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一、廈門國貿(mào)八年風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)
向內(nèi)部控制體系構(gòu)建歷程在健康發(fā)展的內(nèi)控體系環(huán)境下,公司營業(yè)收入和利潤穩(wěn)健增長,多年入選《財(cái)富》雜志評選的中國企業(yè)500強(qiáng)榜單及世界品牌實(shí)驗(yàn)室評選的中國500最具價(jià)值品牌,蟬聯(lián)廈門年度最佳雇主稱號。
二、案例分析與研究
從實(shí)踐層面看,上文按照時(shí)間順序描述了廈門國貿(mào)在構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的歷程,而從理論層面研究,筆者認(rèn)為成功構(gòu)建的重要影響因素有如下四個方面。
(一)以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ),持續(xù)梳理和完善
從上文可以看出,業(yè)務(wù)流程的梳理貫穿了三個發(fā)展階段。公司堅(jiān)持以我為主,借助外力的原則,通過人員訪談、專題研討、溝通反饋、資料收集與分析、問題歸納與總結(jié),對業(yè)務(wù)進(jìn)行診斷。流程診斷的步驟包括對現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研、識別風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)程度、描繪業(yè)務(wù)流程圖、分析流程的主要問題、針對主要問題進(jìn)行完善。特別值得一提的是內(nèi)控體系建設(shè)不是一蹴而就的,公司持續(xù)不斷地對流程進(jìn)行完善。
(二)以風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)為預(yù)警,建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)
所謂風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)實(shí)際上是向各業(yè)務(wù)板塊收集匯總相關(guān)的數(shù)據(jù)信息,監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)因素的變動趨勢,并評價(jià)各種風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)偏離預(yù)警線的程度,向公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出預(yù)警信號并提前采取對策的系統(tǒng)。廈門國貿(mào)的具體做法如下:首先,成立董事會風(fēng)險(xiǎn)控制委員會領(lǐng)導(dǎo)的工作小組,小組成員為各事業(yè)部業(yè)務(wù)骨干,負(fù)責(zé)研究公司的宏觀環(huán)境和系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn),設(shè)計(jì)公司的經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)評估體系和控制架構(gòu),建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。并在各業(yè)務(wù)板塊設(shè)立聯(lián)絡(luò)人,負(fù)責(zé)在重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)發(fā)生時(shí)第一時(shí)間通報(bào)工作小組成員,于日常經(jīng)營中定期跟進(jìn),形成月報(bào)制度。其次,構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系,提煉各項(xiàng)指標(biāo),設(shè)置預(yù)警區(qū)間。在設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)時(shí),著重于關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn),每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域大概提煉5至7個風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)和預(yù)警區(qū)間均是工作小組在與業(yè)務(wù)一線人員進(jìn)行充分溝通后,根據(jù)宏觀環(huán)境、公司戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際業(yè)務(wù)情況進(jìn)行設(shè)計(jì)的。并且風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)和預(yù)警值的設(shè)置并不是一成不變的,根據(jù)經(jīng)營情況及時(shí)調(diào)整。最后,由工作小組成員于每月初將風(fēng)險(xiǎn)信息匯總上報(bào)風(fēng)控委員會,報(bào)告內(nèi)容包括監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)是否超過預(yù)警值、相應(yīng)的對策建議,并要求相關(guān)部門限期改善。
(三)以信息技術(shù)為支撐,提高信息與溝通的質(zhì)量
在ERP上線前,公司的貿(mào)易業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)是獨(dú)立的,業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息不對稱。而ERP系統(tǒng)上線后實(shí)現(xiàn)資金流、物流、信息流的統(tǒng)一管理,減少決策風(fēng)險(xiǎn)。公司還在ERP項(xiàng)目二期開發(fā)了BW(BusinessInformationWarehouse,商務(wù)信息倉庫,以下簡稱BW)分析系統(tǒng)和管理駕駛艙分析系統(tǒng)。BW分析系統(tǒng)能夠?qū)⒎稚⒃诓煌到y(tǒng)的業(yè)務(wù)處理連接起來,有利于對獲利能力、資源占用、業(yè)務(wù)控制、費(fèi)用檢查等進(jìn)行分析。而管理駕駛艙則構(gòu)建公司特有的指標(biāo)管理體系,其關(guān)鍵指標(biāo)可從“匯總到明細(xì)”、“當(dāng)前到歷史”等多個維度進(jìn)行挖掘和預(yù)測分析,并形象地通過各種圖表及類似駕駛艙的儀表盤,將數(shù)據(jù)直觀地展現(xiàn)出來,為各層級用戶提供決策依據(jù)。這兩個系統(tǒng)的開發(fā)進(jìn)一步加強(qiáng)對ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集的真實(shí)性和時(shí)效性管理,有助于風(fēng)險(xiǎn)防范。例如圖5就是管理駕駛艙系統(tǒng)中,利用圖表直觀展現(xiàn)付款未到貨情況,提示逾期款項(xiàng)的金額和賬齡,從而促進(jìn)相關(guān)部門采取措施加強(qiáng)款項(xiàng)管理,減少壞賬風(fēng)險(xiǎn)。
(四)以實(shí)現(xiàn)全員控制為目標(biāo),形成重視風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)文化
除了公司高層領(lǐng)導(dǎo)不斷向員工強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性以外,各層管理部門均通過自身工作不斷向基層員工傳達(dá)風(fēng)險(xiǎn)管理的理念。例如,風(fēng)險(xiǎn)管理部對業(yè)務(wù)部門的日常風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理,對于逾期或保證金不足的合同,第一時(shí)間向業(yè)務(wù)部門發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)提示,督促業(yè)務(wù)人員及時(shí)催款、催貨;經(jīng)常開展風(fēng)險(xiǎn)警示會,以案例方式對員工進(jìn)行培訓(xùn)。又如,內(nèi)控與審計(jì)部將日常審計(jì)與內(nèi)部控制審計(jì)結(jié)合,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制工作常態(tài)化;注重事前審計(jì),在審計(jì)工作中揭示可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn);協(xié)助和輔導(dǎo)各業(yè)務(wù)板塊制定流程規(guī)范和編寫內(nèi)控手冊,組織各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行內(nèi)控自我評價(jià)工作;根據(jù)問責(zé)制度,在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后,第一時(shí)間開展審計(jì),追查責(zé)任人和事件原因。公司還設(shè)立一些跨部門合作小組,例如上文提到的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)工作小組,還有制度梳理工作小組、內(nèi)控自我評價(jià)工作小組等。此外,公司在各業(yè)務(wù)板塊安排責(zé)任心強(qiáng)、有經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)控專員,對一些關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行把關(guān)。
三、結(jié)束語
本文采用案例研究方法,對廈門國貿(mào)七年來的構(gòu)建歷程進(jìn)行分析并提煉關(guān)鍵因素??梢钥闯?,廈門國貿(mào)通過探索與實(shí)踐,建立了以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向、以流程為基礎(chǔ)、以風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)為預(yù)警、以信息系統(tǒng)為保障、以全員控制為目標(biāo)的內(nèi)部控制體系,具有自身特色,實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)管理與經(jīng)營管理的有效融合,為其他企業(yè)提供有益的參考。但是本文研究仍然存在局限性,因?yàn)閱我话咐芯坑兄趶?fù)雜現(xiàn)象的深入,但研究結(jié)論的通用性不免有所折扣。
作者:莊海音 單位:廈門國貿(mào)集團(tuán)股份有限公司