地勘企業(yè)財務管理模式探析

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一、前言

隨著市場經濟的發(fā)展，地勘企業(yè)為了拓展經營業(yè)務，擴大經營規(guī)模，增強企業(yè)的活力，企業(yè)往往設置若干二級經營實體。這樣一來，傳統(tǒng)的財務管理已經不能適應地勘企業(yè)經濟的發(fā)展，如何在其內部建立起一套科學、合理、高效適合自身企業(yè)的財務管理模式，是當前地勘企業(yè)財務管理中的迫切任務。

二、企業(yè)財務管理的主要模式

目前經濟社會中，企業(yè)財務管理模式，按管理權限的集中度劃分，主要有三種模式：集權式、分權式和相融式。三種財務管理模式的優(yōu)缺點比較如下：集權式財務管理模式：企業(yè)總部對財務事項擁有絕對的決策權，便于整體協(xié)調，統(tǒng)一調配資金，降低成本，但挫傷了二級經營實體的積極性和創(chuàng)造性。分權式財務管理模式：二級經營實體相對獨立，二級經營實體有工作的積極性，減輕了企業(yè)的決策壓力但難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調，并且二級經營實體容易追求自身利益最大化，以至于忽略了企業(yè)總體的利益。相融式財務管理模式：集中了集權和分權的優(yōu)勢但集權和分權的度難以把握。綜上所述，以上三種不同的財務管理模式，各自并無絕對的優(yōu)點和缺點，只是在適用于某一個具體的企業(yè)時體現出來的優(yōu)越性不同。因此，地勘企業(yè)在選擇自身的財務管理模式時，不要去考慮其集權與分權的具體程度，而是找到一個適合自己，能夠促使自身企業(yè)較好發(fā)展的模式。

三、地勘企業(yè)財務管理中存在的問題

下面以某地勘企業(yè)為例闡述這一問題。某地勘企業(yè)基本情況如下：該企業(yè)主要從事地質勘查、水文勘查、地質災害評估、地質災害治理、地基處理等業(yè)務，下設15個二級經營實體。二級經營實體各自有一套領導班子之外，企業(yè)總部還給每個二級經營實體配置了一名分管領導。

（一）企業(yè)財務管理模式

該地勘企業(yè)的財務管理實行較高程度的分權管理，在財權上，經營實體擁有較大的決策權，企業(yè)只是間接管理各二級經營實體合同的簽訂、資金的使用，在較大的合同項目的簽訂與實施過程中企業(yè)總部缺少必要的考察、調研與實施過程中的指導與監(jiān)督。二級經營實體的分管領導對二級經營實體的實際經營過程了解不夠。各二級經營實體追求自身利益最大化，有時難免造成內部經營實體之間的競爭甚至拆臺，容易造成財務決策的盲目和失誤，并忽視了企業(yè)整體的利益。

（二）財務控制機制不完善

具體表現在：企業(yè)財務監(jiān)督十分薄弱，監(jiān)控主要集中在事后，缺乏至關重要的事前控制和事中控制。由于經營實體的會計在會計工作中難免會受到經營實體領導的干預，上報給企業(yè)總部的財務報表不一定都真實。財務核算與管理手段比較落后，大部分會計做賬沒有實現會計電算化，只是用計算機來做輔助工作。

四、提高地勘企業(yè)財務管理效率的對策建議

（一）適用原則

1.集權、分權適度原則。首先保證企業(yè)總部財務集中必要的財務管理權限，特別是重大財務管理決策權，在此基礎上實行適當的分權。這樣既能發(fā)揮企業(yè)財務調控職能，激發(fā)二級經營實體的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制企業(yè)風險。

2.權責利效均衡原則。給予二級經營實體的權限大，但承擔的責任小，就容易產生濫用權力的現象，反之，給予的權限小，但承擔的責任大，則不利于調動二級經營實體的積極性。因此，要合理劃分二級經營實體的責任和權限，要將其經濟利益與其所經營管理資產的效績緊密結合起來。

3.激勵性原則。財務管理模式要有利于調動各二級經營實體經營管理的積極性和創(chuàng)造性，促進各自所經營和管理的資產的保值和增值。

4.可持續(xù)發(fā)展原則。財務管理模式要能預防各二級經營實體在生產經營過程中可能存在的拼設備、拼消耗，不注重技術更新、新市場開發(fā)等短期化經營行為。

5.中長期管理與日常管理相結合原則。要在注重中長期財務管理目標的指導下重視日常財務管理，將中長期財務管理與日常財務管理有機結合起來。

（二）實現路徑

通過以上對企業(yè)財務管理模式問題的闡述結合某地勘企業(yè)具體情況建議如下。

1.經營模式。在執(zhí)行企業(yè)總部統(tǒng)一經營和管理方針的前提下，二級經營實體有相對獨立的自主經營權，獨立計算盈虧，二級經營實體利用企業(yè)資質對外承攬業(yè)務、訂立合同等要接受企業(yè)總部有關部門的檢查與監(jiān)督，年終企業(yè)總部對二級經營實體及實體負責人按年初制定的任期經營目標、經濟責任制目標進行考核，獎罰分明，不吃大鍋飯。分管領導要對二級經營實體真正盡到領導的責任，關注經營實體在經營過程中出現的困難與不足，掌握他們的實際經營狀況，進行合理的指導與監(jiān)督，使二級經營實體得到健康、長遠發(fā)展。

2.財務人員配置。由企業(yè)給每個二級經營實體統(tǒng)一配置一名會計人員，并由企業(yè)總部發(fā)放會計人員工資，會計人員由企業(yè)總部財務部門領導并統(tǒng)一在企業(yè)總部辦公。每個二級經營實體設一名報賬人員。鑒于財務人員素質高低不一，企業(yè)總部要加強對財務人員的培訓，鼓勵財務人員多參加學習，督促財務人員積極參加會計人員繼續(xù)教育，設置統(tǒng)一的會計科目及賬戶，早日實現會計電算化，并對會計人員實行定期輪崗制。

3.賬戶設置、內部往來及內部結算。二級經營實體需建立相應的會計賬簿體系，二級經營實體從賬戶設置上，由“總部往來”賬戶代替所有者權益類賬戶部分功能，企業(yè)總部設置對應的“分支機構往來”賬戶，兩個賬戶從不同角度反映二級經營實體與企業(yè)總部往來的同一會計事項，所記錄的內容相同，只是方向相反。從財務報表上看，二級經營實體編制的財務報表屬企業(yè)內部財務報表，不能單獨對外呈報，會計期末由企業(yè)總部統(tǒng)一匯總各實體的內部財務報表，編制對外聯(lián)合財務報表，會計期末，要核對“分支機構往來”與“總部往來”賬戶記錄，如有余額不符，應及時查找原因，對于記賬差錯，應及時更正，對于未達賬項，應編制相對應的賬戶余額調節(jié)表予以調節(jié)，使“分支機構往來”與“總部往來”報表項目能夠予以抵銷。為了有利于企業(yè)總部對二級經營實體的管理和控制，二級經營實體之間不設往來賬戶，發(fā)生的往來業(yè)務，視同二級經營實體與企業(yè)總部的往來，通過“總部往來”核算，企業(yè)總部以中間人的身份記錄兩個二級經營實體的往來。企業(yè)內部設立內部銀行，企業(yè)總部與二級經營實體及二級經營實體之間通過內部銀行結算。二級經營實體的財務收支都要通過在內部銀行開戶來實現。

4.資金使用。資金使用要執(zhí)行嚴格的審批制度。二級經營實體原則上使用企業(yè)總部資金實行有償使用原則。但也要對一些相對較弱的二級經營實體在資金上給予適當的扶持。

5.二級經營實體的固定資產核算。二級經營實體使用的由企業(yè)總部購置的固定資產由企業(yè)總部統(tǒng)一核算，記錄在總部的賬上，由企業(yè)總部計提折舊，應由二級經營實體分擔的折舊費用，通過企業(yè)總部轉入二級經營實體，二級經營實體不記錄固定資產和累計折舊，只記錄由企業(yè)總部轉來的有關費用。二級經營實體經企業(yè)總部批準使用自有資金購置的固定資產在二級經營實體賬上進行核算。

6.共同費用的分攤。鑒于地勘企業(yè)特點，企業(yè)總部與二級經營實體的共同費用較難按合理的分配方法分攤給二級經營實體，二級經營實體按經營收入的一定比例上交企業(yè)總部，不同類型的工程項目按不同的比例上交。

7.內部監(jiān)督。內部審計是企業(yè)總部對二級經營實體財務控制的一個重要組成部分，企業(yè)總部應設立內部審計機構，定期不定期對二級經營實體財務工作進行審計，以及早發(fā)現問題，及時改正。

8.稅務事項。由企業(yè)總部安排專職人員辦理與納稅申報及繳納稅款、領購、繳銷發(fā)票等一系列與稅務有關的事項，平時二級經營實體的各項應交稅費暫由企業(yè)總部代墊，會計期末一并交回企業(yè)總部。

9.完善企業(yè)內部控制環(huán)境。企業(yè)文化是構成內部控制環(huán)境的一個重要因素，是一種無形的力量，影響著企業(yè)的興衰成敗，企業(yè)應注重企業(yè)文化的培養(yǎng)與優(yōu)化，避免只注重短期效益的企業(yè)文化，保持一種健康的文化氛圍，使二級經營實體與企業(yè)總部的戰(zhàn)略目標相一致。

10.進行風險評估。企業(yè)總部應設立可辨認、分析和管理相關風險的機制，以了解企業(yè)總部和二級經營實體所面臨的風險，并適當加以處理，為了完善企業(yè)整體的賬務管理制度，一方面要建立企業(yè)自身財務管理制度，另一方面需指導下屬二級經營實體建立科學、完善的財務管理制度，包括現金的管理、存貨的管理、應收賬款的管理等。

五、結論

在市場經濟的環(huán)境下，財務管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，地勘企業(yè)財務管理必須以市場為導向，針對自身存在的問題進行分析總結，對國內外的企業(yè)財務管理模式進行比較、學習和借鑒，在實踐中逐漸探索出較為適合自己企業(yè)的財務管理模式，合理配置企業(yè)資產，提高企業(yè)資本的運營效率，實現企業(yè)價值最大化。

作者：武巧鳳