(shí)施的過程中不免會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，分析現(xiàn)有的國企績效考核體系，找出其中存在的問題，并對此進(jìn)行改進(jìn)已經(jīng)是國企面臨的重要問題。無法很好的做到績效體制改革，就會(huì)降低員工工作積極性，也會(huì)使企業(yè)的管理出現(xiàn)混亂，產(chǎn)生權(quán)責(zé)不清、多干少干一個(gè)樣、資源分配不合理等各種問題。因此，轉(zhuǎn)型背景下，國有企業(yè)績效考核的改進(jìn)顯得尤為重要。

1 轉(zhuǎn)型背景下國有企業(yè)績效考核存在的問題

1.1 國企員工抵觸績效考核 眾所周知，轉(zhuǎn)型前的國企采取的是平均分配的思想，也就是所謂的做多做少一個(gè)樣，不求有功但求無過。國企員工已經(jīng)適應(yīng)了這種分配方式，因此，在企業(yè)推出新的績效考核制度后往往會(huì)受到員工的強(qiáng)烈抵抗。受吃公家飯，衣食無憂，工作壓力小的原始思想影響，國企員工往往對績效考核工作沒有科學(xué)和正確的認(rèn)識，甚至有不少偷懶慣了的人會(huì)認(rèn)為推出新的績效考核制度是在砸他們的飯碗，就是國企開展裁員工作的一種形式，因此，它們的抵觸情緒不言而喻。再者，國企中一部分領(lǐng)導(dǎo)為了和下屬保持關(guān)系，出于保護(hù)下屬的心理，也不愿意去執(zhí)行新的績效考核制度。[2]因此，就導(dǎo)致了考核制度根本就無法正常有序的開展，國有企業(yè)績效考核體系的改革永遠(yuǎn)只是停留在表面。

1.2 績效考核制度不合理 首先，據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，目前我國大部分的國有企業(yè)績效考核制度還相對比較落后，基本上還停留在九十年代初的水平。[3]國有企業(yè)的績效考核制度還是以經(jīng)營責(zé)任制為基礎(chǔ)進(jìn)行的，在這種制度下，員工的工作成效與其薪酬、地位沒有直接的聯(lián)系。也就是說，國企還停留在論資排輩的階段，只有你混夠了年頭，薪酬、職位也都會(huì)跟著上漲。因此，目前國企的員工工作積極性、工作效率都不高，這也就直接導(dǎo)致了國企的競爭力不能得到很好的發(fā)揮。

再者，許多的國企績效考核的內(nèi)容不夠全面，存在著以偏概全的現(xiàn)象。任職期限與任期責(zé)任制為其考核的主要依據(jù)，采取的還是只要在任期內(nèi)不犯錯(cuò)就能得到提升的制度。這也就導(dǎo)致了一些有能力的青年沒法得到很好的成長，國企的生力軍發(fā)揮的作用有限。另外，在部門考核上采取的是統(tǒng)一的考核制度，忽略了各部門之間存在的差異，并沒有分部門來設(shè)置考核體系，這也就導(dǎo)致了國企績效考核沒法保證其公正性與針對性。定性的考核指標(biāo)過多，使得在考核過程中主觀意愿占了很大比重，使得下屬的考核成績好壞直接由上級領(lǐng)導(dǎo)決定，這也導(dǎo)致了績效考核有失公平公正。

最后，在績效考核周期上，我國國有企業(yè)績效考核制度也存在著不合理性。不同的考核指標(biāo)應(yīng)該有不同的考核周期。例如，任務(wù)績效類型的指標(biāo)就適合采用較短的考核周期，任務(wù)的效果產(chǎn)出時(shí)間較短，考核應(yīng)該及時(shí)有效地進(jìn)行。而另外一些需要長時(shí)間觀察才能做出評審的指標(biāo)則需采用較長的考核周期，在這段考核周期內(nèi)觀察被考核人員的情況，并最終做出綜合評定。沒法很好的、有針對性的制定考核周期，就沒法幫助員工及時(shí)改進(jìn)工作，也就錯(cuò)失了最佳的改進(jìn)機(jī)會(huì)?？己说哪康囊簿蜎]法得到的體現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)為了考核而考核的局面。

2 國企績效考核改進(jìn)策略

針對上述國有企業(yè)績效考核中存在的問題，我們應(yīng)該充分學(xué)習(xí)優(yōu)秀的績效管理理念，根據(jù)企業(yè)自身的情況，設(shè)置合理的績效考核制度。

2.1 營造良好的改革氛圍 前面提到，國企很多員工對于使用新的績效考核制度存在著很多不理解，因此，在開展新的績效考核制度之前應(yīng)該對員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，使之充分認(rèn)識到新的績效考核制度帶來的好處?？冃Э己梭w系的改革能夠提升全體員工的素質(zhì)，能夠讓企業(yè)獲得更多的競爭力?？冃Э己瞬皇菫椴脝T而做準(zhǔn)備，而是為了調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，從而提升企業(yè)的整體效益。只有讓國企員工正確看待績效體制改革，才能為績效體制改革工作的開展創(chuàng)造一個(gè)良好的氛圍。

2.2 建立公平合理的績效考核制度 針對績效考核制度落后的問題，需要編寫詳細(xì)的崗位說明書，設(shè)立新的薪酬體系，打破原有的傳統(tǒng)觀念。[4]詳細(xì)的崗位說明能夠使得崗位職責(zé)更加的明確，新的薪酬體系的構(gòu)建能夠改進(jìn)原有薪酬體系中的不足，使得薪酬直接與員工的工作表現(xiàn)掛鉤，提高員工的工作積極性。

在設(shè)計(jì)薪酬體系的前提下，還需進(jìn)一步完善考核的內(nèi)容。減少定性的考核指標(biāo)，增加定量的考核指標(biāo)，減少主觀判斷，提升績效考核的公平性。目前，比較流行的是采用層次管理將考核體系分為整體、部門、員工三個(gè)層次，三者之間緊密結(jié)合，息息相關(guān)。員工績效是基礎(chǔ)、部門績效為第二層、整體績效為最終績效。通過將三者有機(jī)地結(jié)合，可以從不同的層面對員工、部門以及企業(yè)整體的績效進(jìn)行考核，增加的考核的全面性與合理性。

第2篇：部門員工考核制度范文

對原有的月度考核、勞動(dòng)態(tài)度評價(jià)等考核形式進(jìn)行系統(tǒng)整合，再加以專業(yè)化、形式較為科學(xué)的人事考核體系。

1.勞動(dòng)態(tài)度評定：

根據(jù)退休金發(fā)放制度進(jìn)行季度勞動(dòng)態(tài)度評定，日?？己酥胁辉u議勞動(dòng)態(tài)度。勞動(dòng)態(tài)度評定實(shí)質(zhì)上是考核員工是否達(dá)到公司要求的基本工作標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是文化標(biāo)準(zhǔn)，包括基本行為規(guī)范、責(zé)任心、敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神和團(tuán)隊(duì)精神五個(gè)方面。

2.工作績效考核：

工作績效考核是對日常業(yè)務(wù)工作表現(xiàn)的考核，是由各級行政主管去實(shí)施完成的績效管理與評價(jià)過程。

此項(xiàng)考核由原有的月考核制度轉(zhuǎn)化而來，考核期中一個(gè)月改為一個(gè)季度。這是一種以成果為導(dǎo)向的考核制度，強(qiáng)調(diào)的是實(shí)際工作表現(xiàn)，考核內(nèi)容包括工作直接表現(xiàn)成果及與工作有關(guān)的實(shí)際能力體現(xiàn)。

3.任職資格能力考察：

由各系統(tǒng)干部部門負(fù)責(zé)考察各級干部和員工的任職資格能力狀況，是一項(xiàng)日常性的工作，每半年有一個(gè)系統(tǒng)性考察。主要是考察、評價(jià)干部和員工的任職資格水平，為干部選拔提供后備人才庫，也為培訓(xùn)、開發(fā)與使用員工提供動(dòng)態(tài)、豐富的檔案庫。

第二條 工作績效考核制度：

工作績效考核制度是對原有的月考核制度進(jìn)行深化和優(yōu)化，吸收其理念和框架上的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)提出新的內(nèi)容和改進(jìn)要求。對高中級干部的績效考核將另行制訂相應(yīng)的工作述職與評價(jià)制度，以下內(nèi)容只適用于中基層員工。

1.考核對象。中基層員工相對于高中級干部而言，指大系統(tǒng)三級部門及其他二級部門副經(jīng)理以下正式員工(不包括鐘點(diǎn)工、臨時(shí)工和計(jì)量制人員)。

2.考核形式。根據(jù)職位的主要職責(zé)和工作內(nèi)容制定考核要素。通過量化表的形式，以實(shí)際的工作表現(xiàn)(事實(shí)或數(shù)據(jù))對照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)。量化表力求實(shí)用性和操作性，并保留較大空間供考核者填寫評價(jià)意見。

3.考核內(nèi)容。核心是工作績效，這里面包含了工作能力或崗位技能的轉(zhuǎn)化部分，即表現(xiàn)出來的能力部分。主要包括兩方面內(nèi)容，一是直接的可量化的績效成果，二是反映能力的可衡量的績效特征。

4.考核要素。按分類的原則確定相應(yīng)的考核要素，開發(fā)類重點(diǎn)考核項(xiàng)目進(jìn)度與質(zhì)量，營銷類重點(diǎn)考核銷售額及市場潛力，專業(yè)類重點(diǎn)考核工作目標(biāo)的達(dá)成情況，事務(wù)類則重點(diǎn)考核日常工作的數(shù)量和質(zhì)量等等。要素力求簡化，以點(diǎn)帶面，而且考核要素必須具有較高的可衡量性，易于評價(jià)。

5，考核基準(zhǔn)。指公司內(nèi)通用的考核標(biāo)尺，尺度的掌握原則是：s(“杰出”)指實(shí)際工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過目標(biāo)要求;a(“很好”)指實(shí)際工作超過目標(biāo)要求或某些方面在遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過目標(biāo)要求且其他方面達(dá)到要求;b(“好”)指達(dá)到目標(biāo)要求;c(“需改進(jìn)”)指有些方面未達(dá)到目標(biāo)要求;d(“差”)指主要方面未達(dá)到目標(biāo)要求。

6.考核標(biāo)準(zhǔn)。指對具體考核要素進(jìn)行評價(jià)的績效標(biāo)準(zhǔn)，通常表現(xiàn)為可衡量的工作目標(biāo)數(shù)量、比率等或可檢測的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，前者在考核期初由考核雙方確認(rèn)，后者則由相關(guān)職能部門提出規(guī)范。

7.考核依據(jù)。指能夠反映員工工作績效水平的依據(jù)。工作中表現(xiàn)出來的客觀、準(zhǔn)確的事實(shí)或數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)主要在業(yè)務(wù)活動(dòng)中采集，事實(shí)主要由考核者從工作過程中記錄和收集。相關(guān)協(xié)作部門的評價(jià)意見也作為績效考核的參考依據(jù)，可應(yīng)用規(guī)范的表格通過正式渠道獲得。 1

8.考核結(jié)果。根據(jù)考核要素對員工工作績效進(jìn)行評價(jià)，再對照考核基準(zhǔn)確定績效考核的等級，即得出考核結(jié)果。在制度設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮到考核結(jié)果應(yīng)具有較高的效度和信度，效度指結(jié)果確實(shí)能夠準(zhǔn)確反映工作績效的真實(shí)水平，信度指不同的考核者對同一工作績效的考核結(jié)果能夠保持一致性。考核結(jié)果不只是一個(gè)等級概念，而且包括考核者所作的規(guī)范性評價(jià)意見。

第三條 任職資格能力考察制度。

任職資格能力考察建立在職位描述的基礎(chǔ)上，以職位所需的任職資格條件為標(biāo)準(zhǔn)，對員工的工作適應(yīng)性、能力傾向、潛能與職業(yè)品質(zhì)等內(nèi)容進(jìn)行評估，以確定員工所在職位的勝任程度，提出員工能力資格上的優(yōu)勢與不足，并逐步明確員工的事業(yè)成長與發(fā)展通道，其中包括干部培養(yǎng)方向等。

1.考察形式。上級考察下級，主要依據(jù)員工在工作中表現(xiàn)出的穩(wěn)定的能力特征和職業(yè)品質(zhì)特征。考察下級是上級的日常性工作，也是管理者的重要責(zé)任，考察下級的過程就是一個(gè)關(guān)心、指導(dǎo)、培養(yǎng)下級的過程。員工對任職適應(yīng)性也可向上級提出。

2.考察內(nèi)容?？疾煸u估內(nèi)容的重點(diǎn)在于“工作人”而非“社會(huì)人”，即組織中人的品質(zhì)和能力因素，這些因素只與員工所任職位的資格條件有關(guān)。考察時(shí)上級應(yīng)力戒帶人個(gè)人主觀偏見，月度人事考核應(yīng)較多地從公司角度對員工提出要求，主要發(fā)揮其導(dǎo)向和約束功能，以達(dá)到全體員工在企業(yè)文化基礎(chǔ)上對公司管理的認(rèn)同。改進(jìn)后績效考核制度主要是對員工的工作績效進(jìn)行專門的考核，加強(qiáng)工作成果導(dǎo)向，以引導(dǎo)員工工作上不斷進(jìn)步，不斷提高績效水平。

3.季度績效考核更應(yīng)重視過程管理與控制：

可以將工作績效考核的周期改為季度后，逐步導(dǎo)人目標(biāo)管理的思想和方法，注重期初目標(biāo)的制訂與期末的考核評價(jià)，但同時(shí)更應(yīng)重視過程管理與控制。可以設(shè)計(jì)月度工作計(jì)劃與檢查制度、月溝通制度、月度工作例會(huì)制度、工作周記制度等，注重對員工工作過程的階段性成果記錄和工作指導(dǎo)。

4.強(qiáng)化考核者培訓(xùn)并引人資格審核制;不少考核者在執(zhí)行考核制度時(shí)角色不到位，致使出現(xiàn)了相當(dāng)多的問題。因此，在實(shí)施并不斷完善新的績效考核制度的過程中，必須對考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。并引人考核資格審核制，考核者培訓(xùn)后經(jīng)考試合格持證執(zhí)考，同時(shí)對其考核活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)管，對其考核資格實(shí)施定期審查。

5.各部門應(yīng)在“繼承”中開展改進(jìn)工作：

在總體改進(jìn)思想的指導(dǎo)下，各部門應(yīng)堅(jiān)持吸納原有制度和方法中的積極因素，并結(jié)合部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)開展改進(jìn)工作。

6.以各干部、干部處為改進(jìn)工作的主要推行者。人力資源管理部在思想、制度、方法的層面上提出指導(dǎo)，并與各干部、干部處達(dá)成共識。在此前提下，各干部、干部處應(yīng)擔(dān)負(fù)起此次改進(jìn)工作的組織責(zé)任，人力資源管理部會(huì)及時(shí)提供有關(guān)支持。

7.改進(jìn)工作與工資改革工作相輔相成。

第3篇：部門員工考核制度范文

一、縣級煙草分公司績效考核的現(xiàn)狀分析

（一）績效考核存在的問題

為了了解縣級煙草分公司員工對公司現(xiàn)行績效考核制度的滿意度，本文進(jìn)行了問卷調(diào)查。從對安化縣煙草分公司的調(diào)查情況來看，員工對績效考核的整體滿意度水平一般，整體得分僅為3.22分。通過對問卷調(diào)查結(jié)果中關(guān)于績效考核滿意度的各項(xiàng)得分進(jìn)行排序，得出員工目前對績效考核滿意度得分最低的幾項(xiàng)，主要是“考核指標(biāo)的選取與權(quán)重的分配，以及考核結(jié)果的客觀、公正性”，具體情況如表1所示：

通過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，縣級煙草分公司在績效考核上還存在以下問題：

1.績效考核制度制定不科學(xué)

66.7％的員工認(rèn)為目前公司的績效考核制度不能體現(xiàn)公平公正的原則，同時(shí)有79.5%的員工認(rèn)為公司的績效考核制度不夠完善合理，這些數(shù)據(jù)表明了公司目前的績效考核制度不健全，考核制度無法發(fā)揮激勵(lì)作用，不能夠體現(xiàn)出公平、公正的原則，也無法客觀反映員工的實(shí)際工作績效。

2.考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

考核指標(biāo)的提煉一直是公司在制定績效考核辦法的過程中最為關(guān)注的問題。考核指標(biāo)提煉得是否精準(zhǔn)，能否和崗位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)相契合，是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致將決定著績效考核最終效果的好壞。而從問卷調(diào)查反映的結(jié)果來看，66.7%認(rèn)為公司目前考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)不合理，而在“公司目前考核指標(biāo)定量化、易操作，考核結(jié)果客觀”這一選項(xiàng)中，有12.8%的員工選擇了不同意這一選項(xiàng)，有38.5%的員工選擇了不確定，由此看出公司目前考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)，考核比較籠統(tǒng)、模糊。

3.考核只注重結(jié)果

在對“目前的考核不僅注重結(jié)果評價(jià)而且重視過程評價(jià)”選項(xiàng)中，有近15.4%的人員認(rèn)為不同意，有43.6%的員工選擇了不確定。在考核過程中注重結(jié)果，會(huì)導(dǎo)致績效考核中過于強(qiáng)調(diào)短期績效，以及可量化的績效，對于某些工作績效難以量化，工作成效短期內(nèi)無法見效的員工來說，顯失公平。

4.績效反饋機(jī)制不完善

公正科學(xué)的績效考核不僅可以優(yōu)化公司自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，通過績效考核，能夠及時(shí)正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，并修正自身的發(fā)展方向，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績?？冃Э己私Y(jié)果不僅應(yīng)當(dāng)反映出員工平時(shí)努力的結(jié)果，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)與薪酬、培訓(xùn)、晉升等人力資源管理的其他方面嚴(yán)格結(jié)合，使員工覺得自己的努力得到了正確評價(jià)并得到了物質(zhì)或精神上的獎(jiǎng)勵(lì)?？v觀目前針對對部門員工設(shè)計(jì)的考核方案，盡管有對績效考核結(jié)果的運(yùn)用，但實(shí)際操作中并未充分應(yīng)用考核結(jié)果，發(fā)揮考核應(yīng)有的激勵(lì)作用，根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，有69.2%的員工認(rèn)為考核結(jié)果沒有很好的與培訓(xùn)和職位晉升相結(jié)合。

（二）績效考核存在問題的原因分析

1．缺乏對先進(jìn)的績效考核理念與方法的了解

績效考核是績效管理體系中一個(gè)重要環(huán)節(jié)，縣級煙草分公司績效考核存在問題的一個(gè)重要原因就是缺乏對現(xiàn)代績效管理理念、方法和技術(shù)的深層次的理解，片面地停留在看重考核結(jié)果的階段，個(gè)別部門認(rèn)為工作目標(biāo)的制定難以量化、具體化，執(zhí)行與考核的可操作性很低，加上員工整體素質(zhì)不高，對績效考核的目的存在誤解，導(dǎo)致員工不配合績效考核工作的開展，甚至引發(fā)抵觸情緒。

2．煙草行業(yè)特有的體制因素

由于煙草行業(yè)是具有國家壟斷性質(zhì)的、特殊的行業(yè)，有國家政策的扶持，經(jīng)濟(jì)效益通常情況下不會(huì)受到市場的影響，因此，員工競爭意識、市場意識和服務(wù)意識相對淡薄，加上員工的利益分配長期受“大鍋飯”體制和平均主義的分配方式的影響，無法引起員工對績效考核的重視，同樣地，終身雇傭制也造成了員工對績效考核制度響應(yīng)程度低下。

3．績效考核實(shí)施過程控制不力

由于缺乏對考核過程的監(jiān)督，績效考核的客觀公正性很難確保，績效考核容易出現(xiàn)依個(gè)人好惡而不是工作業(yè)績，使得考核評分帶有嚴(yán)重的主觀性。

4．績效結(jié)果運(yùn)用不合理

績效管理是包括績效計(jì)劃、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段在內(nèi)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，需要上下級之間通過實(shí)時(shí)的溝通將每個(gè)環(huán)節(jié)串聯(lián)起來。從問卷調(diào)查的結(jié)果得知，由于公司在績效計(jì)劃、績效反饋等階段的溝通機(jī)制不健全，僅有考核結(jié)果的公布，缺乏掛鉤結(jié)果的公示，從而無法達(dá)到通過考核來改善被考核者績效、提高被考核者工作積極性的目的。

二、縣級煙草分公司績效考核指標(biāo)體系的重構(gòu)

（一）績效考核指標(biāo)體系的模型構(gòu)建

為了提高公司的管理水平，從而促進(jìn)公司經(jīng)營績效的持續(xù)改進(jìn)，需要站在戰(zhàn)略的層面來構(gòu)建公司的績效考核指標(biāo)體系，因此不僅需要構(gòu)建員工的績效考核指標(biāo)體系，還需要綜合公司、部門的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績來構(gòu)建公司、部門的績效考核指標(biāo)，通過構(gòu)建三維立體的績效評價(jià)指標(biāo)模型（如圖1所示），綜合得出科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。在垂直方向上，根據(jù)目標(biāo)管理理論來設(shè)計(jì)縱向績效指標(biāo)，首先根據(jù)公司的愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)，將公司的目標(biāo)逐級分解到部門、員工，然后對照層級目標(biāo)，分別設(shè)計(jì)公司、部門、員工的績效指標(biāo)，并將指標(biāo)逐步分解到公司的各個(gè)管理層次和員工層次。水平方向上，以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)理念，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度對公司的各類指標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)公司的不同發(fā)展階段，并結(jié)合公司、部門以及員工的需求，建立具有針對性和導(dǎo)向性的一級指標(biāo)。最后根據(jù)關(guān)鍵成功因素，提煉符合要求的二級指標(biāo)。

（二）績效考核指標(biāo)的設(shè)置

1.公司層面

縣級煙草分公司的績效考核指標(biāo)設(shè)置以上級下發(fā)的經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，綜合考慮財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)因素后，結(jié)合公司的需求，按照平衡計(jì)分卡的原理，以國家財(cái)政部、統(tǒng)計(jì)局、國資委及中國煙草總公司關(guān)于經(jīng)濟(jì)評價(jià)與業(yè)績考核的有關(guān)指標(biāo)為參考，設(shè)計(jì)了公司層面的績效考核指標(biāo)。按照平衡計(jì)分卡的要求，公司績效考核指標(biāo)體系從財(cái)務(wù)狀況、客戶市場、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)衡量的是公司的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r，客戶市場指標(biāo)則是關(guān)注顧客對公司的滿意度，內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)則是衡量公司組織建設(shè)的完善程度，學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)則能反映公司的可持續(xù)發(fā)展的能力，具體指標(biāo)如表2所示：

2.部門層面

按照縣級煙草分公司的組織結(jié)構(gòu)，將部門劃分為管理部門和業(yè)務(wù)部門兩大類，根據(jù)部門職能的不同設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)體系。對于管理部門的考核，可以采取簡單的定性評價(jià)的方式，按照平衡計(jì)分卡的要求，結(jié)合關(guān)鍵成功因素對其進(jìn)行評價(jià)。而業(yè)務(wù)部門的考核，則可以采用定量與定性相結(jié)合的辦法，以財(cái)務(wù)指標(biāo)的定量考核為主，結(jié)合非財(cái)務(wù)指標(biāo)的定性分析來對績效考核的結(jié)果進(jìn)行修正。

3.員工層面

作為公司最基本的組成單位，員工的績效考核是績效管理工作過程中的重要環(huán)節(jié)，通過績效考核充分調(diào)動(dòng)公司上下人員的工作積極性和使命感，促使各部門員工認(rèn)真履行部門職責(zé)，進(jìn)而促進(jìn)公司經(jīng)營績效的可持續(xù)發(fā)展。員工的績效評價(jià)指標(biāo)的制定方法如下：縱向上，將員工劃分為高層管理者、中層管理者以及基層員工，根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)制定績效考核指標(biāo)；橫向上，按照平衡計(jì)分卡的要求對公司和部門職責(zé)進(jìn)行分解，根據(jù)不同的工作要求提取關(guān)鍵成功因素，提煉出員工的績效評價(jià)指標(biāo)。

（1）高層管理者作為公司的負(fù)責(zé)人，主要責(zé)任是在分析公司戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合上級部門設(shè)定的公司級發(fā)展目標(biāo)，帶領(lǐng)公司全體員工保證公司的正常運(yùn)營。因此，高層管理者的績效指標(biāo)的確定來自于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，如表3所示。

（2）對公司的中層管理者和基層員工來說，他們的考核指標(biāo)一方面來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，從而體現(xiàn)其對業(yè)務(wù)管理流程的支持，對部門管理的貢獻(xiàn)。另一方面來源于公司目標(biāo)和部門目標(biāo)的分解。其中，中層管理者的績效指標(biāo)主要由公司級目標(biāo)分解得出，員工的績效指標(biāo)則主要是由部門目標(biāo)結(jié)合員工目標(biāo)分解得出。按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面，在綜合考慮部門和員工的關(guān)鍵成功因素之后，將中層管理者的績效指標(biāo)劃分為三個(gè)維度，具體內(nèi)容如下：運(yùn)營指標(biāo)包括部門工作完成情況、部門費(fèi)用控制情況等；客戶指標(biāo)則從內(nèi)部和外部兩方面，既要滿足煙草零售客戶的要求，也有內(nèi)部員工的要求；學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)著重衡量相關(guān)專業(yè)知識技能的掌握情況以及部門可持續(xù)發(fā)展情況?；鶎訂T工績效考核指標(biāo)的設(shè)置維度與中層管理者類似。值得注意的是，具體的績效考核指標(biāo)還需要在現(xiàn)實(shí)操作過程中進(jìn)一步的細(xì)化。

三、縣級煙草分公司績效考核的支持措施

（一）加強(qiáng)考核前期培訓(xùn)工作

實(shí)施績效考核之前，需要對考核者與被考核者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)工作，對于考核者來說，培訓(xùn)的重點(diǎn)則放在掌握績效考核的知識技能、科學(xué)實(shí)施績效考核的辦法，以及績效考核的重要性；對被考核者的培訓(xùn)重點(diǎn)則集中于績效考核的目的、意義以及具體實(shí)施流程，從而使員工明確認(rèn)識績效考核不僅是分配獎(jiǎng)金的一種手段，更有利于公司以及員工個(gè)人成長發(fā)展。從而從根本上降低員工對績效考核產(chǎn)生的抵觸情緒，提高全員參與性。

（二）強(qiáng)化績效考核制度

制度規(guī)范是確保一項(xiàng)工作順利開展的強(qiáng)制性手段，因此為了績效考核工作能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展要求，結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境，在綜合分析公司各部門和員工的工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建公平合理的績效考核制度。同時(shí)，在績效考核制度基礎(chǔ)上建立監(jiān)督機(jī)制，確?？己诉^程的公平性。

（三）樹立績效考核文化

要確?？冃Э己酥贫鹊母倪M(jìn)，必須從觀念上轉(zhuǎn)變員工的認(rèn)識。首先，員工的思想不能再停留在舊的人事體制下，要迅速適應(yīng)新的人力資源管理體制；其次，要熟悉和了解績效考核的目的、方法、原則；第三，要徹底糾正過去那種拉幫結(jié)派的不正作風(fēng)，確?？己嗽u分的公平性。同時(shí)，在公司內(nèi)部營造績效考核文化氛圍，促進(jìn)考核的順利開展。

（四）改良績效考核方式方法

借鑒企業(yè)人力資源管理的方法，采用定性與定量相結(jié)合的考核辦法，以確保考核的公平合理。同時(shí)盡量增加考核的等級，拉開考核評分的差距，更利于考核結(jié)果的運(yùn)用。特別地，針對績效考核過程中同一檔次員工分?jǐn)?shù)差距不大的情況，則可通過引入調(diào)整系數(shù)來解決。

（五）建立績效反饋機(jī)制

績效評分的得出并不意味著考核的結(jié)束，需要通過績效面談，將員工的績效考核情況反饋給員工，使員工不僅能夠了解自身績效表現(xiàn)，還能就工作中遇到的困難與上級進(jìn)行交流，獲得上級的指導(dǎo)。通過面談，對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升或降級的依據(jù)，同時(shí)，考評者要根據(jù)員工的考核結(jié)果與員工共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃，從而促進(jìn)員工績效的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展。

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[3]饒征,孫波.以KPI為核心的績效管理[M].中國人民大學(xué)出版社,2003

[4]姚輝.煙草公司員工績效考核研究[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì).2010(1):52-53

第4篇：部門員工考核制度范文

1.缺乏科學(xué)認(rèn)識。目前，國內(nèi)很多企業(yè)仍在使用傳統(tǒng)的人力資源管理方式，從招聘到分配再到獎(jiǎng)懲都是一味地沿襲傳統(tǒng)，沒有認(rèn)識到人力資源管理創(chuàng)新的重要性。另外，企業(yè)各個(gè)部門在對這一制度的認(rèn)識上也存在誤區(qū)，認(rèn)為績效考核只是高層管理部門的職能，從而在執(zhí)行本部門員工的考核工作時(shí)故意放松懈怠，導(dǎo)致考核結(jié)果有失公正。由于對績效考核缺乏科學(xué)認(rèn)識，阻礙了這一系統(tǒng)制度的建立，這是很多企業(yè)在改革過程中面臨的重要問題。

2.缺乏激勵(lì)機(jī)制。由于傳統(tǒng)觀念的影響，很多企業(yè)的績效管理制度趨于僵化，對部門和員工的獎(jiǎng)懲只體現(xiàn)在工資和職位上，不利于充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。要充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，就要建立起一個(gè)系統(tǒng)性的評價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對不同層次和職位的工作人員采取不同的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)上層管理部門和員工之間的交流，充分了解員工實(shí)際需求，然后進(jìn)行有針對性的激勵(lì)。

3.考核指標(biāo)籠統(tǒng)。在考核過程中，多數(shù)企業(yè)只重視員工的工作效率和實(shí)際效益，卻忽視了員工工作態(tài)度的端正和業(yè)務(wù)潛能的開發(fā)。另外，很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)沒有做到具體問題具體分析，對不同崗位和不同工作性質(zhì)的員工采取同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，以致影響了考核的公平性。

二、企業(yè)人力資源績效考核機(jī)制的建設(shè)

1.企業(yè)管理層的支持與重視。績效考核制度作為一種新的管理制度，要想在企業(yè)管理中順利實(shí)行，首先需要高層管理者的支持。高層管理人員要最先樹立起對這一考核制度的正確認(rèn)識并逐漸貫徹下去，把考核工作提高到績效管理的核心地位，從而引起企業(yè)上下的重視。

2.建立科學(xué)的人力資源績效考核系統(tǒng)?？冃Э己酥贫葟闹贫ǖ綄?shí)施需要經(jīng)歷一個(gè)長久的過程，要減少這期間出現(xiàn)的問題，制定一個(gè)成熟的考核體系是必不可少的?？冃Э己酥贫仁且粋€(gè)成套的體系，在體系建立之前，首先要制定一個(gè)符合企業(yè)發(fā)展方向的目標(biāo)，其次要把考核標(biāo)準(zhǔn)落到實(shí)處，使部門和員工有明確的目標(biāo)和追求。在考核標(biāo)準(zhǔn)上，既要有硬性的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，又要體現(xiàn)員工的個(gè)人素質(zhì)和工作潛力。

3.科學(xué)培訓(xùn)考評與被考評者。企業(yè)中的績效考核人員相當(dāng)于考場上的主考官，提高考核人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和認(rèn)知水平對保障績效考核質(zhì)量是十分重要的。企業(yè)要保證績效考核制度順利實(shí)行下去，就要對考評者進(jìn)行科學(xué)培訓(xùn)，使其認(rèn)識到績效考核的重要性，能夠在企業(yè)上下傳達(dá)正確的價(jià)值觀。另外，考評制度的順利實(shí)行離不開被考評者的積極配合，因此，引導(dǎo)被考評者樹立對該制度的正確認(rèn)識也是十分重要的。在工作中，個(gè)人的主觀能動(dòng)性是十分重要的，通過對被考評者的培訓(xùn)，使其認(rèn)識到績效考核的重要意義，有利于企業(yè)員工整體素質(zhì)和整體工作效率的提高。

4.重視績效考核反饋?？冃Х答伒倪^程其實(shí)是一個(gè)溝通的過程，企業(yè)要靈活運(yùn)用正式溝通和非正式溝通兩種方式，將評估結(jié)果順利地反饋給被評估者。正式溝通包括面談式溝通、討論式溝通、電子信函式溝通等方式；非正式溝通則是借助閑聊等非正式途徑進(jìn)行溝通。不管是何種溝通方式，都要堅(jiān)持平等、透明的原則，以恰當(dāng)?shù)姆绞街赋鰡T工工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)允許員工對考核結(jié)果提出異議，以推動(dòng)績效考核體系的改進(jìn)與完善。

三、結(jié)語

第5篇：部門員工考核制度范文

摘要：隨著我國現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立及廣泛應(yīng)用，越來越多的企業(yè)開始重視對企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理工作，尤其是對企業(yè)資金進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃的財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作。財(cái)務(wù)預(yù)算是指通過對企業(yè)下一年籌資與投資量、收入與支出規(guī)模進(jìn)行科學(xué)、有效的計(jì)劃，旨在控制企業(yè)成本規(guī)模、提高資金使用效率的同時(shí)，保證企業(yè)資金的安全完整。

關(guān)鍵詞 ：財(cái)務(wù)管理；預(yù)算管理；有效性

一、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要意義

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分之一，是組成企業(yè)系統(tǒng)管理體系的關(guān)鍵性因素，是企業(yè)決策、規(guī)劃、激勵(lì)、控制、評價(jià)、反饋等生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)的有效控制機(jī)制。財(cái)務(wù)預(yù)算管理對企業(yè)的相關(guān)經(jīng)營活動(dòng)以及對目標(biāo)的相關(guān)調(diào)整等過程中發(fā)揮著極其重要的作用。

企業(yè)可以通過編制科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)預(yù)算保證企業(yè)制定的長期經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)能夠在企業(yè)決策層規(guī)劃的控制規(guī)范內(nèi)運(yùn)行，并通過及時(shí)對經(jīng)營中的執(zhí)行數(shù)據(jù)進(jìn)行認(rèn)真分析、反饋，不斷調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，并能夠通過對各種經(jīng)營指標(biāo)的預(yù)測，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的優(yōu)化配置。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算編制機(jī)構(gòu)設(shè)置不細(xì)化，預(yù)算編制機(jī)構(gòu)無法收集準(zhǔn)確、真實(shí)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

我國大多數(shù)企業(yè)預(yù)算編制部門統(tǒng)一歸財(cái)務(wù)部門管理或全部由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺少對預(yù)算編制的重視，加之生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、銷售部門工作人員對預(yù)算管理工作的漠視，往往在預(yù)算部門編制預(yù)算指標(biāo)時(shí)，以上部門為完成工作，提供一些錯(cuò)誤或不具有可參考價(jià)值的數(shù)據(jù)，最終導(dǎo)致預(yù)算編制部門在編制預(yù)算時(shí)，無法取得來自基層部門掌握的第一手?jǐn)?shù)據(jù)，使編制出來的預(yù)算指標(biāo)不具有可操作性。

2.企業(yè)預(yù)算指標(biāo)落實(shí)不到位

由于我國多數(shù)企業(yè)引進(jìn)預(yù)算管理方法時(shí)間較短，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及其他部門、員工對預(yù)算管理工作缺少正確的認(rèn)識及重視，在現(xiàn)實(shí)工作中，企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)往往得不到部門、員工的貫徹執(zhí)行。再者，一些小型企業(yè)出于對成本的考慮，在編制預(yù)算時(shí)，未能根據(jù)以往數(shù)據(jù)，并充分考慮市場環(huán)境變化科學(xué)地編制預(yù)算指標(biāo)，使編制的預(yù)算指標(biāo)缺少可操作性。

3.考核制度不健全

想要完成一個(gè)目標(biāo)，不僅要有一個(gè)合理有效的實(shí)施計(jì)劃，還要有一個(gè)有效的監(jiān)督考核制度。財(cái)務(wù)預(yù)算方案也是一樣，要想預(yù)算能夠按計(jì)劃完成，就要有一個(gè)嚴(yán)格的考核制度。但是有的企業(yè)就會(huì)往往重視了預(yù)算方案的實(shí)施，對財(cái)務(wù)預(yù)算的考核制度建立的不夠完事，考核制度僅僅走一個(gè)形式，不能對預(yù)算實(shí)施情況有一個(gè)獎(jiǎng)懲并重的措施，使企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況與財(cái)務(wù)預(yù)算的分析結(jié)果存有差異，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過程中得不到完善，造成企業(yè)經(jīng)營利益無法提高。

三、解決我國企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理問題的對策

1.建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身行業(yè)特點(diǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、生產(chǎn)經(jīng)營部門作業(yè)流程設(shè)計(jì)科學(xué)有效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，并由企業(yè)一把領(lǐng)導(dǎo)牽頭，督促企業(yè)所有部門、員工認(rèn)真執(zhí)行財(cái)務(wù)管理管理制度。財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度內(nèi)容應(yīng)涵蓋預(yù)算編制部門的職責(zé)、其他部門應(yīng)負(fù)有的配合工作內(nèi)容及財(cái)務(wù)預(yù)算考核、監(jiān)督制度。其中，制度應(yīng)明確由獨(dú)立的預(yù)算編制部門或財(cái)務(wù)部門專門人員負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作；其他部門應(yīng)積極配合財(cái)務(wù)部門工作，不但要為財(cái)務(wù)部門提供準(zhǔn)確、及時(shí)的第一手財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行中遇到的實(shí)際問題及時(shí)反饋給預(yù)算編制部門，以便預(yù)算編制部門及時(shí)修改預(yù)算指標(biāo)，保證預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)性、可操作性。

2.提高預(yù)算管理執(zhí)行力

一是預(yù)算編制要具有可操作性。企業(yè)預(yù)算編制部門在編制下一年度預(yù)算指標(biāo)時(shí)，應(yīng)先做好市場調(diào)研、收集反饋信息、集體討論工作。首先，在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)充分了解下一年國家關(guān)于行業(yè)調(diào)整與稅收政策、市場行業(yè)、原材料價(jià)格變化等情況，及時(shí)對上一年預(yù)算進(jìn)行修改、更新，保證預(yù)算指標(biāo)符合國家產(chǎn)業(yè)政策與市場行情，并具有一定的可操作性；認(rèn)真聽取各部門、全體員工對下一年資金需求的意見，充分分析員工提出的預(yù)算改進(jìn)意見，發(fā)揮全員員工的主觀能動(dòng)性，使預(yù)算指標(biāo)更具準(zhǔn)確性。二是各部門、員工應(yīng)認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶頭執(zhí)行預(yù)算，將預(yù)算任務(wù)層層分解至各部門，在基層部門廣泛宣傳預(yù)算管理工作的重要性，使所有員工形成科學(xué)的預(yù)算觀，使員工從一點(diǎn)一滴做起，為降低企業(yè)生產(chǎn)成本、提高資金使用效率作出貢獻(xiàn)，形成良好的預(yù)算管理氛圍。對于預(yù)算執(zhí)行到位、為企業(yè)預(yù)算管理提出可行性建議的員工、部門進(jìn)行一定的精神、物質(zhì)方面獎(jiǎng)勵(lì)，提高員工執(zhí)行預(yù)算管理的積極性。

3.通過預(yù)算管理考核、監(jiān)督機(jī)制促使預(yù)算指標(biāo)得到有效執(zhí)行

一是建立預(yù)算管理考核制度。將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、部門、員工預(yù)算執(zhí)行情況作為年底考核的重要依據(jù)，并且將預(yù)算執(zhí)行效果及時(shí)向上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)。對于在預(yù)算執(zhí)行過程中執(zhí)行不到位、不給予財(cái)務(wù)部門配合的部門及員工給予一定的警告處罰，保證企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)得以貫徹執(zhí)行；對于在預(yù)算執(zhí)行管理中表現(xiàn)突出的部門、員工給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)各部門、員工參與預(yù)算管理的積極性，使預(yù)算指標(biāo)更具可操作性。二是在企業(yè)內(nèi)部成立審計(jì)部門，對預(yù)算管理全過程進(jìn)行有效監(jiān)督。首先，內(nèi)審部門應(yīng)對預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)性進(jìn)行監(jiān)督，包括數(shù)據(jù)內(nèi)容是否真實(shí)、可靠，預(yù)算指標(biāo)是否能夠真實(shí)反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況；其次，對企業(yè)各部門、全體員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤審計(jì)，將在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的漏洞及預(yù)算制定的錯(cuò)誤及時(shí)進(jìn)行收集、整理、匯報(bào)，保證預(yù)算執(zhí)行的連續(xù)性。再次，審計(jì)部門應(yīng)加大內(nèi)部預(yù)算管理監(jiān)督力度，提高內(nèi)部審計(jì)部門的威嚴(yán)性，促使全體員工認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算管理指標(biāo)。

4.加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)

一個(gè)合理有效的財(cái)務(wù)預(yù)算方案離不開財(cái)務(wù)人員，而財(cái)務(wù)人員只有更高的素質(zhì)才能更好的編制財(cái)務(wù)預(yù)算方案，完成任務(wù)。但是因?yàn)樨?cái)務(wù)預(yù)算管理工作的內(nèi)容繁多，涉及的部門也比較多，需要的不僅僅只是關(guān)于財(cái)務(wù)的知識，但是事實(shí)上企業(yè)里這樣的人員并不多。所以財(cái)務(wù)預(yù)算人員在平時(shí)要堅(jiān)持學(xué)習(xí)，盡可能的可以到其他部門學(xué)習(xí)一段時(shí)間，通過自己親身的去別的部門體會(huì)，充實(shí)自己，是自己在財(cái)務(wù)預(yù)算崗位上更加的得心應(yīng)手。企業(yè)也要適當(dāng)?shù)膶ω?cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，并進(jìn)行考核，全面提高財(cái)務(wù)人員的工作素質(zhì)，這樣也會(huì)提高財(cái)務(wù)人員的工作熱情，更好的投入到平時(shí)的工作中。

參考文獻(xiàn)：

[1]孟靜.論企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問題.商，2013年24期.

[2]張令煥.中小企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理問題研究.現(xiàn)代商業(yè)，2012年21期.

第6篇：部門員工考核制度范文

1、醫(yī)院績效工資管理問題

1.1.重視程度不高

醫(yī)院管理層對績效工資管理問題的重視程度不高，從而沒有明確設(shè)定績效指標(biāo)，從而難以使績效考核發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用。在不少醫(yī)院當(dāng)中，由于人力資源部門在醫(yī)院的整體運(yùn)營和發(fā)展過程中沒有擔(dān)任主要職能，從而忽視了績效工資管理工作，再加上醫(yī)生的收入一向是比較穩(wěn)定的，很少會(huì)與其業(yè)務(wù)水平掛鉤，從而導(dǎo)致醫(yī)院上下都忽視績效工資管理，進(jìn)一步影響到了員工工作積極性的發(fā)揮。

1.2.績效考核不完善

醫(yī)院績效工資管理工作的正常開展需要具有完善的制度保障，但是目前我國醫(yī)院的績效考核和工資管理制度尚未完善。對于醫(yī)院的績效評價(jià)來說，存在很大的主觀特點(diǎn)，從而影響到了考評結(jié)果的客觀性和公正性。而且醫(yī)院并沒有將績效考核和工資關(guān)聯(lián)起來，員工的績效水平無法通過績效工資進(jìn)行展現(xiàn)，影響了績效工資制度在激發(fā)員工積極性等方面促進(jìn)作用的發(fā)揮。

1.3.管理人員素質(zhì)不高

目前醫(yī)院的績效工資管理工作很多時(shí)候不是由專業(yè)的管理人員完成的，在人員選拔和聘用的過程中缺乏完善的用人制度的保障，從而造成醫(yī)院績效工資管理工作不專業(yè)的情況。醫(yī)院的績效工資管理人員，缺乏豐富的管理工作經(jīng)驗(yàn)，也沒有掌握管理工作的具體流程，缺乏相關(guān)的專業(yè)知識技能，不能夠有效保障績效工資管理工作的正常開展，從而影響到醫(yī)院管理水平的提升。

2、醫(yī)院績效工資管理完善措施

2.1.提高對績效工資管理的重視程度

在全面推進(jìn)醫(yī)療改革但時(shí)代背景下，醫(yī)院績效工資管理工作直接影響到了員工的績效水平，進(jìn)而影響到醫(yī)院的整體運(yùn)營和管理工作。為了確保醫(yī)院的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，醫(yī)院必須重視提升員工的工作效率和能力，更有效地發(fā)揮醫(yī)院的服務(wù)作用，發(fā)揮醫(yī)院在保障民生上的價(jià)值。在這一過程當(dāng)中，醫(yī)院的績效工資管理工作的質(zhì)量和效率時(shí)最為直接的影響因素。因此醫(yī)院的管理層必須要提高對績效工資管理工作的重視程度，全面更新自身的管理理念，踐行醫(yī)療改革的重要目標(biāo)，改變傳統(tǒng)的管理方法，不斷學(xué)習(xí)和引入先進(jìn)的管理理念和管理思路，確保醫(yī)院績效工資管理工作的正常開展。在醫(yī)院之間同樣存在著激烈的人力資源競爭，為了更多地培養(yǎng)醫(yī)學(xué)人才，提升醫(yī)院形象和整體競爭實(shí)力，就必須將績效工資管理工作落到實(shí)處。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在提高重視程度的同時(shí)，也要積極發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，確?？冃ЧべY管理等各項(xiàng)工作落到實(shí)處。

2.2.建立公平完善的績效考核制度

在醫(yī)院的人力資源管理工作中績效考核是最重要的一環(huán)，考核的主要內(nèi)容是員工是否完成崗位職責(zé)，是否具備完成崗位職責(zé)所需要的能力，能否通過積極的行動(dòng)達(dá)成崗位目標(biāo)以及在相應(yīng)崗位上取得的成果。為了確保醫(yī)院績效考核工作的有效開展，就必須建立一個(gè)公平完善的績效考核制度，從而確保在績效考評工作中做到實(shí)事求是和有理有據(jù)。醫(yī)院在制定總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的時(shí)候，需要根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，將任務(wù)分解給每位員工，將醫(yī)院的發(fā)展大計(jì)變成能夠?qū)崿F(xiàn)的個(gè)人績效目標(biāo)。在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，績效工資管理部門就可以根據(jù)員工績效目標(biāo)的完成情況，給出績效考核結(jié)果。只有建立一個(gè)公平完善的績效考核制度，才能獲得真實(shí)的績效考核結(jié)果，那么績效工資也能夠體現(xiàn)出員工的績效水平，從而發(fā)揮績效工資的激勵(lì)價(jià)值。醫(yī)院的績效工資管理部門可以根據(jù)實(shí)際工作需要和績效考核制度的要求，采用靈活多樣的績效評價(jià)方式如目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡等，給相關(guān)人員的管理工作提供支持，避免不必要的精力浪費(fèi)，提高績效工作的質(zhì)量和效率。

2.3.提高管理人員的專業(yè)能力和素養(yǎng)

第7篇：部門員工考核制度范文

    案例:某公司一個(gè)業(yè)務(wù)員A按年終考核制度得了“差”,應(yīng)作辭退處理。人事部主管向高層多次傳遞了想法和要求,但高層一直沒給回答,人事部主管從側(cè)面了解到他們想法是A員工的業(yè)務(wù)網(wǎng)大,辭退可能造成損失。請問怎么處理為好?

    解答:公司的制度就是公司的法,既然按照公司規(guī)定,該員工應(yīng)該被辭退,一般就應(yīng)該依照公司的規(guī)定辭退業(yè)務(wù)員A.否則,公司制定的制度還有什么用?如果公司制度可以不執(zhí)行,公司的管理也就無從談起,這是原則問題,所以我建議公司應(yīng)該辭退該業(yè)務(wù)員。公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心該業(yè)務(wù)員的離職可能帶來的損失有一定道理,但如果找不到制度上不辭退該員工的依據(jù)而將該員工繼續(xù)留在公司的話,就意味著公司制度可以不執(zhí)行,這樣,可能給公司帶來的危害更大。另外,老總的擔(dān)心,可能有些多余。根據(jù)上述情況,該業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)比較大,但是他的業(yè)績是“差”,可見他的業(yè)務(wù)能力不怎么好(除非公司的考核制度問題太大,以至于讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員的業(yè)績是“差”),由此推斷他個(gè)人對業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的影響力是有限的,他的離職應(yīng)該不會(huì)對公司的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)有什么影響。再說,公司的客戶更多是認(rèn)可公司的產(chǎn)品、公司的服務(wù)以及公司的品牌等,客戶同公司間存在很復(fù)雜的聯(lián)系,不會(huì)單純依賴于某業(yè)務(wù)員。

    在建議辭退該員工的同時(shí),也提醒我們應(yīng)該制定配套的制度體系,使得公司在辭退員工的時(shí)候,將損失降到最低。主要建議如下:1、加強(qiáng)客戶資源的管理,避免客戶只同一個(gè)業(yè)務(wù)員接觸,在制度上保證公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門經(jīng)理、甚至總經(jīng)理(看公司的規(guī)模大小以及客戶的重要程度)同客戶的聯(lián)系。2、修改業(yè)務(wù)流程,使得公司中除了業(yè)務(wù)部門之外,其他部門盡量同客戶保持接觸,例如后期的交貨、售后服務(wù)、客戶回訪等等,淡化客戶對業(yè)務(wù)員的依賴,讓客戶感受到的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。另一方面,讓業(yè)務(wù)部門無法單獨(dú)完成交易。3、公司同相關(guān)員工簽訂“競業(yè)限制協(xié)議”和“保密協(xié)議”,從法律上約束。4、公司要從營運(yùn)體制上形成一個(gè)各個(gè)部門相互依存的價(jià)值鏈,讓公司各部門、個(gè)人的價(jià)值在公司的環(huán)境下才能體現(xiàn)出來,離開公司環(huán)境,個(gè)人的價(jià)值就體現(xiàn)不出來,這樣減少員工流失,即使有員工離職,給公司的損失也很有限。

    該案例同時(shí)說明,績效考核制度本身要科學(xué)、合理;考核指標(biāo)的制定要同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致;公司制定的目標(biāo)是要讓員工經(jīng)過艱苦努力后,少數(shù)是可以超過的,多數(shù)人基本實(shí)現(xiàn),還有一部分人無法達(dá)到?？己私Y(jié)果的應(yīng)用,應(yīng)該側(cè)重對員工能力的提升(例如培訓(xùn)、開發(fā))上以及(個(gè)人、組織)今后績效的改善上,可以有辭退,但辭退不應(yīng)該成為主要手段,更不該成為目的。

第8篇：部門員工考核制度范文

本文主要談?wù)?012年績效考核工作的開展過程和體會(huì)。

關(guān)鍵詞：績效考核，體會(huì)

中圖分類號：C31 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編碼：1674-3520（2014）-02-00186-03

一、開展績效考核工作背景

1、公司背景

（1）公司成立背景

中交宇科公司是在2008年9月組建的企業(yè)。

（2）公司發(fā)展歷程

公司從2008年成立之初的幾個(gè)人，已經(jīng)發(fā)展到2012年底的100人左右。

2、開展績效考核工作的背景

（1）開展績效考核工作的起因

四維圖新在2011年11月成為公司第一大股東，中咨集團(tuán)是第二大股東。

在四維圖新推動(dòng)下，公司決定按照現(xiàn)代企業(yè)制度來管理公司，通過實(shí)行績效考核制度來合理地評價(jià)每個(gè)員工的表現(xiàn)。

（2）開展績效考核工作時(shí)的公司現(xiàn)狀

在公司決定開展績效考核工作的初期，困難很大。全體員工對績效考核都不太清楚，大部分員工不知道績效考核是怎么回事，少部分員工略微清楚績效考核的概念，但不清楚具體操作過程。所以要想在幾乎是一張白紙的基礎(chǔ)上推行績效考核，困難可想而知。

而且2011年底，公司剛剛被收購，人心浮動(dòng)。由于社會(huì)上的公司收購經(jīng)常帶來公司動(dòng)蕩，所以大家都在猜測新的大股東會(huì)如何調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)和主營業(yè)務(wù)，揣摩自己的職務(wù)、薪酬等是否會(huì)發(fā)生變化。在這種特殊的不穩(wěn)定情況下，如果績效考核制度設(shè)計(jì)得不夠理想，如果績效考核實(shí)施考慮地不周到，容易激起廣大員工的非議，這項(xiàng)新的制度也有可能在推行不久就夭折。所以制定績效考核制度和實(shí)施辦法是必須十分小心謹(jǐn)慎的。

二、實(shí)施績效考核前的準(zhǔn)備

1、撰寫績效考核制度

（1）選擇績效考核方法

公司讓我來撰寫績效考核制度，這對我既是一種壓力，也是一種機(jī)會(huì)。

公司以前從來沒有搞過績效考核，沒有任何歷史的資料可以參考，也沒有其他人對此事清楚，所以我只能依靠在以前其它公司的績效考核經(jīng)驗(yàn)，來選擇適合公司的績效考核方案。

一般在人力資源范圍內(nèi)有三種類型的績效考核方法：

1、行為導(dǎo)向型的考評方法，包括主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。

2、結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，主要有目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動(dòng)定額法。

3、綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價(jià)量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價(jià)中心法。[]

公司的主營業(yè)務(wù)是高速公路測繪項(xiàng)目，屬于服務(wù)類的收入，沒有成型的產(chǎn)品。而且業(yè)務(wù)主要靠領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人關(guān)系取得，項(xiàng)目周期無明顯規(guī)律。針對這種現(xiàn)實(shí)情況，我覺得目標(biāo)管理法比較適合公司的績效考核體系。

由于目標(biāo)管理法是由各部門根據(jù)實(shí)際情況自行制定工作目標(biāo)，并在考核期滿后對設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行回顧和考核，所以特別適合我們這種以不確定的項(xiàng)目為主營業(yè)務(wù)的公司。

除了基本要求以外，目標(biāo)管理（management by objectives， MBO）要求管理者為每個(gè)雇員設(shè)定具體的、可測量的目標(biāo)。管理者還要依此定期討論目標(biāo)的進(jìn)度。[2]

（2）撰寫適合的績效考核制度

選擇好合適的績效考核方法后，我開始考慮撰寫適合本公司情況的績效考核制度。

我撰寫的績效考核制度主要思想如下：

績效管理流程包括目標(biāo)設(shè)定、績效考核、績效反饋等三個(gè)方面。

各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定具體的工作計(jì)劃，并將計(jì)劃分解到下屬員工。具體如下：

a、副總經(jīng)理應(yīng)制定其主管范圍的工作計(jì)劃，并將計(jì)劃明確告知下屬的部門負(fù)責(zé)人。

b、部門負(fù)責(zé)人應(yīng)制定部門工作計(jì)劃，并將計(jì)劃分解到下屬員工。

績效考核包括以下原則：

a、逐級考核原則

b、公平、公正、公開原則

績效考核周期為年度，即每個(gè)自然年度考核一次。

績效考核采用目標(biāo)管理法，即主要對計(jì)劃設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行考核，以便更好地服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效考核各項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重總分?jǐn)?shù)為100分，工作行為評價(jià)總分為15分，工作業(yè)績考核總分為85分。在工作業(yè)績考核中，基本職責(zé)權(quán)重為30%，年度工作業(yè)績指標(biāo)權(quán)重為70%。

另外，為確?？己嗽u價(jià)的公正性，績效考核評價(jià)分為兩部分，包括員工自評和上級考評。

具體的計(jì)算公式如下：

a、工作行為評價(jià)得分的計(jì)算公式，工作行為評價(jià)得分的滿分為15分：

工作行為評價(jià)得分=員工自評總分×20%+上級考評總分×80% （2-1）

b、業(yè)績指標(biāo)得分的計(jì)算公式，業(yè)績指標(biāo)得分的滿分為100分：

業(yè)績指標(biāo)得分=員工自評總分×20%+上級考評總分×80% （2-2）

c、績效考核最終得分的計(jì)算公式

第9篇：部門員工考核制度范文

如今經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來越迅速，人事管理的績效已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展中不可缺少環(huán)節(jié)，所以本文主要講述，對于企業(yè)當(dāng)中人事管理方面績效存在的一些問題，應(yīng)該要進(jìn)一步地研究探討，并提出有效的方法，提高企業(yè)員工的工作效率與積極性，從而提高企業(yè)的績效和在市場上發(fā)展的核心競爭力，同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績效目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：

企業(yè);人事管理;績效考核;存在問題

一、企業(yè)管理績效中出現(xiàn)的問題

1.企業(yè)管理績效中缺乏實(shí)際性制度

目前由于很多企業(yè)的人事管理者缺乏對績效考核的重視和關(guān)注，沒有采用明確的人事績效考核制度，所以導(dǎo)致了很多企業(yè)上下級之間的關(guān)系不協(xié)調(diào)，由于企業(yè)的人事管理者都是以個(gè)人業(yè)績目標(biāo)為導(dǎo)向，管理者缺乏考慮他人的意見和建議，最后就會(huì)導(dǎo)致員工之間的矛盾越來越加深，從而就會(huì)導(dǎo)致工作不順暢。

2.企業(yè)人事管理績效考核應(yīng)該遵循的原則

績效考核的原則有以下幾種：公平、公正、合理和推進(jìn)企業(yè)人員考核績效制度為前提。不公平，不合理在企業(yè)績效考核是不能夠發(fā)揮出對企業(yè)有用的效率，如果人事部門對考核制度不嚴(yán)厲，不去遵循公司的制度原則，就會(huì)讓企業(yè)的制度流于形式。會(huì)對績效考核產(chǎn)生虛構(gòu)的情況，企業(yè)人事管理也不會(huì)重視出現(xiàn)的這一系列問題，這不僅不能反映員工的真實(shí)情況，而且還會(huì)讓員工產(chǎn)生消極的狀態(tài)。

二、企業(yè)人事績效考核中戰(zhàn)略實(shí)施

1.企業(yè)人事績效考核實(shí)行的策略

根據(jù)企業(yè)的管理水平，將企業(yè)的整體績效作為一個(gè)完整的考核體系，推進(jìn)企業(yè)人事績效考核的活動(dòng)開展，加強(qiáng)研究探討，然后再做出結(jié)論。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況，在合適的時(shí)候提高企業(yè)的核心競爭力和完善企業(yè)的發(fā)展途徑，然后對評估制設(shè)計(jì)出合理的要求，企業(yè)人事管理績效考察對策分析進(jìn)行觀察和探測，實(shí)現(xiàn)人事管理績效考核的平衡設(shè)計(jì)，再根據(jù)要求作出相應(yīng)的對策來實(shí)現(xiàn)企業(yè)人事管理績效考核的制度和過程。

2.企業(yè)績效考核的最終目標(biāo)

對于企業(yè)員工來說，企業(yè)的績效考核是為了促進(jìn)員工在工作過程中，能充分認(rèn)識到自己的不足之處，并加以改正，而企業(yè)和員工的績效是相互關(guān)聯(lián)的。在現(xiàn)實(shí)的生活當(dāng)中，許多企業(yè)的績效考核只是一種形式，員工并沒有得到公平、公正的績效考核，因?yàn)槠髽I(yè)高管不能足夠注視企業(yè)員工的績效考核，這就會(huì)導(dǎo)致員工對工作喪失信心久而久之便會(huì)形成敷衍了事的工作態(tài)度，甚至還會(huì)影響到企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)氣?？冃Э己藢ζ髽I(yè)的發(fā)展目標(biāo)也有著深遠(yuǎn)的影響，所以企業(yè)應(yīng)該提出相應(yīng)的對策，以科學(xué)的理念形成合理的考核體系，這是企業(yè)應(yīng)該實(shí)行的發(fā)展目標(biāo)。

三、企業(yè)人事管理部門績效考核取得的效果

1.企業(yè)績效考核的發(fā)展方向

績效其實(shí)是指企業(yè)員工所承擔(dān)的工作責(zé)任，企業(yè)應(yīng)該設(shè)立績效考核的目標(biāo)，來實(shí)行對員工的考核。企業(yè)人事管理者應(yīng)該采取相應(yīng)的對策讓企業(yè)的考核制度能有效的提高，同時(shí)，人事部門應(yīng)該將個(gè)人的績效和企業(yè)的績效目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，將企業(yè)的發(fā)展方向落實(shí)到每位員工身上，再進(jìn)一步做出規(guī)劃來確定企業(yè)的發(fā)展方向和制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。建立統(tǒng)一的考核評審體，企業(yè)應(yīng)該要清楚地了解項(xiàng)目的進(jìn)展、員工的出勤率、員工的工作狀態(tài)等，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。

2.加強(qiáng)人事部對考核制度的合理要求

企業(yè)人事部對績效的考核是建立在長期探索研究的過程之中的，不斷深化改進(jìn)，人事部會(huì)根據(jù)企業(yè)員工各個(gè)方面的表現(xiàn)進(jìn)行考核改進(jìn)。企業(yè)人事部門作為企業(yè)的核心，一定要對企業(yè)考核管理進(jìn)一步加強(qiáng)提高，這樣企業(yè)人力資源才會(huì)穩(wěn)固發(fā)展。目前企業(yè)績效考核當(dāng)中還是存在著較多的問題的，只有其管理者高度重視這些問題，才能得到解決，同時(shí)要轉(zhuǎn)變企業(yè)績效發(fā)展的觀念，加強(qiáng)企業(yè)績效建設(shè)，企業(yè)才會(huì)有效地提升績效考核的效果。

四、企業(yè)人事管理績效考核未來的發(fā)展趨勢

1.績效考核的主要特點(diǎn)

由于企業(yè)人事管理是以績效考核為支撐，并將績效考核結(jié)果應(yīng)用到績效的獎(jiǎng)金、薪酬、升職等方面，因此，出現(xiàn)上述所講到的這些部門的崗位員工，如果在企業(yè)工作中各個(gè)方面都沒有得到進(jìn)展，人事部門可能會(huì)考慮減少獎(jiǎng)金或減少薪酬等，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)扣除績效工資等。有時(shí)候因?yàn)槠扔诠ぷ魃系膲毫Γ瑢?dǎo)致員工的績效不但沒有提高，而且被扣掉的績效相對來說也在逐漸增多，這在一定程度上，會(huì)給員工們一定打擊或是挫傷，同時(shí)這些問題也會(huì)讓這些員工在工作上面失去了積極性。

2.企業(yè)績效缺乏系統(tǒng)管理

系統(tǒng)管理在企業(yè)績效考核過程中是必不可少的，它主要運(yùn)用合理的體制形成系統(tǒng)性的管理，讓員工在工作中能形成一體化。目前有很多企業(yè)都缺乏約束和形成系統(tǒng)性的考核目的，所以使得企業(yè)績效和員工之間相互隔離，并且也缺少系統(tǒng)性管理體制，有時(shí)企業(yè)員工工作時(shí)沒有一定的流程或程序，企業(yè)人事部門經(jīng)常采用不符合企業(yè)管理的制度來給企業(yè)員工進(jìn)行考核，導(dǎo)致了員工的績效與員工實(shí)際工作相互之間脫離軌道，這就顯露出企業(yè)管理制度當(dāng)中存在的隱患。績效考核本來對于企業(yè)人事管理就是非常重要的環(huán)節(jié)之一，它與其它的人事管理部分工作都是相互分離的，企業(yè)沒有形成約束力就會(huì)導(dǎo)致各個(gè)環(huán)節(jié)都沒有形成系統(tǒng)性的績效考核。根據(jù)上述內(nèi)容，對于企業(yè)的績效考核，其實(shí)就是鼓勵(lì)員工在工作的過程當(dāng)中能提高積極性和工作能力，然后通過績效考核來約束員工在工作中經(jīng)常存在的問題。人事部門也要合理、公平、工作的進(jìn)行考核，根據(jù)企業(yè)員工的實(shí)際情況和工作表現(xiàn)來進(jìn)行績效考核，這樣員工不但能提高績效，同時(shí)企業(yè)也能提高績效，從而企實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

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