班組長年度總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：班組長年度總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：技能人員 培訓(xùn)體系 問題診斷 對策分析

一、問題診斷

隨著供電企業(yè)發(fā)展步伐的日益加快，技能人員的綜合素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展的要求還存在一定差距，其培養(yǎng)體系也面臨新的挑戰(zhàn)和亟待解決的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.技能人員年齡結(jié)構(gòu)老化，實(shí)際技能水平總體偏低。部分基層單位技能人員年齡老化，水平偏低，實(shí)際操作能力不足。缺乏善于解決現(xiàn)場技術(shù)難題的人員，尤其是對從業(yè)人員體力有較高要求的崗位，如輸、配電專業(yè)，年齡偏大的檢修人員難以有效開展此類工作。

2.新進(jìn)員工成才速度較慢，存在一定人才浪費(fèi)現(xiàn)象。部分單位不能有效激發(fā)、引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)技能，部門主管和班組長對新員工的工作安排不盡合理。技術(shù)專職不能充分發(fā)揮技術(shù)帶頭作用，往往忙于事務(wù)性工作，而未能發(fā)揮其解決難題、傳授技術(shù)、宣貫標(biāo)準(zhǔn)的作用。

3.各種相關(guān)激勵機(jī)制薄弱，員工參加培訓(xùn)不夠積極。大部分供電企業(yè)沒有將員工的培訓(xùn)效果與績效考核掛鉤，實(shí)行了“技能傾斜”的分配政策，對獲得技能等級員工進(jìn)行考核并采取相應(yīng)薪酬措施，但并未形成激勵體系。

4.培訓(xùn)執(zhí)行環(huán)節(jié)尚需完善，培訓(xùn)實(shí)際效果不盡理想。培訓(xùn)需求分析不準(zhǔn)，缺乏與公司戰(zhàn)略的有效銜接，培訓(xùn)內(nèi)容上沒能很好地分清培訓(xùn)與教育的界限。集中培訓(xùn)較多，現(xiàn)場培訓(xùn)、仿真培訓(xùn)太少，且培訓(xùn)開始后就很少有人跟蹤、監(jiān)督。

二、原因分析

為了能夠系統(tǒng)分析供電企業(yè)技能人員培訓(xùn)體系存在的問題，而不是就事論事，有必要引進(jìn)企業(yè)人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)模型，如圖1所示。

圖1 培訓(xùn)系統(tǒng)模型圖

根據(jù)此理論模型對上述問題診斷分析如下：

1.缺乏科學(xué)的配套體系支撐。一是職業(yè)化體系、崗位序列設(shè)置、薪酬、考核等人力資源管理子系統(tǒng)與培訓(xùn)的銜接不夠緊密；二是對各部門、單位培訓(xùn)職責(zé)問責(zé)不夠，對員工沒有指明相應(yīng)的培訓(xùn)義務(wù)；三是對于各單位培訓(xùn)工作的評價仍局限于培訓(xùn)計劃的完成情況、競賽成績、人才當(dāng)量等方面，缺乏對“出苗率”等人才培養(yǎng)指標(biāo)的量化考核。

2.培訓(xùn)制度有欠完善和周密。公司根據(jù)上級要求制定了一些培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)與制度，但是從精細(xì)化、精益化的標(biāo)準(zhǔn)來看，制度還不夠完善；從公司層面來看，缺乏重大事件跟進(jìn)式培訓(xùn)制度和跨專業(yè)培訓(xùn)模式等符合公司實(shí)際的管理制度；從基層來看，沒有出臺促進(jìn)基層單位培訓(xùn)管理機(jī)制與能力建設(shè)的相關(guān)制度。

3.既存在資源不足又存在資源閑置。從硬件來看，部分實(shí)訓(xùn)設(shè)施利用率較低，網(wǎng)絡(luò)大學(xué)的課件仍局限于員工自學(xué)，未運(yùn)用到教學(xué)實(shí)踐中，一些閑置設(shè)備沒能有效地補(bǔ)充為培訓(xùn)資源，資源配置側(cè)重于公司層面，而基層單位使用資源相對不足；從軟件來看，培訓(xùn)的師資力量薄弱，師資隊伍中的兼職培訓(xùn)師沒有多專業(yè)相通融，專家對培訓(xùn)支持有限，教材內(nèi)容不能與時俱進(jìn)等。

4.多環(huán)節(jié)不力導(dǎo)致培訓(xùn)效果不夠理想。一是培訓(xùn)需求征集工作比較粗淺，缺乏廣泛的發(fā)動和深入的調(diào)研；二是培訓(xùn)實(shí)施過程仍需優(yōu)化，集中授課較多，現(xiàn)場實(shí)訓(xùn)、仿真培訓(xùn)相對較少；三是培訓(xùn)后缺乏有效評估，僅停留在反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層，缺少行為層和結(jié)果層的評估。根據(jù)以上分析，從管理基礎(chǔ)、制度建設(shè)、資源配備、培訓(xùn)執(zhí)行四個方面進(jìn)行描述，做出相應(yīng)魚刺圖如圖2所示：

圖2 培訓(xùn)體系問題分析魚刺圖

三、對策與建議

1.健全責(zé)任體系，界定組織功能。第一，在公司范圍內(nèi)建立一個層次清晰、分工明確的培訓(xùn)組織和管理體系。具體包括公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部與各專業(yè)部室、教育培訓(xùn)部與基層單位、班組、員工等五個層次。第二，明確培訓(xùn)責(zé)任體系。進(jìn)一步界定清晰歸口管理部門和實(shí)施部門的職責(zé)分工，突出專業(yè)職能部室的培訓(xùn)管理職能，明確基層單位的人才培養(yǎng)責(zé)任，增加員工績效考核中與培訓(xùn)相關(guān)的內(nèi)容。

2.完善培訓(xùn)、考核、使用和待遇一體化制度。第一，強(qiáng)化對員工個人培訓(xùn)效果的考核。應(yīng)試點(diǎn)完善部分員工群體的培訓(xùn)、考核、使用、待遇一體化制度，強(qiáng)化對員工個人培訓(xùn)效果的考核，將考核結(jié)果直接應(yīng)用在崗位、薪酬變動上，激勵員工參與培訓(xùn)，提升技能，爭創(chuàng)業(yè)績。第二，建立各級崗位的上崗考核機(jī)制。按照一定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置每級崗位定員，每年開展崗位業(yè)績與能力評價。適當(dāng)加大薪酬分配的傾斜力度，合理拉開班組各級崗位間的收入差距，增強(qiáng)員工參與培訓(xùn)的原動力。第三，建立后備班組長的培養(yǎng)機(jī)制。指導(dǎo)相關(guān)單位制定班組長后備人員培養(yǎng)計劃，選拔優(yōu)秀青年骨干，為其制定成才計劃，定期從班組管理、溝通技巧、團(tuán)隊建設(shè)等方面開展專題培訓(xùn)。第四，建立班組長競爭上崗常態(tài)機(jī)制。加強(qiáng)班組長考核力度，對于年度班組長考核不合格或年齡已達(dá)班組長年齡上限的人員，不再聘任，從班組長后備人員中通過競爭選拔，補(bǔ)充到班組長崗位，形成技能人才隊伍的良性流動。第五，建立相關(guān)人員的崗位流動機(jī)制。組織考核、考評，對轉(zhuǎn)崗后多年技能水平不能提升，或長期不能勝任崗位的技能人員，根據(jù)個人情況，經(jīng)培訓(xùn)合格后，轉(zhuǎn)到相關(guān)缺員崗位工作，優(yōu)化人力資源配置。

3.健全培訓(xùn)管理制度，推進(jìn)培訓(xùn)精細(xì)化管理。第一，完善公司層面培訓(xùn)管理制度。建立重大事件跟進(jìn)式培訓(xùn)制度，保證各項(xiàng)重大工作高效執(zhí)行。建立跨專業(yè)培訓(xùn)交流新模式，在業(yè)務(wù)相互聯(lián)系的各專業(yè)間建立常態(tài)化的業(yè)務(wù)交流機(jī)制。第二，加強(qiáng)基層單位培訓(xùn)管理機(jī)制與能力建設(shè)。一是加強(qiáng)基層培訓(xùn)管理隊伍能力建設(shè)，建立崗位模型和相應(yīng)考核機(jī)制；二是搭建基層單位培訓(xùn)業(yè)務(wù)交流平臺，促進(jìn)各基層單位的交流互通；三是建立多種類型的培訓(xùn)示范點(diǎn)，充分發(fā)揮示范引領(lǐng)作用。

4.整合各類培訓(xùn)資源，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢。第一，加強(qiáng)師資力量建設(shè)與管理。鼓勵專家和技術(shù)骨干每年抽出一定時間在培訓(xùn)實(shí)施部門工作，鼓勵培訓(xùn)實(shí)施部門的專職培訓(xùn)師每年定期到生產(chǎn)單位工作，熟悉最新的流程規(guī)范。建立專家梯隊，制訂專家和后備專家年度工作責(zé)任書并實(shí)施考評，形成專家隊伍滾動更新機(jī)制。第二，加強(qiáng)培訓(xùn)設(shè)施與場地建設(shè)和使用。一是提高培訓(xùn)設(shè)施利用率，定期公布電力電纜培訓(xùn)設(shè)施以及各類網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)教室的可使用的時間；二是加強(qiáng)培訓(xùn)資源開發(fā)，注重實(shí)際需求，為廣大員工提供良好自學(xué)平臺；三是完善重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目，有計劃地進(jìn)行精品項(xiàng)目申報，逐步形成一批高質(zhì)量的精品培訓(xùn)項(xiàng)目。