個體企業(yè)經營管理精選(九篇)

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第1篇：個體企業(yè)經營管理范文

關鍵字：社會化、連鎖經營、整合營銷、分合、規(guī)模效應

水無孔不入，經營管理無孔不入。沒有絕對的競爭與對立，絕對的競爭與對立引發(fā)的是兩敗。企業(yè)在經營管理中和諧為美。連鎖經營以其獨特之處被企業(yè)在經營管理中不斷采用。連鎖經營是社會化進程中的產物，是市場經濟發(fā)展的結果，連鎖經營已經從在原先零售行業(yè)經營管理中的運用擴展到社會各行各業(yè)各領域。

企業(yè)是國家里的企業(yè)是生存在社會環(huán)境下的職業(yè)地球人（法人），企業(yè)經營管理的最終目標是制造利潤，為國家GDP增長獻力，為了地球人（自然人）生存更好。為了這個目標，資源浪費最小化，資源利潤最大化，成為企業(yè)發(fā)展永恒課題。企業(yè)的生存發(fā)展與他所處在的環(huán)境息息相關。地球資源有限，國家資源有限，企業(yè)自身資源也有限，企業(yè)要在有限的資源下使資源利用最大化就要不斷整合優(yōu)化資源。整合資源，形成規(guī)模效應是連鎖經營的重要表現形式，“分”與“合”是整合資源的重要手段。連鎖經營以其獨特的分合魅力在企業(yè)在經營管理中滲透。

社會化進程不斷向前發(fā)展，企業(yè)在社會下，國家經濟環(huán)境中生存，WTO的經濟環(huán)境中爭取資源發(fā)展自己。不同時期根據企業(yè)在市場經濟環(huán)境中的不同的定位與位置，整合企業(yè)資源，進行連鎖經營階段性規(guī)劃運作。連鎖經營的營銷模式在企業(yè)發(fā)展中產生的效用是潛移默化，猶如清水般無孔不入，在企業(yè)經營管理中滲透。連鎖經營的分合運作在企業(yè)經營管理中如同酵母般新添魅力。內部管理，外部經營。管理是企業(yè)發(fā)展的基礎，經營是企業(yè)發(fā)展的源泉。管理與經營是企業(yè)的內部與外部資源。“分”與“合”是對企業(yè)內外部資源的整合?！胺帧奔矗和獠渴袌鼋洜I細分，內部管理職能細分；“合”即：外部市場經營整合，內部企業(yè)管理整合。

連鎖經營作為企業(yè)經營管理的重要營銷模式，她的成功之處在于整合優(yōu)化資源，使資源內部互補，形成規(guī)模效應。連鎖經營的營銷模式關鍵在于“分”與“合”。 一分為二，一分為多，“分開”、“拆分”、“分離”、“縱分”……“分”有多種方式，在企業(yè)中“分”我們隨處可見。工作崗位的細分，管理區(qū)域細分，市場細分，是產品線細分，是渠道細分……某食品生產企業(yè)把他在終端銷售的促銷員外包給第三方企業(yè)，這個是企業(yè)工作職能的分離。促銷員外包可以減少企業(yè)在這塊的管理成本但增加人員管理風險。這個公司又通過協(xié)議把促銷員的管理納入企業(yè)內部，在人力資源相對充裕的社會里，促銷員的職能外包為企業(yè)省了不少事。寶潔的產品光一個洗發(fā)水就有很多，不留意的人都以為是不同企業(yè)生產的，這個是寶潔公司品牌線分割的結果，但是稍微留心下我們也不難發(fā)現寶潔公司表面把品牌分割，實際上卻又把所有日用品統(tǒng)一到“寶潔”這個公司品牌上?！皩殱嵐緲s譽出品”的廣告語?！癙&G”和星星月亮人頭像的寶潔公司標識在寶潔的產品上都能看到。寶潔公司是把經營的品牌分割，把分割開的品牌又統(tǒng)一到寶潔公司的管理下?！安婧稀?、“錯合”、“撮合”、“合作”、“合并”……“合”的方式也多種多樣，在企業(yè)的經營管理中我們也可以看到“合”的影子。企業(yè)與企業(yè)合作，企業(yè)與員工的合作，工作程序整合精簡化，文化理念整合（CIS），宣傳資源整合，渠道整合，價格線區(qū)域整合，物流資源整合，客戶管理整合（CRM）……最近的一個案例：香港英皇集團、中影集團與北京電視臺在內地合作共同成立了北京中影英皇演藝經紀公司。這是影視傳媒巨頭利用各自手中的資源優(yōu)化資源整合成立的公司。“一億簽約趙微”企業(yè)合作連鎖經營規(guī)模效應立竿見影。生產企業(yè)與零售商，渠道合作。海爾公司合并小公司。雅虎與阿里巴巴合作……企業(yè)間的合作前提是個體企業(yè)把資源分割一部分出去，不管是人力資源還是財力、物力資源，不管是有形的商品資源還是無形的渠道資源，分分合合只為降低邊際成本增加邊際利潤。

企業(yè)整合營銷內部分合管理首先明確企業(yè)的發(fā)展目標，其次是根據不同時期企業(yè)發(fā)展的不同目標給企業(yè)不同的定位，最后就是根據企業(yè)相應時期的定位運用連鎖經營管理的模式來整合企業(yè)內外部資源來實現企業(yè)相應時期的目標；企業(yè)整合營銷外部分合經營首先是要明確社會需要什么，市場有什么需求，我們特別要關注那潛在的需求，那是企業(yè)發(fā)展的再青春。其次是根據這些需求進行市場定位。最后是整合社會、國家、企業(yè)資源于市場，進行企業(yè)連鎖經營市場操盤。

企業(yè)在社會化下應運整合營銷連鎖經營歸結起來是首先根據環(huán)境（自然環(huán)境、國家政策環(huán)境、市場經濟環(huán)境、國際經濟大環(huán)境）來給企業(yè)經營管理定位，其次資源（市場渠道資源、管理職能、品牌資源等）分割歸類，最后就是根據資源分割歸類的結果整合。

第2篇：個體企業(yè)經營管理范文

關鍵詞：企業(yè)會計風險防范預防體系

前言:

伴隨著市場經濟的不斷發(fā)展進步，我國各領域企業(yè)改革逐步開展深入，人們也越來越更加重視會計風險預防在整體企業(yè)發(fā)展過程中的重要作用。企業(yè)的會計風險主要因為財務管理過程本身存在的各類不確定因素的影響。因此，研究企業(yè)會計風險預防體系的形成策略對實際的企業(yè)發(fā)展具有重要進步意義，成為人們關注的重要研究課題。企業(yè)會計風險預防體系的形成和發(fā)展需要以實際的企業(yè)發(fā)展經營水平和狀況研究為前提，做到實事求是，從根本的企業(yè)經營理念和長遠的企業(yè)發(fā)展目標為依據，制定合理科學的企業(yè)會計風險預防體系。

一、企業(yè)會計風險預防概述

（一）什么是企業(yè)會計風險防范

企業(yè)會計風險預防體系從宏觀概念角度分析屬于企業(yè)財務風險控制和管理的一個重要分支，屬于特殊的企業(yè)風險防范體系，具有重要的風險控制和管理功能。企業(yè)會計風險防范主要是企業(yè)的經營和管理主體，從企業(yè)的經營以及管理的流程入手，對各個環(huán)節(jié)可能存在的會計風險進行識別和分析，最終找到一種合理有效的風險控制方案。總體上堅持經濟管理可操作性原則進行處理，從而達到維護整體企業(yè)會計財務管理工作的順利進行和安全開展，保證整體的企業(yè)發(fā)展經營經濟利益不受到損失和影響。企業(yè)會計風險防范的主要是達到財務風險降低和減少損失的目標，因此，企業(yè)需要在進行會計風險預防體系的構建過程中充分考慮到成本和效益之間的關系。應該采取更為合理和經濟的手段進行財務風險分析和處理，制定合理配套的財務風險管理預防機制。企業(yè)會計風險預防擁有明顯的動態(tài)發(fā)展特征，主要是由企業(yè)的會計風險動態(tài)發(fā)展特性所決定。同時，企業(yè)的發(fā)展內部和外部環(huán)境也具有一定的變化特征，所以需要根據具體的會計風險變化狀態(tài)進行會計風險預防方案調整，如果存在發(fā)現整體的預防體系存在偏差要及時處理[3]。

（二）企業(yè)會計風險防范體系概述

企業(yè)的會計風險防范體系的構建主要是以企業(yè)會計風險的識別和風險度量為前提，由企業(yè)的管理經營人員為主導，針對所存在的企業(yè)會計風險構成因素采取系統(tǒng)的控制和影響，以此來進一步降低整體的企業(yè)會計風險，減少所造成的經濟損失[4]。企業(yè)的會計風險防范體系的構建需要符合企業(yè)發(fā)展實際的風險預防策略的制定，以此來進一步降低企業(yè)會計風險的不確定性。企業(yè)的會計風險防范需要貫穿于企業(yè)經營管理活動的始終。因為內部環(huán)境變化因素的影響，整體的企業(yè)風險防范需要以動態(tài)發(fā)展的角度進行把握。主要的企業(yè)會計風險預防首先要在風險發(fā)生前進行預防，對于風險構成負面影響之前的合理預防已經越來越得到人們的關注和支持，建立風險防范體系就是重要的方法。

（三）企業(yè)會計風險預防目標

企業(yè)的會計風險預防的主要目標是利用風險防范體系的構建，最終達到良好的企業(yè)會計風險預防和控制的目標，總體分析屬于企業(yè)財務風險管理的重要組成部分。企業(yè)的會計風險預防目標的制定需要與企業(yè)的整體發(fā)展經營目標相一致，通常意義上來講，企業(yè)的會計以及財務目標就是企業(yè)的價值的最大化實現目標，因此，企業(yè)的會計風險預防體系的總目標是以企業(yè)經營成本的最小風險來實現企業(yè)的最大化價值目標。因此，企業(yè)會計風險預防目標的實現需要發(fā)揮整體的企業(yè)財務管理系統(tǒng)的作用，來實現企業(yè)財務管理的目的。需要綜合考慮企業(yè)的風險容忍程度和企業(yè)會計風險的實際偏好，降低總體的企業(yè)風險成本。對于企業(yè)的會計風險防范不是單一的降低風險和減少損失，還需要考慮到企業(yè)風險最小化同時企業(yè)價值的最大化目標的實現。

（四）如何構建企業(yè)會計風險防范體系

企業(yè)的會計風險預防體系的構建需要考慮以下幾個變量，第一：控制環(huán)境，企業(yè)在進行會計風險預防的同時需要對所有風險管理要素進行合理分析，其中，最基礎的就是控制環(huán)境，控制環(huán)境是對其他各類基礎變量提供最終規(guī)則和整體結構的重要部分。通常情況下，企業(yè)的風險偏好主要是企業(yè)的管理階層所決定的，會對企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃產生重要影響。第二：目標設定，企業(yè)只有在對風險控制目標進行明確以后，才能進一步實踐企業(yè)會計風險的評估和控制。第三：風險評估，需要對整體的會計風險產生因素進行識別，明確內外兩部分存在的風險影響因素。第四，控制活動，企業(yè)的風險控制對策主要涉及風險回避、降低、對沖和接受。需要多項控制活動同時進行。

二、企業(yè)會計風險防范體系構成

一個較為成熟和完整的企業(yè)會計風險防范體系主要是由企業(yè)的會計風險預防信息系統(tǒng)、風險評估系統(tǒng)、風險反應系統(tǒng)和風險監(jiān)測與報告系統(tǒng)組合構成。企業(yè)的會計風險預防體系主要包含兩方面內容，首先是企業(yè)的會計風險預防體系組織規(guī)劃，也就是研究如何在企業(yè)管理和整體企業(yè)組織結構內部建立起風險管理整體體系，二是企業(yè)的會計風險防范體系的管理活動內容以及關系。從風險預防信息系統(tǒng)角度來看，企業(yè)的風險預防信息系統(tǒng)主要包含了企業(yè)的內部和外部的總體信息量化和非量化處理，此類信息的收集和處理都需要各個部門協(xié)調配合。風險評估系統(tǒng)主要是將企業(yè)的會計風險進行識別和度量。通過風險反應機制來進一步減少風險發(fā)生的可能性，最終通過風險監(jiān)測和報告系統(tǒng)來實現企業(yè)會計風險的相應措施及時實施到位。

三、企業(yè)會計風險防范存在的問題

到目前為止，我國的大部分企業(yè)的會計風險防范體系已經構建，但是整體的體系發(fā)展還是存在一定的問題。首先，企業(yè)的會計風險防范制度不健全，企業(yè)的會計風險防范會直接關系到企業(yè)的資金流動和企業(yè)的資產財務，都是關系公司發(fā)展命脈的重要部分，所以需要對制度完善投入足夠重視。第二，企業(yè)的會計風險預防缺乏戰(zhàn)略性，如果沒有戰(zhàn)略性方案指導很容易導致企業(yè)的戰(zhàn)略管理不能適應內部外部企業(yè)發(fā)展環(huán)境，造成企業(yè)經營風險。第三，企業(yè)會計風險管理組織不完善，主要原因是企業(yè)的會計風險管理技術不到位，價值相關專業(yè)人才稀缺，都會導致整體的風險效果不佳。

四、如何完善企業(yè)會計風險防范體系

（一）規(guī)范企業(yè)治理結構

企業(yè)治理結構的規(guī)范是企業(yè)完善會計風險防范體系的關鍵所在，通過企業(yè)治理結構的進一步規(guī)范可以使得企業(yè)的各項財務活動更加有序進行。進一步保證企業(yè)的資產安全，通過規(guī)范企業(yè)治理結構也可以實現企業(yè)整體發(fā)展的規(guī)范性提高。在進行企業(yè)治理結構規(guī)范的過程中應該對企業(yè)的財務權利進行有效控制，應該建立健全企業(yè)的會計風險預防機制，明確各部分在治理結構規(guī)范過程中的職責和義務。第二，應該形成科學合理的企業(yè)決策機制，進而保證企業(yè)會計審核的準確性。第三，應該進一步抓好預算管理工作，預算屬于企業(yè)實行各項調整計劃的財務數字呈現方式，提高企業(yè)在會計風險預防過程中的預算工作可以有效提高資金的利用效率，提高企業(yè)會計分配和財務管理的科學性和計劃性。第四，應該建立起科學有效的企業(yè)會計風險監(jiān)督機制，對企業(yè)會計風險防范過程中取得的效果和實際防范效率進行及時反饋和評價，從而進一步采取合理措施進行完善和優(yōu)化處理。

（二）完善企業(yè)會計運行機制

企業(yè)的會計運行機制不僅僅涉及到企業(yè)的會計部門管理和工作人員，還涉及到企業(yè)運作每一個環(huán)節(jié)的每一個員工，需要大家協(xié)同配合。首先，企業(yè)的會計運行機制要求企業(yè)會計部門工作人員不僅僅具備會計領域的專業(yè)知識和專業(yè)素養(yǎng)，還要求企業(yè)的會計工作人員擁有企業(yè)財務管理和風險控制以及相關高科技軟件應用技術的適當掌握，在建立企業(yè)會計風險預防信息系統(tǒng)的同時能夠熟練利用大數據信息平臺進行所需信息的查找和錄入。此外，企業(yè)在完善會計運行機制的同時還應該建立起健全的企業(yè)風險管理機制，達到協(xié)同配合，降低企業(yè)運作風險的良好效果。

（三）建立財務風險預防

企業(yè)的財務風險預防系統(tǒng)是進行企業(yè)會計風險管理的重要工具，可以盡早發(fā)現企業(yè)的經營管理風險問題進而進行風險控制和管理，讓企業(yè)的經營管理人員在第一時間掌握會計風險問題信息，及時采取措施，妥善解決。在建立企業(yè)財務風險預防的過程中應該明確對信息管理力度需要加強，同時要進一步健全企業(yè)的會計風險分析和處理機制，以企業(yè)的計算機管理系統(tǒng)為技術輔助。同時可以建立起企業(yè)的對外擔保風險管理制度。

（四）建立對外擔保管理制度

在建立對外擔保管理制度的過程中，應該了解企業(yè)對外擔保也是企業(yè)會計風險引發(fā)的重要因素。企業(yè)應該嚴格控制對外擔保，制定出符合企業(yè)發(fā)展要求的內部管理制度和責任追求制度，對企業(yè)的被擔保單位進行嚴格審查，對整體的單位信用度和實際償債能力進行準確了解，從而最大限度減少企業(yè)對外擔保過程中造成的企業(yè)會計風險。

結語：

綜上所述，企業(yè)的會計風險預防體系的形成進一步為我國企業(yè)風險防范提供了重要制度支持和策略指導。是影響企業(yè)發(fā)展進步的重要的因素，建立起良好的企業(yè)風險預防體系是減少企業(yè)經營發(fā)展的重要前提和基礎，關系到整體的企業(yè)經濟效益和產業(yè)升級發(fā)展，需要企業(yè)經營管理者投入重視，財務合理對策，實事求是，動員全體員工投入會計風險防范體系構成過程中。從風險形成因素角度分析，我國的企業(yè)會計風險形成主要存在內部和外部良好因素影響。企業(yè)會計風險預防體系的形成為我國企業(yè)風險防范提供了重要制度和策略指導。本文從企業(yè)會計風險防范概述入手，綜合分析了企業(yè)會計風險防范體系的構成和所存在的問題，最后對企業(yè)會計風險防范體系完善提出了合理化建議。通過對企業(yè)會計風險防范的概念以及具體體系構建構成了解，進一步明確了企業(yè)會計風險防范體系的構成和所存在的問題，從而有利于對企業(yè)會計風險防范體系完善提出了合理化建議。幫助企業(yè)未來會計工作的順利進行，減少會計風險，實現企業(yè)未來健康可持續(xù)發(fā)展，提高綜合競爭實力。

參考文獻：

[1]袁衛(wèi)華.淺談我國企業(yè)會計風險的防范[J].東方企業(yè)文化,2014,18:268.

[2]顧娜娜.現代企業(yè)會計風險的防范與控制[J].企業(yè)改革與管理,2014,22:231-232.

[3]舒全登.金融企業(yè)會計風險防范之淺論[J].中國市場,2015,06:86-87.

第3篇：個體企業(yè)經營管理范文

[關鍵詞]物流集成;物流效率

1 從我國物流業(yè)近20年發(fā)展狀況認識物流業(yè)規(guī)律

先從衡量物流業(yè)發(fā)展水平高低的綜合指標——物流總費用與gdp的比例及物流業(yè)的規(guī)模來分析我國的物流業(yè)的發(fā)展狀況。資料如下表:

1991—2000年,物流總費用與gdp的比例從24%下降到19.4%,同期社會物流總額從的3.02萬億元,增長到17.05萬億元,物流規(guī)模平均每年增長21.21%;2001—2009年,物流總費用與gdp的比例從18.8%一直在18%~19%上下波動,同期社會物流總額從的19.45萬億元,增長到96.65萬億元,物流規(guī)模平均每年增長22.19%。

以上數據表明,我國物流在近20年間,物流規(guī)模發(fā)展迅速,年平均增長速度都超過20%,而且前后10年的速度大體相當,但物流效率卻有明顯的不同,前10年,物流費用與gdp的比例下降了4.6個百分點;后9年物流費用與gdp的比例一直在18%~19%徘徊。說明我國物流在快速發(fā)展的同時,效率提升的速度要低得多,甚至止步不前,我國物流發(fā)展正處于規(guī)模迅速壯大,效率停滯不前的尷尬局面之中。要想達到發(fā)達國家物流費用與gdp的比例10%的水平,必須認清實質,改變發(fā)展模式。

許多物流理論和實踐工作者都分析了我國物流發(fā)展所遭遇的問題,有體制因素、基礎設施因素、管理水平、信息化水平等多方面的原因,這些因素多為物流發(fā)展的外部因素。從物流自身運作來看,在于小企業(yè)低水平運作,大企業(yè)有現代物流經營態(tài)勢,但處于自我發(fā)展狀態(tài),缺乏社會合作。這些現象可歸結為我國物流的集成度過低,由于集成度過低,造成物流資源利用率和信息化程度低,物流運行往往是在不合理或不滿意的方案中進行,就必然導致物流運行效率不高,難以取得理想的經濟效益和社會效益。

2 現代物流的實質在于集成

現代物流是將信息、運輸、倉儲、庫存、裝卸、搬運以及包裝等物流活動綜合起來的一種新型的集成式管理,其任務是盡可能降低物流的總成本,為顧客提供最好的服務。

現代物流產業(yè)與傳統(tǒng)物流產業(yè)的根本區(qū)別就在于其全過程的集成,通過物流全程優(yōu)化使各環(huán)節(jié)之間實現無縫銜接,從而大大地降低了物流費用,縮短了物流時間。隨著信息技術的發(fā)展,傳統(tǒng)的物流企業(yè)都用信息技術裝備了起來,這是時展的必然,并不能因此而稱之為現代物流企業(yè)。例如,傳統(tǒng)的倉儲企業(yè)用上了計算機,不能僅僅因此稱之為現代物流企業(yè),而要看這個倉儲企業(yè)的運作模式和上下游的聯(lián)合是不是可能成為經過整合后的物流鏈中的一環(huán)。

可見,現代物流的實質在于集成,通過集成聚集大量的物流資源,再通過科學的規(guī)劃和運籌,實施最合理的物流方案,實現物流資源的最優(yōu)配置和最高的物流效率。物流集成主要包括以下內容:

2.1 業(yè)務集成

現代物流集成了物流的全部業(yè)務,將社會物流與企業(yè)物流集成為一體,從采購物流開始,經過生產物流,再進入銷售物流,集采購、包裝、運輸、裝卸、搬運、倉儲、加工、配送、回收物流環(huán)節(jié)于一體?？梢哉f,現代物流包含了產品從“生”到“死”的整個物理性的流通全過程。

2.2 資源集成

一體化的物流業(yè)務,高效率的物流運行,需要整合大量的物流資源才能實現,現代物流集成了各方面的物流資源,主要有:

(1)客戶資源,這是集成物流運行的市場基礎,只有聚集充足的客戶,匯集客戶各種物流需求,形成一定規(guī)模的物流。物流業(yè)務集成才能得以存在和發(fā)展。

(2)設備設施資源,設備設施是完成物流業(yè)務的工具,現代物流集成了包括公路、鐵路、航空、管道、水運設施等基礎設施;運輸、倉儲、搬運、裝卸、包裝、分揀等物流設備設施;信息技術設備設施等。

(3)人才資源,人才已成為各行業(yè)發(fā)展的關鍵所在,現代物流業(yè)的發(fā)展不僅需要物流專業(yè)人才,還需要大量貿易經濟、管理學、情報學、社會學、工程技術、信息技術等學科的專業(yè)人才。

2.3 技術集成

現代物流集機械化、信息化、自動化、網絡化、智能化和柔性化于一身,同時也集成這些方面的高端技術。

2.4 管理集成

物流業(yè)是融合運輸業(yè)、倉儲業(yè)、貨代業(yè)和信息業(yè)等的復合型服務產業(yè),涉及生產、流通、消費多個經濟領域,物流業(yè)的管理集合了多行業(yè)和部門的管理。

3 推行物流集成的步驟和措施

物流集成應是一個漸進的過程,不能盲目推進,要在物流業(yè)具有良好的經營效益及經營環(huán)境協(xié)調的前提下,穩(wěn)步推進物流集成,以取得個體企業(yè)及物流業(yè)的更大效益,逐步接近或達到發(fā)達國家的水平?？煞謨刹阶?

3.1 推進企業(yè)物流外包,壯大第三方物流規(guī)模

物流集成的基礎是種類繁多的物流需求和一定規(guī)模的物流量。第一方物流和第二方物流只限于個別企業(yè)的物流范疇,難以聚集眾多物流需求和物流量,只有通過發(fā)展第三方物流,物流集成才有得以存在的基礎和發(fā)展條件,第三方物流規(guī)模的擴大,成為我國物流向現代物流進軍的起點。

在消費者需求越來越多樣化、個性化的經濟環(huán)境中,為了降低物流成本,實現對顧客的快速反應,提高企業(yè)的競爭力,通過物流外包的物流戰(zhàn)略越來越得到企業(yè)經營管理者的重視,成為企業(yè)總體戰(zhàn)略重要的一部分,并取得了顯著成果。在美國,通過物流外包,進行物流業(yè)務的重組,物流成本從1980年占gdp的17.2%下降到了1997年的10.5%,再到2004年的7.5%。

在我國,企業(yè)物流外包比例相當低,由

可見,降低第三方物流的成本,提高三方物流的服務水平和質量成為我國物流發(fā)展的關鍵。物流跨越多個行業(yè)和部門,涉及多方面的運營和管理主體,只有各主體相互配合,相互支持,共同協(xié)作才能實現第三方物流的快速健康發(fā)展。

(1)政府

做好物流發(fā)展規(guī)劃,通過科學的規(guī)劃,使物流業(yè)有序規(guī)范的發(fā)展,避免盲目及低水平的發(fā)展;建設物流基礎設施,完善公路、鐵路、航空、信息高速公路、信息交換標準等基礎性的物流服務基礎設施的開發(fā)、建設和管理;制定相應法規(guī)和管理措施,創(chuàng)造物流發(fā)展的優(yōu)越環(huán)境,打破業(yè)務范圍、行業(yè)、地域、所有制等方面限制,積極開展物流企業(yè)的聯(lián)合、兼并和重組,發(fā)展信息化、大型化的第三方物流企業(yè),打造我國自己的物流品牌,提高國內第三方物流的競爭力;積極推進與國外先進的第三方物流企業(yè)進行合作,促進我國物流企業(yè)的社會化、專業(yè)化、規(guī)?；l(fā)展。

(2)行業(yè)

制定第三方物流企業(yè)經營的標準,包括服務理念、服務規(guī)范、服務內容和服務質量控制等方面的標準;組織物流業(yè)的調查研究,掌握市場和行業(yè)前沿信息,通過多種渠道和方式為物流企業(yè)經營管理提供咨詢指導;成為企業(yè)與各級政府聯(lián)系溝通的橋梁和紐帶,向企業(yè)傳達政府的方針政策,為政府提供企業(yè)經營的信息及對政府的訴求。

(3)物流企業(yè)

更新物流經營理念,樹立“以客戶為中心”、“降低客戶的經營成本”、“雙贏與協(xié)作”、“服務社會、服務國家”等現代物流經營觀念;加大基礎設施建設和信息化管理,改進經營條件;精細管理,降低成本;培養(yǎng)高素質的物流經營管理人才。

3.2 推進專業(yè)物流社會化

第三方物流的發(fā)展壯大,實施專業(yè)化的物流經營,其實質是一定程度上的物流集成,使得物流資源的利用率有所提高,效率顯著增進。但第三物流也受到物流資源、管理水平、經營能力等方面的制約,物流運行未達到合理和滿意狀態(tài)。要想實現物流的合理和滿意運行,必須在全社會范圍內進行物流整合,進一步提高物流集成度,實施社會物流的最佳運行方案,物流的整體效益才得以實現。其中的重點是聚集大部分物流量專業(yè)物流的社會化。

(1)企業(yè)實施開放的社會化經營理念

物流業(yè)的綜合性,決定了物流要在一定的范圍內進行集成,形成最佳的物流運行方案,使物流資源的配置和使用達到最佳狀態(tài)。物流企業(yè)作為社會物流的主力軍,必須從社會物流的視角來規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展,廣泛開展行業(yè)、企業(yè)間合作和聯(lián)營,實現物流資源共享,在全社會物流效益提高的基礎上謀求企業(yè)長期的高效益,是物流企業(yè)的長期發(fā)展之道。

(2)政府建設公共物流設施和平臺

政府在制定物流發(fā)展方針政策的基礎上,根據物流發(fā)展的需要,建設完善的物流公用基礎設施,如道路、倉儲配送中心、物流公用碼頭等,為物流企業(yè)社會化經營提供良好的基礎條件,同時發(fā)展信息高速公路,完善信息交換標準,建設物流公共信息服務平臺,降低物流企業(yè)的經營成本,引導物流企業(yè)進入社會化經營的軌道。

(3)培育第四方物流發(fā)展

物流的整合和集成,是一個系統(tǒng)工程,在實際的運作中,大多數第三方物流公司缺乏對整個供應鏈進行運作的戰(zhàn)略性專長和真正整合供應鏈流程的相關技術,而第四方物流則可以不受約束地將每一個領域的最佳物流提供商組合起來,為客戶提供最佳物流服務,進而形成最優(yōu)物流方案或供應鏈管理方案。因此培育第四方物流的發(fā)展,是物流社會化的技術保證和效益保證。

通過物流社會化,進一步提高物流集成度,優(yōu)化全社會的物流運行,是提高我國物流的整體效益、趕超物流發(fā)達國家的必經之路。

參考文獻:

[1]董千里.物流集成的形成機制探討[j].物流技術,2009(3).

[2]溫瑤,蔣連賢,李文濤.我國第三方物流發(fā)展中存在的問題及對策研究[j].商場現代化,2008(19).

第4篇：個體企業(yè)經營管理范文

在一般的企業(yè)，通常在發(fā)展階段中，企業(yè)的核心問題有兩個：一是經營問題，二是管理問題。經營問題是解決往哪里去的問題，比如是否進入一個新的行業(yè)，是否開發(fā)一個新的產品，是否擴大市場占有率，還是提高利潤率問題。管理問題是解決如何在組織、制度、人力、資源、文化五個層面解決經營方面的問題。

如何知道企業(yè)是因為經營出現了問題，還是管理跟不上了，企業(yè)就象病人得了“病”一樣需要“醫(yī)術”高明的醫(yī)生，對于企業(yè)而言就是咨詢師進行企業(yè)診斷。首先要明確被診企業(yè)是否有“病”、“病”在何處，然后才能“對癥下藥”。因此，必須深入到企業(yè)經營、管理實踐中去，通過對企業(yè)的“望，聞，問，切”，掌握企業(yè)的基本情況，與一定的標準進行比較，找出差距（病癥），分析差距產生的原因，尋求縮小、消除差距的辦法并予以實施，從而改善企業(yè)的經營狀況，改進企業(yè)經營、管理，降低企業(yè)“病重身亡”的風險。

當一個企業(yè)患上“企業(yè)病”之時，要想恢復健康，可能最需要的不僅是醫(yī)者高超的醫(yī)術，更需要醫(yī)者的細心。善于發(fā)現問題，并且對癥下藥。在這方面，中醫(yī)的“望、聞、問、切”之道，對我們的企業(yè)病的診治有著重要的啟迪意義。

1、 望的藝術

所謂望，本意是指醫(yī)生運用視覺來觀察病人全身或局部的神、色、形、態(tài)的變化，以判斷病情的一種方法。通常望又包括對外部特征進行觀察和對舌苔的觀察，從這些部位的各種變化來察知體內病情。單純從觀察外部特征的望來看，最主要的就是看人的神、色、形、態(tài)。神就是指人的精神狀況，通過望神可以對病人的病情和預后做一個估計，做到心中有數。

引伸意則是指的是眼睛是心靈的窗戶，人們有了明亮的雙眼，即可洞察一切。在內部診斷的時侯，尤應發(fā)揮自己雙眼的“望”功，善于發(fā)現問題點、癥結點之所在，然后再作出科學明智的舉措和決策。也就是說“善望才能善斷”?！巴敝囆g性，不僅在于“知望“，重要的是　“善望”、“會望”，做到望大亦望小，望遠亦望近，望高亦望低，望細亦望粗。

1）企業(yè)員工的精神面貌及工作態(tài)度是否健康積極，直接反映許多問題。

2）到各部門走走，看看部門工作是否有序。部門之間的工作是否協(xié)調。

3）和企業(yè)一起，參與企業(yè)與外部實體共同進行的各項工作與活動。感受一下其過程是否順暢，就能知道企業(yè)與外界關系的好壞，了解企業(yè)能獲得外界支持的能力大小。

2、 聞的藝術

所謂聞，本意是指包括聽聲音和聞氣味兩方面，如果人說話聲音洪亮，鏗鏘有力，那么說明這個人精氣十足，精力充沛。相反，如果病人語聲低弱，有氣無力，甚至不想說話，多為虛證，多半是氣虛等一系列的病。還有就是聞氣味，包括分泌物氣味、口氣、體氣等。比如說聞到人身上有爛蘋果味，是糖尿病酮酸中毒；有尿騷味，說明有尿毒癥之類的，腎臟功能有問題；如果小便尿騷味特別重，那說明有火，火重，是熱證。

引伸意則是指：“聞”即“聽”，要隨時聽，不斷聽，兼聽，專心聽，追著聽，從不同角度來聽。一般來說，“聽”的過程實際上是捕捉和處理信息的過程，是掌握言者心態(tài)的過程，不但要善于“聽”，更要善于快速準確地處理和及時地反饋。

1）聽到的往往只是具體的困難，但不知道根源。即使知道根源，也不知道根治的辦法。但卻為診斷者制定方案提供了最好的思路與方向。

2）如果聽到企業(yè)職工中已有對問題的明確提示和解決思路，應該鼓勵或代為提出。并應著手改善企業(yè)的知識管理制度。3）如果企業(yè)中聲音太嘈雜，太混亂，則是一種人心渙散的反映。調整心態(tài)，完善組織運行將成為首要任務。

3、問的藝術

所謂問，本意就是向病人詢問他的感受，哪些地方不舒服，另外也從別的途徑了解病情，包括問一般情況，問生活史，問家族病史和既往病史，問起病時間，問現在癥狀。這種辦法因為最能直接獲取一些病情信息，所以在中醫(yī)和西醫(yī)中都得到了廣泛的應用。

引伸意則是指一個企業(yè)或部門也一樣，要使其健康起來并非易事，在一定時期內，必然要連續(xù)不斷地遇到各種問題，除了要靠“醫(yī)生”本身去“望”，“聞”發(fā)現問題外，還要主動地詢問，以得到更多的潛在信息，但是如果不“問”或不講究“問”的方式，那么潛伏性強的問題很容易暴露出來，最終會造成不良后果。診斷人員可以在望、聞的基礎上提出問題，請有關人員解答。

1）與被詢問者建立信任。否則，會影響到信息的準確性和全面性。

2）選擇詢問對象，并采取相應的詢問方法。

詢問對象為多數（普遍調查，抽樣調查）時，可以用問卷或會議的形式。詢問對象為少數或單個（重點調查、典型調查）時，可以面談、通信或電話詢問。

4、切的藝術

在中醫(yī)學中，“切“就是為病人號脈，診斷人員根據望、聞、問的結果，順藤摸瓜，核實望、聞、問的實際情況，向生產工人、基層工作執(zhí)行者、高層管理者提問，并且察看原始憑證等等。

所謂切，實際包括切脈和按診兩個部分，是切按病人的脈搏和觸按病人的皮膚、手、腹部、四肢及其他部位以診斷疾病的方法。脈搏的波動可以反映人的一些內在的生命信息，因此可以通過這個“窗口”觀察到人體內部一些病情。脈分很多種，各自反映的生命信息也不同。通過診脈，有經驗的中醫(yī)醫(yī)生就能從脈搏反映來判斷患病的性質和部位，比如說一個人情緒不好，煩躁，即所謂肝氣郁結，它能通過一種叫弦脈的脈象反映出來，這種脈象琴弦，很硬，很直，繃得很緊，醫(yī)生就能根據這種脈象特征查知病情。

引伸意對于企業(yè)診斷應用調研時，還可應用一些科學的統(tǒng)計工具，例如調查表法、KJ法等，以問卷調查、民意測驗等方式來收集數據和情況。對調查收集的數據、資料和情況，

1）給企業(yè)號脈則需要多種方法的靈活使用。常用的有預測法、數學模型法、數理統(tǒng)計、經驗判斷等方法。

2）病人因病不同而脈相不同。企業(yè)的病脈也分多種性質。通常有：日常工作上的失誤、違法亂紀行為、決策性的失誤、經營管理體制不合理、經營環(huán)境驟變導致的企業(yè)不適應等。

3）通過脈相確定病癥，各個“器官” 都有可能成為病因。或者是整個企業(yè)的運行機制存在問題。

企業(yè)的診斷無非主要關注兩大問題，就象中醫(yī)的“陰”可以對應理解為企業(yè)的“經營問題”，“陽”就是企業(yè)的“管理問題”。當經營問題解決了，管理問題就會上升到主要問題。當管理問題解決了，又會出現經營問題，周而復始。管理的關鍵之一就是讓組織機體在管理問題和經營問題兩個點上“平衡發(fā)展”。

過于關注經營問題，在市場競爭不太激勵的情況下，或許問題不大，就是俗稱的“先瞄準，后開槍”——種機會主義。但現在的中國每個行業(yè)都是快速達到一個飽和期，比起西方的相同產業(yè)，成熟期快了30－50％還多，可見競爭到來的迅速。修訂公司經營方向，一定看看自身的“企業(yè)能力”是否能達到這個“目標”，就是看看有沒有通過管理手段達到這個目標的實力。

過于想解決管理問題，就是陷入為解決問題而解決問題當中，而忽視了你的目標――經營目標，而且就有可能偏離原有的經營方向?，F實的通常做法是“邊打槍、邊瞄準；邊瞄準，邊打槍”！

按照中醫(yī)這個理論，我們可以聯(lián)系思考：企業(yè)診斷做到什么程度算“好”呢？給我們的啟示就是：別奢望經過企業(yè)診斷，拿出一攬子計劃，恢復原先或想象中的“最佳”企業(yè)狀態(tài)。量變到一定程度后就引起質變，我們企業(yè)診斷的訴求點就不能靠近原先和未來的“完美”的企業(yè)運營狀態(tài)點。更不能奢望一經實施治療，企業(yè)永不生病！“度”的臨界點的“深度越過”，必是物極必反。

因此，通過將中醫(yī)上的望、聞、問、切引入到企業(yè)經營管理當中，則為不同的企業(yè)開出了不同的“診斷書”，從而得知了什么樣的企業(yè)得到的是何種類的“企業(yè)病”，從而使企業(yè)拿出有針對性的“良藥”一針見血的將良方直達病灶。

通常而言：大企業(yè)主要存在的問題：缺乏挑戰(zhàn)精神、官僚主義橫行、危機感的喪失；零售企業(yè)主要存在的問題：地理位置不佳、商店管理不善、企業(yè)形象不佳、商品布局不合理、貨品單一，缺少名牌與客戶關系不善、商圈商場過多，僧多粥少、企業(yè)文化建設不力；高技術企業(yè)主要存在的問題：預算不足投資不到位、市場變化時過境遷、技術“高度”不夠，轉化能力不夠、高度足夠，新度不夠，無賣點、硬件足夠，軟件不夠，綜合實力低下。

個體企業(yè)主要存在的問題：組織管理體制不健全、缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光、缺少品牌意識，企業(yè)形象差、缺乏人才，管理不嚴；國有企業(yè)主要存在的問題：盲目多元化、人力資源架構不合理、薪酬制度不合理，人才流失現象嚴重，員工沒有積極性、人浮于事現象嚴重、現代企業(yè)產權制度不明晰、財務制度不健全，過度負債經營；

第5篇：個體企業(yè)經營管理范文

【關鍵詞】競爭性國有大企業(yè) 企業(yè)制度 私有化 市場化

一、引言

競爭性國有大企業(yè)，是指那些國家投資的、以利潤為經營目標的、在競爭性領域的國有企業(yè)。他們大部分分布在加工工業(yè)、建筑業(yè)、商業(yè)、服務業(yè)，一般按照現代企業(yè)制度的規(guī)范改造成股份公司，使之成為完全排斥政府的行政干預，產權明晰化、產權主體多元化、管理科學化、所有者承擔有限責任的法人企業(yè)。

對于競爭性國有大企業(yè)，長久以來大家對他的詬病較多。對于競爭性國有大企業(yè)的改革主要有兩種方向：一種是國有企業(yè)應該退出競爭性領域，一種是承認競爭性國有大企業(yè)的存在具有必要性和合理性，應該完善相關制度。第一種觀點認為國有經濟在退出國有中小企業(yè)之后，應該繼續(xù)退出國有大企業(yè)，最終使國有經濟從一切競爭性領域退出。這些人大多信奉美國或英國的自由主義經濟模式，競爭性國有企業(yè)在市場中與其他私營企業(yè)進行不公平的競爭，效率低下。而后一種觀點認為競爭性國有大企業(yè)的存在對國家和人民的福利水平的提高具有重要意義，如果管理得好，競爭性國有大企業(yè)的存在是利大于弊的，是符合我國國情的。本文支持后一種觀點。

二、競爭性國有大企業(yè)存在的必要性

（一）經濟基礎決定上層建筑

我國是社會主義國家，只有實行以公有制為主體，確保國有經濟的主導地位，才能確立我國經濟的社會主義性質，這是社會主義制度存在的經濟基礎。如果國有大企業(yè)從競爭性行業(yè)中退出，向西方國家一樣只保留在一些維持國家機器存在和維護市場秩序的部門，那么我們國家的社會主義性質在十分重要的社會經濟基礎中將得不到體現，那時社會主義制度的優(yōu)越性將如何得以表現以及國民經濟的健康快速發(fā)展將如何得以延續(xù)，這是值得思考的。

（二）私有化不是解決一切問題的靈丹妙藥

在國有企業(yè)私有化這條道路上既有成功的經驗，也有慘痛的教訓：20世紀80年代歐美國家陷入滯脹的困境，英國撒切爾政府的改革，將國企私有化，緩解了財政危機，增強了企業(yè)活力，提高了效率，重振了英國經濟。而90年代初原蘇聯(lián)、東歐社會主義國家進行國有企業(yè)改革實行全面私有化，走資本主義道路，改革在經濟上并不成功，而且社會代價非常大。20世紀80 年代后期拉美國家信奉新自由主義理論，對國有企業(yè)實施了私有化，結果使一些私人資本和外國資本的生產集中不斷加強，失業(yè)問題更為嚴重。正反兩方面的例子說明私有化并不一定能改善國有企業(yè)本身存在的問題，其中私有化改革成功的國家有很發(fā)達的市場體系，而且國有企業(yè)數量很少，股份制以后很容易融入市場體系中去，這與我國的國情有很大的不同，中國的國有企業(yè)改革必須走出一條自己的改革道路。

三、競爭性國有大企業(yè)存在的可行性

競爭性國有大企業(yè)的存在是具有合理性的，是符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的。

（一）競爭性國有大企業(yè)的存在是符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的

從企業(yè)制度形式的演變歷史來看，它先后經歷了個人業(yè)主制、合伙制和現代公司制。在前兩種企業(yè)制度形式下，所有權與控制權是合二為一的；而公司制企業(yè)建立在委托關系上，其所有權和控制權是分離的。這三種企業(yè)制度形式從產生來看有先后之分，從競爭優(yōu)勢上來看卻無絕對的優(yōu)劣之別。從治理的效率上講，肯定是前兩者要高，因為它的利益很直接、關切度更高；而委托是有成本的，多一層就多一層成本，效率也會降低。從公司發(fā)展史來看大概就是這么一個邏輯：能直接管的都是直接管，許多中小企業(yè)都是由股東進行直接管理，如個體企業(yè)、家族企業(yè)、合伙企業(yè)等，而少數的大公司以委托的模式進行管理?，F實中這三種企業(yè)相互競爭、相互補充。

國有資產的運營必然會涉及多層次的委托關系，因而國有經濟在這個中小企業(yè)層面沒有比較優(yōu)勢，不具備競爭力。政府采取多種形式放開搞活、抓大放小的方針，是符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的。而國有企業(yè)的委托機制適應于現代公司制的發(fā)展的，競爭性國有大企業(yè)的存在是符合企業(yè)的發(fā)展規(guī)律的，我們切不可簡單地把國有中小型企業(yè)改革經驗推廣到競爭性國有大企業(yè)的改革上。

（二）管理好競爭性國有大企業(yè)有可以學習的成功典范

淡馬錫控股有限公司是新加坡最大的全資國有控股公司，其主要任務是掌握新加坡政府對企業(yè)的投資，管理新加坡所有的政府關聯(lián)企業(yè)。從1974年6月成立至2007年，淡馬錫以市值計算的年股東總回報達到18%，每年派發(fā)給股東的股息超過7%，總投資額由初期政府授予的3.5億新元的資產，到2008年3月，投資組合總市值已達到1850億新元。在30多年的時間里，淡馬錫構建了一個具有開創(chuàng)性的國有企業(yè)經營管理框架，這種國家控股、公司化運作、集團化管理的成功模式在很多方面值得我們學習和借鑒。而淡馬錫的投資范圍廣泛，包括電信與傳媒、房地產、金融服務、運輸與物流、能源與礦產、基礎建設、工程與科技，以及制藥與生命科技，這其中不乏競爭性的大企業(yè)，這也增強了我們能夠管理好競爭性國有大企業(yè)的信心。

四、競爭性國有大企業(yè)的改革方向

本文認為競爭性國有大企業(yè)的存在具有必要性與可行性，同時我們必須深化國有競爭性大企業(yè)的改革。競爭性國有大企業(yè)的改革應該以國有資產或者資本的保值、增值為目的，依托資本市場將企業(yè)改制為公眾公司，實現國有企業(yè)的多元化、市場化和國有資產的資本化，形成競爭性領域中的大企業(yè)層面有國有和民營，平等競爭、優(yōu)勝劣汰，國有經濟和民營經濟共同支撐中國經濟發(fā)展的局面。同時在管理方式上，國資委應該用市場化的方式選拔、激勵、約束經營者，用辦企業(yè)的方式對待競爭性國有大企業(yè)，使企業(yè)成為真正的市場競爭主體，通過市場的考驗，來提升企業(yè)的競爭能力與生存能力。通過這種方式，實現國有企業(yè)的多元化、市場化和資本化，有利于國有資本的調整與流動，有利于國有資本的保值、增值，有利于增強經濟的活力，有利于提高國民的福利水平。

參考文獻

[1]張占奎，王熙，劉戒驕.新加坡淡馬錫的治理及其啟示[J].經濟管理，2007(02).

第6篇：個體企業(yè)經營管理范文

關鍵詞：黃金產業(yè) 黃金市場 融資 發(fā)展 調查

隨著經濟全球化步伐的邁進和中國改革開放進程的加快，我國黃金產業(yè)逐步走出封閉的圈子，在黃金地質資源配置、投資體制、產品管理等方面進行了一系列的市場化改革，促使黃金產業(yè)進入一個快速發(fā)展時期。2010年7月22日，《中國人民銀行 發(fā)展改革委 工業(yè)和信息化部 財政部 稅務總局 證監(jiān)會關于促進黃金市場發(fā)展的若干意見》（銀發(fā)[2010]211號）文件的出臺，進一步明確了黃金市場的發(fā)展定位，強調市場發(fā)展要服務于我國黃金產業(yè)發(fā)展大局。湖南潛在黃金資源豐富，開發(fā)技術較為先進，經驗較為豐富，隨著政策支持力度的不斷加大，湖南黃金工業(yè)也將迎來發(fā)展的黃金期。

一、湖南省黃金產業(yè)發(fā)展現狀

1、黃金儲量資源豐富。湖南省是全國重點產金地區(qū)之一，黃金資源蘊藏豐富，在空間分布上具有明顯的成礦區(qū)域性和集中性，巖金礦主要分布在四條成礦帶：湘西北靖縣-會同-溆浦-沅陵-桃源-常德-益陽金(銻、鎢)成礦帶，湘東北平江-瀏陽-醴陵-株洲金礦成礦帶，湘中新化-安化-新邵-雙峰金礦成礦帶，湘南衡陽-郴州金多金屬成礦帶。據《湖南省黃金工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》顯示，以現有地質工作程度和目前控制的資源儲量估算，全省金礦資源量達到1000噸，潛在價值達4000億元。

2、黃金產量居全國前列。湖南省已有130多年的規(guī)模開采歷史，黃金產業(yè)已逐步形成地質勘查、礦山開采、選礦冶煉、黃金精煉及深加工等較為完整的黃金產業(yè)體系，金、銻、鎢的選、冶及加工等一批關鍵技術已達到世界領先水平。全省規(guī)模以上黃金礦山企業(yè)66家，大型黃金冶煉企業(yè)1家，其中1家企業(yè)進入全國黃金企業(yè)十強，1家企業(yè)進入全國黃金礦山十強，2家企業(yè)成為上海黃金交易所的綜合類會員單位，具備自營及黃金交易資格?！笆晃濉逼陂g，湖南省黃金行業(yè)保持平穩(wěn)較快發(fā)展，黃金產量連續(xù)五年進入全國前十位，全省黃金總產量61.3噸，行業(yè)累計實現工業(yè)總產值175億元，利潤26億元。2010年，全省黃金產量13.7噸，居全國第8位，繼續(xù)保持全國黃金生產重點省區(qū)地位,全行業(yè)實現工業(yè)總產值52億元，實現利潤達7.2億元。

3、銀行貸款是中小型黃金企業(yè)的主要融資渠道，部分企業(yè)通過發(fā)行股票、債券等方式進行融資。調查顯示，截止2010年末，湖南省商業(yè)銀行對省內黃金企業(yè)發(fā)放貸款超過50億元，有2家黃金企業(yè)掛牌上市，1家企業(yè)注冊發(fā)行了短期融資券，其中湖南辰州礦業(yè)股份有限公司于2007年8月首次公開發(fā)行股票，募集資金12.25億元，2010年2月注冊發(fā)行短期融資券7億元；株洲冶煉集團股份有限公司于2004年8月首次公開發(fā)行股票，募集資金4.2億元，2007年3月非公開發(fā)行1億股A股，募集資金8.1億元。

二、當前黃金企業(yè)發(fā)展面臨的主要問題

1、產業(yè)結構不合理。一是中小企業(yè)多，大型企業(yè)少。小型企業(yè)和個體企業(yè)低水平重復建設，缺乏規(guī)模經營，投資資金不足，設備、生產工藝落后，資源利用方式簡單、粗放，競爭力不強，抗市場風險能力弱，嚴重干擾了黃金生產秩序。通過近幾年的大力整頓，全省黃金企業(yè)從“十一五”之前的130余家減少至66家，淘汰了日處理50噸以下的黃金礦山，“小而散”的局面得到一定程度的改善，但全省黃金產業(yè)集中度仍有待進一步提高。二是粗加工產品多，深加工產品少。小型企業(yè)產品單一，技術含量較低，主要產品以精礦和初級冶煉產品形態(tài)銷售，上游產品居多，產業(yè)鏈延伸處于空白，削弱了全省黃金產業(yè)整體競爭實力。高附加值、高科技含量的產品主要集中于少數大型企業(yè)，黃金中、下游產品的在科技研發(fā)、創(chuàng)新速度和能力等方面還有待加強，黃金關聯(lián)產業(yè)的發(fā)展還處于起步階段。

2、環(huán)保力度和開采技術有待進一步提高。第一，企業(yè)環(huán)保投入仍需加大。為達到國家要求的環(huán)保水平，各大型黃金企業(yè)都加大了環(huán)保治理的資金和技術投入，進行設備改造、技術創(chuàng)新等一系列節(jié)能減排舉措，但一些小型企業(yè)技術裝備、生產工藝普遍比較落后，勞動生產率較低，對資源綜合利用程度不高，廢水、廢氣的排放達不到國家規(guī)定標準，對環(huán)境的破壞較為嚴重。隨著國家對黃金采冶的環(huán)保、節(jié)能減排的技術要求和標準不斷提高，黃金企業(yè)仍需要進一步加大環(huán)保投入，改造提升傳統(tǒng)產業(yè)，提高資源利用效率。第二，深度采礦技術的不足嚴重制約了黃金企業(yè)擴大生產規(guī)模。雖然全省黃金儲量豐富，但由于淺表層礦山資源逐步枯竭，黃金企業(yè)普遍面臨著資源短缺問題，企業(yè)探礦深度不得不進一步延伸，部分大型企業(yè)開采深度已接近離地表1000米以下，而深度采礦所存在的安全隱患、生產成本、技術難度等問題對企業(yè)的生產經營提出了更高的要求。

3、黃金企業(yè)經營面臨價格波動風險。近年來，受歐洲債務危機、美聯(lián)儲二次量化寬松政策等因素影響，國際黃金價格波動頻繁，黃金生產企業(yè)在原料收購和產品銷售等環(huán)節(jié)面臨著較大的價格波動風險。一方面，湖南省商業(yè)銀行黃金類金融產品發(fā)展緩慢、認知度不高，金融市場分散價格風險的功能尚未有效發(fā)揮，湖南省僅少數商業(yè)銀行面向產金企業(yè)推出了黃金遠期、黃金抵押貸款、黃金租賃等業(yè)務，由于宣傳和推廣力度不夠，參與交易的企業(yè)和交易量甚少，而黃金期貨、黃金期權等衍生產品尚未開辦。另一方面，黃金市場業(yè)務人才的相對缺乏，使得企業(yè)難以充分掌握市場形勢及變化情況，風險意識較弱，不能合理運用黃金衍生工具有效規(guī)避風險。

三、對策建議

黃金儲備是央行用于防范金融風險的重要手段之一，也是衡量一個國家金融健康的重要指標，黃金市場作為金融市場中的重要組成部分，對于完善我國黃金金融市場體系，挖掘金融市場的深度和廣度，深化金融市場功能，提高金融市場競爭力和應對危機的能力都具有重大的戰(zhàn)略意義。《湖南省黃金工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》提出，湖南省將按照抓大扶強、扶優(yōu)限劣的原則，安排34個重點項目，加強黃金地質勘探，加大產業(yè)結構調整，推進黃金產業(yè)自主創(chuàng)新和技術進步。其中，將安排黃金地勘項目18個，預計可新增黃金儲量112噸；同時，將按照以大并小、以優(yōu)并劣原則，加大資源整合，重點培育扶持1家年產黃金10噸以上的企業(yè)，1家年產黃金5噸以上的冶煉企業(yè)；此外，還將依托大中型企業(yè)和技術改造項目，推進技術改造，加快產業(yè)優(yōu)化升級。“十二五”期間，湖南省規(guī)劃黃金總產量94.05噸，比“十一五”期間增長54.7%；到2015年，全省黃金產量達到25.1噸，全省黃金行業(yè)銷售收入達到100億元，利潤16億元。要達成這一目標，結合湖南實際，應從以下幾個方面推動發(fā)展黃金產業(yè)。

1、引導金融機構加大對黃金企業(yè)金融支持力度。

（1）加強信貸扶持，幫助黃金企業(yè)擴大生產規(guī)模。《關于促進黃金市場發(fā)展的若干意見》文件指出，積極督促金融機構圍繞黃金開采、生產加工和銷售等整個產業(yè)鏈條，切實創(chuàng)新金融產品，著力改善金融服務，努力提高服務成效，向黃金產業(yè)提供多方位的金融服務；結合黃金加工企業(yè)和零售企業(yè)的產業(yè)特點、生產加工周期，形成從流動資金貸款到貨物銷售等一系列的金融服務體系。一是要針對符合黃金行業(yè)規(guī)劃和產業(yè)政策要求的大型企業(yè)，按照信貸原則擴大授信額度，支持大型優(yōu)勢企業(yè)做大做強，為具備條件的企業(yè)發(fā)放并購貸款，鼓勵其發(fā)揮資金、技術、人才優(yōu)勢，通過并購、重組、聯(lián)合發(fā)展，促進產業(yè)整合，實現集約化經營，提高黃金行業(yè)整體競爭力；二是引導金融機構面向產金企業(yè)開辦黃金收購貸款、黃金質押貸款等信貸產品，為企業(yè)進行對外資源擴張、深部探礦采礦、技術創(chuàng)新提供資金支持；三是積極面向黃金加工企業(yè)和零售企業(yè)開辦實物金銷售、黃金租賃等金融服務，緩解企業(yè)流動資金壓力，提高資金周轉速度；四是積極支持黃金企業(yè)循環(huán)利用、綜合利用、污染治理項目，嚴格控制對高能耗、高污染項目的信貸投放。

（2）不斷拓寬融資渠道，降低黃金企業(yè)財務成本。一是支持符合條件的大型企業(yè)集團發(fā)行企業(yè)債券、公司債券、中期票據和短期融資券，優(yōu)化企業(yè)融資結構，減少對銀行信貸的依賴程度，降低融資成本。二是加強戰(zhàn)略合作，提高企業(yè)開放水平。鼓勵企業(yè)創(chuàng)造條件到國際市場直接融資，積極引進戰(zhàn)略投資合作者，增強企業(yè)資金技術實力，提高企業(yè)經營管理水平。

（3）大力推廣黃金衍生產品，分散黃金企業(yè)經營風險。一是加大衍生產品創(chuàng)新力度。結合產業(yè)和市場發(fā)展需要，積極開發(fā)黃金遠期、黃金期權等多樣化的黃金投資產品，為黃金企業(yè)提供更多的投資與避險工具。二是提高黃金企業(yè)對黃金市場的認識。黃金企業(yè)可借鑒國際先進經驗，合理運用黃金市場套保工具增強抗風險能力，充分利用商業(yè)銀行提供的黃金貸款、黃金租賃等金融服務，減少生產經營過程中資金占壓，積極主動規(guī)避市場價格風險。

2、推動結構調整,提高產業(yè)集中度。一是加快資源整合，優(yōu)化產業(yè)布局。把好市場準入關，堅決制止低水平和重復建設，取締無證開采的礦山，對礦山企業(yè)依法開采的礦產資源和礦產要素進行重組，逐步形成以大型礦業(yè)集團為主體，中小型礦山協(xié)調發(fā)展的礦產開發(fā)新格局，實現資源的優(yōu)化配置，礦山開發(fā)合理的新布局?！笆濉逼陂g，湖南省黃金工業(yè)將加快建設兩大基地，即以現有技術為基礎，建設輻射湖南省及周邊省區(qū)的含砷難處理金礦資源開發(fā)基地和全國金、銻、鎢共生資源綜合利用基地。二是引用先進技術，延長黃金產業(yè)鏈條。要實施產學研聯(lián)合開發(fā)戰(zhàn)略，加快企業(yè)技術創(chuàng)新步伐，鼓勵和引導企業(yè)以技術創(chuàng)新為平臺，廣泛吸取國內外先進成果，采取自主開發(fā)、合資合作、引進技術等方式，積極發(fā)展擁有自主品牌和知識產權的產品，提高黃金產品附加值，積極推動開發(fā)黃金關聯(lián)產業(yè)，構建優(yōu)勢產業(yè)鏈。

3、推進技術改造和節(jié)能減排，加快產業(yè)優(yōu)化升級。要加強技術改造，提高裝備水平，依靠科技進步改造和提升傳統(tǒng)產業(yè)，提高資源利用效率，降低資源和能源消耗，保護生態(tài)環(huán)境，走節(jié)約發(fā)展、清潔發(fā)展、安全發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展之路。一是加大對深部礦床的勘探和開采、礦山安全生產、處理低品位難選冶礦等技術的開發(fā)力度；二是大力推廣資源利用率高、污染產生量少的清潔生產技術和設備，關閉和取締設備落后、浪費資源、破壞環(huán)境、污染嚴重小金礦，按照國家產業(yè)政策要求,加快淘汰落后的黃金采選礦工藝；三是拓寬可利用資源范圍，加強再生資源回收利用和管理，將低品位資源、過去廢棄的殘礦和尾礦等納入黃金資源的范疇，加以回收利用，實現資源的高效利用和循環(huán)使用。

第7篇：個體企業(yè)經營管理范文

一、小企業(yè)財務核算現狀

由于受到規(guī)模、財力和人力的限制，企業(yè)財務制度不健全，核算管理比較混亂。因小企業(yè)對稅法的遵從度參差不齊，對財務核算的重視程度也不相同，主要體現在企業(yè)聘用財務人員隨意性上。目前小企業(yè)財務會計存在以下幾種類型：一是離退休老會計，鄉(xiāng)鎮(zhèn)上的一些企業(yè)會計普遍老齡化，對新的稅收知識接收能力差，對電腦信息化的使用一知半解，甚至一無所知。二是年輕的下崗會計和沒有就業(yè)的大中專會計專業(yè)的畢業(yè)生，這類會計雖然接受新知識快，但缺少做帳經驗。三是親朋兼職會計，現階段大多小企業(yè)的投資屬個人獨自或合資，夫妻企業(yè)、親戚合伙企業(yè)、朋友合伙企業(yè)的出現是不爭的事實，投資人把自己信得過的親戚朋友（稍有或沒有會計知識）作為財務人員聘用對象。四是由于親屬或某種關系在敏感部門工作，利用此方便介入到企業(yè)記帳。這些小規(guī)模企業(yè)絕大多數企業(yè)沒有設專職會計，大都是聘用代帳會計代為記帳。多頭兼職的多，一名財務人員在幾個或在十幾個企業(yè)同時兼職，更換頻繁，有的甚至在一個納稅年度內更換兩、三個會計，稅務機關查帳時要找兩三個會計。這些兼職財務人員大都不參與生產經營，老板提供什么資料財務人員按部就班歸類記賬，企業(yè)老板月初將一個月來的單據傳遞給會計，由于會計依老板報來的幾張單據做帳，如果就帳查帳，無法查清企業(yè)真實經營情況，企業(yè)進銷貨在帳面反映都是現金支付或者掛往來，其實這樣的帳務全憑老板良心記帳?，F金交易不用開具發(fā)票的，一般帳面不會反應。企業(yè)弄帳的目的，其實就是為了開具增值稅發(fā)票，否則，企業(yè)都不會主動建帳。到稅務評估稽查時，有的企業(yè)會計也無法說清具體帳務情況，帳務的真實性就可想而知了。

二、財務核算不健全對稅收管理的影響

（一）財務人員聘用不規(guī)范。一是聘用手續(xù)不全，聘用期限與財務核算年度不一致，出現年度帳務中斷，難以稽查。二是更換頻繁導致企業(yè)財務人員缺乏為企業(yè)負責的精神，短期行為嚴重，表現為：工作熱情不高，財務人員素質不高，稅收知識缺乏，電算化水平低，特別是合伙企業(yè)、個體私營企業(yè)大多數還停留在手工記賬水平，在財務管理上存在的建賬不實、賬目不全、納稅申報不實的現象，查證難、執(zhí)行難，偷逃稅現象無法抑制。

（二）稅收核算不規(guī)范。一是賬目不健全。部分企業(yè)不能按照稅務機關的要求設置、使用、保管賬簿。有的賬簿設置不全，有的設置賬外賬，甚至有的不設賬簿，造成收入、成本、費用憑證殘缺不全，不能正確進行稅收核算，長虧不倒企業(yè)大量存在。二是由于小企業(yè)具有大多采用（流水）手工的形式記賬，經營方式廣泛且靈活多變，致使其核算方式與財務人員核算口徑有一定的差距，企業(yè)財務核算和稅收核算比較混亂，影響稅款計算的準確性。三是企業(yè)的生產經營與財務人員記賬脫節(jié)。兼職財務人員大都不參與生產經營，老板提供什么資料財務人員按部就班歸類記賬，完全按照業(yè)主的意愿做賬，明顯存在現金交易、收入不入賬、費用亂列支或以白條入賬等現象，造成大量申報不實。

（三）財務核算已失去監(jiān)督作用。由于代帳會計不參與企業(yè)日常經營活動，記帳時經常出現現金與銀行混淆、掛帳與銷帳不及時、存貨和現金出現倒掛等非正?，F象；由于記賬僅僅是對企業(yè)一定時期內的業(yè)務匯總核算，也就是攏攏帳而已。但會計工作主要是核算當期經營成果，這就失去了財務會計在企業(yè)經營管理過程中的監(jiān)督作用。

（四）稅源監(jiān)控難度加大。一是雖然稅務機關不斷加強對小型企業(yè)特別是個體私營業(yè)戶的建賬建制工作，但是難度較大，尤其在基層，效果不明顯?；鶎哟蠖鄶敌∑髽I(yè)還停留在手工記賬水平（流水賬），現代化征稅手段難以發(fā)揮應有的作用。二是由于小企業(yè)點多面廣，經營變化大，稅源分散，開業(yè)停業(yè)頻繁，生產經營情況難以及時被稅務機關掌握，三是現金交易收入不開票，也不入賬，帳外經營稅務機關難以監(jiān)控。

（五）稅務稽查震懾力發(fā)揮不夠。一是受到任務及稽查力量不足等因素的制約，目前我們稅務稽查將主要精力放在對重點行業(yè)和重點稅源的檢查上，對小企業(yè)的檢查只能由管理部門通過納稅評估的來進行。大多解決在納稅評估環(huán)節(jié)且評估補稅居多。二是受到陽光稽查、查前輔導等稽查方式的誘惑，在日常檢查中小企業(yè)多以自查補稅的方式對存在的偷漏稅進行補繳，不作處罰處理，客觀上助長了一部分偷漏稅者的僥幸心理。三是受到稅收執(zhí)法考核有關指標的制約。如申報率考核指標100%，納稅人在申報期不按期申報使基層稅收管理員工作壓力增大，在逐戶催報無果的情況下出現稅收管理員代為申報，自墊稅款的情況，更談不上行政處罰?！氨Ｄ肥健钡墓芾砣趸恕抖愂照鞴芊ā返耐亓?，引發(fā)潛在的法律責任風險，客觀上助長了納稅人的不法行為。

三、完善小企業(yè)財務核算，強化稅收管理的對策的思考

針對小企業(yè)財務核算對稅收管理的影響，本人建議應從以下幾個方面進一步規(guī)范管理行為，完善管理手段。

（一）針對當前中小企業(yè)財務核算水平較差的現狀，稅務機關可以采取免費發(fā)放稅收資料、召開政策會、網上稅收宣傳等措施，使納稅人及時了解各項稅收法律法規(guī)和政策。同時要按照《稅收征管法》相關規(guī)定，嚴格要求企業(yè)報送會計核算辦法，嚴格按照會計制度設置賬簿，突出對企業(yè)賬簿設置、財務核算情況的檢查，輔導督促企業(yè)財會人員正確核算，從而不斷增強納稅人自核自繳能力，促使企業(yè)規(guī)范財務會計核算，準確計繳稅金，認真履行納稅義務。

（二）建立企業(yè)財務人員監(jiān)督機制，規(guī)范企業(yè)財務人員聘用體制。財稅部門要加強對代帳會計的管理和指導。首先，代帳會計在有會計證的基礎上，還要經有權部門（財稅聯(lián)合）批準核發(fā)的“會計上崗證”，持證上崗，一年一驗；其次對個體會計要進行分類、分地區(qū)集中管理，最好歸口于“鄉(xiāng)鎮(zhèn)會計服務中心”；其三，每年要加強對代帳會計的培訓和進行業(yè)務學習，讓代帳會計及時了解和掌握變化了的財稅政策，使其吃透精神，正確運用；其四，對代帳戶數要有限定，一個有資質的會計最多多少企業(yè)，超過限定作何處理。

（三）加強小企業(yè)稅收和財務核算監(jiān)督。一是稅務部門要聯(lián)合財政、工商等部門，加強小企業(yè)財務和稅收核算管理，幫助和監(jiān)督企業(yè)嚴格按照《稅收征管法》及小企業(yè)財務制度的要求建立健全賬務，并進行正確的稅收核算。二是要將財務核算工作列入稅務的視線范圍，通過職能部門監(jiān)督和部門的完善，使稅務與實時監(jiān)督相結合。通過中介服務，使小企業(yè)帳冊日趨健全。

第8篇：個體企業(yè)經營管理范文

關鍵詞：民營企業(yè)；組織創(chuàng)新；對策選擇

近年來，作為驅動區(qū)域經濟發(fā)展中堅力量的民營經濟，隨著社會的不斷發(fā)展，多數企業(yè)已經邁入了向現代企業(yè)制度轉型的軌道。初具規(guī)模的民營企業(yè)開始探索有效的企業(yè)治理結構，試圖根據企業(yè)自身條件及內外部環(huán)境選擇適宜的管控模式，以此提升企業(yè)競爭力。但是，顯著的企業(yè)組織模式演進趨勢并不代表企業(yè)個體組織創(chuàng)新的成功，現階段，某些民營企業(yè)的組織創(chuàng)新仍然存在諸多困難和障礙。

一、民營企業(yè)組織創(chuàng)新的意義及現狀

伴隨經濟全球化趨勢的發(fā)展，企業(yè)外部競爭環(huán)境日益嚴峻，企業(yè)要在激烈的變革時代謀求生存和發(fā)展，組織創(chuàng)新的開展和運用現已成為獲得持久競爭力的重要手段：(1)通過管理體制與組織機構的創(chuàng)新，可以讓企業(yè)同機構臃腫、人浮于事、效率低下的傳統(tǒng)模式決裂，使企業(yè)組織不斷向精干高效的目標邁進。(2)通過虛擬組織、競合理念、戰(zhàn)略聯(lián)盟等組織設計思想的應用，能創(chuàng)新企業(yè)間的組織聯(lián)系，提高企業(yè)利用外部資源的能力，以實現資源整合，優(yōu)勢互補，從而提升企業(yè)的核心競爭力。(3)企業(yè)發(fā)展的階段性決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標的不同，根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略適時進行組織創(chuàng)新，能使企業(yè)組織更好的適應變化發(fā)展中的客觀條件，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現提供有力保障。(4)我國企業(yè)面臨的經營環(huán)境已發(fā)生了深刻的變化，這對我國企業(yè)的經營管理提出了變革的要求，而組織創(chuàng)新是企業(yè)經營管理變革的核心，有效及時地進行企業(yè)組織創(chuàng)新，是適應時展的必然要求。

民營經濟作為推動我國經濟迅速發(fā)展的重要力量，在自身發(fā)展過程中，多數企業(yè)經歷了兩次重要的組織創(chuàng)新，即從家庭工業(yè)到股份合作制，進而發(fā)展到無區(qū)域的現代企業(yè)。

以這兩次組織創(chuàng)新為界限，就其企業(yè)組織形式看來可分為三種類型，即家庭企業(yè)(家庭作坊)、股份合作企業(yè)和現代企業(yè)。

家庭企業(yè)是某些民營企業(yè)的原發(fā)模式的典型代表，其市場活動多數是行商類型，即由銷售人員外出尋求市場，以市場需求牽引企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)以生產資料的家庭或個人占有為基礎，依靠家庭自身的勞動力輔之以少量幫工，并利用住宅為生產場所進行生產。市場機制強有力的作用與以家庭經濟為基礎的生產方式的密切結合，降低了成本，提高了效率，使資本迅速得到積累，極大地促進了區(qū)域經濟的發(fā)展?，F階段，這種組織模式的企業(yè)依然存在，但已經不是主流。股份合作企業(yè)的組織模式，是特定歷史條件下，家庭企業(yè)的發(fā)展對要素市場發(fā)育滯后的自然回應，也是對家族工業(yè)組織的提升和擴展，極大地提高了外部資金和人力資源的集聚程度。股份合作企業(yè)的組織模式，使家庭企業(yè)從前店后廠式的組織模式發(fā)展到家庭之間的合作，基本上完成了對家庭經濟形式上的超越。股份合作企業(yè)兼有家庭企業(yè)與現代企業(yè)的組織特點，這種組織模式鼎盛時期是在1993年前后。隨著經濟全球化的深入發(fā)展，溫臺地區(qū)的民營企業(yè)進人了向現代企業(yè)制度轉型的軌道。初具規(guī)模的民營企業(yè)開始探索有效的企業(yè)治理結構，根據企業(yè)自身條件及內外部環(huán)境選擇適宜的管控模式，企業(yè)內部職能部門開始健全，企業(yè)的生產、研發(fā)、營銷、財務、人力資源管理體系不斷完善，區(qū)域內的分工協(xié)作體系初見端倪，產業(yè)集群現象日益顯著。目前，許多民營企業(yè)對組織創(chuàng)新的探索實踐仍在深入。但是，區(qū)域內企業(yè)組織模式演進趨勢的顯著并不代表個體企業(yè)組織創(chuàng)新的成功?，F階段，溫臺地區(qū)乃至全國民營企業(yè)組織創(chuàng)新仍然存在諸多困難和障礙。

二、民營企業(yè)組織創(chuàng)新的難點及癥因

(一)創(chuàng)新難點

1　組織行為慣性與路徑鎖定的突破

組織結構一旦形成，組織行為經過無數次的反復、強化和鞏固，就會相對穩(wěn)定地保持和維護下去，從而產生組織行為慣性與路徑鎖定的狀態(tài)。一方面，組織行為的“從眾效應”、組織的權力和控制系統(tǒng)，會鼓勵盲目服從和隨大流，妨礙個人的成長和個性的成熟，阻礙創(chuàng)新思想的提出與被認可；另一方面，內部溝通系統(tǒng)的固化會漠視組織內產生的新問題，無法有效地解決上下級之間特別是各部門之間的矛盾沖突，使內部交流溝通和創(chuàng)新思想受到壓制、阻隔和畸變，從而降低組織效率。而組織創(chuàng)新首先就要突破這種現狀，即沖破諸多來自不同方面的阻力。但是，這種變革的阻力對于新生事物來說卻是十分強大和穩(wěn)固的。

2　創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略的匹配

在尼爾森和溫特看來，企業(yè)是一個歷史性的實體。經濟學也認為，企業(yè)制度的變遷，是一個自然歷史的發(fā)展過程。企業(yè)的歷史性特征決定著任何企業(yè)的組織形式創(chuàng)新，都不可能是脫離既有條件，而必須是一個依條件而不斷演進發(fā)展的歷史過程。我國的民營企業(yè)在發(fā)展過程中，家庭企業(yè)可作為民營企業(yè)起步階段的代表，股份合作企業(yè)作為一種典型的組織模式可被視為發(fā)展階段的縮影，現代企業(yè)則是民營企業(yè)組織模式趨于成熟的標志?？梢?，企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，面臨著不同的歷史背景、客觀條件，也有著不同的組織任務。這就要求組織創(chuàng)新要與企業(yè)的發(fā)展階段、戰(zhàn)略精確匹配，如果企業(yè)的組織創(chuàng)新背離了社會歷史背景與企業(yè)客觀實際，對于企業(yè)自身而言，后果將是災難性的。

3　結構、流程、能力創(chuàng)新的集成整合

熊彼特認為，創(chuàng)新是生產要素和生產條件的“新組合”，包括五種情況：　(1)創(chuàng)造一種新的產品；(2)采用一種新的生產方法；(3)開辟一個新的市場；(4)取得或控制原材料或半制成品的一種新的供給來源；(5)實現任何一種新的產業(yè)組織方式或企業(yè)重組。20世紀30年代，熊彼特對創(chuàng)新的研究具有較為廣泛的影響，至今，仍被視為是對創(chuàng)新的經典性論述。其主要原因就是熊彼特的“創(chuàng)新”是一個具有“集成”意義的表述。企業(yè)組織創(chuàng)新是一項難度大的變革工作，其系統(tǒng)性強，片面的創(chuàng)新很難取得成效，這就要求企業(yè)組織創(chuàng)新要全面解決職能結構、管理體制、機構設置、橫向協(xié)調、業(yè)務流程、運行機制、員工素質與跨企業(yè)聯(lián)系等問題。過分依靠某種或某些組織要素的創(chuàng)新的企業(yè)，很難獲得較快的發(fā)展速度和持久的競爭優(yōu)勢。

4　創(chuàng)新績效與風險評價體系的建立

評價是根據確定的目的來判定系統(tǒng)的屬性，并將這種屬性變?yōu)榭陀^定量的計值或者主觀效用的行為。有效地組織創(chuàng)新績效評價，能夠對企業(yè)組織創(chuàng)新行為進行準確的衡量，對組織創(chuàng)新的狀況及發(fā)展均勢進行理性的判斷和預測，從而相機采取創(chuàng)新行為將組織創(chuàng)新導向預定目標。但是，企業(yè)的組織創(chuàng)新風險也是不可回避的現實問題。一方面，由于企業(yè)組織創(chuàng)新主要是一種內涵式創(chuàng)新，即創(chuàng)新內容廣泛、創(chuàng)新機理復雜、創(chuàng)新模式多樣，是一個龐大的系統(tǒng)工程；另一方面，又因為人們對組織創(chuàng)新評價的角度和視域的選擇存在很大差異，常用的系統(tǒng)分析等方法又多是定性的高度概括，模糊且抽象，所以，建立組織創(chuàng)新的績效與風險評價體系具有一定的難度。但企業(yè)要想對組織創(chuàng)新進行管理與控制，就必須在建立組織創(chuàng)新績效與風險評價體系方面有所突破。

(二)癥因索解

1　創(chuàng)新動力不足

組織創(chuàng)新的持續(xù)性和綜合性要求企業(yè)組織創(chuàng)新要有持久且有力的動力源。在我國民營企業(yè)的組織創(chuàng)新上，普遍存在著創(chuàng)新動力不足的問題。其原因在于：(1)組織運行慣性對創(chuàng)新的抵制。企業(yè)組織運行存在一種慣性，即路徑依賴。企業(yè)組織的慣性通過一系列的慣例表現出來，這些慣例包括組織規(guī)則和行為方式。組織成員總是在這些規(guī)則和方式的控制下活動，行為的反復又會對組織慣性進行強化，組織總是按既有慣例運行，如出現偏離就會遭到組織慣性的抵制。(2)組織惰性對創(chuàng)新的遏制。企業(yè)組織生命周期理論認為，企業(yè)組織的盛年類似于人到中年，就會滋生惰性。組織惰性行為既包括消極型惰性行為，又包括積極型惰性行為。消極型惰性行為表現為組織成員得過且過，不求進取，遇事推諉，組織效率低下，組織成員的進取動機消退。積極型惰性行為表現為組織成員習慣于現有體制與模式并對其有明顯的偏好，這會導致組織的進取心下降，組織的保守性增強?？傊M織惰性在思想上厭惡創(chuàng)新，在行為上遏制創(chuàng)新。(3)組織領導者追逐絕對權力對創(chuàng)新的制約。絕對權力是指不受外力約束而自由進行決策和資源配置的壟斷權力。我國的民營企業(yè)在發(fā)展初期，絕對權力的存在有效地集中了企業(yè)的資源，加強了對企業(yè)的控制能力，提高了企業(yè)的競爭力。對于個體企業(yè)而言，絕對權力對于企業(yè)的生存、發(fā)展曾做出過歷史性貢獻。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴張與企業(yè)的逐漸成熟，絕對權力暴露出了明顯的缺陷：例如，決策的隨意性、不可控性和非理性；絕對權力對知識要素存在明顯的排斥行為等。在這種情況下，組織領導者對絕對權力的追逐會扼殺組織內其他成員的創(chuàng)新思想，從而加速企業(yè)組織老化與能力衰退。

2　創(chuàng)新導向模糊

通過歸納分析，我國民營企業(yè)組織創(chuàng)新有以下三種傾向：(1)模仿行業(yè)領先企業(yè)組織戰(zhàn)略導致的組織創(chuàng)新。產生這種創(chuàng)新行為的企業(yè)，多是緊盯市場領先企業(yè)或處于競爭優(yōu)勢地位企業(yè)的組織戰(zhàn)略，采取跟隨創(chuàng)新的策略。這種模仿經常會脫離企業(yè)自身的實際，忽視企業(yè)規(guī)模、組織能力、業(yè)務差別對組織結構與流程創(chuàng)新的影響。(2)對經典案例的盲目應用產生的組織創(chuàng)新。20世紀初，美國通用汽車公司總裁斯隆提出的“集中決策，分權管理”的事業(yè)部制，在集權和分權的問題上，主張更多的分權，極大地調動了員工的積極性，使通用公司獲得了巨大的成功。目前，我國的一些規(guī)模較大的民營企業(yè)也開始探索按區(qū)域、產品劃分事業(yè)部，但有的由于企業(yè)規(guī)模限制而成為仿事業(yè)部制，其本質仍是職能式結構。也有的由于管控體系不健全，加上對事業(yè)部的過分放權，出現管理失控，對組織創(chuàng)新產生了嚴重的負面影響。(3)在企業(yè)發(fā)展對組織創(chuàng)新的被動需求驅動下產生的組織創(chuàng)新。這種企業(yè)實際上沒有組織創(chuàng)新的導向與原則，當企業(yè)規(guī)模擴大、業(yè)務調整后，會產生原有組織功能與現有的業(yè)務、規(guī)模需要問的矛盾，這種矛盾會促使企業(yè)組織進行相應的變革，但這種被動的組織創(chuàng)新很難使企業(yè)走向卓越。綜上所述，可見我國民營企業(yè)的組織創(chuàng)新導向不明確，組織創(chuàng)新缺乏可賴以遵循的原則，對組織創(chuàng)新的難度認識不足，當遇到挫折或內外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，組織創(chuàng)新行為極易中斷或改變，從而背離組織創(chuàng)新的初衷，導致組織創(chuàng)新失敗。

3　創(chuàng)新方法單一

近年來，民營企業(yè)組織創(chuàng)新所涉及的內容可歸納為四個方面：(1)在企業(yè)組織間關系創(chuàng)新上，主要表現為那些規(guī)模較大、市場競爭優(yōu)勢明顯的企業(yè)的兼并收購行為和大企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展。通過收購與兼并，使市場領先企業(yè)的規(guī)模得到迅速擴大，但這種規(guī)模上的擴大不會必然導致企業(yè)競爭力與抗風險能力的提高。大企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展，使企業(yè)間建立了一種超越純粹一體化關系和簡單市場合同關系的新型組織關系，在一定程度上適應了新經濟時代競爭加劇、研發(fā)成本提高、市場范圍擴大的市場環(huán)境。但是，由于企業(yè)內部結構的松散性，以及對個體利益的訴求，使這種關系難以保持必要的穩(wěn)定性和協(xié)調性，從而降低了企業(yè)效率。(2)在組織內部結構創(chuàng)新上，通過分設、合并部門適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與內外部環(huán)境仍是我國民營企業(yè)結構創(chuàng)新的主要手段。多數企業(yè)的組織結構的調整是以一定的時間為周期進行重復運動，即當組織業(yè)務增多時，會增設或分立出新的部門，隨著業(yè)務量的增多，部門會相應的升級為中心、事業(yè)部、分公司，當由于內外部環(huán)境的變化與企業(yè)戰(zhàn)略的調整而造成業(yè)務量減少時，部門會被降格或裁撤。這種呈周期性的結構調整，有悖于組織結構的分立化、柔性化、扁平化的發(fā)展趨勢。(3)在我國民營企業(yè)組織流程的重構上，我國民營企業(yè)善于進行的對流程進行修補式調整，而這種調整由于漠視了橫向協(xié)調的變革創(chuàng)新，漠視生產單元的重新劃分對組織流程重構的重要作用，使企業(yè)組織難以實現高效運行。(4)在組織能力提升上，我國的民營企業(yè)十分注重人才引進與員工培訓，這在一定程度上會促進組織能力的提升。但組織文化、人力資源管理系統(tǒng)、人力資源配置等也同樣會對組織能力產生重要影響，而這方面的工作卻顯得非常薄弱?？傊?，創(chuàng)新方法的單一不能實現創(chuàng)新集成的協(xié)同效應。

4　創(chuàng)新評價滯后

企業(yè)組織創(chuàng)新評價包括兩方面的內容：(1)企業(yè)組織創(chuàng)新風險評價；(2)企業(yè)組織創(chuàng)新績效評價。組織創(chuàng)新是一種風險行為，在實踐中，盡管人們總是嚴謹的分析已知和假設未知，但不可能準確無誤的預測未來，也不可能完全左右客觀環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢，這就會使企業(yè)組織創(chuàng)新的過程和結果與初始預期發(fā)生差異甚至迥然不同。這是因為企業(yè)組織創(chuàng)新的動因機理十分復雜，創(chuàng)新過程具有動態(tài)不平衡性，創(chuàng)新后果具有不確定性。這種不確定性加上企業(yè)缺乏對創(chuàng)新風險的科學評價，會給面臨組織變革創(chuàng)新的企業(yè)帶來畏懼，從而阻礙了企業(yè)的組織創(chuàng)新。組織創(chuàng)新的績效評價尺度缺失，使組織創(chuàng)新行為的績效不能進行定性和定量考量，組織創(chuàng)新行為的偏差得不到及時修正。而在市場競爭中，企業(yè)的生存發(fā)展取決于其應變能力，應變能力的重點是敏捷、靈活和快速。組織創(chuàng)新又是打破原有狀態(tài)、建立或推動到新的狀態(tài)、對變革后的狀態(tài)進行強化和鞏固的連續(xù)過程。在組織創(chuàng)新的實施過程中，對創(chuàng)新行為與績效進行及時、科學的評價，就能提高組織的應變能力，保證組織在創(chuàng)新過程中有序、穩(wěn)定運行，使組織發(fā)展呈現螺旋型上升的 態(tài)勢。但是，由于我國多數民營企業(yè)還不能及時對組織創(chuàng)新行為與績效進行評價，致使兩種后果經常發(fā)生：(1)在組織創(chuàng)新上躑躅不前；(2)在創(chuàng)新過程中反應遲鈍，這些對企業(yè)組織創(chuàng)新來說，無疑是個嚴重的制約。

三、民營企業(yè)組織創(chuàng)新的對策

(一)建立創(chuàng)新激勵機制

激勵源和與創(chuàng)新相適應的組織文化是組織創(chuàng)新的誘因。激勵從其來源看可以分為“主動激勵”、“被動激勵”?！爸鲃蛹睢币部梢苑Q為“進攻型激勵”，即其行為激勵來源于要主動獲取組織優(yōu)勢；“被動激勵”也可以稱為“防守型激勵”，即其行為激勵來源于要被動維護組織優(yōu)勢。在一個缺乏基本激勵源的組織，必須建立激勵源：(1)組織內要有鼓勵嘗試的制度。鼓勵嘗試就要容忍錯誤，對創(chuàng)新失敗采取更加寬容的態(tài)度，這樣，才能夠減少組織內創(chuàng)新的阻力，激發(fā)組織內員工的創(chuàng)新變革精神。在一個不能容忍失敗的企業(yè)，員工會傾向于“明哲保身、但求無過”，這樣，創(chuàng)新就失去了基本的激勵源。(2)組織內還要有促進競爭的機制。促進競爭不僅意味著要向外競爭，也要鼓勵內部競爭、自我競爭。這方面最典型的案例就是晶體管的應用：由于害怕自我競爭，美國企業(yè)將自己的發(fā)明棄而不用，而日本抓住機會成就了消費電子的霸業(yè)。　(3)要塑造鼓勵創(chuàng)新的組織文化。鼓勵勇于嘗試的行為和團隊合作變革的方式、建立以組織的最終目標為根本標準的內部行為評價體系、對組織中樂于創(chuàng)新而又缺點明顯的員工的包容甚至欣賞等。只有在適當的組織文化中，創(chuàng)新才能有效率地涌現，組織中異質的個體才能有效地協(xié)作。

(二)適度進行組織結構創(chuàng)新

企業(yè)組織結構的創(chuàng)新是一個依條件演進發(fā)展的過程，是自身應對環(huán)境改變的自發(fā)性反應。企業(yè)在激烈的市場競爭中要生存、發(fā)展，就必須比其它企業(yè)具有更高的生產效率，以及以此為基礎以超額利潤體現的更多的生產者剩余。資本逐利動機的驅使下，必然會在其基本制度下選擇、創(chuàng)造最適宜的企業(yè)組織結構，這一選擇、創(chuàng)造的過程，就是企業(yè)組織結構的創(chuàng)新過程。

企業(yè)組織結構的選擇和創(chuàng)新，既不能滯后于企業(yè)發(fā)展的階段和內外部環(huán)境的要求，也不能超越它們。從職能式結構到事業(yè)部制、超事業(yè)部制再到子母公司的管控體制，從剛性組織到柔性組織，從高聳的層峰結構到扁平化結構，從家族式管理到現代企業(yè)治理結構，每一種組織結構的采用都與企業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模、戰(zhàn)略與市場環(huán)境有關，如果企業(yè)在選擇組織結構時背離內外部條件，就會造成組織結構的低效或組織資源的浪費。中小型的民營企業(yè)，在組織結構創(chuàng)新過程中，要注重走專業(yè)化道路，充分利用專業(yè)化社會協(xié)作體系，打造精干的生產經營主體，優(yōu)化基本職能，突出關鍵職能，集中資源強化企業(yè)核心業(yè)務與核心能力。大型民營企業(yè)或企業(yè)集團的組織結構創(chuàng)新，要注重處理好集權與分權的關系，組織結構既要保持必要的統(tǒng)一性、可控性，又要具有高度的靈活性、自主性，根據企業(yè)的規(guī)模與業(yè)務類型，合理確定集權與分權的程度，組織結構設計要從企業(yè)實際出發(fā)，不同的分公司、不同的業(yè)務模塊，甚至可以分別采用職能制、事業(yè)部制或母子公司體制。無論企業(yè)的規(guī)模大小，在組織結構創(chuàng)新上都要注重突出一線部門的作用和地位，注重基層的管理重心下移。機構設置要遵循“一貫管理”的原則，力求在管理方式上實現每個部門對其管理的物流或業(yè)務流，能夠從頭到尾、連續(xù)一貫的進行管理。要積極推行領導單職制，即企業(yè)高層領導盡量少設副職，中層和基層領導基本不設副職。副職人員過多，會引起機構臃腫，易出現管理上多頭指揮，發(fā)生問題時互相推諉的現象。

(三)積極進行組織流程創(chuàng)新

組織流程創(chuàng)新包括橫向協(xié)調的變革與創(chuàng)新、生產單元的重新劃分和企業(yè)流程的再造等內容，實際上是要解決組織高效運行的問題：(1)在橫向協(xié)調的變革與創(chuàng)新上，要進行組織運行系統(tǒng)設計與優(yōu)化，這是改善組織運行效果的重要手段之一。橫向協(xié)調要使各部門間既有分工、又能密切配合?，F代組織設計提供了三大類的多種協(xié)調方式，即制度性協(xié)調方式、結構性協(xié)調方式和人際關系協(xié)調方式，在組織橫向協(xié)調創(chuàng)新上要綜合運用，要努力突破單純依靠上級協(xié)調、權力服從，注重實行自我協(xié)調、工序服從制度。努力突破傳統(tǒng)的責任制單純強調劃清責任的僵化傾向，注重實行主動協(xié)作、工作滲透的專業(yè)搭接制度，保證同一業(yè)務流程中的各個部門能夠彼此銜接和協(xié)作。要突破經驗主義的局限，改善不統(tǒng)一、不協(xié)調的落后管理狀態(tài)，對大量常規(guī)性管理業(yè)務實行規(guī)范化的制度協(xié)調。(2)通過生產單元的重新劃分與管理流程的再造，實現提高效率、縮短周期、降低成本的組織流程創(chuàng)新的目標。要注重把各個業(yè)務環(huán)節(jié)，按照管理工作的程序聯(lián)結起來。傳統(tǒng)的僅依靠“行政指揮鏈”來運轉的管理方式，會割裂了市場與用戶信息的傳遞，要努力建立組織的橫向的“市場鏈”，確保市場與用戶的需求等信息能夠順暢傳遞。傳統(tǒng)的制度協(xié)調與管理，容易形成封閉的“管理孤島”，使流程受阻、扯皮增多，要明確部門、崗位間相互協(xié)作要求和信息傳遞關系，使“管理孤島”變成相互銜接、流程暢通的管理網絡，提高管理效率。對于原有流程中的冗余環(huán)節(jié)，復雜程序，要通過取消、合并、簡化、調序、一體化、自動化等方法與手段，對其進行徹底地改造。

(四)勇于進行組織能力創(chuàng)新

組織能力創(chuàng)新是提升組織執(zhí)行力的關鍵，是實現組織結構創(chuàng)新與組織流程創(chuàng)新目標的重要保障。學習新的做事方式會對舊有范例構成挑戰(zhàn)，要有進行組織能力創(chuàng)新的勇氣?？巳R頓·克里斯滕森率先提出的“破壞性創(chuàng)新”，具備創(chuàng)造新的價值流的巨大潛能。這種創(chuàng)新要求人們打破固有的思維定勢與行為習慣，對那些曾給公司帶來成功的做事方式進行“非學習”，為組織能力的創(chuàng)新清除障礙。要注重建立學習型組織，即通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。提高組織持續(xù)學習的能力，使組織產生具有高于個人績效總和的綜合績效，不斷突破組織成長的極限，從而保持組織能力持續(xù)提升的態(tài)勢。另外，在知識經濟時代，人力資源的素質和技能成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的先決條件，知識是保持組織競爭力的源泉。組織必須把分散在員工頭腦中的創(chuàng)造性知識、思想、經驗等通過杠桿作用提高到組織層次上來。在組織層次上，因整體利益的一致性并通過有力且高效地管理，更好的進行知識獲取、知識挖掘以及知識重組等，這樣，組織和個體就能圍繞組織的不同功能在不同的層次上快速而有序地學習并掌握知識，從而實現組織能力的創(chuàng)新與提升。