班組管理論文全文(5篇)

摘要:在如何做好基層通信班組管理的探討中，深刻認識到基層班組是生產企業(yè)的細胞，是各項生產工作的最終落腳點，班組管理的質量決定了生產工作能否高效有序的推進。在電力市場改革的新形勢下，只有在日常工作中努力提高班組管理水平，切實加強班組建設，才能為中心的發(fā)展提供源源不斷的動力。

關鍵詞:班組管理;建設;通信班組

1目前班組管理面臨的問題

通信部是公司通信系統(tǒng)統(tǒng)一管理部門，負責通信系統(tǒng)、通信網絡系統(tǒng)、視頻會議等系統(tǒng)的規(guī)劃、建設、運行維護及管理，為公司相關部門或單位提供通信保障服務。其成都班組主要負責對金沙江下游2座巨型電站各種通信設備的維護管理，與上級電網通信設備的組網及維護，承擔電站所屬全部通信設備的運行維護和檢修任務。當前，班組管理面臨很多難點問題:1)班組定員13人，骨干員工數量少，老員工也即將退休;新員工知識水平有待提高，專業(yè)工作經驗不足;2)班組所轄通信站點較多，設備類型多，部分設備投運時間已經超過8年，風險隱患發(fā)生概率大，運維壓力大;3)班組實行三地辦公模式，站點全年有人值守，并且員工思想有一定波動;4)班組負責人管理經驗不足，首次負責黨支部工作、首次帶領班組隊伍。

2解決困難，提高班組管理水平的措施

如何解決班組管理中面臨的問題，提高班組管理水平，筆者認為應從以下幾方面努力。

2．1充分發(fā)揮班組負責人模范作用，并樹立優(yōu)秀員工榜樣

一、如何進行班組建設

班組建設的重要性在企業(yè)的發(fā)展中是不容小覷的，因此，我們要特別看重班組的建設過程。班組的建設主要包括以下兩個方面：

1.組織建設。

雖然班組是企業(yè)中最小的組織，但是它的組織結構還是一應俱全的。第一，班組的成員設置。包括管理能力強且技術水平高的班組長，主要從事過程抽檢和巡檢工作的質量檢驗員，監(jiān)管產品不良率、返工率及報廢率的核算統(tǒng)計員，熟知設備的設備管理員，掌握收發(fā)材料的材料管理員，負責員工生活和紀律的生活衛(wèi)生員。第二，生產的六大要素。包括人員、設備、材料、方法、環(huán)境和信息。

2.制度建設

無論組織的大小都需要相應的制度來制約。班組需要建立的制度有：晨間會議制度、交接班管理制度、安全生產制度、月初計劃中控制末總結制度、經濟責任制度等。

二、班組長的作用和使命

一、生產班組績效管理分析

1、班組績效與計劃指標體系的聯(lián)動

生產班組把績效評價內容作為班組、員工工作重點和目標方向的指揮棒，將創(chuàng)先的計劃體系和目標體系融入績效體系，對不按時完成目標、指標及年度生產計劃相關工作的，進行相應的績效考核，對超額完成任務或為單位、部門目標指標的完成有突出貢獻的員工，進行績效加分或給予獎金嘉獎，通過績效手段推動計劃體系和目標體系落地。

2、班組績效與個人績效的聯(lián)動

推行班組長績效與班組工作成效相關聯(lián)機制，對工作成績突出，超額完成工作任務的班組，給予班組長績效加分進行激勵，對班組出現(xiàn)違章行為或工作滯后的班組長進行績效扣分，以此來更好地促進班組長對班組的管理。同時，將班組績效結果與班組員工個人績效評為A級的人員比例掛鉤，使績效導向的作用真正發(fā)揮，激勵并調動員工積極性。

3、班組績效管理與信息系統(tǒng)的聯(lián)動

班組績效如果無法量化，其考核結果就不能被理解，結果不能被理解就無法有效控制，不能有效控制也就無法改變。因此，只有從班組日常工作以及生產營銷系統(tǒng)中提取所需的信息數據，挖掘數據價值，將數據轉換成量化的績效模型標準，以信息化手段進行可視化展示，使班組員工的績效目標看得見做得到，才能使班組績效管理真正具有導向性。

摘要：目前，中國企業(yè)大力構建和實施企業(yè)文化，但是企業(yè)在文化建設中存在一系列的問題，尤其是文化落地措施流于形式，難以深入人心，對員工的思想和行為影響有限?；诖?，創(chuàng)新性地提出企業(yè)文化落地的“雙輪驅動”策略：一是通過傳統(tǒng)的落地方式引導員工行為和意識，并且結合新媒體進行文化傳播；二是將文化滲透到經營管理制度中，比如用企業(yè)文化指引戰(zhàn)略、組織流程和人力資源管理等，通過制度塑造和約束員工行為。經營管理制度與文化的匹配融合，將成為企業(yè)文化落地的核心驅動力。

關鍵詞：企業(yè)文化；落地；雙輪驅動

一、企業(yè)文化的作用和中國企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀

現(xiàn)代企業(yè)競爭的本質是企業(yè)文化的競爭，企業(yè)在資金、技術、市場等方面的領先無法持續(xù)，唯有優(yōu)秀的企業(yè)文化才是企業(yè)核心競爭力的源泉，唯有通過企業(yè)文化才能真正建立起不可模仿的競爭優(yōu)勢，才能讓中國的企業(yè)順利實現(xiàn)轉型升級。系統(tǒng)完善的文化體系一般包含理念層、制度層、行為層及物質層四個方面，能深刻影響員工的行為和意識，并且指引戰(zhàn)略和改善內部管理。通過完善企業(yè)文化體系，還可以對內統(tǒng)一思想、凝聚團隊，對外塑造良好形象、提升企業(yè)的知名度和美譽度。因此，企業(yè)在繼承現(xiàn)有自發(fā)文化精華的基礎上，還應該塑造可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化體系，并且需要通過有效的宣傳和貫徹手段，使之深入人心，并且能夠落實到企業(yè)制度層面上去，通過機制把員工行為固化為習慣。目前，中國的企業(yè)在文化建設方面還處在一個非常初級的階段和水平上，突出表現(xiàn)在：對企業(yè)文化建設的重視度不夠；在企業(yè)文化理念建設方面，理念體系不完整，理念要素殘缺，理念的概念內涵不具體，或沒有內涵闡釋，理念的表達缺乏個性、模仿抄襲嚴重；很多企業(yè)的文化僅僅是掛在墻上，停留在紙上或口頭上，基本流于形式；也有很多企業(yè)認為企業(yè)文化就是搞搞文體活動，用豐富的文體活動代替了企業(yè)文化建設。更為嚴重的問題是，企業(yè)文化建設未能與經營管理工作實現(xiàn)有效結合，難以滿足和支撐戰(zhàn)略的需要；員工普遍缺乏對文化的認同等。正是因為這些普遍性問題的存在，導致中國企業(yè)在內外交困的局面下無法塑造內在的核心競爭能力，也無法完成轉型升級。

二、理論文獻概述

（一）企業(yè)文化研究概述

國外的學者Ouchi（1981）、Denison（1984）、Schein（1985）等較早地定義了企業(yè)文化，認為它是一個組織為了克服外在的適應及內部的整合，所共享的基本假設，是指企業(yè)在長期的經營實踐活動中所形成的并且為企業(yè)成員普遍認可和遵循的具有本企業(yè)特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。國內的學者張皓月等（2002）、石偉（2004）等也都提出各自的定義，使得企業(yè)文化的定義更加精準，更符合中國情境。歸納而言，這些學者提出的一般企業(yè)文化就是指企業(yè)內部員工所共有的價值觀、行為規(guī)范以及組織整體所呈現(xiàn)出來的氣氛等（盧美月，2002）。國內外的學者（如：Schein，1985；Hofstede，1990；席酉民等，2002；石偉，2004）對企業(yè)文化的認識主要集中在三個方面：一是價值論說，即認為企業(yè)文化是一種價值理念上的碰撞；二是精神現(xiàn)象說，即認為企業(yè)文化是一種思想和行為方式，是企業(yè)開展經營管理工作的價值理念；三是精神、制度、形象三層次說，即企業(yè)文化應該包含企業(yè)精神、制度機制和企業(yè)品牌形象。本文討論的企業(yè)文化是指企業(yè)在經營活動中長期積累沉淀的物質財富和精神財富的總和，其包括物質文化、行為文化、制度文化、精神文化。綜合學者的研究（方潤生等，2002；陳維政等，2004；盧美月，等，2006）認為，企業(yè)文化管理作為管理的高級形式，它對企業(yè)管理產生的作用主要表現(xiàn)在三個方面：一是企業(yè)文化與企業(yè)經營業(yè)績的關系非常緊密，企業(yè)文化對企業(yè)的長期經營績效具有重要作用。二是企業(yè)文化能凝聚人心，鼓勵員工。企業(yè)文化產生的統(tǒng)一的價值觀能形成一種向心力和凝聚力，讓全體員工為了同一個目標而奮斗；三是企業(yè)文化能約束員工行為。企業(yè)文化作為一種心靈契約能規(guī)范和約束員工行為，這不僅包括制度上的約束，也包括道德規(guī)范、文化氛圍的營造對員工的無形約束。