跨文化人事管理分析

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一、經(jīng)濟(jì)全球化與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的崛起

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的種類：1、跨國(guó)公司建立子公司、分公司——采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)或全能子公司。比如海爾，海爾基本上不與外國(guó)合資。它在美國(guó)建立子公司，成立了規(guī)模超過(guò)國(guó)內(nèi)的科技園。此外還將總部搬至美國(guó)，投入大量資金雇傭美國(guó)工人及管理人員，在美國(guó)采購(gòu)原材料，進(jìn)行生產(chǎn)，然后在美國(guó)市場(chǎng)銷售。2、跨國(guó)并購(gòu)——如聯(lián)想兼并IBM全球PC業(yè)務(wù)，TCL并購(gòu)一家德國(guó)公司。3、跨國(guó)建立合資企業(yè)。中外合資的模式由來(lái)已久，如北京松下公司、西安楊森公司、北京惠普公司、北京現(xiàn)代公司都是這種類型。

二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)遭遇的挑戰(zhàn)

1、對(duì)駐在國(guó)外部環(huán)境的陌生法律、經(jīng)濟(jì)、文化、辦事潛規(guī)則外國(guó)人進(jìn)入中國(guó)，無(wú)法理解中國(guó)人的辦事規(guī)則。一位新加坡的企業(yè)家曾有這樣的疑惑：“在中國(guó)辦公司找政府申請(qǐng)，他回答我研究研究，到底是什么意思？”講到這一點(diǎn)，其實(shí)“研究研究”有各種可能：一種是正在研究，還沒(méi)有做決定；一種是沒(méi)多少希望；一種是得做一些別的努力，不是不行，還沒(méi)到火候，你還要做一些動(dòng)作。個(gè)中含義只有自己體會(huì)。盡管這位新加坡企業(yè)家也是華人，但是并不了解中國(guó)語(yǔ)言的含義，因?yàn)樗涣私庵袊?guó)政府辦事的潛規(guī)則。2、跨國(guó)溝通的困難語(yǔ)言、價(jià)值觀、辦事習(xí)慣、禮儀、社會(huì)規(guī)范同樣一句話，同樣一個(gè)動(dòng)作，不同的國(guó)家、不同的人感覺(jué)也不同。報(bào)紙上曾有這樣一個(gè)故事，一個(gè)中國(guó)老師到英國(guó)教授家做客，英國(guó)教授有一個(gè)很可愛(ài)的女兒，這位中國(guó)老師摸著這個(gè)女孩的頭說(shuō)：“你長(zhǎng)的真漂亮！”結(jié)果主人很不高興，孩子出去以后，主人要求這位中國(guó)老師向她道歉。為什么？因?yàn)榈谝?，你沒(méi)有經(jīng)過(guò)她的允許摸了她（教授的女兒）的頭，誤導(dǎo)孩子以為沒(méi)經(jīng)過(guò)自己允許，別人可以隨便摸她的身體；第二，你贊美她長(zhǎng)的漂亮，這樣不妥，因?yàn)殚L(zhǎng)的漂亮是天生的，這樣容易誤導(dǎo)她不靠自己努力，僅靠漂亮就可以取得成就。他們就是這樣理解的，這就是文化差異，價(jià)值觀也不一樣。3、利益沖突利益沖突在所難免，比如最早進(jìn)中國(guó)來(lái)的一些跨國(guó)公司、合資企業(yè)，外方經(jīng)理和中方經(jīng)理的工資差距非常大。導(dǎo)致了中國(guó)人心理嚴(yán)重不平衡，造成雙方之間的矛盾。4、文化沖突如何使母公司文化被駐在國(guó)員工接受跨國(guó)經(jīng)營(yíng)失敗的原因大多在于文化整合不成功，因?yàn)榘巡煌幕诤显谝黄鸱浅＠щy。曾經(jīng)有一家日企到中國(guó)辦合資企業(yè)，拿著鞭子監(jiān)工是日企的一個(gè)制度，因?yàn)槿毡颈O(jiān)工抽打了一位操作錯(cuò)誤的中國(guó)班長(zhǎng)，中國(guó)班長(zhǎng)下班后意圖報(bào)復(fù)，結(jié)果日本監(jiān)工提著鞭子出來(lái)說(shuō)：“我知道你在等我，現(xiàn)在你可以拿鞭子抽我，但是如果明天上班的時(shí)候，你還違反操作規(guī)則，我還是要抽你，這是我的工作?！敝袊?guó)人無(wú)法接受這種方式，現(xiàn)在中日合資企業(yè)不會(huì)有這種監(jiān)工。因?yàn)橐婚_始他們以為日本人能夠接受的東西，中國(guó)人也能夠接受，其實(shí)很難。如果不能很好的解決，會(huì)導(dǎo)致合作失敗。5、體制約束行政干預(yù)與法人治理的矛盾在中國(guó)，任免經(jīng)營(yíng)者可以由黨委決定。而在西方國(guó)家則是由董事會(huì)決定，企業(yè)有一定法律形式。這種由體制問(wèn)題造成的矛盾也會(huì)在合資、合作以及跨國(guó)企業(yè)中產(chǎn)生。例如，某市一家中國(guó)與智利合資的企業(yè)，其中方董事長(zhǎng)因得罪了政府主管領(lǐng)導(dǎo)，被免職，引起了外方的強(qiáng)烈不滿，使這個(gè)合資企業(yè)舉步維艱。

三、正確認(rèn)識(shí)文化差異

東、西方文化差異比較大，比如常說(shuō)的西方追求卓越，東方追求和諧；西方崇尚個(gè)人，東方崇尚集體。正確認(rèn)識(shí)文化差異并不容易，不僅東西方之間文化差異大，西方國(guó)家間也存在較大文化差異?；舴蛩固┑抡劦剑骸霸诘聡?guó)，除非獲得允許，否則什么事情都不準(zhǔn)做；在英國(guó)除非受到禁止，否則什么事都準(zhǔn)做；在法國(guó)，即使受到禁止，什么事也準(zhǔn)做。”由此可見(jiàn)，文化差異是普遍存在的問(wèn)題。

四、正確對(duì)待文化差異

不僅不同國(guó)家有著不同文化，同一國(guó)家的不同民族和不同地區(qū)文化也不盡相同。所以彼此雙方需秉持互相尊重的原則，尊重駐在地包括不同國(guó)家、不同民族和不同地區(qū)的文化。同時(shí)，在處理文化沖突的過(guò)程中，堅(jiān)持求大同，存小異，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，融合雙方文化形成新文化。

五、跨文化人力資源管理的對(duì)策

1、轉(zhuǎn)變觀念——打破常規(guī)思維，克服文化自大主義在企業(yè)兼并的過(guò)程中，應(yīng)該打破常規(guī)思維，轉(zhuǎn)變思路。習(xí)慣思維不能解決跨文化管理的問(wèn)題，特別是克服文化自大主義，應(yīng)該尊重被兼并企業(yè)的文化，以及特殊的價(jià)值取向和管理方法。2、挑選文化相容性高的管理者每個(gè)人的文化相容性并不一樣，文化相容性高的經(jīng)理能夠妥善處理沖突，但是文化相容性差、特別是有排外現(xiàn)象的人處理起來(lái)就非常危險(xiǎn)。3、管理人員的本土化進(jìn)行跨國(guó)化管理的通常做法是管理人員本土化，用文化相近的人來(lái)管理。即中國(guó)人管理中國(guó)人，美國(guó)人管理美國(guó)人。4、人力資源管理制度的整合在進(jìn)行人力資源管理制度的整合時(shí)，應(yīng)以嫁接方式開始，與管理人員本土化相配套，漸進(jìn)式的整合，不管是薪酬制度、考核方式、管理模式政策的調(diào)整都需要謹(jǐn)慎進(jìn)行。5、妥善處理文化沖突文化沖突處理原則就是大事化小，小事化了。磨合需要過(guò)程，在此過(guò)程當(dāng)中應(yīng)該把握分寸，掌握技巧，妥善處理矛盾。6、文化整合——整合種類在跨文化管理中，文化的整合非常重要，整合的方式有三種：（1）移植：將母公司的文化移植到子公司推行，這種直接移植，是最簡(jiǎn)單的方式，但融合風(fēng)險(xiǎn)大。移植成功的案例不是很多。（2）嫁接：尊重本土文化，以子公司文化為主體，融合風(fēng)險(xiǎn)小，但有效性不穩(wěn)定。在駐在國(guó)把母公司的文化逐漸移過(guò)來(lái)，用嫁接的方式容易被接受。西安楊森在這一方面做得比較好，楊森是西方的制藥公司，跟中國(guó)合資以后，母公司一些固有的原則要堅(jiān)持，比如不準(zhǔn)行賄。但是同時(shí)他們尊重中國(guó)人的文化，比如身為美國(guó)人的總經(jīng)理，帶著領(lǐng)導(dǎo)班子重走長(zhǎng)征路，到天安門觀看升國(guó)旗儀式，領(lǐng)略中國(guó)文化。他說(shuō)不愛(ài)自己國(guó)家的人，不會(huì)愛(ài)自己的企業(yè)。通過(guò)這種方式增強(qiáng)員工愛(ài)企業(yè)、愛(ài)國(guó)家的責(zé)任感。（3）文化合金：文化合金是跨文化管理最好的狀態(tài)，也是最高層次的文化整合。它將兩種文化進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，融合雙方優(yōu)秀基因，培養(yǎng)出新的文化。這種新的文化結(jié)合雙方優(yōu)點(diǎn)，容易被雙方接受，但是需要一些時(shí)間。如北京松下，改革開放初期進(jìn)入中國(guó)進(jìn)行合資，他們企業(yè)的10條精神由中日雙方各自占半，集中了雙方的精華理念，歷經(jīng)20多年，北京松下已經(jīng)形成非常好的發(fā)展局面。

六、提高領(lǐng)導(dǎo)者的文化智力

文化智力（CQ）跨文化管理對(duì)文化智力要求較高。2003年，倫敦商學(xué)院的P.ChristopherBarley和新加坡南洋理工大學(xué)的SoonAng共同提出文化智力（CQ）的概念。文化智力即是人們?cè)谛碌奈幕尘跋?，收集處理信息，作出判斷并采取相?yīng)的有效措施以適應(yīng)新文化的能力。文化智力高應(yīng)是跨文化管理者、跨國(guó)經(jīng)理或國(guó)際化經(jīng)理所必備的要素和指標(biāo)。CQ理論的應(yīng)用大概有以下幾個(gè)方面：1、測(cè)量員工的CQ類型，分為六類；2、針對(duì)不同類型的員工，恰當(dāng)?shù)胤峙渎毼缓凸ぷ鳎?、根據(jù)文化智力分類原理，從認(rèn)知、動(dòng)力和行動(dòng)三個(gè)方面培訓(xùn)員工，提高其CQ水平；4、重點(diǎn)是對(duì)“外鄉(xiāng)人”、“分析家”、“直覺(jué)者”的培訓(xùn)，使其提高到“大使”、“模仿者”和“變色龍”的水平。領(lǐng)導(dǎo)者改善CQ的途徑：1、提高文化的認(rèn)知能力——認(rèn)識(shí)、了解和領(lǐng)悟不同文化的能力。這種認(rèn)知能力包括了對(duì)異質(zhì)文化的敏感性和領(lǐng)悟力。2、增強(qiáng)文化認(rèn)知?jiǎng)恿Α谌肫渌幕脑竿图で?。文化的認(rèn)知?jiǎng)恿?lái)源于對(duì)文化的好奇心和求知欲以及文化整合的責(zé)任感。在異質(zhì)文化的接受上，人們呈不同觀點(diǎn)，和老一代人相比，年輕人通常比較愿意接受異質(zhì)文化。3、增強(qiáng)文化行動(dòng)能力（1）尊重不同文化的誠(chéng)懇態(tài)度——入境而問(wèn)禁，入國(guó)而問(wèn)俗，入門而問(wèn)諱?！抖Y記•曲禮上》認(rèn)為，他人的潛規(guī)則一定要尊重，不能冒犯；（2）模仿不同文化的應(yīng)變能力；（3）異質(zhì)文化融合的溝通能力——相互了解、相互溝通、取長(zhǎng)補(bǔ)短、融為一體；（4）解決文化沖突的協(xié)調(diào)能力——求同存異、折中、讓步、尋求共同目標(biāo)。4、提高領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)力在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)秀并不僅取決于文化智商，文化適應(yīng)性強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)不同文化背景的員工，會(huì)采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)方式的基本要素包括工作導(dǎo)向和關(guān)系導(dǎo)向，其中工作導(dǎo)向表示對(duì)工作的關(guān)心程度，關(guān)系導(dǎo)向則表示對(duì)人的關(guān)心程度。領(lǐng)導(dǎo)方式根據(jù)權(quán)變理論，也有具體的測(cè)量方法。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，權(quán)變的選擇不同領(lǐng)導(dǎo)方式，然而在此過(guò)程中，有人轉(zhuǎn)變?nèi)菀?，有人轉(zhuǎn)變卻困難，這和領(lǐng)導(dǎo)的適應(yīng)性相關(guān)。因此幫助他們提高領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)性也不是一件容易的事情。

結(jié)論

目前，中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人尚不成熟，國(guó)際化經(jīng)理人才，尤其是具備國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人稀缺。對(duì)于這種高層次管理人才，企業(yè)普遍采取了挖角方式，但如何整合挖來(lái)的人才與本企業(yè)人才之間的文化沖突卻是管理的難題。即使這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層具備一定的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，要將不同的文化進(jìn)行整合也是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。因此獲得和培養(yǎng)具備跨文化管理能力的國(guó)際化經(jīng)理人成為經(jīng)濟(jì)全球化下企業(yè)的普遍呼聲，而對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō)，跨地區(qū)、跨民族經(jīng)營(yíng)、也同樣會(huì)遭遇跨文化管理的問(wèn)題。跨文化管理勢(shì)必成為未來(lái)人力資源管理的熱點(diǎn)和難點(diǎn)所在。