團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核方式精選(九篇)

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第1篇：團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核方式范文

首先想說說的是團(tuán)隊(duì)的組建，一個(gè)公司的客戶服務(wù)部從無到有，該如何組建呢?我覺得第一步應(yīng)該是先立制度，制度是組建團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。具體需要哪些制度是需要根據(jù)公司情況和服務(wù)對象而言的，基本的制度應(yīng)該包括：

客服部門管理制度

投訴管理制度

業(yè)績考核制度

處理問題流程

制定制度的同時(shí)，招聘作為整個(gè)客服工作的重點(diǎn)也應(yīng)該同時(shí)開展了，正如文章開頭所說，優(yōu)秀的客服人員往往具有一些性格特質(zhì)，因此在甄選的時(shí)候通過談話，問卷等方式溝通基本上可以知道一個(gè)人是否適合從事客服工作，談話是最好的方式，因?yàn)榭头ぷ骶褪侵苯訙贤ǖ倪^程，面對面的談話更能識別出一個(gè)人是否滿足客服工作的要求。在招聘客服助理的時(shí)候，可考慮心態(tài)積極，溝通能力良好的應(yīng)屆生。應(yīng)屆生優(yōu)點(diǎn)是積極，接受能力強(qiáng)，可塑性強(qiáng)，但也存在一些缺點(diǎn)，如心態(tài)容易不正，工作經(jīng)驗(yàn)不多，不夠成熟等等。

在團(tuán)隊(duì)組建的同時(shí)，尤其要注意的是分工要明確。在有流程的基礎(chǔ)上，搞清楚諸如碰到誰受理，怎么處理，誰反饋，誰跟蹤，誰記錄等等。

團(tuán)隊(duì)需要經(jīng)常進(jìn)行培訓(xùn)，包括業(yè)務(wù)知識和溝通技巧，特別是更新了的業(yè)務(wù)知識，具體可以郵件和例會等方式實(shí)現(xiàn)，原則是簡單有效。

第2篇：團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核方式范文

【關(guān)鍵詞】阿里巴巴；績效管理；價(jià)值觀；溝通

一、績效管理對公司發(fā)展的意義

績效管理對于一個(gè)公司來說意義非凡，它可以有效地促進(jìn)質(zhì)量管理，有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化，它還能有效地避免管理人員與員工之間的沖突，節(jié)約管理者的時(shí)間成本及促進(jìn)員工的發(fā)展，因此績效管理對組織戰(zhàn)略具有重要意義。而在績效管理的眾多環(huán)節(jié)中，績效考核又是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，它不僅將員工的績效成績量化評測，進(jìn)而激勵(lì)鞭策員工工作，而且還為公司的穩(wěn)健發(fā)展埋下了層層鋪墊，使得公司更踏實(shí)地印下每一步的發(fā)展步伐。而阿里巴巴的績效考核，透露頗具特色的企業(yè)文化，創(chuàng)新之處比比皆是，成為當(dāng)代績效管理制度的典例之一。

二、阿里巴巴的人才觀

人才管理模式的成敗關(guān)乎一個(gè)企業(yè)的興亡。人才管理哲學(xué)與理念便是支撐企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，是企業(yè)的精神。阿里巴巴是全球企業(yè)間（B2B）電子商務(wù)著名品牌，是全球國際貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)最大、最活躍的網(wǎng)上交易市場和商人社區(qū)，已于美國紐交所上市。其以獨(dú)特而精準(zhǔn)的人才管理模式成就了今天的成功。在人才管理方面，建立團(tuán)隊(duì)精神是阿里巴巴人才管理的精要之一。

阿里巴巴認(rèn)為，人是資本而不是成本，企業(yè)可以通過對人進(jìn)行投資而使其增值并且創(chuàng)造新的價(jià)值，從而加強(qiáng)組織的能力，而這就需要樹立人力資本的觀念。管理人力資本關(guān)鍵的一部分：績效管理，是確保企業(yè)的目標(biāo)得以貫徹實(shí)施，確保企業(yè)資源和全體員工的工作全部貢獻(xiàn)給企業(yè)目標(biāo)的過程。

三、阿里巴巴的績效考核環(huán)節(jié)

（一）績效考核環(huán)節(jié)的要求

績效管理是確保企業(yè)的目標(biāo)得以貫徹實(shí)施，確保企業(yè)資源和全體員工的工作全部貢獻(xiàn)給企業(yè)目標(biāo)的過程。而績效考核作為績效管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指對工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評定員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度等，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程?！翱冃Э己嗽谡麄€(gè)績效管理循環(huán)中發(fā)揮著重要作用，沒有績效考核，也就沒有考核結(jié)果，也無法對員工過去的績效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)過去工作中存在的問題，以及找到改善績效的方法”，所以一個(gè)公司要足夠重視其績效考核的過程。

（二）阿里巴巴的績效考核制度

阿里巴巴能愈發(fā)做大做強(qiáng)，和它與眾不同的績效管理是分不開的，而其中的績效考核又是關(guān)鍵。阿里巴巴的績效考核分為價(jià)值觀考核和業(yè)績考核。把績效管理和價(jià)值觀貫徹進(jìn)行有效和深度結(jié)合，就形成了阿里巴巴獨(dú)具特色的績效考核體系，這也是阿里巴巴持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵因素。阿里巴巴的績效管理在通用電氣的基礎(chǔ)上又形成了自己的特點(diǎn)：制定高目標(biāo)；把價(jià)值觀納入考核；建立了政委體系做“人”的工作。同時(shí)阿里巴巴借鑒并進(jìn)一步強(qiáng)化了通用對價(jià)值觀的推崇。阿里巴巴的業(yè)績和價(jià)值觀考核各占50%，價(jià)值觀考核不及格則績效考核也不及格。

1. 阿里巴巴的價(jià)值觀考核

（1）阿里巴巴價(jià)值觀

馬云曾明確指出：“有一樣?xùn)|西是不能討價(jià)還價(jià)的，就是企業(yè)文化、使命感和價(jià)值觀?！卑⒗锇桶妥畛醮_立的九條價(jià)值觀，被形象地稱為“獨(dú)孤九劍”：群策群力、教學(xué)相長、質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重。價(jià)值觀的確立固然舉足輕重，但相對只把目標(biāo)擺出來而不實(shí)踐，重要的應(yīng)是價(jià)值觀確立后的執(zhí)行。隨著阿里巴巴的發(fā)展壯大，原先的“獨(dú)孤九劍”逐漸不再適用。因此阿里巴巴將原來的“獨(dú)孤九劍”精煉成了“六脈神劍”：客戶第一――客戶是衣食父母；團(tuán)隊(duì)合作――共享共擔(dān)，平凡人做非凡事；擁抱變化――迎接變化，勇于創(chuàng)新；誠信――誠實(shí)正直，言行坦蕩；激情――樂觀向上，永不放棄；敬業(yè)――專業(yè)執(zhí)著，精益求精。

（2）價(jià)值觀考核指標(biāo)

對一個(gè)年輕的公司來說，蒼白的說教并不能改變?nèi)说乃枷?，要想改變?nèi)说乃枷?，必須先潛移默化地去改變?nèi)说男袆?dòng)。阿里巴巴的“六脈神劍”從改變員工的行為上面入手，它將每一條價(jià)值觀又細(xì)分出5個(gè)行為指南，共得到30項(xiàng)指標(biāo)，成為了價(jià)值觀考核的全部內(nèi)容，六脈神劍每一劍下的五條指標(biāo)都是層層遞進(jìn)的，不是簡單的并列關(guān)系，都符合內(nèi)在邏輯，比如激情的行為指南如下：

激情――1分：喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化；

2分：熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計(jì)較個(gè)人得失；

3分：以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，碰到困難和挫折的時(shí)候不放棄，不斷自我激勵(lì)，努力提升業(yè)績；

4分：始終以樂觀主義的精神和必勝的信念影響并帶動(dòng)同事和團(tuán)隊(duì)；

5分：不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求。

（3）價(jià)值觀考核的成功

阿里巴巴的價(jià)值觀有一個(gè)發(fā)展演變的過程：從“獨(dú)孤九劍”到“六脈神劍”，愈加精煉，其成功很大程度上是因?yàn)閷⒊橄蟮膬r(jià)值觀具化為行為考核指標(biāo)。阿里巴巴在制度特色上就已領(lǐng)先。綜觀中外企業(yè)，沒有企業(yè)能像阿里巴巴這樣把價(jià)值觀納入績效考核體系，并占50%比重且長期地執(zhí)行，就連阿里巴巴所借鑒的通用電氣的體系都不能做到這樣。阿里巴巴的價(jià)值觀考核指標(biāo)囊括了追求高績效的價(jià)值觀導(dǎo)向和具體的方法。價(jià)值觀考核的設(shè)置在于價(jià)值觀的傳遞和強(qiáng)化，其不是用來懲罰人的，而是一個(gè)揚(yáng)善方法，它可以把人好的方面、正確的思考方式展現(xiàn)出來。

2. 阿里巴巴的業(yè)績考核

在阿里巴巴的績效考核中，價(jià)值觀的考核與業(yè)績考核五五平分天下。價(jià)值觀的考核作為阿里巴巴績效考核的突出特色，巧妙融入到績效考核之中，不僅豐富了績效考核的制度內(nèi)容，而且對公司的長久發(fā)展與不斷創(chuàng)新有著不可或缺的價(jià)值與作用。然而公司為了高效持久的健康發(fā)展下去，只有價(jià)值觀還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，仍然需要業(yè)績考核制度，直接鞭策著員工積極努力地工作。

（1）業(yè)績考核模塊構(gòu)成

阿里巴巴的業(yè)績考核制度，由兩大模塊構(gòu)成。首先，阿里巴巴實(shí)行KPI指標(biāo)考核，“以KPI為核心構(gòu)建各個(gè)層級的科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系，要將績效管理制度化，也將考核標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量化，這樣做可以規(guī)避管理者的個(gè)人隨意性，進(jìn)而增強(qiáng)員工對績效考核工作乃至是公司的信任，同時(shí)可以取得準(zhǔn)確而可靠的績效考核結(jié)果，并激發(fā)員工的工作積極性”。

阿里巴巴還實(shí)行“活力曲線”制度，即用“271排名”的方式來考察員工的相對業(yè)績。所有的員工，每季、每年都要參加業(yè)績、價(jià)值觀的雙重考核，各部門主管按“271”原則對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。為彰顯公平性，阿里巴巴員工進(jìn)行自我評估、主管給員工考核時(shí)，如果考核成績在3分以上或0.5分以下，需要用實(shí)際案例來說明這個(gè)分?jǐn)?shù)，減少了很大程度上的主觀性。

（2）業(yè)績考核類型

阿里巴巴的考核，根據(jù)考核主體，分為個(gè)人考核及部門考核；根據(jù)考核時(shí)段，分為年度考核和季度考核。在阿里巴巴，對業(yè)績目標(biāo)的追求體現(xiàn)了馬云的狂人風(fēng)格。而“瘋狂”的組織業(yè)績目標(biāo)建立在個(gè)人業(yè)績目標(biāo)基礎(chǔ)上。阿里巴巴的個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)，也同樣體現(xiàn)了目標(biāo)的高難度取向。在個(gè)人績效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每個(gè)季度，每年對個(gè)人進(jìn)行績效評估。在年末制定新一年業(yè)績目標(biāo)的時(shí)候，會詳細(xì)標(biāo)明不同的業(yè)績對應(yīng)不同的分值。

（3）KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)

阿里巴巴根據(jù)崗位設(shè)置了考核要素、勝任能力、工作標(biāo)準(zhǔn)以及評價(jià)權(quán)重。針對不同崗位設(shè)計(jì)對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)即可，個(gè)人或、部門的考核成績依此產(chǎn)生。除此之外，每季度最后得分為每周得分的平均分。比如：當(dāng)季周均排名在前5%為4.5分或5分，當(dāng)季周均排名在前20%為4分，當(dāng)季周均排名在前35%為3.75分等。而其他相應(yīng)指標(biāo)也與此設(shè)計(jì)相似，會根據(jù)相應(yīng)的業(yè)績情況得到相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。這樣將這些分?jǐn)?shù)相加，便得到員工的考核成績。

然而，在阿里巴巴基本上沒有人能夠拿到5分，大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分。因?yàn)槟玫?分已經(jīng)意味著付出了12分的努力以及發(fā)揮了創(chuàng)造力。這樣的業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)和打分標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了阿里巴巴的指導(dǎo)思想：高目標(biāo)雖然難以達(dá)到，但是要求員工用12分的努力去實(shí)現(xiàn)它。

（4）業(yè)績與價(jià)值觀相輔相成

雖然阿里巴巴借鑒了通用公司的活力曲線，不過阿里巴巴對后10%的淘汰沒有像通用那么嚴(yán)厲。在阿里巴巴，員工通過考核被分成三種：一是“野狗”（有業(yè)績但價(jià)值觀不符合）；二是“小白兔”（事事老好人但沒有業(yè)績）；三是“獵犬”（有業(yè)績也有團(tuán)隊(duì)精神）。對價(jià)值觀表現(xiàn)好，但業(yè)務(wù)弱的“小白兔型”，阿里巴巴會給予考察、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗的機(jī)會，除了做出觸犯道德底線的“野狗型”員工，阿里巴巴很少因?yàn)閮r(jià)值觀考核而直接開除員工。因此，員工業(yè)績考核與價(jià)值觀考核是相輔相成的，此套考核制度體現(xiàn)了客觀性、一致性、公正性，同時(shí)又不失參與性與指導(dǎo)性。

（三）阿里巴巴的績效溝通

績效溝通是貫穿于績效管理各個(gè)環(huán)節(jié)，是保障和提升績效管理效果的重要紐帶與策略。績效溝通是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程，它不僅要讓員工知道自己工作的問題出在什么地方，更重要的是讓管理者知道員工的感覺，并仔細(xì)傾聽員工的心聲，避免管理者與員工信息不對稱。阿里巴巴在此環(huán)節(jié)的做法十分獨(dú)到，且效果頗佳。

1.阿里巴巴的持續(xù)溝通

溝通和宣講在價(jià)值觀考核環(huán)節(jié)中尤為重要。阿里巴巴的價(jià)值觀考核先由員工自評，然后由上級進(jìn)行評估，之后是與人力資源部門一起對分歧進(jìn)行溝通、對沒有做好的地方進(jìn)行分析。這個(gè)環(huán)節(jié)貫穿了整個(gè)績效管理流程。根據(jù)與員工的溝通，使上級了解員工在工作中遇到的問題和潛在障礙，從而進(jìn)行及時(shí)調(diào)整；同時(shí)也讓員工了解上級對其的期望。在信息對稱的情況下，管理者和員工共同制定了績效計(jì)劃，形成了員工個(gè)人的績效合約，但這之后也需要持續(xù)不斷地溝通。

2.獨(dú)特的政委體系

市場變化無常，不論是工作環(huán)境還是工作本身的內(nèi)容、重要性等都隨著市場的改變而不斷變化，這就有可能導(dǎo)致績效計(jì)劃出現(xiàn)偏差，所以持續(xù)有效的溝通十分必要。為了與員工能有持續(xù)有效的溝通，在阿里巴巴集團(tuán)里形成了獨(dú)特的政委體系。2004年年底，阿里巴巴的人力資源部門在B2B部門的一線銷售團(tuán)隊(duì)中，派出不僅懂業(yè)務(wù)，又能代表公司政策和擔(dān)負(fù)價(jià)值觀宣導(dǎo)的人力資源專員。這套人力資源管理系統(tǒng)被命名為“政委體系”，對價(jià)值觀考核發(fā)揮軟力量有重要的作用，更多的是傾聽員工的心聲。通過建設(shè)開放透明的氛圍和有效溝通，阿里巴巴的政委們成為價(jià)值觀考核推行的劑。這種公開透明的氛圍則需要績效信息的收集和分析，給以后的績效分析留下事實(shí)依據(jù)，也為員工工作標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。而“政委”可以擔(dān)此職責(zé)，用事實(shí)給員工分析績效差的原因，不僅讓整個(gè)過程更公正，也使整個(gè)過程更加人性化。

四、對阿里巴巴績效考核環(huán)節(jié)的簡評

績效考核作為績效管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是將員工與企業(yè)緊密相連的紐帶。阿里巴巴的績效考核中，價(jià)值觀的考核與業(yè)績考核五五平分。而價(jià)值觀的考核作為阿里巴巴績效考核的突出特色，將它巧妙融入到績效考核之中，不僅豐富了績效考核的制度內(nèi)容，而且對于公司的長久發(fā)展與不斷創(chuàng)新有著不可或缺的價(jià)值與作用。從“獨(dú)孤九劍”到“六脈神劍”，阿里巴巴成功地將自己的特色體現(xiàn)在制度上和產(chǎn)品里。另一方面，阿里巴巴的業(yè)績考核制度――KPI指標(biāo)考核，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并且員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)的同時(shí)，也在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到公司與員工和諧、兩者共贏的結(jié)局。

參考文獻(xiàn)：

[1]張倩，李均立.阿里巴巴獨(dú)具特色的人才管理[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2008（18）

第3篇：團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核方式范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；財(cái)務(wù)治理；激勵(lì)機(jī)制；業(yè)績考核

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-0-01

由于沒有建立對經(jīng)營者有效的激勵(lì)約束機(jī)制，導(dǎo)致了部分的國有企業(yè)出現(xiàn)所有者缺位、“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。財(cái)權(quán)配置是國有企業(yè)財(cái)務(wù)治理的核心，在這里我們就容易忽略激勵(lì)與約束機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制是對財(cái)務(wù)治理主體進(jìn)行有效激勵(lì)，通過激烈來引發(fā)、調(diào)動(dòng)其參與財(cái)務(wù)治理的積極性，以此來為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。就我國國有企業(yè)的現(xiàn)狀來進(jìn)行分析，業(yè)績考核是激勵(lì)機(jī)制的根本。

一、國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)

1.國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制功能

激勵(lì)機(jī)制是否有效直接決定了財(cái)務(wù)治理效率的高低。財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制是在財(cái)權(quán)分割基礎(chǔ)上，通過一定的激勵(lì)手段來協(xié)調(diào)利益主體之間的利益關(guān)系，提高企業(yè)價(jià)值的一種科學(xué)機(jī)制。企業(yè)所有者利益實(shí)現(xiàn)取決于經(jīng)營者的決策和行為，只有經(jīng)營者能充分發(fā)揮自身的積極性和主動(dòng)性，切實(shí)的為企業(yè)服務(wù)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終利益。因此只有建立所有者對經(jīng)營者的激勵(lì)機(jī)制，才能防止經(jīng)營者對所有者利益的背離。針對國有企業(yè)多層級的委托關(guān)系，應(yīng)在明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上建立對經(jīng)營者和管理團(tuán)隊(duì)激勵(lì)約束相容機(jī)制，促進(jìn)各層次人基于財(cái)務(wù)利益的激勵(lì)有效地履行財(cái)責(zé)，從而達(dá)到權(quán)力主體財(cái)責(zé)、財(cái)權(quán)、財(cái)利的對稱性配置，使經(jīng)營者在實(shí)現(xiàn)自身利益最大的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)價(jià)值最大化。

2.國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題

國企經(jīng)營者薪酬激勵(lì)是當(dāng)前國企改革難點(diǎn)問題。合理確定經(jīng)營者薪酬水平，對于提升國企治理效率、提高經(jīng)營業(yè)績意義重大。薪酬過低難以調(diào)動(dòng)經(jīng)營者工作激情；薪酬過高與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績及經(jīng)營者實(shí)際貢獻(xiàn)不符。也容易一些其他的不良反應(yīng)，如：國有資產(chǎn)流失，發(fā)貧富懸殊過大。當(dāng)前，國有企業(yè)尤其中央企業(yè)經(jīng)營者主要實(shí)行年薪制，并不能有效的激發(fā)其積極性。其存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，薪酬水平與國企業(yè)績的關(guān)聯(lián)度不高。經(jīng)營者的薪酬水平基本與其實(shí)際經(jīng)營業(yè)績不匹配。“窮廟富方丈”和“富廟窮方丈”現(xiàn)象同時(shí)存在。雖然，大部分國企實(shí)行了資產(chǎn)業(yè)績考核辦法，但由于受到傳統(tǒng)思想的影響，實(shí)施的效果并不理想。第二，國企經(jīng)營者的選任方式不盡合理。國企經(jīng)營者選任具有很強(qiáng)的“內(nèi)生性”， 因此，國企經(jīng)營者基于自身利益最大化考慮，最關(guān)注的是來自上級主管部門的評價(jià)，而不是企業(yè)績效與發(fā)展。經(jīng)營者不惜弄虛作假以換取任期內(nèi)報(bào)表數(shù)據(jù)的光鮮和上級領(lǐng)導(dǎo)的好評，換得“好業(yè)績”。第三，薪酬水平與評價(jià)經(jīng)營者業(yè)績的時(shí)間跨度不匹配。國企普遍存在以短期激勵(lì)為主、長期激勵(lì)不足問題。以考核年度利潤作為確定經(jīng)營者薪酬水平容易誘使經(jīng)營者的“短視”行為。

二、完善激勵(lì)機(jī)制的對策

1.注重薪酬激勵(lì)的多元化

改變當(dāng)前國企以年薪為主的單一薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)的多元化，將基礎(chǔ)激勵(lì)、短期激勵(lì)、長期激勵(lì)有效的結(jié)合起來。經(jīng)營者短期業(yè)績要給予及時(shí)肯定，以激發(fā)經(jīng)營者的工作熱情，發(fā)揮正強(qiáng)化的激勵(lì)作用。但是，短期激勵(lì)方式無疑會助長經(jīng)營者的短期行為，因此，還要充分的發(fā)揮長期激勵(lì)的作用。例如可以結(jié)合股票期權(quán)實(shí)施給予經(jīng)營者一定的剩余索取權(quán)，切實(shí)將經(jīng)營者與所有者長遠(yuǎn)利益捆綁在一起。這樣企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就是個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)，基于自身利益的考慮，經(jīng)營者會積極的為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

2.形成經(jīng)營者薪酬與考核業(yè)績掛鉤機(jī)制

付出了努力，作出了成效，那么就應(yīng)該得到應(yīng)有的報(bào)酬。經(jīng)營者薪酬與業(yè)績相結(jié)合，能更好地評價(jià)經(jīng)營者的工作，對其進(jìn)行激勵(lì)。首先，應(yīng)科學(xué)制定國企經(jīng)營者業(yè)績考核指標(biāo)體系，其次，要合理確定考核年度各考核指標(biāo)的考核基數(shù)，使對國企經(jīng)營者的業(yè)績考核做到科學(xué)、規(guī)范。最后，嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)外部審計(jì)及監(jiān)察措施及程序，確?？己藬?shù)據(jù)及指標(biāo)的真實(shí)、準(zhǔn)確與完整，保證考核的公正性。

三、完善國有企業(yè)業(yè)績考核的建議

只有業(yè)績考核評價(jià)機(jī)制與經(jīng)營者報(bào)酬激勵(lì)強(qiáng)度相匹配，才能充分的發(fā)揮業(yè)績考核的作用，激發(fā)經(jīng)營者的干勁，才能保證經(jīng)營者的努力方向符合股東的利益需求，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)治理目標(biāo)。

1.完善年度業(yè)績考核指標(biāo)

年度業(yè)績考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)，應(yīng)遵循“少而精”和“鉤稽嵌套”原則。將綜合收益總額及EVA額作為考核基本指標(biāo)。將反映企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營狀況、償債能力狀況及發(fā)展能力狀況的指標(biāo)作為考核約束指標(biāo)?？己嘶局笜?biāo)應(yīng)按相應(yīng)的計(jì)分規(guī)則加減分。約束性指標(biāo)完成可不加分，未完成則按相應(yīng)規(guī)則減分。一般國企基本考核指標(biāo)選擇2個(gè)，約束指標(biāo)從償債能力、運(yùn)營能力、發(fā)展能力及盈利能力角度各選擇一個(gè)代表性指標(biāo)?；局笜?biāo)及約束指標(biāo)均可選擇1-2個(gè)附加指標(biāo)。

2.完善經(jīng)營者股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)是財(cái)務(wù)治理中非常重要的激勵(lì)機(jī)制，這在國外已經(jīng)得到了驗(yàn)證。但是我國國有上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)是典型的“一股獨(dú)大” 或股權(quán)高度集中。再加上國企高管政府任命制以及中國特有的等級觀念根深蒂固，使得職位提升成為他們追求的最高目標(biāo)，薪酬的激勵(lì)作用明顯的不夠。在這種情況下，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制并不能保證發(fā)揮其應(yīng)有的治理效應(yīng)。要解決這一問題，就要實(shí)行股權(quán)多元化改革改制，徹底取消國有企業(yè)行政級別，推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人市場建設(shè)。經(jīng)營者股權(quán)激勵(lì)方式上主要有股票期權(quán)、限制性股票以及法律、行政法規(guī)允許的其他方式，是目前主要的股權(quán)激勵(lì)方式。股票期權(quán)激勵(lì)最終結(jié)果是事后股票價(jià)格波動(dòng)所決定的。限制性股票，激勵(lì)對象只有在工作年限或業(yè)績目標(biāo)符合股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定條件時(shí)，才可出售并從中獲益。限制性股票難以在短期內(nèi)兌現(xiàn)。此種激勵(lì)方式在現(xiàn)實(shí)中很少見。持有股票是否獲益與企業(yè)效益緊密相關(guān)，這種激勵(lì)方式可促使經(jīng)營者關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)。

四、結(jié)論

激勵(lì)機(jī)制是否有效直接決定了財(cái)務(wù)治理效率的高低。通過有效的激勵(lì)機(jī)制，科學(xué)、合理的業(yè)績考核來激發(fā)經(jīng)營者的工作積極性，使其利益與企業(yè)的利益相一致，促使其為企業(yè)發(fā)展出力。

參考文獻(xiàn)：

[1]付鳳菊.完善國有企業(yè)財(cái)務(wù)治理的對策研究[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2013（7）.

第4篇：團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核方式范文

證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)指證券公司通過其設(shè)立的營業(yè)場所和在證券交易所的席位,接受客戶委托,按照客戶的要求,客戶買賣證券的業(yè)務(wù)。具有業(yè)務(wù)的中介性、業(yè)務(wù)對象的廣泛多變、客戶指令的權(quán)威性和客戶資料的保密性等特點(diǎn)。

一、我國證券經(jīng)紀(jì)制度發(fā)展概述

2002年前,多數(shù)證券公司并不主動(dòng)開發(fā)客戶,而是采取等客上門的方法開展業(yè)務(wù),即所謂“坐商模式”。2002年5月,根據(jù)中國證券監(jiān)督管理委員會、國家計(jì)委、國家稅務(wù)總局聯(lián)合的《關(guān)于調(diào)整證券交易傭金收取標(biāo)準(zhǔn)的通知》,浮動(dòng)傭金制開始執(zhí)行,迫使券商開始重視經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營銷。證券行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)“全員營銷”模式,證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營銷模式創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)。2009年4月以來,《證券經(jīng)紀(jì)人管理暫行規(guī)定》的出臺,標(biāo)志著證券經(jīng)紀(jì)人制度終于走向歷史前臺,我國證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營銷從最初的“坐商”階段發(fā)展到了以證券經(jīng)紀(jì)人模式為代表的“行商”階段。

二、證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營銷存在的問題

(一)同業(yè)競爭激烈,傭金比率持續(xù)下降

目前,證券公司市場份額主要通過營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢來實(shí)現(xiàn),經(jīng)紀(jì)人之間競爭激烈。另一方面,經(jīng)紀(jì)人傭金比率持續(xù)下降。2007年前,各券商對散戶執(zhí)行高水平傭金政策,僅對部分中大戶實(shí)行固定傭金折扣,或按交易量及資產(chǎn)規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相應(yīng)下浮。2007年開始,投資者成本意識加強(qiáng),傭金政策開始大幅松動(dòng),各券商傭金平均水平不斷下降。傭金下降是同行競爭的結(jié)果,動(dòng)搖了券商的服務(wù)定價(jià)體系,對經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)依賴度較高的券商來說,對其收入和利潤產(chǎn)生直接負(fù)面影響。

(二)經(jīng)紀(jì)人激勵(lì)約束管理制度存在弊端

我國多數(shù)券商績效考核處在“量化考核與目標(biāo)考核階段”,存在短期激勵(lì)大于長期激勵(lì);缺乏團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與個(gè)人激勵(lì)的結(jié)合;缺乏證券經(jīng)紀(jì)人職業(yè)管理者;結(jié)果管理大于過程管理等問題。這些簡單的考核方式僅能從短期內(nèi)鼓勵(lì)證券經(jīng)紀(jì)人的積極性,不利于長期發(fā)展。

(三)經(jīng)紀(jì)營銷人員匱乏,培訓(xùn)工作有待提升

根據(jù)我國證監(jiān)會規(guī)定,證券經(jīng)紀(jì)人須具備證券從業(yè)資格證方可上崗,而近年證券從業(yè)資格證通過率僅為20%-23%。另一方面,證券公司同與其合作的第三方存管銀行如建設(shè)銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、光大銀行等開展銀行駐點(diǎn)證券經(jīng)紀(jì)營銷業(yè)務(wù),銀行網(wǎng)點(diǎn)眾多,證券公司經(jīng)紀(jì)人儲備嚴(yán)重不足。此外,多數(shù)證券公司入職培訓(xùn)時(shí)間短,入職后繼續(xù)培訓(xùn)的系統(tǒng)性有待加強(qiáng)。某些證券公司僅依靠每周兩次會議來開展后續(xù)培訓(xùn),無法滿足廣大客戶的服務(wù)需求。

三、證券公司經(jīng)紀(jì)營銷業(yè)務(wù)問題的對策分析

(一)創(chuàng)新經(jīng)紀(jì)服務(wù),提高市場占有率

創(chuàng)新服務(wù)建設(shè)可以從營業(yè)部服務(wù)、合作企業(yè)、媒體宣傳等多方面入手。如在辦理證券開戶、資料變更、“親情化”服務(wù)等業(yè)務(wù)時(shí),提供投資咨詢服務(wù)和交易軟件專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí);與研究與咨詢機(jī)構(gòu)合作,為客戶提供經(jīng)紀(jì)咨詢服務(wù);通過廣播,廣告牌,短信,電子郵件等,為客戶提供每日市場分析,分享技巧,基金的建議,優(yōu)惠及其他相關(guān)信息;建立專業(yè)的客戶服務(wù)中心,為客戶提供遠(yuǎn)程咨詢服務(wù)等。

第5篇：團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核方式范文

中國幅員遼闊，各地區(qū)發(fā)展不平衡，東部地區(qū)發(fā)展明顯快于西部地區(qū)，區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)十分明顯。而銷售人員作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接創(chuàng)造者，在企業(yè)中的地位和作用越來越重要，是企業(yè)的重要財(cái)富。企業(yè)既要兼顧老銷售員的現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)也要兼顧新銷售員作為人才儲備，對于企業(yè)未來發(fā)展的重要意義。

本文以M公司為例討論在混合定性與定量的指標(biāo)前提下，考慮地區(qū)間差異和人員間差異的兩種類別的因素下，差別的確定業(yè)績考核指標(biāo)的權(quán)重，將企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)在考核指標(biāo)中。

二、M企業(yè)銷售現(xiàn)狀

1.M企業(yè)的銷售特點(diǎn)

以M公司為例，M公司屬于國內(nèi)的老企業(yè)，產(chǎn)品主要銷往全國各地，地區(qū)區(qū)域性比較強(qiáng)。企業(yè)持續(xù)的銷售能力主要體現(xiàn)在新客戶和新區(qū)域上。企業(yè)將全國劃分為各大銷售區(qū)域，有華南區(qū)，東北區(qū)，新疆區(qū)等，在主要的城市駐有代表處，從總部培訓(xùn)銷售員向各地代表處派遣。銷售員簽訂訂單后，產(chǎn)品由生產(chǎn)廠發(fā)貨到各地代表處，再由代表處發(fā)貨至客戶方。銷售員負(fù)責(zé)催收貨款。

2.人員類別

M企業(yè)持續(xù)時(shí)間長，有一部分老銷售員，這部分老的銷售員開拓新市場和新客戶的能力都比較強(qiáng)，企業(yè)的銷售業(yè)績主要依賴?yán)箱N售員。銷售中出現(xiàn)的庫存積壓和壞賬損失也主要出現(xiàn)在老銷售員的銷售過程中。

為了能夠持續(xù)不斷的注入新的銷售動(dòng)力，企業(yè)每年需要招聘新的銷售員派往各大銷售區(qū)域。新銷售員缺乏引領(lǐng)和目標(biāo)，一年內(nèi)離職的新員工占絕大多數(shù)?？蛻舻臏贤芰Σ睿粚τ谛颅h(huán)境的適應(yīng)需要時(shí)間，拓新的市場和新的客戶能力需要培養(yǎng)。

3.地區(qū)差別

限于論文篇幅的限制，現(xiàn)以兩個(gè)反差比較大的市場華南市場和新疆市場為例，華南市場成熟度比較高，競爭激烈，市場已經(jīng)飽和，企業(yè)主要的銷售在華南市場，存貨積壓、壞賬損失也主要集中在華南市場。企業(yè)主要銷售策略是鞏固現(xiàn)有的華南市場。新疆市場處于拓展期，市場寬廣，競爭度低，企業(yè)允許適當(dāng)?shù)膲贺洝５乩韰^(qū)域大，往往有幾百到上千公里的距離，銷售員來需要長途奔波，拓展市場所需的銷售費(fèi)用比較高。

三、M企業(yè)銷售考核中存在的問題

M公司采用選擇多個(gè)定量指標(biāo)進(jìn)行考核，不考慮人員和區(qū)域差別，執(zhí)行統(tǒng)一的考核指標(biāo)，指標(biāo)有回款率、壓款率、銷售費(fèi)用率。

1.單純選擇定量指標(biāo)。這些定量指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)顯而易見，容易取得，可以橫向的進(jìn)行比較，對于考核的結(jié)果銷售員大多認(rèn)可。但是單純的選擇定量的指標(biāo)往往不能衡量一些非財(cái)務(wù)的因素，比如團(tuán)隊(duì)合作精神、客戶的滿意度、新客戶新市場的開發(fā)能力等等，這些定性指標(biāo)的缺失，使得企業(yè)和銷售人員過度重視銷售業(yè)績，而忽視能力的建設(shè)。

2.不分人員類別的考核指標(biāo)。企業(yè)新招收的銷售員與老銷售員有很大的不同，新銷售員對于市場和企業(yè)都需要有一個(gè)長時(shí)間的適應(yīng)階段，短時(shí)間內(nèi)不能在銷售業(yè)績這些定量指標(biāo)中體現(xiàn)出成績，挫敗了新銷售員的積極性。加之缺少經(jīng)驗(yàn)和引導(dǎo)，導(dǎo)致新銷售員目標(biāo)缺失，多數(shù)新銷售員最后都選擇跳槽。企業(yè)因此而無法產(chǎn)生出足夠的銷售新生力量。

3.不分地區(qū)類別的考核指標(biāo)。中國的區(qū)域經(jīng)濟(jì)非常明顯，東部地區(qū)發(fā)展快于西部地區(qū)，東部地區(qū)市場已經(jīng)成熟飽和，競爭激烈。西部地區(qū)市場剛剛起步，發(fā)展迅速，因此在考核指標(biāo)上不能采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去衡量，應(yīng)當(dāng)區(qū)別對待，否則會傷及銷售員的積極性，影響企業(yè)的營銷戰(zhàn)略。

綜上所述，企業(yè)的銷售考核指標(biāo)制定關(guān)系到企業(yè)的現(xiàn)在和未來，關(guān)系到每一個(gè)銷售員和企業(yè)的利益，在制定過程中應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的營銷戰(zhàn)略為目標(biāo)，兼顧各方利益，區(qū)別考核，這樣才能激勵(lì)不同環(huán)境下的銷售人員，傳遞公司價(jià)值導(dǎo)向。

四、細(xì)分類別方法在銷售考核中的應(yīng)用

我們現(xiàn)仍以M公司的現(xiàn)狀為例，以企業(yè)總體營銷戰(zhàn)略為目標(biāo)，分類定制各種指標(biāo)和各個(gè)指標(biāo)占總指標(biāo)的比重：

1.指標(biāo)的選取

鑒于M企業(yè)近幾年來的資金壓力，需要著重考核流動(dòng)性指標(biāo)，在流動(dòng)性指標(biāo)當(dāng)中選擇比較有代表性的“回款率”、“壓貨率”指標(biāo)。在開源節(jié)流的目標(biāo)下，選擇“銷售費(fèi)用率”作為考核費(fèi)用的指標(biāo)。考慮到當(dāng)前市場飽和，需要開發(fā)新市場，選擇“新市場開發(fā)能力”作為能力指標(biāo)的第一考核指標(biāo)，另外也選擇“團(tuán)隊(duì)合作能力”和“客戶滿意度”作為開發(fā)和鞏固市場的輔助能力考核指標(biāo)。

2.指標(biāo)的權(quán)重

總分100分，按照人員類別差異和地區(qū)類別差異，適當(dāng)調(diào)整指標(biāo)權(quán)重。

（1）人員類別差異

老銷售是企業(yè)的銷售主力，但是老銷售員的一些不良的銷售行為，導(dǎo)致了壞賬呆賬比例比較高，各大區(qū)壓貨比較多，是企業(yè)流動(dòng)性指標(biāo)主要的考核對象，需要加強(qiáng)老銷售員在銷售過程中對于客戶信用度、貨物需求量合理評估。加大催款力度，降低壞賬率。企業(yè)在考核老銷售員需要側(cè)重“回款率”、壓貨率指標(biāo)。

新銷售員是企業(yè)未來的銷售力量，但是在現(xiàn)實(shí)中，新銷售員缺乏經(jīng)驗(yàn)和引領(lǐng)，能力的培養(yǎng)是新銷售員的目標(biāo)，企業(yè)考核新銷售員側(cè)重于能力指標(biāo)的考核。鼓勵(lì)新銷售員在“新市場開發(fā)能力”、“客戶滿意度”上的能力培養(yǎng)。

（2）地區(qū)類別差異

新疆大區(qū)地域遼闊，市場尚未飽和，競爭度低，企業(yè)需要快速開發(fā)占領(lǐng)市場，側(cè)重考核新疆大區(qū)的“新市場開發(fā)能力”指標(biāo)。另外在“銷售費(fèi)用率”上，新疆地理區(qū)域比較大，差旅費(fèi)費(fèi)用比較高，適當(dāng)放松考核標(biāo)準(zhǔn)對于新市場開發(fā)起可以到促進(jìn)作用。在新疆大區(qū)“銷售費(fèi)用率”指標(biāo)上適當(dāng)降低。

華南大區(qū)市場地理區(qū)域小，市場飽和，主要戰(zhàn)略是鞏固現(xiàn)有市場，企業(yè)主要考核華南大區(qū)“客戶滿意度”指標(biāo)。另外由于客戶信用和貨物需求量的數(shù)據(jù)都比較容易取得，在華南大區(qū)，“回款率”、“壓貨率”指標(biāo)上側(cè)重考核。

3.計(jì)算績效獎(jiǎng)金

由于銷售價(jià)格固定，可以不以銷售利潤為基數(shù)，采用銷售收入為基數(shù)計(jì)算績效獎(jiǎng)金，公式如下：

銷售收入×1.5%×考核分值=績效獎(jiǎng)金

根據(jù)以上分析，制定如下考核標(biāo)準(zhǔn)：

4.企業(yè)在分類考核中應(yīng)注意的問題

通過以上指標(biāo)的制定，可以看到企業(yè)銷售業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，決定了考核指標(biāo)應(yīng)該需要考慮多重因素因地制宜的制定，企業(yè)在制定銷售業(yè)績考核是應(yīng)當(dāng)注意以下問題：

（1）企業(yè)在運(yùn)用分類別時(shí)應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)在業(yè)績考核指標(biāo)中的體現(xiàn)。

（2）需要兼顧各方利益，加強(qiáng)溝通和理解，降低銷售員的抵觸，體現(xiàn)公平公正的原則。

（3）指標(biāo)的選擇和指標(biāo)的權(quán)重要有相當(dāng)時(shí)間的穩(wěn)定性，使銷售員能夠確立符合企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)。朝令夕改只會讓銷售員迷失方向。

第6篇：團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核方式范文

眾所周知，銷售管理主要由三大部分組成：產(chǎn)品管理、客戶管理和銷售隊(duì)伍管理。無論企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還是制定了正確的銷售策略，產(chǎn)品最終能否順利銷售出去，銷售政策能否得以正確地貫徹實(shí)施，關(guān)鍵在于銷售隊(duì)伍的管理。而在銷售管理中，人是銷售的核心力量，如何建立一支能征善戰(zhàn)的銷售隊(duì)伍，并實(shí)施有效的管理，這是在激烈的市場競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地的根本所在。

我們在銷售隊(duì)伍管理方面針對目前飼料企業(yè)銷售代表中存在的“出勤不出工、出工不出力、出力不出活、出活不出利”的現(xiàn)象采取了積極有效的措施。加強(qiáng)對銷售主管管理角色的正確定位和銷售代表的心態(tài)與能力的調(diào)整，使銷售主管的責(zé)任主要定位于通過提升銷售隊(duì)伍的能力和熱忱，達(dá)成銷售業(yè)績的上升。一改過去銷售主管事必躬親，而忽略了對銷售代表的管理、指導(dǎo)、激勵(lì)和控制。我們通過加強(qiáng)對銷售代表的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與指導(dǎo)，注重實(shí)效，讓銷售代表從基本程序性工作中解脫出來投入主要精力，去開拓新客戶，鞏固和加強(qiáng)老客戶，使老市場越做越大越強(qiáng)，新市場越做越多，從而使銷售業(yè)績逐月攀升。

對銷售代表的管理變被動(dòng)為主動(dòng)，改變原來的“一放就亂、一管就死”的局面。通過銷售指導(dǎo)、業(yè)績激勵(lì)等積極措施，讓銷售代表自動(dòng)管理、自我控制。我們對銷售代表的管理重點(diǎn)放在設(shè)定目標(biāo)、制定計(jì)劃、制定獎(jiǎng)勵(lì)政策、提供技術(shù)支持和業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，并進(jìn)行追蹤跟進(jìn)。具體講就是績效管理，對銷售代表的獎(jiǎng)金與績效掛鉤并獎(jiǎng)罰分明，提供培訓(xùn)和晉升的機(jī)會，在行動(dòng)管理方面在銷售代表下市場之前制定切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃，并實(shí)施電話追蹤，突擊抽查、行程核察和客戶追蹤。

在銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，注重加強(qiáng)挑戰(zhàn)企業(yè)文化建設(shè)工作，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績。我們在業(yè)務(wù)員回公司期間，讓銷售代表之間能夠通過營銷例會，彼此之間取長補(bǔ)短、相互信任、相互支援、同舟共濟(jì)、變阻力為助力、變助力為合力。讓銷售代表深深地感覺到他們不是在單打獨(dú)斗、各自為戰(zhàn)，而是在每位銷售代表身后都有一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體在支持他。另外，我們還開展各種形式的、豐富多彩的文體娛樂活動(dòng)，讓銷售代表回公司能夠感受到大家庭的溫暖，從而確保銷售代表能保持旺盛的斗志和進(jìn)取心，開發(fā)銷售代表的潛能，使銷售代表的能力和業(yè)績與公司的發(fā)展同步成長。

最后，公開公正客觀地進(jìn)行業(yè)績評估，盡量將考核指標(biāo)數(shù)量化、標(biāo)準(zhǔn)化，可操作性強(qiáng)。比如銷售目標(biāo)達(dá)成率、毛利潤目標(biāo)達(dá)成率、應(yīng)收帳款回收率、每天拜訪客戶數(shù)、客戶數(shù)量及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比例等。同時(shí)對業(yè)績考核采取定量與定性兩種方式，認(rèn)真分析研討其未能達(dá)到目標(biāo)的真正原因，采取完善的對策，從而使銷售工作真正走上良性發(fā)展之路。

第7篇：團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核方式范文

淡馬錫的考核思維

淡馬錫構(gòu)建了一個(gè)具有開創(chuàng)性的國有企業(yè)經(jīng)營管理框架，它的考核和激勵(lì)體系走出了值得中國國有企業(yè)借鑒的成功一步。

淡馬錫的考核方式不是一概而論,而是根據(jù)不同管理層面各有側(cè)重。對投資者及董事會，考核總股東回報(bào)（TSR，即〔年終股價(jià)－年初股價(jià)+股息收益〕/年初股價(jià)）;對旗下各公司，考核經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）;對具體的經(jīng)營管理層，則考核以經(jīng)濟(jì)價(jià)值為導(dǎo)向的主要業(yè)績指標(biāo)。

有考核才能有激勵(lì)，多方位的考核制度是淡馬錫保證激勵(lì)效用的前提。淡馬錫控股的年度業(yè)績考核指標(biāo)通常包括以下幾個(gè)方面，并且權(quán)重不同:業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r（30%-60%）、組織發(fā)展?fàn)顩r（20%-40%）、人力資源發(fā)展?fàn)顩r（10%-30%）、個(gè)人自我發(fā)展（5%-15%）、社會責(zé)任（5%-10%）等。

另外還有業(yè)務(wù)和管理方面的諸多因素，如業(yè)務(wù)成長的可預(yù)測程度、內(nèi)部管理的可控程度、人力資源質(zhì)量、業(yè)務(wù)潛能，還需要綜合考量一系列管理要素，達(dá)到短中長期目標(biāo)平衡。

淡馬錫十分注重把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理和業(yè)績考核三個(gè)系統(tǒng)緊密銜接起來綜合考核企業(yè)。中長期發(fā)展戰(zhàn)略代表企業(yè)發(fā)展方向，是全面預(yù)算和業(yè)績考核的基礎(chǔ);全面預(yù)算把戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到年度，并據(jù)此配置、管理企業(yè)的各方面資源，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo);業(yè)績考核與獎(jiǎng)懲系統(tǒng)可以對過程及結(jié)果進(jìn)行控制、管理，使資源向優(yōu)化目標(biāo)傾斜，同時(shí)可以幫助企業(yè)進(jìn)行未來的預(yù)測以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

摸索中的國企激勵(lì)

對比淡馬錫的激勵(lì)制度，中國國有控股公司的激勵(lì)制度還處在摸索和改進(jìn)的過程中。2006年12月6日，國資委和財(cái)政部聯(lián)合下發(fā)《國有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》，標(biāo)志著國企的股權(quán)激勵(lì)將正式啟動(dòng)，此舉進(jìn)一步顯示要充分利用資本市場來推進(jìn)中國國有企業(yè)的改革。

2007年3月，中國證監(jiān)會開展了上市公司治理專項(xiàng)活動(dòng)，根據(jù)相關(guān)通知要求，上市公司只有完成公司治理整改報(bào)告后才能報(bào)送股權(quán)激勵(lì)材料。

隨著公司治理專項(xiàng)活動(dòng)接近尾聲，上市公司股權(quán)激勵(lì)從中糧地產(chǎn)和中化國際開始再度開閘。2007年12月20日，中糧地產(chǎn)、中化國際同時(shí)披露股票期權(quán)激勵(lì)方案，首期分別向激勵(lì)對象授予308.64萬份和119.02萬份股票期權(quán)，分別占當(dāng)前總股本的0.34％和0.095％，標(biāo)的股票來源于資本市場回購或定向發(fā)行。

由于中糧地產(chǎn)和中化國際都是央企控股上市公司，根據(jù)《國有控股上市公司（境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》，上市公司首次實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃授予的股權(quán)數(shù)量原則上應(yīng)控制在上市公司股本總額的1%以內(nèi)，因此兩家公司對激勵(lì)數(shù)量進(jìn)行了嚴(yán)格限制。

中糧地產(chǎn)激勵(lì)對象獲授的308.64 萬份股票期權(quán)自授權(quán)日起兩年為行權(quán)限制期，自可行權(quán)日起三年的行權(quán)有效期內(nèi)分批勻速行權(quán)。激勵(lì)對象行權(quán)所繳納的股票認(rèn)購款所募資金將用于補(bǔ)充公司的流動(dòng)資金。

中糧地產(chǎn)設(shè)定的行權(quán)條件為， 年凈利潤增長率達(dá)到或超過20%且不低于同行業(yè)平均水平（或50分位值）; 年度加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到或超過業(yè)績指標(biāo)（2008年11％，2009-2012年12％）且不低于同行業(yè)平均水平（或50分位值）。

此外，中糧地產(chǎn)還對可行使的股權(quán)激勵(lì)收益進(jìn)行了限制，針對每批授予的期權(quán)，在整個(gè)有效期內(nèi)，如果累計(jì)的賬面收益[（行使日股價(jià)-行使價(jià)格）×行使股數(shù)]已經(jīng)超過授予時(shí)薪酬總水平的50%，剩余的期權(quán)不再行使。

中化國際擬授予的激勵(lì)對象控制在125名，包括公司董事（不包括獨(dú)董）、高級管理人員、中級管理人員和關(guān)鍵崗位的骨干員工，其中董事長、總經(jīng)理獲授11.26萬份期權(quán)，占激勵(lì)期權(quán)總量的9%，而且行權(quán)條件較為復(fù)雜，公司設(shè)定了復(fù)合指標(biāo)，單項(xiàng)指標(biāo)包括三年滾動(dòng)平均的凈資產(chǎn)收益率（目標(biāo)值為13%），凈利潤復(fù)合平均增長率（目標(biāo)值為20%）等。

從激勵(lì)的幅度來看，首期激勵(lì)股份只占總股本的0.34％和0.095％。但是強(qiáng)調(diào)了業(yè)績在整個(gè)考核目標(biāo)中的重要地位，經(jīng)營管理層該重視的已經(jīng)不僅僅局限在企業(yè)的運(yùn)作方面。

注:業(yè)績的考核占到考核權(quán)重的一半，說明業(yè)績在公司運(yùn)營中的重要性，但業(yè)績的好壞不能完全決定公司運(yùn)營的優(yōu)劣，對管理方面的考核也占到了與業(yè)績并重的地位，其考核內(nèi)容豐富且細(xì)致。

從公司的考核機(jī)制中可以看出，對公司未來發(fā)展能力的考核分配在每一項(xiàng)考核內(nèi)容中，可見，當(dāng)今的考核一定要配合公司長遠(yuǎn)發(fā)展的要求。

引入差異考核分層激勵(lì)制度

中國的國有控股公司正在激勵(lì)之路上進(jìn)行著艱難的探索，如何能在這條路上走得更好更快？筆者認(rèn)為，同為亞洲的國有控股企業(yè)、同為非整體上市企業(yè)的淡馬錫對中國國企建立和改進(jìn)激勵(lì)制度最具借鑒意義。

為股東謀求最大回報(bào)率的激情，讓淡馬錫一直保持著高速增長，這也是淡馬錫在未來長期發(fā)展的最重要?jiǎng)恿?。引入分層激?lì)制度的目的就是為了激發(fā)非整體上市公司經(jīng)營管理層的熱情。

主要管理層成員的可變動(dòng)獎(jiǎng)金延遲發(fā)放，并與未來的業(yè)績掛鉤。如果公司三至五年的中期業(yè)績表現(xiàn)超過特定的多年業(yè)績指標(biāo)，公司會再從職員激勵(lì)資金中撥出一部分，由符合條件的職員和淡馬錫聯(lián)合管理投資。對高管層的激勵(lì)也應(yīng)該根據(jù)每一年的公司的營運(yùn)狀態(tài)來分?jǐn)?，不?yīng)該“一錘子買賣”。

中國國有企業(yè)中鮮有整體上市的公司，一般的激勵(lì)制度無法充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)層次上的經(jīng)營管理者的熱情。人員的流動(dòng)性大、工作不夠積極等問題導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展不均衡，進(jìn)而危害公司利益。

分層激勵(lì)對整個(gè)集團(tuán)中上市和非上市的公司經(jīng)營層用不同的指標(biāo)進(jìn)行考核，能夠增強(qiáng)利益分配的吸引力和均衡性，進(jìn)而為整體團(tuán)隊(duì)輸入動(dòng)能。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，中國國企非常復(fù)雜，業(yè)績考核難度很大，很難找出一個(gè)科學(xué)的尺度。但對比可以看出，淡馬錫公司掌控了包括新加坡電信、新加坡航空、星展銀行、新加坡地鐵、新加坡港口、?；屎竭\(yùn)、新加坡電力、吉寶集團(tuán)和萊佛士飯店（Raffles Hotel）等幾乎所有新加坡最重要、營業(yè)額最大的企業(yè)，跨度之大勝于國內(nèi)的任何一家企業(yè)。

第8篇：團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核方式范文

關(guān)鍵詞：上市公司 股權(quán)激勵(lì) 限制性股票 萬科

我國的股權(quán)激勵(lì)發(fā)展相對緩慢，起步較之西方也相對較晚。自2006年證監(jiān)會《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》后，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司數(shù)量不斷增多，實(shí)施方式日益創(chuàng)新，激勵(lì)對象日益擴(kuò)大，考核標(biāo)準(zhǔn)也多種多樣。但由于上市公司缺乏關(guān)于股權(quán)激勵(lì)的具體規(guī)定，一些公司在計(jì)劃實(shí)施過程中出現(xiàn)過度分配的問題，也出現(xiàn)過由于監(jiān)管不嚴(yán)，一些企業(yè)所有者為了達(dá)到考核指標(biāo)故意操縱利潤、篡改企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等違規(guī)，更多的公司則以缺乏相應(yīng)法律支持為由不建立有效的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。在這種情況下，對這些實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司以及其方案進(jìn)行分析，觀測其行權(quán)的進(jìn)程和力度，比較各方案的優(yōu)劣，就非常有必要。

一、萬科股權(quán)激勵(lì)方案分析

（一）2006-2008年萬科限制性股票激勵(lì)計(jì)劃

2006年，順應(yīng)股權(quán)激勵(lì)政策出臺的潮流趨勢，萬科推出了為期三年的限制性股票股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

計(jì)劃周期： 2006 年至2008年每年一個(gè)計(jì)劃，每個(gè)計(jì)劃期限有效期通常為兩年，最長不超過三年。

激勵(lì)對象：公司受薪的董事會監(jiān)事會成員，高管人員，中層管理人員和對企業(yè)有卓越貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)骨干。激勵(lì)對象總?cè)藬?shù)不超過公司員工總數(shù)的8%。

激勵(lì)基金提取方式：按上一年凈利潤增加額的30%，預(yù)提當(dāng)年激勵(lì)基金，并委托信托公司以預(yù)提的激勵(lì)基金從二級市場上購入萬科股票作為股票激勵(lì)計(jì)劃授予的基礎(chǔ)。

激勵(lì)基金提取條件：每一年度激勵(lì)基金提取以公司凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率、每股收益增長率作為業(yè)績考核指標(biāo)，其啟動(dòng)的條件具體為：

1、年凈利潤（NP）增長率超過15%。

2、全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率（ROE）超過12%；

3、每股收益（EPS）增長率超過10%。

實(shí)施結(jié)果：自2006年5月開始實(shí)施股權(quán)激勵(lì)以來，萬科僅2006年度和2008年9月的業(yè)績指標(biāo)達(dá)標(biāo)，而2007年度和2008年度均夭折。2007年盡管業(yè)績表現(xiàn)突出，但市場瞬息萬變，當(dāng)2007年的中國地產(chǎn)還在房價(jià)狂飆突進(jìn)的興奮中沉醉的時(shí)候，次貸危機(jī)的狂風(fēng)暴雨已在大洋彼岸的美國悄然上演并引起了全球“蝴蝶效應(yīng)”般的風(fēng)暴，曾經(jīng)狂熱的中國地產(chǎn)市場在2008年驟然轉(zhuǎn)冷。受到全球性金融危機(jī)的影響，萬科2008年扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤較2007年下降15.24%，未能達(dá)成激勵(lì)計(jì)劃中約定的“扣除非經(jīng)常性損益后年凈利潤增長率超過15%”這一業(yè)績指標(biāo)。誰也沒有想到，這個(gè)看似容易的行權(quán)條件居然會因?yàn)槭袌龅娘L(fēng)云突變而難以企及，原本被業(yè)內(nèi)普遍看好的萬科股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃也在等待期結(jié)束后最終宣告失敗。

（二）2010-2012年股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃

時(shí)隔四年，萬科股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃再一次重整旗鼓，整裝待發(fā)。

2010年A股股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案，激勵(lì)對象人數(shù)占員工總數(shù)的3.94%。共發(fā)行1.1億份的股票期權(quán)，約占股本的1%，

此次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期為4年，考慮到前一次由于行權(quán)有效期過短而導(dǎo)致計(jì)劃失敗的前車之鑒，此次股東大會決議延長一年的股權(quán)有效期。

同時(shí)，從行權(quán)條件來看，業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)定明顯要高于前次，不再是財(cái)務(wù)指標(biāo)上的走走過場而已，萬科經(jīng)營者要想獲得獎(jiǎng)勵(lì)并不容易。

從萬科兩次的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃案例中看出，雖然2006-2008年的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃以失敗而告終，但在萬科的發(fā)展史上，在中國股權(quán)激勵(lì)發(fā)展的路途中，乃至對中國整個(gè)證券市場的發(fā)展，都有著指標(biāo)性的不可抹滅的意義。其所首創(chuàng)的雙重標(biāo)準(zhǔn)考核政策，與股價(jià)掛鉤的激勵(lì)政策，都是未來很多企業(yè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃制定的指明燈。第二次，萬科吸取了上次失敗的教訓(xùn)，在此次的股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，萬科更加考慮到了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需求，一方面旨在使股東對公司增強(qiáng)信心，另一方面，也為管理團(tuán)隊(duì)設(shè)定了明確的奮斗目標(biāo)，有助于管理團(tuán)隊(duì)在應(yīng)對市場挑戰(zhàn)時(shí)更好的發(fā)揮積極性，為股東創(chuàng)造更大價(jià)值。這是萬科未來戰(zhàn)屢發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一，使得其能夠不因市場環(huán)境的變幻莫測而深受其害，旨在建立一個(gè)良好、穩(wěn)定的戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境，建立股東和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)之間的利益共享和約束機(jī)制。

二、上市公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃存在問題分析

（一）股權(quán)激勵(lì)方式確定

股權(quán)激勵(lì)的方式多種多樣，每種方式都有自己的特點(diǎn)和弱勢。就股票期權(quán)而言，其本身只是授予期權(quán)所有者股票市場價(jià)值增值的那部分，而非公司的利潤，因此對公司現(xiàn)金流基本沒什么影響。而且，股票期權(quán)激勵(lì)制度通過剩余索取權(quán)的分配，使委托人和人的目標(biāo)達(dá)到最大限度的一致。但它也有其負(fù)面性，比如其他影響股價(jià)的因素使股票期權(quán)與經(jīng)營業(yè)績的相關(guān)性下降，股票期權(quán)可能掩蓋企業(yè)利潤的真實(shí)情況等等。而本文重點(diǎn)闡述的限制性股票相對于股票期權(quán)而言更有利于道德風(fēng)險(xiǎn)的控制，能夠較大程度上規(guī)避傳統(tǒng)薪酬分配形式的不足，對公司有推動(dòng)作用，也有利于吸收核心成員并發(fā)揮其價(jià)值。公司只有充分認(rèn)識自身的條件、情況，才能制定出合理的激勵(lì)方案，取得良好的效果。

（二）行權(quán)標(biāo)準(zhǔn)制定及考核

股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施，實(shí)際上也是對我國上市公司業(yè)績評價(jià)體系和薪酬體系的考驗(yàn)。合理的業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)該全面系統(tǒng)，包括絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)，注重縱向和橫向雙向比較，既關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)又關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)，既倡導(dǎo)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)又給予精神獎(jiǎng)勵(lì)。

目前我國上市公司業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)所采用的是一些最基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如：凈資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率。這類財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠被準(zhǔn)確衡量也易于實(shí)現(xiàn)，但無法全面、準(zhǔn)確、客觀地評估激勵(lì)對象的工作成效，同時(shí)會帶來諸多負(fù)面影響，比如經(jīng)營者多會著眼于短期行為，嘗試高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營模式，甚至?xí)霈F(xiàn)篡改財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。同時(shí)，對于不同的激勵(lì)對象，要制定與其相應(yīng)的考核指標(biāo)，不能以偏概全，也不能以一應(yīng)百。

（三）實(shí)施情況監(jiān)督

現(xiàn)今，我國許多上市公司內(nèi)部普遍都缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，不能對股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中的指標(biāo)進(jìn)行合理的考核，也沒有一個(gè)專業(yè)的監(jiān)督體系來考核這些指標(biāo)，導(dǎo)致了一些經(jīng)營者在經(jīng)營行為中注重短期利益，忽視了企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃，使之達(dá)到行權(quán)要求。而有些經(jīng)營者甚至出現(xiàn)了篡改財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，操縱股價(jià)等非法行為。而這些，都還沒有一個(gè)合理的監(jiān)管體系實(shí)行監(jiān)督。

三、上市公司股權(quán)激勵(lì)的對策

（一）多重股權(quán)激勵(lì)方式相結(jié)合

實(shí)施單一的股權(quán)激勵(lì)模式弊端重重，如受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，公司的股權(quán)激勵(lì)模式很容易夭折，所以我們可以采用多種激勵(lì)模式相結(jié)合或者嘗試新的股權(quán)激勵(lì)模式。如上市公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)過程中可以考慮股票期權(quán)與其他激勵(lì)方式搭配起來，擴(kuò)大激勵(lì)對象，提高行權(quán)價(jià)格等，以激勵(lì)管理人員更努力的工作；在激勵(lì)時(shí)間上，應(yīng)該更傾向于長期激勵(lì)，避免期限過短導(dǎo)致的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)；在激勵(lì)方式上，對股票來源、行權(quán)價(jià)格、行權(quán)期限、行權(quán)比例等條款采取比較靈活的設(shè)計(jì)。萬科的股權(quán)激勵(lì)方式是通過業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和股價(jià)相結(jié)合，促使管理層更加注重長期目標(biāo)，有利于企業(yè)的長期穩(wěn)健發(fā)展。總之，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，因地制宜，設(shè)計(jì)適合本企業(yè)長期發(fā)展的股權(quán)激勵(lì)方案，這樣才能使股權(quán)激勵(lì)充分發(fā)揮其積極效用。

（二）完善業(yè)績考核指標(biāo)，行權(quán)條件更嚴(yán)密

上市公司不能以單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)來評價(jià)業(yè)績的好壞，應(yīng)結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)、生產(chǎn)能效指標(biāo)、現(xiàn)金指標(biāo)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、成長性指標(biāo)、競爭能力指標(biāo)等等，建立一個(gè)完善的業(yè)績考核體系，來衡量業(yè)績評價(jià)的準(zhǔn)確性。萬科在2010年的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中采用了全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率（ROE）、凈利潤增長率、每股收益、未來股價(jià)等考核指標(biāo)。采用限制性股票方式，其價(jià)值完全由未來股價(jià)確定，則股東與激勵(lì)對象利益已完全保持一致。根據(jù)公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，設(shè)置較為合理的股票期權(quán)激勵(lì)有效期，可以采取一次授予、分批行權(quán)的方式。如萬科在2010-2012年的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃設(shè)定有效期為4年，即從授予日開始，需經(jīng)過一年的等待期，在隨后的三個(gè)行權(quán)期內(nèi)，在滿足業(yè)績條件前提下于第一、第二和第三個(gè)行權(quán)期分別獲得40%、30%、30%可行權(quán)條件行權(quán)的權(quán)利。如果當(dāng)期未滿足業(yè)績條件，對應(yīng)的部分期權(quán)將立刻作廢，由公司無償收回并統(tǒng)一注銷。

（三）完善公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

完善的內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)可以激勵(lì)董事會和經(jīng)理層去實(shí)現(xiàn)那些符合股東、經(jīng)營者和其他利益相關(guān)者利益的奮斗目標(biāo)，也可以對其提供有效的監(jiān)督，激勵(lì)企業(yè)更有效的利用資本。在公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)上，我國和國外發(fā)達(dá)國家還有很大的差距，我們應(yīng)該汲取其先進(jìn)的管理理念，結(jié)合本公司的實(shí)際情況，開展公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。在上市公司內(nèi)部構(gòu)建有效地監(jiān)督約束機(jī)制，通過建立獨(dú)立董事制度、構(gòu)建薪酬委員會等，用以牽制利益主體間的關(guān)系、考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，發(fā)揮好董事會、監(jiān)事會的監(jiān)督約束職能。

（四）股權(quán)激勵(lì)全盤委托專業(yè)信貸公司進(jìn)行，避免內(nèi)部操縱

股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃整個(gè)過程，聘用專業(yè)信托公司來進(jìn)行操作，公開透明。由于激勵(lì)計(jì)劃金額龐大，數(shù)量也相對較多，因此在具體的操作過程中，如果不借助于專業(yè)的信托公司進(jìn)行運(yùn)作，則難免會出現(xiàn)公平透明性等相關(guān)問題質(zhì)疑，同時(shí)也會提高激勵(lì)成本，而借助專業(yè)信托公司就可避免此類問題的發(fā)生。

（五）更注重內(nèi)生性增長

如我們所知道的，一個(gè)企業(yè)的凈利潤增長只會來源于兩個(gè)方面。一是自身積累，自身凈利潤的提高會使得凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率這些財(cái)務(wù)指標(biāo)都相應(yīng)增長，這是屬于企業(yè)內(nèi)生性增長，是經(jīng)營者所希望看到的。而另一種是通過其他股本的投入，股權(quán)融資增加凈資產(chǎn)，從而增加凈利潤和相應(yīng)指標(biāo)。這是屬于外生性凈利潤增長方式。

2010-2012年的萬科股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，公司明確提出了業(yè)績增長指標(biāo)將根據(jù)股權(quán)融資情況進(jìn)行調(diào)整。其現(xiàn)行所規(guī)定的行權(quán)條件，僅僅是以萬科不進(jìn)行股權(quán)融資情況為前提的。尚若后續(xù)以增發(fā)為目的收購資產(chǎn)，則應(yīng)相應(yīng)扣除因收購而產(chǎn)生的影響。如果做了股權(quán)融資，那么相應(yīng)的總體增長率要求就要提升。這就排除了企業(yè)因外生性增長所帶來的凈利潤的增長，實(shí)際上對這兩種增長模式進(jìn)行了區(qū)分。這種創(chuàng)新性的做法在A股上市公司已推行的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中還屬首例，有著風(fēng)向標(biāo)性的意義。

（六）更著重于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展

近幾年，國家陸續(xù)出臺房地產(chǎn)調(diào)控政策，旨在抑制投資性購房需求，相對于前幾年的房地產(chǎn)市場的火熱，調(diào)控政策的出臺必會造成這一趨勢的減弱。在未來，我們可以預(yù)計(jì)到對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控必將成為一種常態(tài)，房地產(chǎn)過熱的狀態(tài)必將得到控制，未來一段時(shí)期，行業(yè)確實(shí)會面臨諸多的挑戰(zhàn)。但正因?yàn)槿绱耍髽I(yè)更需要建立立足長遠(yuǎn)的股權(quán)激勵(lì)政策。

四、結(jié)論

時(shí)至今日，我國上市公司股權(quán)激勵(lì)還在不斷的發(fā)展完善過程中。目前我國約有20%的上市公司嘗試股權(quán)激勵(lì)，其行權(quán)的方式多種多樣，設(shè)定的考核指標(biāo)也各有不同。但是，相對于國外股權(quán)激勵(lì)的發(fā)展而言，我國上市公司股權(quán)激勵(lì)程度仍明顯偏低。除普及程度不夠之外，還存在著如上文分析的考核指標(biāo)制定不全面，監(jiān)管體系不完善等多種問題，這些問題并非只存在于萬科這一家公司，對所有實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策的上市公司都是一個(gè)考驗(yàn)。同時(shí)，相關(guān)政府頒布的政策不完善，配套制度難以跟進(jìn)，也是股權(quán)激勵(lì)發(fā)展的一大阻礙。

總體而言，我國完善上市公司股權(quán)激勵(lì)，還有很長的路要探索。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核方式范文

一、對子公司的控制

中國華能集團(tuán)可以分為三個(gè)層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位）。在20世紀(jì)80年代的過熱期，華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過幾年重組和改進(jìn)，華能集團(tuán)現(xiàn)在只有三個(gè)層次。

以前，母公司對子公司只考核“兩張財(cái)務(wù)報(bào)表”（資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表）和“一個(gè)人”（總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這種模式存在很大弊端，因?yàn)樗鼰o法控制子公司決策錯(cuò)誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的。“事后控制”的風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。

目前，中國華能集團(tuán)對其子公司既給予一定的靈活性，又實(shí)行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個(gè)領(lǐng)域：（1）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報(bào)酬的確定，以及對每個(gè)子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（2）投資控制?，F(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準(zhǔn)。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財(cái)務(wù)業(yè)績控制。每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上一年的實(shí)際經(jīng)營成果。財(cái)務(wù)業(yè)績從三個(gè)方面來評價(jià)：利潤、凈資產(chǎn)報(bào)酬率和經(jīng)營活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能達(dá)到它們的目標(biāo)。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補(bǔ)貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右。

二、華能集團(tuán)的業(yè)績考核制度

華能集團(tuán)業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一個(gè)階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費(fèi)等。這個(gè)系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進(jìn)行考核，從而使得子公司投資失控。

第二個(gè)階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段（1992－1996）。該系統(tǒng)除了利潤指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標(biāo)。但是，這一系統(tǒng)的是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到考核經(jīng)營效率的目的。同時(shí)，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。

第三個(gè)階段是“業(yè)績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時(shí)考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團(tuán)在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。華能集團(tuán)還調(diào)整了考核指標(biāo)，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時(shí)，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債能力，以及改變?nèi)A能集團(tuán)存在的高負(fù)債現(xiàn)象，華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，華能集團(tuán)的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。對于那些主要從事對能源公司進(jìn)行管理的分支機(jī)構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。

1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)從1997年開始，中國華能集團(tuán)的母公司一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實(shí)際電力生產(chǎn)單位與計(jì)劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時(shí)）；（2）實(shí)際利潤與計(jì)劃利潤；（3）實(shí)際月還款額與計(jì)劃月還款額；（4）工廠的安全措施?？己藰?biāo)準(zhǔn)如下：

①電力產(chǎn)出基本分為40分。實(shí)際產(chǎn)出與計(jì)劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。

②利潤標(biāo)準(zhǔn)基本分為10分。實(shí)際利潤與計(jì)劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。

③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的基本分。每延期支付1%的款項(xiàng)，則減少1分，直到減完20分為止。

④工廠安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團(tuán)則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。

滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為150分、100分和50分。

2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)1997年以來，華能集團(tuán)一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核：（1）實(shí)際凈資產(chǎn)收益率與計(jì)劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實(shí)際總資產(chǎn)收益率與計(jì)劃總資產(chǎn)收益率；（3）實(shí)際與計(jì)劃月還款額和利息支付額；（4）實(shí)際資本性支出額與計(jì)劃資本性支出額。計(jì)分如下：

①凈資產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率高于計(jì)劃數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。

②總資產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率比計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。

③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有基本分，但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完10分為止。

④資本性支出標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。

滿足所有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別是130分、100分和50分。

三、激勵(lì)制度

華能集團(tuán)的激勵(lì)制度是建立在上述業(yè)績考核基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司給予子公司的年度獎(jiǎng)金額根據(jù)以下規(guī)則：

如果某個(gè)子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎(jiǎng)金額為整個(gè)子公司工資和薪水總額的50%；如果業(yè)績考核超過100分，則每超出1分，總獎(jiǎng)金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業(yè)績考核分低于100分，則每下降1分，總獎(jiǎng)金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.根據(jù)這個(gè)公式，一個(gè)子公司所能獲得的最大獎(jiǎng)金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過上面的計(jì)算，形成每個(gè)公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。每個(gè)組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎(jiǎng)勵(lì)基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)行分?jǐn)?，從而得出?分可以獲得的獎(jiǎng)金額。

對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個(gè)業(yè)績指標(biāo)來進(jìn)行（括號中指明了各項(xiàng)的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個(gè)人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。在評定的分?jǐn)?shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占30%，下屬的評定結(jié)果占20%.在計(jì)算每個(gè)子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額時(shí)，有一個(gè)指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額不能超過公司員工獎(jiǎng)金額的平均數(shù)。

每個(gè)員工每年增加的報(bào)酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎(jiǎng)金發(fā)放。1997年，集團(tuán)支付的最大一筆獎(jiǎng)金額是人民幣30000元。雖然獎(jiǎng)金的數(shù)額不是很大，但是員工們對這種獎(jiǎng)金體系比較滿意，因?yàn)檫@樣的業(yè)績考核制度對每個(gè)員工都是透明的、公正的。

四、華能集團(tuán)的控制、業(yè)績考核和激勵(lì)制度所產(chǎn)生的積極作用

根據(jù)華能集團(tuán)一些高級管理人員的反饋意見，認(rèn)為集團(tuán)實(shí)施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)積極作用：

第一，對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標(biāo)，有助于子公司將注意力集中到財(cái)務(wù)運(yùn)營效果上來，同時(shí)提高它們的風(fēng)險(xiǎn)意識。

第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。以1997年度業(yè)績考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機(jī)構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評價(jià)不同子公司的經(jīng)營業(yè)績。

第三，對員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵(lì)作用。按照這個(gè)激勵(lì)體系，年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金是每個(gè)子公司年度獎(jiǎng)金的來源。同時(shí)，員工和經(jīng)理人員的報(bào)酬也取決于考核結(jié)果。這種激勵(lì)體系對員工產(chǎn)生了一定的激勵(lì)作用，從而推動(dòng)子公司的業(yè)務(wù)不斷向前。

第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對管理人員的考核制度，華能集團(tuán)有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，即道德品質(zhì)、努力程度、個(gè)人能力和工作業(yè)績。其中，工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)所占權(quán)重最大，也是評價(jià)其管理人員勝任情況時(shí)的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。

五、對華能集團(tuán)控制、業(yè)績考核和激勵(lì)制度的評述

1、對華能集團(tuán)控制制度的評述華能集團(tuán)是通過資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。集團(tuán)公司從人事、投資和財(cái)務(wù)三個(gè)方面著手對下屬公司實(shí)施控制，可以說是抓住了控制的核心環(huán)節(jié)。

華能集團(tuán)通過任命經(jīng)理人員、確定總的年度報(bào)酬和下屬公司職位數(shù)量來實(shí)施人事方面的控制。我們認(rèn)為，（1）任命經(jīng)理人員的好處是，母公司能夠確保經(jīng)理人員的基本素質(zhì)，并對下屬公司保持一定的，但母公司任命的經(jīng)理人員有可能因?yàn)椴煌耆私猱?dāng)?shù)氐那闆r而無法勝任。（2）控制總的年度報(bào)酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)系起來，并建立起母公司對第三個(gè)層次的下屬公司（經(jīng)營單位）的間接控制。但是，這種控制有可能因?yàn)榻?jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見。（3）控制公司職位數(shù)，可以保證母公司對人力成本的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時(shí)可能會出現(xiàn)無效率的現(xiàn)象。

對于投資控制，我們認(rèn)為，母公司對新項(xiàng)目資本支出進(jìn)行審批，可以限制資本支出水平，但是能否降低投資風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)論是不一定。因?yàn)檫@取決于母公司對新項(xiàng)目的了解和對其投資價(jià)值的判斷。如果母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗(yàn)的人員，對投資的審批就有可能形同虛設(shè)。

在財(cái)務(wù)控制方面，母公司主要通過對經(jīng)營單位定期編制的利潤、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等指標(biāo)的報(bào)告來監(jiān)管下屬公司的財(cái)務(wù)業(yè)績。這種監(jiān)控的優(yōu)點(diǎn)是，母公司很容易對各個(gè)下屬公司進(jìn)行比較，對評價(jià)每個(gè)下屬公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運(yùn)用效率提供了準(zhǔn)確的基礎(chǔ)。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財(cái)務(wù)比率的適用性，沒有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)報(bào)酬率的差異。

2、對華能集團(tuán)業(yè)績考核制度的評述華能集團(tuán)將下屬公司分為電力生產(chǎn)和非電力生產(chǎn)兩大類來進(jìn)行業(yè)績考核。

對于電力生產(chǎn)下屬公司主要用四個(gè)指標(biāo)來考核：電力生產(chǎn)量、利潤、債務(wù)償還和工廠安全。這些指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團(tuán)的一個(gè)關(guān)鍵成功因素，用這一指標(biāo)來考核，將促使大力發(fā)展核心競爭力；其次，包含盈利性指標(biāo)的考核將促使高層經(jīng)理人員以增加利潤為目標(biāo)，保證債務(wù)能夠被償還；再次，這種制度鼓勵(lì)及時(shí)償還債務(wù)，從而使母公司能夠保持其擔(dān)保的信用可靠性；最后，這一制度還會促進(jìn)下屬公司注意作業(yè)安全。但是，以電力生產(chǎn)量為指標(biāo)，沒有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求的變化等因素。在制定利潤預(yù)算時(shí)，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個(gè)工廠“討價(jià)還價(jià)”。另外，在考核債務(wù)償還時(shí)，因?yàn)樗鼪]有考慮借款的平均程度，從而鼓勵(lì)下屬公司不斷借款。

對于非電力生產(chǎn)下屬公司，華能集團(tuán)的業(yè)績考核指標(biāo)集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優(yōu)點(diǎn)是，對不同下屬公司和競爭者之間的經(jīng)營效益進(jìn)行比較時(shí)比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運(yùn)用效率，鼓勵(lì)及時(shí)還款以及把經(jīng)營重點(diǎn)放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。但是，上述指標(biāo)也存在一些。凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)可能導(dǎo)致經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護(hù)、或出售部分資產(chǎn)。上述指標(biāo)也沒有考慮現(xiàn)金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應(yīng)收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒受到母公司的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，業(yè)績考核僅將上述指標(biāo)的實(shí)際數(shù)和計(jì)劃數(shù)相比較，有可能導(dǎo)致經(jīng)理人員低報(bào)預(yù)算數(shù)。

3、對華能集團(tuán)激勵(lì)制度的評述華能集團(tuán)激勵(lì)制度的主要特點(diǎn)是：（1）獎(jiǎng)金是以公司為基礎(chǔ)進(jìn)行的；（2）采用了四個(gè)業(yè)績表現(xiàn)度量指標(biāo)，即道德水平、努力程度、能力強(qiáng)弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；（3）對員工的評價(jià)考慮了上司、同級和下級的評價(jià)，并分配有不同的權(quán)重；（4）經(jīng)理人員和普通員工之間的獎(jiǎng)金分配有差別。

這一激勵(lì)制度的好處是：有利于提高公司整體的業(yè)績，加強(qiáng)小組內(nèi)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。它強(qiáng)調(diào)員工的資歷、經(jīng)驗(yàn)和背景，鼓勵(lì)員工以公司的長期成功為目標(biāo)。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個(gè)人業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就有可能導(dǎo)致員工缺少積極性，同時(shí)它還有可能導(dǎo)致員工不重視與下屬的協(xié)作。同時(shí)，對經(jīng)理人員和普通員工獎(jiǎng)勵(lì)差別甚微，對經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]有多大激勵(lì)作用。

六、對華能集團(tuán)改進(jìn)其控制、業(yè)績考核和激勵(lì)制度的若干建議

首先，華能集團(tuán)在實(shí)施控制時(shí)，注意平衡對下屬公司“必要控制”和“經(jīng)營靈活”兩個(gè)目標(biāo)是成功之關(guān)鍵。為此，母公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)這樣兩個(gè)方面的工作：（1）向員工收集他們對受其直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人員的業(yè)績反饋意見。一方面，母公司可以很好地評價(jià)每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系，另一方面，還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺點(diǎn)。（2）對于非電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做進(jìn)一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。