知識(shí)型員工績(jī)效管理精選(九篇)

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第1篇：知識(shí)型員工績(jī)效管理范文

1 知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容

1.1 知識(shí)型員工的特性:知識(shí)型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)和信息工作的人,他們與傳統(tǒng)的員工不同,具有自主性、個(gè)性化、多樣化和較強(qiáng)創(chuàng)新精神等特點(diǎn)。這個(gè)群體員工的個(gè)性特點(diǎn)主要有:首先,掌握專業(yè)知識(shí),在工作中有較強(qiáng)的自主性;其次,深知自身價(jià)值來源于所掌握的知識(shí),對(duì)自己專業(yè)的忠誠(chéng)度往往會(huì)高于對(duì)組織的忠誠(chéng)度;第三,追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),具有較強(qiáng)的知識(shí)更新愿望;第四,成就感較強(qiáng),愿意接受挑戰(zhàn)性工作,需要擁有較大的自主權(quán)與決定權(quán);第五,較易重新選擇職業(yè)和崗位,發(fā)展的空間與選擇的空間都比較寬廣。

1.2 知識(shí)型員工績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容構(gòu)成:知識(shí)型員工的利益相關(guān)者(包括員工自身),對(duì)績(jī)效產(chǎn)出的要求和關(guān)注內(nèi)容各不相同,心理預(yù)期表現(xiàn)也有所不同。總的看,可以歸結(jié)為對(duì)工作成果的關(guān)注、工作行為的關(guān)注和個(gè)人知識(shí)、能力的關(guān)注。因此,對(duì)于知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容,應(yīng)包含三個(gè)方面,即基于工作產(chǎn)出的成果指標(biāo)、基于組織文化和氛圍的行為指標(biāo)、基于知識(shí)和能力提升的積累指標(biāo),具體如圖1所示。參與績(jī)效評(píng)估的主體,應(yīng)涵蓋直接上級(jí)、同事、服務(wù)對(duì)象(或工作關(guān)聯(lián)者)、所在的組織和員工自身。

2 知識(shí)型員工績(jī)效管理存在的問題

2.1 組織績(jī)效指標(biāo)與員工績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高:根據(jù)xx廠績(jī)效管理體系要求,公司下達(dá)的次年利潤(rùn)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)等,通過年度組織績(jī)效會(huì)議和工作研討會(huì),每年年底分解到二級(jí)單位(部、車間、中心),形成各單位的年組織考核指標(biāo);各二級(jí)單位依照管理層次再具體分解到班組、技術(shù)組,最后分解到相關(guān)員工,形成員工的年度績(jī)效指標(biāo)。但在實(shí)際工作中,企業(yè)部分知識(shí)型員工的績(jī)效指標(biāo),在制定之前缺乏有效溝通或面談,也缺乏與各利益相關(guān)者的溝通,導(dǎo)致組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效關(guān)聯(lián)不緊不密。

2.2 績(jī)效指標(biāo)可操作性不強(qiáng):實(shí)現(xiàn)考核目的,績(jī)效指標(biāo)必須明確、可衡量,要求能量化的完全量化,不能量化的盡可能流程化。但在實(shí)踐中,員工績(jī)效計(jì)劃偏重于定性和日常工作,考核指標(biāo)比較模糊,難以進(jìn)行定量考核,再加上知識(shí)型員工貢獻(xiàn)的知識(shí)、技能附加值難以量化,給部分員工造成績(jī)效指標(biāo)完成好壞與考核結(jié)果關(guān)系不大的印象,導(dǎo)致一些知識(shí)型員工制定績(jī)效計(jì)劃時(shí),存在應(yīng)付了事的情況,缺乏針對(duì)性。

2.3 績(jī)效檢查難以融入績(jī)效管理體系:上級(jí)部門進(jìn)行的績(jī)效檢查與考核,管理責(zé)任大多要落實(shí)在基層單位專業(yè)技術(shù)管理人員身上。由于近年來安全及生產(chǎn)形勢(shì)變化,各種臨時(shí)性檢查逐步增加,且各項(xiàng)檢查的組織和牽頭部門各不相同,有的是獨(dú)立進(jìn)行,有的是聯(lián)合檢查,相互之間溝通不太充分,檢查內(nèi)容及發(fā)現(xiàn)的問題也難免重復(fù)。結(jié)果是,一些從事基礎(chǔ)工作的知識(shí)型員工面對(duì)各種檢查經(jīng)常感覺疲于應(yīng)付,對(duì)五花八門的考核結(jié)果也感到無所適從,難以有機(jī)融入員工績(jī)效管理體系之中。

2.4 績(jī)效考核結(jié)果激勵(lì)性應(yīng)用不夠:按照績(jī)效管理體系目標(biāo)設(shè)計(jì),績(jī)效考核結(jié)果主要用于員工評(píng)先選優(yōu)、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、晉升等。但在實(shí)際操作過程中,考核目標(biāo)設(shè)置不夠清晰準(zhǔn)確,考核結(jié)果往往是定性描述,難以準(zhǔn)確反映員工的真實(shí)績(jī)效,也很難把獎(jiǎng)懲直接與考核結(jié)果聯(lián)系起來。特別是對(duì)于那些具有強(qiáng)烈成就需求的知識(shí)型員工,缺乏能夠滿足個(gè)性需求的績(jī)效考核結(jié)果,僅僅依靠簡(jiǎn)單的物質(zhì)獎(jiǎng)懲,難以激發(fā)其工作熱情和持續(xù)進(jìn)取的積極性。

2.5 適合知識(shí)型員工的績(jī)效管理辦法相對(duì)單一:在xx廠員工績(jī)效管理體系中,雖然對(duì)一般員工和知識(shí)型員工從目標(biāo)設(shè)計(jì)、績(jī)效管理過程以及結(jié)果應(yīng)用等方面都做了區(qū)分,但管理思路與知識(shí)型員工特性聯(lián)系不緊,管理方法不夠豐富多樣,也缺乏針對(duì)性和實(shí)效性。在考核指標(biāo)上,知識(shí)型員工的行為考核指標(biāo)比一般員工降低10%,業(yè)績(jī)指標(biāo)提高10%(知識(shí)型員工行為指標(biāo)結(jié)果占總結(jié)果比例為30%,業(yè)績(jī)指標(biāo)占70%;一般員工行為指標(biāo)占40%,業(yè)績(jī)指標(biāo)占60%),單純的比例調(diào)整還難以反映知識(shí)型員工的個(gè)性化需求與較高心理預(yù)期。另外,績(jī)效計(jì)劃制定及結(jié)果運(yùn)用,與知識(shí)型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合得也不夠緊密,知識(shí)型員工難以通過績(jī)效管理來識(shí)別上升空間及晉升階梯,起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

3 加強(qiáng)知識(shí)型員工績(jī)效管理對(duì)策建議

3.1 鼓勵(lì)和支持知識(shí)型員工參與制定績(jī)效指標(biāo):制定績(jī)效指標(biāo)時(shí),要明確知識(shí)型員工的崗位職責(zé),使其充分了解所在崗位在整個(gè)組織中所處的地位、承擔(dān)的工作職責(zé)、工作范圍、管理權(quán)限以及必須具備的工作能力。在此基礎(chǔ)上,要求知識(shí)型員工參與到績(jī)效指標(biāo)的任務(wù)分析中,讓他們結(jié)合自己的崗位職責(zé),明確自己在完成組織績(jī)效中所應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、需要與利益相關(guān)者的協(xié)作關(guān)系以及任務(wù)完成的效果對(duì)整個(gè)組織績(jī)效所產(chǎn)生的影響,等等。由于知識(shí)型員工理論分析及邏輯思維能力更強(qiáng),無論在制定年度績(jī)效指標(biāo)還是月度績(jī)效指標(biāo)時(shí),都會(huì)將個(gè)人績(jī)效指標(biāo)和組織績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析,他們的有序參與對(duì)于企業(yè)制定績(jī)效管理指標(biāo)很有幫助,有利于企業(yè)制定出更為合理的績(jī)效指標(biāo)計(jì)劃。

同時(shí),知識(shí)型員工的直接上級(jí)應(yīng)該及時(shí)給予指導(dǎo),將組織績(jī)效目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。知識(shí)型員工的績(jī)效計(jì)劃應(yīng)包括以下主要內(nèi)容:明確的任務(wù);任務(wù)預(yù)期的結(jié)果及時(shí)限;達(dá)到目標(biāo)的原則、方針和行為限度;相互的協(xié)作關(guān)系及可供知識(shí)型員工使用的物力、技術(shù)和組織資源;評(píng)定績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)與考核實(shí)現(xiàn);以及針對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果設(shè)定的下一步行動(dòng)措施和獎(jiǎng)懲等。經(jīng)過與知識(shí)型員工之間的充分醞釀、多次溝通,有效解決組織績(jī)效目標(biāo)與員工績(jī)效目標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高的問題,進(jìn)一步增強(qiáng)知識(shí)型員工績(jī)效考核的可操作性。

3.2 科學(xué)設(shè)置績(jī)效考核體系:結(jié)合目前知識(shí)型員工績(jī)效管理體系中存在的不足,要探索建立更加適合知識(shí)型員工特點(diǎn)的績(jī)效管理體系模型,具體如圖2所示。

在新的績(jī)效管理體系模型中,要充分考慮知識(shí)型員工的特性,以及各項(xiàng)特殊心理預(yù)期,設(shè)立涵蓋以結(jié)果為導(dǎo)向的成果性考核指標(biāo)、以尊重職業(yè)生涯規(guī)劃的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)性指標(biāo)、以培養(yǎng)對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度為核心的態(tài)度指標(biāo),以及行為指標(biāo)和各種臨時(shí)指標(biāo),形成具有較強(qiáng)針對(duì)性的指標(biāo)體系。其中,成果性指標(biāo)要兼顧到組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效,充分考慮到員工各利益相關(guān)者期望,以及與知識(shí)型員工充分溝通基礎(chǔ)上達(dá)成的;學(xué)習(xí)成長(zhǎng)性指標(biāo)則充分考慮到通過個(gè)人學(xué)習(xí),提高自身知識(shí)積累的同時(shí),對(duì)其他員工或同事的指導(dǎo)與幫助,同時(shí)結(jié)合個(gè)人職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和需求,增加對(duì)能力提升的考核;在態(tài)度指標(biāo)中,以對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度考核為核心,兼顧到對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及業(yè)績(jī)工作積極性的考核;臨時(shí)性指標(biāo)中,將各類臨時(shí)性的考核結(jié)果,根據(jù)重要性等篩選歸類。

3.3 進(jìn)一步發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用:

據(jù)國(guó)外研究結(jié)果,知識(shí)型員工關(guān)注的前四個(gè)因素依次為:個(gè)人成長(zhǎng)(占總量34%)、工作自主(占總量31%)、業(yè)務(wù)成就(占總量28%)和金錢財(cái)富(占總量7%)。按照需求層次理論,運(yùn)用績(jī)效結(jié)果對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)時(shí),要運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)手段,更要考慮到滿足知識(shí)型員工對(duì)獲取尊重、成就感和自我發(fā)展的需要。目前,在有限的自主獎(jiǎng)勵(lì)范圍內(nèi)盡量做到公平、公正和公開的同時(shí),注重增加“隱性薪酬”,即給績(jī)效考核結(jié)果優(yōu)秀的知識(shí)型員工,提供不能以量化的貨幣形式的表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)措施。如為完成工作提供各種優(yōu)越的便利措施,外出培訓(xùn)的機(jī)會(huì),提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)(宣傳報(bào)道等),協(xié)助建立良好的個(gè)人關(guān)系,建立相互配合的工作環(huán)境,以及特殊情況下的個(gè)人表彰等。其中,結(jié)合知識(shí)型員工自身特點(diǎn)和職業(yè)規(guī)劃的需要,提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)尤為重要,不僅有利于調(diào)動(dòng)把握知識(shí)和技術(shù)能力的積極性和主動(dòng)性,更是提高其自身能力,為職務(wù)晉升和提高技術(shù)創(chuàng)新能力提供幫助。

3.4 加強(qiáng)績(jī)效管理專項(xiàng)培訓(xùn):

第2篇：知識(shí)型員工績(jī)效管理范文

    [關(guān)鍵詞] 知識(shí)經(jīng)濟(jì) 知識(shí)型員工 績(jī)效特征

    知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,使得企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生了深刻的變革,企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)轉(zhuǎn)向知識(shí)和科技。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下,作為知識(shí)的載體,知識(shí)型員工扮演著關(guān)鍵的作用。因此,分析知識(shí)型員工的績(jī)效特征,對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施有效的績(jī)效管理,成為當(dāng)務(wù)之急。

    一、知識(shí)型員工的含義及特征

    管理大師彼得·德魯克將知識(shí)型員工描述為“那些掌握、運(yùn)用符號(hào)和概念,利用知識(shí)或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認(rèn)為“知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值?！敝R(shí)型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。

    知識(shí)型員工與組織內(nèi)的一般員工相比,具有以下典型的特征:較強(qiáng)的自主性、較高的創(chuàng)造性、對(duì)權(quán)威的蔑視、工作過程難以監(jiān)督控制、強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望、較高的流動(dòng)性等。這些特征決定了在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)表現(xiàn)出不同于一般員工的績(jī)效特征。

    二、知識(shí)型員工績(jī)效特征

    1.績(jī)效行為難以監(jiān)控

    一般員工的績(jī)效考評(píng)通常建立在工作規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上,對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容便于進(jìn)行過程監(jiān)控,從而使得對(duì)工作過程的考評(píng)科學(xué)有據(jù)。而知識(shí)型員工創(chuàng)造性的工作特點(diǎn)決定了他們的工作一般重復(fù)程度較低,沒有確定的流程和步驟,不存在固定的工作規(guī)則,工作方式發(fā)生了根本性的變化。因此,其工作過程往往是無形的,這種非標(biāo)準(zhǔn)化的自主性強(qiáng)的工作內(nèi)容及非程序化的績(jī)效行為很難進(jìn)行過程上的監(jiān)控與考評(píng)。

    2.績(jī)效成果難以衡量

    由于知識(shí)型員工工作特點(diǎn)的特殊性,他們的工作主要是思維性活動(dòng),勞動(dòng)過程往往是無形的,其績(jī)效結(jié)果的取得一般需要較長(zhǎng)的時(shí)間或經(jīng)歷一定的時(shí)間周期,有些工作甚至具有很大的不確定性,不會(huì)馬上產(chǎn)生效益。因此,工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來,更不易量化,這使傳統(tǒng)的基于行為和結(jié)果的績(jī)效評(píng)價(jià)體系受到了挑戰(zhàn)。

    3.績(jī)效取得的團(tuán)隊(duì)合作性

    知識(shí)的專業(yè)化,使得知識(shí)型員工價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)以分工與協(xié)作的形式進(jìn)行,因此,知識(shí)型員工的許多工作任務(wù)都是以團(tuán)隊(duì)的形式來完成的,勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和勞動(dòng)的結(jié)晶,其績(jī)效的取得更多依賴于團(tuán)隊(duì)的合作而非個(gè)人的力量。在知識(shí)型員工的工作團(tuán)隊(duì)中,雖然團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)和個(gè)體的努力密不可分,但團(tuán)隊(duì)合作的成果卻很難分割到每個(gè)人身上。因此,很難量化地界定出某個(gè)人貢獻(xiàn)了多少并以此為依據(jù)考評(píng)知識(shí)型員工的個(gè)人績(jī)效。

    三、關(guān)于知識(shí)型員工績(jī)效管理的幾點(diǎn)思考

    1.加強(qiáng)溝通,鼓勵(lì)參與

    績(jī)效管理應(yīng)是一種雙向的交互過程。知識(shí)型員工績(jī)效指標(biāo)的確定應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)的邏輯順序,進(jìn)行逐級(jí)分解。管理者在制定績(jī)效指標(biāo)過程中,應(yīng)與每個(gè)知識(shí)型員工就目標(biāo)所涉及的主要工作與衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反復(fù)溝通協(xié)商,雙方達(dá)成一致后,這些工作和標(biāo)準(zhǔn)就成為績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。對(duì)于知識(shí)型員工來講,工作意愿是影響他們績(jī)效的最主要因素。用這種績(jī)效指標(biāo)指導(dǎo)知識(shí)型員工的績(jī)效行為,員工自身的能力與業(yè)績(jī)的發(fā)展就能與部門的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

    此外,由于知識(shí)型員工的工作自主性較高,他們要求及時(shí)了解工作過程的績(jī)效狀況,及時(shí)得到評(píng)估的反饋結(jié)果,以幫助他們改進(jìn)工作,提高自身的能力水平和業(yè)績(jī)。管理者應(yīng)鼓勵(lì)知識(shí)型員工參與績(jī)效反饋,使知識(shí)型員工可以有機(jī)會(huì)與管理者就績(jī)效考評(píng)結(jié)果做雙向溝通,對(duì)不客觀、不準(zhǔn)確的評(píng)估結(jié)果有一個(gè)申訴的機(jī)會(huì),能夠及時(shí)進(jìn)行改正,管理者與員工之間主動(dòng)的、持續(xù)的溝通可以讓員工充分意識(shí)到他們存在的重要性,從而感覺到被肯定和尊重,滿足了知識(shí)型員工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激勵(lì)作用。

    2.個(gè)體考評(píng)與團(tuán)隊(duì)考評(píng)相結(jié)合

    由于知識(shí)型員工在很多情況下是以團(tuán)隊(duì)合作的形式進(jìn)行工作的,這種工作特點(diǎn)決定了評(píng)價(jià)知識(shí)型員工時(shí)不能僅僅針對(duì)員工個(gè)人的工作,還應(yīng)該考評(píng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作狀況。如果只考慮個(gè)人績(jī)效指標(biāo),則可能使員工只注重自身工作質(zhì)量和績(jī)效,缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神,協(xié)作程度差,這種情況將導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作效率低下,甚至于團(tuán)隊(duì)成員各自為戰(zhàn),從而整體工作陷入混亂。因此在設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)時(shí),一方面要考慮員工個(gè)人的工作行為和工作成果,另一方面要考慮所在工作團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展、工作質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)凝聚力等要素,注意個(gè)體指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的融合及一致性。將團(tuán)隊(duì)指標(biāo)納入知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,有利于提高員工的團(tuán)隊(duì)精神,鼓勵(lì)員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作,使團(tuán)隊(duì)能夠高質(zhì)高效地完成既定目標(biāo)。

    3.績(jī)效成果與績(jī)效行為綜合考評(píng)

    通常關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考評(píng)以工作結(jié)果為導(dǎo)向,注重工作的最終業(yè)績(jī),評(píng)估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出;而關(guān)注過程的績(jī)效考評(píng)注重員工的工作態(tài)度和能力,評(píng)估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。知識(shí)型員工的工作過程復(fù)雜,績(jī)效有較明顯的復(fù)合性的特點(diǎn),必須綜合考評(píng)其工作過程與行為結(jié)果。對(duì)非程序性知識(shí)型員工績(jī)效的考評(píng),盡量以結(jié)果為主;對(duì)于程序性知識(shí)型員工績(jī)效的考評(píng),可采用基于行為的方法;如果知識(shí)型員工的績(jī)效結(jié)果具有很大的不確定性,成果本身又不易量化,價(jià)值體現(xiàn)滯后,專業(yè)性、創(chuàng)新性強(qiáng),那么在對(duì)其績(jī)效進(jìn)行考評(píng)時(shí),需要將行為考評(píng)與結(jié)果考評(píng)相結(jié)合。

    參考文獻(xiàn):

第3篇：知識(shí)型員工績(jī)效管理范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；知識(shí)型員工；員工流失

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2013）33-0163-02

經(jīng)濟(jì)全球化以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展使得企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)移到人才的競(jìng)爭(zhēng)上來。對(duì)于中小企業(yè)來說，人才意味著企業(yè)的核心技術(shù)水平，人才競(jìng)爭(zhēng)也成為中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的首要問題和核心內(nèi)容之一。然而，現(xiàn)如今的中小企業(yè)普遍面臨著一個(gè)問題，即知識(shí)型員工的流失問題。如何防止人才流失，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)眾多中小企業(yè)必須面對(duì)和解決的首要問題。

1 知識(shí)型員工含義及特點(diǎn)

1.1 知識(shí)型員工的含義

知識(shí)型員工指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)、概念，利用知識(shí)或信息工作的人。這一概念最早是由美國(guó)學(xué)者彼得·德魯克提出來的。在今天，這一概念已經(jīng)涵蓋了大多數(shù)的白領(lǐng)。高水平的員工將所學(xué)的知識(shí)經(jīng)過分析，再通過后天的正規(guī)教育，開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)。知識(shí)型員工一般指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為企業(yè)帶來知識(shí)資本增值。

知識(shí)型員工包括科學(xué)家、教育者、信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)師等，他們將注意力集中在精神上而不是身體上，用不同的方法和技術(shù)來解決問題。知識(shí)型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識(shí)資本這一生產(chǎn)資料，即知識(shí)型員工是知識(shí)的所有者。

1.2 知識(shí)型員工的特點(diǎn)

1.2.1 具有較高的專業(yè)知識(shí)以及較高的個(gè)人素質(zhì)。知識(shí)型員工大多受過專業(yè)的高等教育的培養(yǎng)，擁有著較高的學(xué)歷以及較多的專業(yè)知識(shí)，掌握一定的專業(yè)技能。與此同時(shí)，知識(shí)型員工也同樣具有較高的個(gè)人素質(zhì)，有較為長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力以及個(gè)人其他方面的素質(zhì)等。

1.2.2 較強(qiáng)的自主性。知識(shí)型員工不同于體力勞動(dòng)者簡(jiǎn)單的、機(jī)械性的重復(fù)勞動(dòng)，由于具有較高的專業(yè)水平，因此在工作中他們更多地愿意主動(dòng)思考，傾向于運(yùn)用自己的方法去解決問題，而不愿意迫于環(huán)境影響而受制于人，在工作中更強(qiáng)調(diào)自我引導(dǎo)。

1.2.3 渴望自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工具有較高的需求層次，這種需求不僅僅體現(xiàn)在薪水報(bào)酬上，更體現(xiàn)在自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)上。他們一般很難滿足于簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作。在這個(gè)過程中，充分發(fā)揮自身專長(zhǎng)，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，應(yīng)對(duì)各種突況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步。并且在解決問題的過程中，推動(dòng)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

1.2.4 勞動(dòng)的過程難以被監(jiān)控。由于知識(shí)型員工大多從事的是創(chuàng)造性工作，他們的工作往往沒有固定的流程和步驟，在整個(gè)過程中依靠的是大腦而并非是簡(jiǎn)單的肢體勞動(dòng)，這種活動(dòng)是無形的，可隨時(shí)發(fā)生在任何場(chǎng)所，其行為表現(xiàn)也具有很大的隨意性和主管支配性。所以，知識(shí)型員工的整個(gè)工作過程是很難被監(jiān)控的，運(yùn)用傳統(tǒng)的操作規(guī)章制度對(duì)其進(jìn)行約束也是沒有意義的。

1.2.5 勞動(dòng)成果難以衡量。由于知識(shí)型員工所從事的工作大多為腦力勞動(dòng)，勞動(dòng)者的腦力思考一般不能直接地轉(zhuǎn)化為有形物質(zhì)，在勞動(dòng)者整個(gè)工作過程中，又會(huì)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作或者他人幫助等現(xiàn)象，這種團(tuán)隊(duì)模式的成果也很難單純地為某個(gè)人界定其勞動(dòng)成果。故而知識(shí)型員工的勞動(dòng)成果很難被衡量。

2 知識(shí)型員工流失的原因

2.1 企業(yè)方面

2.1.1 管理體制的弊端。多數(shù)中小企業(yè)屬于家族式企業(yè)，內(nèi)部管理制度不完善、組織結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致企業(yè)在管理上存在著嚴(yán)重的缺陷。再加上家族式企業(yè)的人員構(gòu)成比較特殊，在人員利用上易出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象。知識(shí)型員工的自主性比較強(qiáng)，這種管理體制的實(shí)行使得他們很難適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展模式，因而加速了知識(shí)型員工的流失。

2.1.2 人才管理理念存在誤區(qū)，人力資源管理工作滯后。企業(yè)往往視人力資源為人力成本，人力是企業(yè)獲利的工具，一旦人力暫時(shí)不能給企業(yè)帶來利益時(shí)，就成了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。企業(yè)付給員工相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬，除此之外，很難采取其他的員工激勵(lì)方法，這會(huì)導(dǎo)致知識(shí)型員工在工作中失去動(dòng)力，從而加速離開。中小企業(yè)由于自身規(guī)模有限，在企業(yè)前期發(fā)展中，將主要精力放在了資金與技術(shù)上，缺乏完整的人才管理規(guī)劃，無法建立科學(xué)的培訓(xùn)體系。

2.1.3 社會(huì)保障制度不完善。多數(shù)中小企業(yè)的保障觀念意識(shí)淡薄，勞動(dòng)合同不夠規(guī)范，使員工很難感到安全感及歸屬感，知識(shí)型員工本身具有較高的維權(quán)意識(shí)，但又無法扭轉(zhuǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀，在自身利益受到侵害時(shí)只能選擇離開。

2.2 員工方面

知識(shí)型員工的工作目的不僅僅是為了獲得報(bào)酬，在這個(gè)過程中同樣需要獲得心理和精神滿足，因而未來目標(biāo)對(duì)他們來說更為重要，一旦他們認(rèn)為自己在企業(yè)中已經(jīng)沒有可以得到更好的發(fā)展和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)時(shí)，便會(huì)果斷地放棄。一些高校的應(yīng)屆畢業(yè)生在剛就業(yè)時(shí)進(jìn)入中小企業(yè)，積累了相關(guān)經(jīng)驗(yàn)再去尋找更好的企業(yè)便是這個(gè)道理。

2.3 社會(huì)方面

經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這就為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了社會(huì)環(huán)境。受中國(guó)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式的影響，在進(jìn)行就業(yè)選擇時(shí)，知識(shí)型人才往往傾向于薪酬福利較為完善的國(guó)有企業(yè)。

3 防止知識(shí)型員工流失的管理對(duì)策

3.1 企業(yè)方面

3.1.1 制定切實(shí)可行的員工激勵(lì)原則。

精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本，要將二者有機(jī)結(jié)合起來，做到最終轉(zhuǎn)移到精神激勵(lì)上來。

引導(dǎo)性原則。引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過程的內(nèi)在要求，通過引導(dǎo)，使外激勵(lì)措施轉(zhuǎn)化成被激勵(lì)者的自覺意愿，從而取得激勵(lì)效果。

目標(biāo)結(jié)合原則。設(shè)置目標(biāo)是激勵(lì)機(jī)制中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目標(biāo)的設(shè)置要同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工的需求，這樣的目標(biāo)才是高效可行的。

合理性原則。激勵(lì)措施要適度，根據(jù)目標(biāo)本身價(jià)值大小來確定適當(dāng)?shù)募?lì)量，另外，要做到獎(jiǎng)懲公平。

3.1.2 營(yíng)造積極向上的用人環(huán)境。

堅(jiān)持“以人為本”的管理原則。尊重知識(shí)，尊重人才，尊重人才的主體性，關(guān)心人才的自我實(shí)現(xiàn)，努力滿足人才各方面的合理需求。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，要讓知識(shí)型人才充分參與進(jìn)來，把個(gè)人和企業(yè)融合起來，使他們能得到企業(yè)的重視和心理的滿足。

采用多元化的合理的薪酬體系。知識(shí)型人才進(jìn)入到中小企業(yè)的首要目標(biāo)是獲得高薪，因此，中小企業(yè)要制定多元化的薪酬體系，例如工資和福利、年薪制、利潤(rùn)分享制等，用經(jīng)濟(jì)的和非經(jīng)濟(jì)的方式來滿足各類知識(shí)型員工的

需求。

引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)。知識(shí)型人才具有對(duì)知識(shí)不斷學(xué)習(xí)更新，對(duì)新技術(shù)不斷探索追求，以促進(jìn)自身知識(shí)不斷進(jìn)步的自覺需求，因此，中小型企業(yè)在發(fā)揮這類人才知識(shí)性的同時(shí)，也不應(yīng)忽視對(duì)其的長(zhǎng)期性培養(yǎng)。為這類人才制定一套切實(shí)可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，包括職務(wù)、職稱晉升機(jī)制，員工培訓(xùn)體系以及用人制度等。使員工的未來發(fā)展方向與企業(yè)相一致，形成雙贏的局面。

3.1.3 建立有效的人力資源管理制度。

建立科學(xué)的選拔與任用制度。運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理與利用方法，建立科學(xué)規(guī)范的人才選拔制度，形成富有活力的人才選用機(jī)制。

建立完善的培訓(xùn)制度。培訓(xùn)的目的是滿足知識(shí)型員工對(duì)不斷提升自身素質(zhì)的強(qiáng)烈愿望。通過培訓(xùn)，不僅提升了員工的知識(shí)水平，有助于促進(jìn)企業(yè)整體素質(zhì)的提高，還能使他們感受到企業(yè)對(duì)其的重視程度，有利于穩(wěn)定員工

隊(duì)伍。

建立健全的人員考核機(jī)制?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)具有針對(duì)性，考核標(biāo)準(zhǔn)要獎(jiǎng)罰分明。提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，通過高薪留住人才。除此之外，要制定符合企業(yè)個(gè)性的福利化方案，人性化留人。

3.1.4 重視企業(yè)文化建設(shè)。

營(yíng)造和諧的人際關(guān)系。通過開展各種團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，建立員工之間、員工與企業(yè)之間的良性互動(dòng)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝

聚力。

制定適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。包括企業(yè)形象、企業(yè)制度、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)價(jià)值觀等，通過企業(yè)文化建設(shè)，讓員工對(duì)企業(yè)從被動(dòng)認(rèn)識(shí)到主觀接受，再內(nèi)化為自己的一種行為，有利于員工與企業(yè)共同生存與發(fā)展，也有利于穩(wěn)定知識(shí)型人才的隊(duì)伍。

3.2 社會(huì)方面

第4篇：知識(shí)型員工績(jī)效管理范文

[關(guān)鍵詞]綠化工程；施工質(zhì)量；管理對(duì)策

中圖分類號(hào)：TU986 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)號(hào)：A 文章編號(hào)：2306-1499（2014）08-0138-01

1.目前園林綠化工程質(zhì)量管理中存在的問題

1.1相關(guān)理論的認(rèn)知和運(yùn)用不夠

質(zhì)量管理作為一門科學(xué)主要研究管理理論、程序、方法和技術(shù)；質(zhì)量管理作為一種實(shí)踐活動(dòng)，是在實(shí)際施工中運(yùn)用這些理論、程序、方法和技術(shù)，使質(zhì)量管理活動(dòng)更加符合客觀規(guī)律，從而提高質(zhì)量管理的水平和效率。

1.2管理人員和管理機(jī)構(gòu)不專業(yè)

一些質(zhì)量管理人員沒有相應(yīng)的資質(zhì)、知識(shí)、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。一些園林工程施工中，甲方建設(shè)單位及乙方承包公司都存在非專業(yè)人員實(shí)施質(zhì)量管理的現(xiàn)象。還有一些大型園林工程由非專業(yè)政府官員實(shí)施質(zhì)量管理，完全忽視質(zhì)量管理是一門專業(yè)。一些園林工程公司由非專業(yè)管理機(jī)構(gòu)直接運(yùn)作質(zhì)量管理的實(shí)施。非專業(yè)的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，如行政機(jī)構(gòu)、工程承包后臨時(shí)組建的領(lǐng)導(dǎo)小組等。這些非專業(yè)機(jī)構(gòu)沒有規(guī)范的質(zhì)量管理程序、方法和技術(shù)，缺乏配套的質(zhì)量管理專業(yè)人員，必然會(huì)違反質(zhì)量管理的客觀規(guī)律，導(dǎo)致質(zhì)量管理實(shí)施的無序性，降低工程質(zhì)量。

1.3缺乏完善的質(zhì)量管理體系

園林建設(shè)工程是一個(gè)系統(tǒng)工程，沒有完善的質(zhì)量管理體系，就很難科學(xué)、有效地進(jìn)行質(zhì)量管理。目前我國(guó)多數(shù)園林公司尚未建立完善的質(zhì)量管理體系，尤其是對(duì)施工過程進(jìn)行全面控制的管理體系。許多園林工程施工中的質(zhì)量管理都存在隨機(jī)、隨意的現(xiàn)象。隨機(jī)即沒有計(jì)劃，遇到什么問題就解決什么問題；隨意就是決策不遵守規(guī)律和程序，雜亂無章。引起這些現(xiàn)象最主要的原因就是沒有建立質(zhì)量管理體系或質(zhì)量管理體系不完善。

1.4監(jiān)督質(zhì)量管理實(shí)施的法律法規(guī)不健全

為了促進(jìn)工程質(zhì)量管理的發(fā)展，國(guó)家有關(guān)部門頒布了一系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)規(guī)范。但是由于園林工程公司及工程建設(shè)單位對(duì)質(zhì)量管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，園林工程施工中普遍存在“有法不依”的現(xiàn)象，阻礙了全面質(zhì)量管理的正常進(jìn)行和進(jìn)一步發(fā)展。

2.加強(qiáng)園林綠化工程質(zhì)量管理的對(duì)策

2.1做好施工前的準(zhǔn)備工作

2.1.1組織好設(shè)計(jì)交底和圖紙會(huì)審工作

綠化施工有別于建筑工程，只要嚴(yán)格按照?qǐng)D紙施工即可，綠化施工過程是又一次創(chuàng)作過程，存在如何充分體現(xiàn)設(shè)計(jì)思想和設(shè)計(jì)理念的問題，因此，圖紙交底異常重要，要求設(shè)計(jì)單位詳細(xì)介紹設(shè)計(jì)意圖，施工單位要深刻領(lǐng)會(huì)工程整體的設(shè)計(jì)思想，以便在施工中靈活運(yùn)用，如：樹叢栽植時(shí)，哪株直，哪株斜，傾斜的角度，如何讓其搭配和諧而又顧盼生姿，生動(dòng)有趣，這從施工圖紙上是反映不出來的。

2.1.2施工組織設(shè)計(jì)

園林工程既然包括了多個(gè)單項(xiàng)工程，在施工中往往涉及到各項(xiàng)園林工程項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和配合，因此，在施工過程中要做到統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各部門、各項(xiàng)目要協(xié)調(diào)一致，使工程建設(shè)能夠順利進(jìn)行，這也就是常說的施工組織設(shè)計(jì)。根據(jù)園林工程的實(shí)際特點(diǎn)，園林工程的施工組織設(shè)計(jì)應(yīng)包含以下幾方面的內(nèi)容：

在取得工程施工項(xiàng)目后，應(yīng)按照設(shè)計(jì)要求做好工程概預(yù)算，為工程開工做好施工場(chǎng)地、施工材料、施工機(jī)械、施工隊(duì)伍等方面的準(zhǔn)備。

根據(jù)對(duì)施工工期的要求，組織材料、施工設(shè)備、施工人員進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，計(jì)劃好工程進(jìn)度，保證能連續(xù)施工。施工組織機(jī)構(gòu)及人員施工組織機(jī)構(gòu)需明確工程分幾個(gè)工程組完成，以及各工程組的所屬關(guān)系及負(fù)責(zé)人，注意不要忽略養(yǎng)護(hù)組。人員安排要根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃，按時(shí)間順序安排。

2.2加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量管理

2.2.1重視土壤的處理工作

土壤的好壞直接關(guān)系到植物今后的生長(zhǎng)，要對(duì)其進(jìn)行理化性質(zhì)化驗(yàn)分析，從酸堿度、孔隙度、透水透氣性以及持水性等方面進(jìn)行分析、測(cè)試，再采取相應(yīng)的消毒、施基肥、客土等措施。尤其是土壤的翻挖深度、客土質(zhì)量、基肥的腐熟程度及施入量、地形的平整度都要符合相關(guān)要求。

2.2.2定點(diǎn)放線的處理

一般要求位置準(zhǔn)確，標(biāo)記明顯，種植穴標(biāo)明中心點(diǎn)位置，種植槽標(biāo)明邊線，但特殊情況又需靈活處理，如分車帶中栽植喬木，遇路燈燈柱時(shí)，因有與燈柱保持2 m距離的規(guī)范要求，放線時(shí)就須靈活處理，適當(dāng)調(diào)整株間距離。另外還有行道樹的定點(diǎn)，由于道路兩側(cè)地下管線、消防栓、商店等因素，時(shí)常要適當(dāng)作些調(diào)整。

2.2.3種植穴、槽的挖掘

種植穴、槽的挖掘視苗木根系、土球直徑、土壤情況來要求，尤其是土質(zhì)較差的種植穴一定要挖深些，然后進(jìn)行施基肥和客土，以創(chuàng)造有利于植物生長(zhǎng)的小環(huán)境。

2.2.4把好苗木質(zhì)量關(guān)

（1）對(duì)苗木的品種、株形、冠幅、高度、干徑、土球大小、根系發(fā)育情況等嚴(yán)格把關(guān)，選擇符合設(shè)計(jì)要求、生長(zhǎng)健壯、無機(jī)械損傷、無病蟲害的優(yōu)良苗木。

（2）觀葉植物，葉色應(yīng)鮮艷，葉簇豐滿。

（3）鋪栽草坪用的草塊及草卷應(yīng)規(guī)格一致，邊緣平直，雜草不得超過5 %。草塊土層厚度宜為3 cm～5 cm，草卷土層厚度宜為1 cm～3 cm。

（4）播種用的草坪、草花、地被植物種子均應(yīng)注明品種、品系、產(chǎn)地、生產(chǎn)單位、重量、采收年份、純凈度及發(fā)芽率，不得有病蟲害。自外地引進(jìn)種子應(yīng)有檢疫合格證，發(fā)芽率達(dá)90 %以上方可使用。

2.2.5苗木栽植

苗木栽植前應(yīng)對(duì)苗木根系、樹冠進(jìn)行修剪，拆除帶土球苗木根部的不易腐爛的包裝物；土球的喬木栽植時(shí)，種植穴底部要踏平，裸根的，種植穴底部要將土填成錐形；填土?xí)r要分層壓實(shí)，最好用鋤把搗實(shí)，不留空隙；注意觀賞面的朝向。種植帶土球樹木時(shí)，不易腐爛的包裝物必須拆除。澆定根水苗木栽植后24 h內(nèi)必須澆定根水，且要澆透。以后應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r及時(shí)補(bǔ)水，北方地區(qū)種植后澆水不少于3遍。黏性土壤，宜適量澆水；根系不發(fā)達(dá)樹種，澆水量宜較多；肉質(zhì)根系樹種，澆水量宜少。固定支撐5 cm以上的喬木應(yīng)設(shè)支柱固定，固定物應(yīng)整齊美觀。

2.3推行園林綠化工程項(xiàng)目監(jiān)理制

推行園林綠化工程項(xiàng)目監(jiān)理制是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的保障。隨著園林綠化工程建設(shè)的不斷完善，園林綠化工程監(jiān)理制已全面進(jìn)入園林綠化工程施工行業(yè)。園林綠化工程監(jiān)理是一種高智能的技術(shù)服務(wù)，遵循科學(xué)準(zhǔn)則，以科學(xué)態(tài)度，采用科學(xué)的方法進(jìn)行工作。園林綠化監(jiān)理工程師既維護(hù)業(yè)主的利益，又維護(hù)施工單位的利益，做到守法、誠(chéng)信、公正、科學(xué)，從而保證了工程施工質(zhì)量。園林綠化監(jiān)理人員從工程施工到工程竣工驗(yàn)收能夠做到全過程跟蹤，發(fā)現(xiàn)不合格材料、工序、產(chǎn)品做到及時(shí)整改，保證了園林綠化工程每個(gè)環(huán)節(jié)不出問題，從而保證了園林綠化工程的施工質(zhì)量。

2.4完善園林綠化工程竣工驗(yàn)收資料的整理

完善園林綠化工程竣工驗(yàn)收資料的整理是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制不可缺少的部分?？⒐を?yàn)收是施工階段的最后環(huán)節(jié)，也是保證合同，提高質(zhì)量水平的最后一道關(guān)口，通過竣工驗(yàn)收，全面綜合考察工程質(zhì)量，保證竣工項(xiàng)目符合設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，因此，竣工驗(yàn)收必須有完整的工程技術(shù)資料和經(jīng)簽署的工程保修書。通過綠化工程竣工驗(yàn)收資料檔案整理，既能總結(jié)園林綠化工程建設(shè)過程、施工過程和養(yǎng)護(hù)過程，又能為建設(shè)單位提供完整的變更、竣工資料，提供后期使用、維修的根據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理部必須重視完善園林綠化工程竣工資料的整理工作，確保工程圓滿結(jié)束，質(zhì)量合格。

第5篇：知識(shí)型員工績(jī)效管理范文

文章編號(hào)：1671-489X（2015）08-0068-02

1 前言

隨著高校擴(kuò)招速度加劇，學(xué)生的規(guī)模和數(shù)量也在急速膨脹，而此時(shí)社會(huì)對(duì)學(xué)生培養(yǎng)也提出新的更多要求。但學(xué)生管理工作，無論是參與人數(shù)還是教學(xué)理念，都未能實(shí)現(xiàn)有效突破。關(guān)于高職高專院校學(xué)生管理工作，依舊有很多人對(duì)學(xué)生管理工作內(nèi)容及開展方式存在一定分歧，這就進(jìn)一步加重了學(xué)生管理工作的難度。傳統(tǒng)的學(xué)生管理依舊停留在較低效的模式，學(xué)生被動(dòng)、教師主動(dòng)的傳統(tǒng)教學(xué)模式根本無法適應(yīng)學(xué)生管理工作新的要求。高職高專院校學(xué)生大多學(xué)習(xí)習(xí)慣較差或者缺乏足夠的學(xué)習(xí)主動(dòng)性和積極性，但其又有一定特殊性，作為以職業(yè)教育為主的教學(xué)目標(biāo)，就必須將學(xué)生的就業(yè)能力培養(yǎng)放在重要位置。因此，進(jìn)行現(xiàn)狀研究及模式探索極為必要。

2 高職院校學(xué)生管理工作的特點(diǎn)及存在問題分析

以往學(xué)生管理工作的特點(diǎn)分析 以往高職院校在開展學(xué)生管理工作過程中，通常使用的管理結(jié)構(gòu)多是最傳統(tǒng)的層級(jí)管理體制。從層級(jí)上看，主要有校級(jí)學(xué)生管理部門，也有院、系、部級(jí)管理體制。而從職能上劃分則較為細(xì)致，比如在學(xué)生教學(xué)管理工作開展方面，一般由教務(wù)處管理，而最重要的日常管理工作主要由學(xué)生工作處管理，同時(shí)很多高校也設(shè)立了黨委學(xué)生工作部，事實(shí)上學(xué)生工作處和黨委學(xué)生工作部往往合署辦公。而在管理者上，不僅有學(xué)生管理工作者，也會(huì)有輔導(dǎo)員、班主任、專職學(xué)工副書記等等一系列管理者。通常，學(xué)生管理工作主要由專職輔導(dǎo)員完成，而由于輔導(dǎo)員數(shù)量的短缺和不足，當(dāng)前很多高職院校只能通過選取一部分應(yīng)屆畢業(yè)生或其他高等院校的在校研究生來擔(dān)任兼職輔導(dǎo)員，從事學(xué)生管理工作。

學(xué)生管理工作存在問題分析 學(xué)生管理工作者數(shù)量不足，就使得基層輔導(dǎo)員基本成為高職院校學(xué)生管理者的唯一主體，從而使輔導(dǎo)員在大多數(shù)時(shí)候都需要集中全力處理學(xué)生日常生活中的問題和糾紛。隨著學(xué)生個(gè)性化的不斷明顯，學(xué)生管理工作的難度和壓力進(jìn)一步增大。這就使輔導(dǎo)員并不能集中精力處理自身工作的重要內(nèi)容――學(xué)生思想教育工作。而人員短缺、學(xué)生管理工作從業(yè)者素質(zhì)參差不齊，就使得學(xué)生管理工作的細(xì)致程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，往往為了避免出現(xiàn)事故或者群體事件，而忽視對(duì)學(xué)生心理狀況的關(guān)注，也忽視對(duì)學(xué)生個(gè)人自主權(quán)利的關(guān)注。當(dāng)前學(xué)生群體數(shù)量的龐大，就使得學(xué)生信息統(tǒng)計(jì)起來更加困難，而學(xué)生信息的統(tǒng)計(jì)和收集也是開展學(xué)生工作、制定學(xué)生管理政策的依據(jù)，學(xué)生信息統(tǒng)計(jì)越完善，學(xué)生工作開展就越順利，學(xué)生管理也就更容易成功。最后，高職院校學(xué)生作為職業(yè)教育體系的重要組成部分，要根據(jù)新情況，做好學(xué)生工作模式創(chuàng)新性探索意義重大[1]。

3 解決當(dāng)前學(xué)生管理工作問題的策略分析

當(dāng)前學(xué)生管理工作存在一系列問題，這些問題的存在制約和影響到學(xué)生管理工作開展，同時(shí)影響到學(xué)生培養(yǎng)。只有針對(duì)當(dāng)前學(xué)生管理工作中存在的問題和不足，有選擇地制定一系列問題解決對(duì)策，從而解決當(dāng)前學(xué)生管理工作中的問題和不足。

補(bǔ)充完善學(xué)生工作管理隊(duì)伍，夯實(shí)學(xué)生管理工作力量 當(dāng)前從事學(xué)生管理工作的人員數(shù)量較少，且素質(zhì)水平參差不齊，學(xué)生管理工作力量不足。因此，需要有效補(bǔ)充學(xué)生工作管理隊(duì)伍，選拔輔導(dǎo)員等學(xué)生管理者參與學(xué)生管理。同時(shí)積極完善各種學(xué)生自治管理機(jī)構(gòu)，通過學(xué)生工作管理者的積極引導(dǎo)，充分發(fā)揮學(xué)生組織的引導(dǎo)作用和溝通作用。針對(duì)學(xué)生管理工作者素質(zhì)層次不一這一現(xiàn)狀，需要積極做好再培養(yǎng)工作，積極培養(yǎng)學(xué)生工作者的職業(yè)技巧和專業(yè)技能。同時(shí)，通過學(xué)生管理力量的不斷豐富，為學(xué)生工作者參與和開展學(xué)生思想政治教育工作提供基礎(chǔ)。

積極借助網(wǎng)絡(luò)渠道、信息新技術(shù)等手段，豐富學(xué)生管理工作渠道 QQ平臺(tái)、微信平臺(tái)、微博等一系列互聯(lián)溝通工具已經(jīng)被廣泛應(yīng)用到學(xué)生互聯(lián)溝通中來。而相對(duì)以往較為封閉的溝通方式，新的溝通方式和渠道就需要積極借助各種渠道做好學(xué)生管理工作；而新技術(shù)等手段的應(yīng)用，也能有效拉近學(xué)生與教師之間的關(guān)系，減少隔閡感與陌生感。這一系列平臺(tái)的應(yīng)用與普及，也豐富和發(fā)展了學(xué)生管理工作渠道。

構(gòu)建層次化、全面完善的學(xué)生管理工作信息系統(tǒng) 隨著學(xué)校擴(kuò)招政策不斷推廣，學(xué)生數(shù)量迅速增加，而使用傳統(tǒng)的信息統(tǒng)計(jì)方式已經(jīng)無法滿足和適應(yīng)學(xué)生管理工作的新要求。針對(duì)大量學(xué)生信息，學(xué)工管理部門實(shí)質(zhì)上也在嘗試結(jié)合信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，構(gòu)建新的信息管理系統(tǒng)，并取得一定成效和作用。學(xué)校各部門和各院系通過統(tǒng)一的信息錄入平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)學(xué)生信息資源共享。通過學(xué)生管理工作逐漸信息化，且信息統(tǒng)計(jì)逐漸完善，就為學(xué)生管理工作提供了扎實(shí)基礎(chǔ)和科學(xué)決策依據(jù)。

做好就業(yè)信息收集，及時(shí)推動(dòng)學(xué)生就業(yè)工作開展 高職院校學(xué)生的就業(yè)問題始終是困擾學(xué)生管理工作的重點(diǎn)。學(xué)生培養(yǎng)的落腳點(diǎn)和歸宿點(diǎn)就在于學(xué)生順利找到工作、實(shí)現(xiàn)就業(yè)，而高職高專院校學(xué)生培養(yǎng)的重點(diǎn)和關(guān)鍵依舊在于學(xué)生就業(yè)。而以往學(xué)生管理工作中，往往只重視學(xué)生的教育和行為管控，忽視了學(xué)生就業(yè)工作的順利推動(dòng)。

4 基于當(dāng)前新形勢(shì)高職院校學(xué)生管理工作模式創(chuàng)新內(nèi)容分析

通過實(shí)施一系列變更措施，能夠在一定程度上有效改善學(xué)生管理工作的現(xiàn)狀，解決學(xué)生管理工作中的問題，同時(shí)實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)全面學(xué)生這一基本目標(biāo)。同時(shí)緊密結(jié)合學(xué)生信息管理系統(tǒng)的豐富和完善，為高校學(xué)生管理工作開展創(chuàng)新模式，開創(chuàng)新局面，實(shí)現(xiàn)高職院校學(xué)生管理工作模式的有效創(chuàng)新[2]。

一方面，要結(jié)合信息化發(fā)展背景，構(gòu)造全新的學(xué)生信息管理系統(tǒng)，依據(jù)學(xué)生工作管理的新要求來構(gòu)建新的學(xué)生信息系統(tǒng)體系。信息化建設(shè)的有力推進(jìn)，將極大改善教學(xué)效果，提升高職院校學(xué)生管理工作的質(zhì)量。同時(shí)，也要要求整個(gè)學(xué)生工作管理體系內(nèi)部能夠?qū)崿F(xiàn)高效互動(dòng)，而各部門均可根據(jù)學(xué)生之間、學(xué)生與管理職能部門之間的溝通要求，互相溝通。

另一方面，對(duì)開展高職院校學(xué)生工作管理來說，轉(zhuǎn)變觀念和工作思路是最大的現(xiàn)實(shí)困難。只有將學(xué)生的利益放在學(xué)生管理工作的首位，才能做好學(xué)生管理工作，結(jié)合信息化背景，實(shí)施信息化管理，才是高校學(xué)生工作管理的新模式。通過積極鼓勵(lì)學(xué)生參與社會(huì)實(shí)踐，做好學(xué)生就業(yè)技能指導(dǎo)，幫助更多學(xué)生實(shí)現(xiàn)就業(yè)，將學(xué)生利益放在首位，才能從根本上做好學(xué)生管理工作。

第6篇：知識(shí)型員工績(jī)效管理范文

[摘要]知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,如何對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施有效的績(jī)效管理以提高其績(jī)效水平,成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。本文闡述了知識(shí)型員工的含義,分析了知識(shí)型員工的績(jī)效特征,進(jìn)而提出了關(guān)于知識(shí)型員工績(jī)效管理的幾點(diǎn)思考。

[關(guān)鍵詞]知識(shí)經(jīng)濟(jì)知識(shí)型員工績(jī)效特征

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,使得企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生了深刻的變革,企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)轉(zhuǎn)向知識(shí)和科技。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下,作為知識(shí)的載體,知識(shí)型員工扮演著關(guān)鍵的作用。因此,分析知識(shí)型員工的績(jī)效特征,對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施有效的績(jī)效管理,成為當(dāng)務(wù)之急。

一、知識(shí)型員工的含義及特征

管理大師彼得·德魯克將知識(shí)型員工描述為“那些掌握、運(yùn)用符號(hào)和概念,利用知識(shí)或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認(rèn)為“知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值?！敝R(shí)型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。

知識(shí)型員工與組織內(nèi)的一般員工相比,具有以下典型的特征:較強(qiáng)的自主性、較高的創(chuàng)造性、對(duì)權(quán)威的蔑視、工作過程難以監(jiān)督控制、強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望、較高的流動(dòng)性等。這些特征決定了在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)表現(xiàn)出不同于一般員工的績(jī)效特征。

二、知識(shí)型員工績(jī)效特征

1.績(jī)效行為難以監(jiān)控

一般員工的績(jī)效考評(píng)通常建立在工作規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上,對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容便于進(jìn)行過程監(jiān)控,從而使得對(duì)工作過程的考評(píng)科學(xué)有據(jù)。而知識(shí)型員工創(chuàng)造性的工作特點(diǎn)決定了他們的工作一般重復(fù)程度較低,沒有確定的流程和步驟,不存在固定的工作規(guī)則,工作方式發(fā)生了根本性的變化。因此,其工作過程往往是無形的,這種非標(biāo)準(zhǔn)化的自主性強(qiáng)的工作內(nèi)容及非程序化的績(jī)效行為很難進(jìn)行過程上的監(jiān)控與考評(píng)。

2.績(jī)效成果難以衡量

由于知識(shí)型員工工作特點(diǎn)的特殊性,他們的工作主要是思維性活動(dòng),勞動(dòng)過程往往是無形的,其績(jī)效結(jié)果的取得一般需要較長(zhǎng)的時(shí)間或經(jīng)歷一定的時(shí)間周期,有些工作甚至具有很大的不確定性,不會(huì)馬上產(chǎn)生效益。因此,工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來,更不易量化,這使傳統(tǒng)的基于行為和結(jié)果的績(jī)效評(píng)價(jià)體系受到了挑戰(zhàn)。

3.績(jī)效取得的團(tuán)隊(duì)合作性

知識(shí)的專業(yè)化,使得知識(shí)型員工價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)以分工與協(xié)作的形式進(jìn)行,因此,知識(shí)型員工的許多工作任務(wù)都是以團(tuán)隊(duì)的形式來完成的,勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和勞動(dòng)的結(jié)晶,其績(jī)效的取得更多依賴于團(tuán)隊(duì)的合作而非個(gè)人的力量。在知識(shí)型員工的工作團(tuán)隊(duì)中,雖然團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)和個(gè)體的努力密不可分,但團(tuán)隊(duì)合作的成果卻很難分割到每個(gè)人身上。因此,很難量化地界定出某個(gè)人貢獻(xiàn)了多少并以此為依據(jù)考評(píng)知識(shí)型員工的個(gè)人績(jī)效。

三、關(guān)于知識(shí)型員工績(jī)效管理的幾點(diǎn)思考

1.加強(qiáng)溝通,鼓勵(lì)參與

績(jī)效管理應(yīng)是一種雙向的交互過程。知識(shí)型員工績(jī)效指標(biāo)的確定應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)的邏輯順序,進(jìn)行逐級(jí)分解。管理者在制定績(jī)效指標(biāo)過程中,應(yīng)與每個(gè)知識(shí)型員工就目標(biāo)所涉及的主要工作與衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反復(fù)溝通協(xié)商,雙方達(dá)成一致后,這些工作和標(biāo)準(zhǔn)就成為績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。對(duì)于知識(shí)型員工來講,工作意愿是影響他們績(jī)效的最主要因素。用這種績(jī)效指標(biāo)指導(dǎo)知識(shí)型員工的績(jī)效行為,員工自身的能力與業(yè)績(jī)的發(fā)展就能與部門的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

此外,由于知識(shí)型員工的工作自主性較高,他們要求及時(shí)了解工作過程的績(jī)效狀況,及時(shí)得到評(píng)估的反饋結(jié)果,以幫助他們改進(jìn)工作,提高自身的能力水平和業(yè)績(jī)。管理者應(yīng)鼓勵(lì)知識(shí)型員工參與績(jī)效反饋,使知識(shí)型員工可以有機(jī)會(huì)與管理者就績(jī)效考評(píng)結(jié)果做雙向溝通,對(duì)不客觀、不準(zhǔn)確的評(píng)估結(jié)果有一個(gè)申訴的機(jī)會(huì),能夠及時(shí)進(jìn)行改正,管理者與員工之間主動(dòng)的、持續(xù)的溝通可以讓員工充分意識(shí)到他們存在的重要性,從而感覺到被肯定和尊重,滿足了知識(shí)型員工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激勵(lì)作用。

2.個(gè)體考評(píng)與團(tuán)隊(duì)考評(píng)相結(jié)合

由于知識(shí)型員工在很多情況下是以團(tuán)隊(duì)合作的形式進(jìn)行工作的,這種工作特點(diǎn)決定了評(píng)價(jià)知識(shí)型員工時(shí)不能僅僅針對(duì)員工個(gè)人的工作,還應(yīng)該考評(píng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作狀況。如果只考慮個(gè)人績(jī)效指標(biāo),則可能使員工只注重自身工作質(zhì)量和績(jī)效,缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神,協(xié)作程度差,這種情況將導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作效率低下,甚至于團(tuán)隊(duì)成員各自為戰(zhàn),從而整體工作陷入混亂。因此在設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)時(shí),一方面要考慮員工個(gè)人的工作行為和工作成果,另一方面要考慮所在工作團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展、工作質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)凝聚力等要素,注意個(gè)體指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的融合及一致性。將團(tuán)隊(duì)指標(biāo)納入知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,有利于提高員工的團(tuán)隊(duì)精神,鼓勵(lì)員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作,使團(tuán)隊(duì)能夠高質(zhì)高效地完成既定目標(biāo)。

3.績(jī)效成果與績(jī)效行為綜合考評(píng)

通常關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考評(píng)以工作結(jié)果為導(dǎo)向,注重工作的最終業(yè)績(jī),評(píng)估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出;而關(guān)注過程的績(jī)效考評(píng)注重員工的工作態(tài)度和能力,評(píng)估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。知識(shí)型員工的工作過程復(fù)雜,績(jī)效有較明顯的復(fù)合性的特點(diǎn),必須綜合考評(píng)其工作過程與行為結(jié)果。對(duì)非程序性知識(shí)型員工績(jī)效的考評(píng),盡量以結(jié)果為主;對(duì)于程序性知識(shí)型員工績(jī)效的考評(píng),可采用基于行為的方法;如果知識(shí)型員工的績(jī)效結(jié)果具有很大的不確定性,成果本身又不易量化,價(jià)值體現(xiàn)滯后,專業(yè)性、創(chuàng)新性強(qiáng),那么在對(duì)其績(jī)效進(jìn)行考評(píng)時(shí),需要將行為考評(píng)與結(jié)果考評(píng)相結(jié)合。

參考文獻(xiàn):

第7篇：知識(shí)型員工績(jī)效管理范文

關(guān)鍵詞：4P模式；知識(shí)性員工；職業(yè)生涯管理

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，知識(shí)型員工逐漸取代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)工人在單位發(fā)展中的主導(dǎo)地位，成為單位管理的核心對(duì)象，職業(yè)生涯管理在此時(shí)代背景下產(chǎn)生，應(yīng)用范圍日漸廣泛，在公益性相對(duì)更強(qiáng)的事業(yè)型單位，職業(yè)生涯管理顯得尤為重要。

1 4P模式

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和高速的科學(xué)技術(shù)發(fā)展環(huán)境中3P模式已經(jīng)不能夠滿足單位發(fā)展的需求，4P模式應(yīng)運(yùn)而生，4P模式是對(duì)傳統(tǒng)人力資源各模塊的優(yōu)化整合，提出職位管理、績(jī)效管理、素質(zhì)管理、和薪酬管理四個(gè)方面。職位管理并不是單一的對(duì)某個(gè)職位進(jìn)行分解，而是將單位整體根據(jù)單位的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行橫向和縱向的分層，并根據(jù)職位需要進(jìn)行人才的配置。績(jī)效管理突破傳統(tǒng)的單一評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)而形成計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)價(jià)、提升的一個(gè)系列，這樣不僅可以提升員工的積極性，而且能夠促進(jìn)員工與直接領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，使其形成開放性的關(guān)系。素質(zhì)管理主要是通過素質(zhì)模型建設(shè)來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工潛能的綜合評(píng)價(jià)，并在管理的過程中對(duì)員工潛能不斷的進(jìn)行發(fā)掘，使其素質(zhì)不斷的提升，通過對(duì)知識(shí)型員工核心專長(zhǎng)和特殊技能的不斷加強(qiáng)，使其能夠勝任職位的知識(shí)需求，這不僅可以幫助知識(shí)型員工建立對(duì)單位的歸屬感，提升自身的工作效率和技能[1]。薪酬管理主要目的就是調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的工作積極性，使其更好的為單位創(chuàng)造價(jià)值，這與傳統(tǒng)的人工成本有明顯的區(qū)別，傳統(tǒng)的薪酬管理是為了對(duì)員工的已有付出作出回報(bào)，而4P模式下的薪酬管理是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性在未來時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

2 4P模式下醫(yī)藥單位知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理

2.1建立知識(shí)型員工的動(dòng)態(tài)職業(yè)發(fā)展通道 職業(yè)發(fā)展通道是職位管理的主要方面，是指單位員工在單位發(fā)展過程中根據(jù)其專業(yè)知識(shí)或職業(yè)技能劃分所要經(jīng)歷的職位序列，在4P模式下職業(yè)發(fā)展通道是以單位的發(fā)展戰(zhàn)略為基準(zhǔn)不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的，以醫(yī)藥方面事業(yè)單位為例，要進(jìn)行職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)首先要對(duì)其內(nèi)部職位進(jìn)行全面詳細(xì)的梳理，對(duì)單位內(nèi)部各科室人員、人員關(guān)系、工作內(nèi)容進(jìn)行全面整合，確?，F(xiàn)階段各科室、各職位員工能夠滿足職位內(nèi)容的需要；其次對(duì)單位內(nèi)部職位分類，以任職資格和管理職責(zé)為主要的劃分依據(jù)；然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行職種角色劃分和相應(yīng)的角色定義，這是職業(yè)通道建立的關(guān)鍵，不僅要根據(jù)單位的實(shí)際狀況和發(fā)展戰(zhàn)略準(zhǔn)確的定義職層上的跨度，而且要對(duì)同職種不同職層員工的勝任及發(fā)展情況作出全面預(yù)測(cè)[2]。

2.2建立知識(shí)型員工的素質(zhì)模型 素質(zhì)管理的關(guān)鍵就是建立全面、準(zhǔn)確、科學(xué)的素質(zhì)模型，而通常建立素質(zhì)模型需要以下步驟，以醫(yī)藥事業(yè)單位為例：首先確定醫(yī)藥單位的核心科室，通常核心科室直接決定了單位的發(fā)展方向、速度和在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力，所以其人員組成基本都是知識(shí)型人才，醫(yī)藥單位的核心科室就是醫(yī)藥質(zhì)檢科室；其次根據(jù)所選擇的關(guān)鍵科室進(jìn)行職位績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，例如重點(diǎn)科室的縱向課題和橫向服務(wù)情況等，通過這些與職責(zé)息息相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)可以明確劃分不同員工在同一職位中工作的優(yōu)劣；然后根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)劃分結(jié)果對(duì)優(yōu)績(jī)員工與一般員工進(jìn)行訪談，找到成為優(yōu)績(jī)員工切入點(diǎn)，例如優(yōu)績(jī)醫(yī)藥員工為何能夠發(fā)現(xiàn)每次試驗(yàn)中的差異、對(duì)這些差異優(yōu)績(jī)員工如何處理等，并設(shè)置特殊職位將優(yōu)績(jī)員工的某些處理方法和技巧向一般員工傳播，促使一般員工向優(yōu)績(jī)員工轉(zhuǎn)變；再針對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)行信息整理和歸類，為后期的轉(zhuǎn)向工作提供依據(jù)；在此基礎(chǔ)上還要根據(jù)訪談結(jié)果定義關(guān)鍵科室各崗位的勝任素質(zhì)并劃分勝任素質(zhì)等級(jí)；最后根據(jù)崗位勝任素質(zhì)的確定對(duì)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，并對(duì)勝任素質(zhì)進(jìn)行完善和補(bǔ)充，最終形成素質(zhì)模型[3]。

2.3對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績(jī)效管理 績(jī)效管理主要是通過對(duì)事前、事中、和事后三個(gè)階段分層管理完成，以醫(yī)藥單位醫(yī)藥質(zhì)檢科室為例，事前質(zhì)檢科室的員工與領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)醫(yī)藥單位短期發(fā)展戰(zhàn)略和科室、員工的實(shí)際情況，確定員工的下一年績(jī)效目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)要高于現(xiàn)階段已完成目標(biāo)，但通過員工的努力可以實(shí)現(xiàn)，這樣才能調(diào)動(dòng)此員工的積極性；事中領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)實(shí)施過程進(jìn)行有目的的跟蹤和輔導(dǎo)，提供相應(yīng)的技術(shù)和知識(shí)支持，并及時(shí)糾正發(fā)現(xiàn)的問題，保證績(jī)效目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)，醫(yī)藥質(zhì)檢科室對(duì)員工的專業(yè)知識(shí)和細(xì)心都有較高的要求，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要在監(jiān)督的同時(shí)注意引導(dǎo)；事后領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)實(shí)施過程做出全方位的評(píng)價(jià)，這與傳統(tǒng)績(jī)效管理有明顯的區(qū)別，傳統(tǒng)績(jī)效管理是為了在評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上確定員工的薪酬福利和職位變化，而4P模式下的薪酬管理是為了充分挖掘知識(shí)性員工的潛力，使其能夠在現(xiàn)有條件下為醫(yī)藥單位創(chuàng)造更大的社會(huì)價(jià)值[4]。

2.4對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行寬帶薪酬管理 寬帶薪酬管理是指對(duì)單位內(nèi)多個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)、等級(jí)和薪酬變化范圍根據(jù)單位的實(shí)際情況進(jìn)行重新組合，使之在單位內(nèi)部形成較窄的薪酬等級(jí)和較寬的薪酬變動(dòng)范圍，事業(yè)型單位雖然不以經(jīng)濟(jì)最大化作為首要目標(biāo)，但薪酬管理中的獎(jiǎng)金方面不能被忽視，例如以醫(yī)藥單位質(zhì)檢科室為例，假如原來根據(jù)職位可以劃分三個(gè)獎(jiǎng)金等級(jí)分別是2000～2500、2500～3000、3000～3500，那么在寬帶薪酬管理下，可能就會(huì)濃縮成質(zhì)檢一般員工、質(zhì)檢優(yōu)績(jī)員工兩個(gè)獎(jiǎng)金鼓勵(lì)等級(jí)，非別是2000～3500、3500以上，可以發(fā)現(xiàn)每一類員工的薪酬變化幅度增大，也就是說員工想要獲得此級(jí)別中較高的薪酬就要為企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)，這不僅調(diào)動(dòng)了質(zhì)檢科室員工的積極性，而且促使其自身不斷的挖掘自身的潛力，為醫(yī)藥單位的整體發(fā)展提供動(dòng)力支持[5]。

3 結(jié)論

知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，知識(shí)型員工對(duì)于單位的持續(xù)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，通過4P模式下針對(duì)其進(jìn)行的職業(yè)生涯管理可以使知識(shí)型人才在職業(yè)生涯中保持積極的活力和進(jìn)取的動(dòng)力，使其能夠?yàn)閱挝话l(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，所以現(xiàn)代單位特別是公益性更強(qiáng)的事業(yè)單位更應(yīng)該積極應(yīng)用并根據(jù)單位的實(shí)際狀況不斷完善。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉彥.基于4P模式的知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理研究-以A公司為例[D].昆明：昆明理工大學(xué)，2010.

[2]金英姬.知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理研究[D].成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2011.

[3]劉天祥.IT產(chǎn)業(yè)知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理研究[D].廈門：廈門大學(xué)，2011.

第8篇：知識(shí)型員工績(jī)效管理范文

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；管理；激勵(lì)

中圖分類號(hào)：C29　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B　文章編號(hào)：1009--9166(2009)023(c)--0164--01

一、知識(shí)型員工流失的現(xiàn)狀

當(dāng)今社會(huì)科學(xué)技術(shù)日新月異，知識(shí)型員工在企業(yè)中發(fā)揮著越來越大的作用。先進(jìn)技術(shù)作為決定一個(gè)國(guó)家或企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要因素，就顯得非常重要。隨著社會(huì)的發(fā)展，人才稀缺與日益增長(zhǎng)的人才需求，使知識(shí)型員工面臨多種流動(dòng)誘因和流動(dòng)機(jī)會(huì)，知識(shí)型員工的高流失率已成為困擾大多數(shù)高科技企業(yè)的嚴(yán)重問題。造成知識(shí)型員工流失有以下幾個(gè)方面的原因：

(一)知識(shí)型員工的個(gè)人因素。大多數(shù)知識(shí)型員工都重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們希望自己能夠在更大的空間上展示自己，他們希望在更大規(guī)模的企業(yè)工作，在那里發(fā)揮自己的才能。

(二)知識(shí)型員工所在企業(yè)的因素。知識(shí)型員工在自己的崗位上總是希望能夠最大的程度上發(fā)揮自己所學(xué)的專業(yè)知識(shí)，展現(xiàn)自己的才能，并且不斷的追求事業(yè)的發(fā)展，而一般的企業(yè)管理人員的選拔原則不是任人唯賢，而是血緣關(guān)系第一、能力第二。就使企業(yè)與知識(shí)型員工在某些方面產(chǎn)生分歧，這就可能導(dǎo)致知識(shí)型員工的不滿，慢慢的造成了知識(shí)型員工的流失。

(三)當(dāng)今社會(huì)環(huán)境因素。當(dāng)今的社會(huì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展對(duì)知識(shí)型人才的需求越來越大，造成了企業(yè)間的人才的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，因此也造成了一部分知識(shí)型員工的流失。而且大多數(shù)的知識(shí)型員工為了能夠增加自身的價(jià)值，他們便渴望獲得更多的知識(shí)，這樣便形成了新型的知識(shí)型員工，他們得到了大型跨國(guó)企業(yè)的青睞，在重大的誘惑下，也極大的程度上導(dǎo)致了知識(shí)型員工的流失。

二、現(xiàn)代企業(yè)留住知識(shí)型員工的策略

(一)利用獨(dú)特的企業(yè)文化吸引知識(shí)型員工。企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論，同時(shí)，它又是受社會(huì)文化影響和制約的，以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)現(xiàn)象為載體的一種經(jīng)濟(jì)文化。良好的企業(yè)文化一旦形成，它將能夠更好的服務(wù)于本企業(yè)。企業(yè)文化能夠很大程度的創(chuàng)造真正的員工忠誠(chéng)度和滿意度。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種無形的力量，它是企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神的體現(xiàn)。(二)企業(yè)制定相應(yīng)的管理措施來限制知識(shí)型員工的流失。當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)問競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)越來越集中在知識(shí)型的人才的競(jìng)爭(zhēng)，而經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各要素的管理歸根到底是對(duì)知識(shí)型員工的管理，因此知識(shí)型員工管理的優(yōu)劣是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。所以，一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展的更好，就必須制定一些相應(yīng)的管理體制，來維護(hù)企業(yè)的根本利益。要充分發(fā)揮知識(shí)型員工的獨(dú)立自主性、鼓勵(lì)知識(shí)型員工參與企業(yè)的管理、為知識(shí)型員工提供一些與眾不同的體驗(yàn)、給知識(shí)型員工提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、對(duì)知識(shí)型員工采取寬容式管理等。(三)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)措施。所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。在當(dāng)今的激烈的競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，知識(shí)型員工掌握了公司的核心知識(shí)，一旦知識(shí)型員工得得流失，將會(huì)導(dǎo)致公司的很大的損失，所以要想使公司得到更好的發(fā)展，就必須盡最大的可能留住知識(shí)型員工，在當(dāng)今的企業(yè)中，有效的激勵(lì)措施將會(huì)成為留住知識(shí)型員工的最強(qiáng)有力的保證。

激勵(lì)是對(duì)員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵(lì)的途徑也是多種多樣的。物質(zhì)激勵(lì)(只是其中的一種途徑，其實(shí)還有許多其他途徑。我們可以根據(jù)激勵(lì)的性質(zhì)不同，把激勵(lì)分為四類，分別為成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。

三、對(duì)留住知識(shí)型員工的建議

(一)制定合理的用人制度。培養(yǎng)員工，最有效的方式是根據(jù)員工的才能、潛力委派任務(wù)，再適時(shí)加以指導(dǎo)和引導(dǎo)。對(duì)于知識(shí)型員工來講，領(lǐng)導(dǎo)者越是信任，越是壓擔(dān)子，他們的工作熱情就越高?！叭藷o完人，慎無苛求，才重一技，用其所長(zhǎng)”也是一項(xiàng)非常重要的用人理念。用人不疑人更是現(xiàn)代企業(yè)中最根本的用人準(zhǔn)則，只有企業(yè)制定出合理的用人制度，企業(yè)才會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中不斷的發(fā)展。(二)為員工設(shè)計(jì)誘人的職業(yè)生涯規(guī)劃。每個(gè)員工都會(huì)有關(guān)于個(gè)人發(fā)展的想法，作為一名理性的企業(yè)管理者，應(yīng)該關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并為每一位員工制定一套適合于個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，從而使員工在工作中不斷的自我激勵(lì)，這樣員工就對(duì)自己的工作產(chǎn)生了一定的責(zé)任干涸認(rèn)同感，也使他們更好地了解自己的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展傾向，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，最終獲得企業(yè)與員工的雙贏結(jié)果。(三)建立綜合的績(jī)效考核制度。為了能夠讓知識(shí)型員工最大限度的發(fā)揮自己的潛力，對(duì)知識(shí)型員工的考核測(cè)評(píng)就必須加以創(chuàng)新。首先應(yīng)該在公司建立公正、平等的考核標(biāo)準(zhǔn)，并且將績(jī)效測(cè)評(píng)與自我評(píng)價(jià)相結(jié)合。新型的綜合測(cè)評(píng)體系要敢于打破傳統(tǒng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，將個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合，鼓勵(lì)知識(shí)型員工參與績(jī)效管理過程?？?jī)效管理的有效執(zhí)行在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對(duì)績(jī)效管理制度的認(rèn)同與理解。

第9篇：知識(shí)型員工績(jī)效管理范文

關(guān)鍵詞 知識(shí)型員工 績(jī)效考核 指標(biāo)體系

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境——不間斷的變革和高度的不確定性。在這一環(huán)境下，企業(yè)要保持可持續(xù)性發(fā)展，關(guān)鍵是要通過管理找到知識(shí)創(chuàng)造、傳播和運(yùn)用的最佳途徑。而知識(shí)的創(chuàng)造、運(yùn)用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識(shí)的載體——“知識(shí)型員工”來實(shí)現(xiàn)。如何準(zhǔn)確、客觀地考核知識(shí)型員工績(jī)效成為管理者不得不思考的管理難題。

一、國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)知識(shí)型員工績(jī)效考核的研究

傳統(tǒng)的員工績(jī)效考核多從德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面進(jìn)行，但對(duì)于不同的考評(píng)對(duì)象、不同的考評(píng)目的，所應(yīng)選擇的考評(píng)指標(biāo)應(yīng)該是不同的。目前知識(shí)型員工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)已得到學(xué)者們的重視，并取得了一定的研究成果。

劉遠(yuǎn)（2000）通過實(shí)證研究指出對(duì)管理人員的績(jī)效考評(píng)可以從任務(wù)績(jī)效、管理成效、工作行為三方面進(jìn)行。張?bào)w勤（2002）認(rèn)為在對(duì)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，可將績(jī)效考評(píng)的成果指標(biāo)分為功能質(zhì)量型、效率型、遞延型、效益型四類。于鋒（2005）主要探討如何對(duì)知識(shí)型員工中的中層管理者績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，指出績(jī)效指標(biāo)的建立可以從任務(wù)績(jī)效、情境績(jī)效、素質(zhì)能力與客觀環(huán)境四方面展開。

筆者認(rèn)為，在知識(shí)型員工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)立上，應(yīng)該既能夠客觀、真實(shí)地評(píng)價(jià)知識(shí)型員工的績(jī)效，又要能夠?yàn)橹R(shí)型員工的未來發(fā)展提供動(dòng)力，因此本文對(duì)知識(shí)型員工績(jī)效考核指標(biāo)的選取將通過基本素質(zhì)考察其能力具備度，通過任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效考察其能力發(fā)揮度，通過遞延績(jī)效考察其能力潛質(zhì)度，從能力的具備度、發(fā)揮度和潛質(zhì)度反映知識(shí)型員工的整個(gè)工作狀態(tài)。

二、知識(shí)型員工績(jī)效考核指標(biāo)的選取

1、基本素質(zhì)考核指標(biāo)?；舅刭|(zhì)主要是考察知識(shí)型員工的能力具備度，而員工的能力具備度往往通過職業(yè)道德、紀(jì)律性、健康狀況、智力水平、文化程度、專業(yè)或業(yè)務(wù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備等方面得以體現(xiàn)，本文在基本素質(zhì)考察主要選取知識(shí)型員工的思想品德、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)水平三個(gè)維度。

2、任務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)。任務(wù)績(jī)效能夠直接反映知識(shí)型員工的工作成果對(duì)于組織發(fā)展的貢獻(xiàn)程度，具體可根據(jù)工作分析的結(jié)果如崗位職責(zé)、工作規(guī)范、工作內(nèi)容等的不同設(shè)計(jì)具體考評(píng)指標(biāo)。為體現(xiàn)目標(biāo)管理法（MBO）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）的考評(píng)理念，在本文中作者主要選取工作數(shù)量、工作質(zhì)量、創(chuàng)造性成果三個(gè)指標(biāo)，具體衡量員工是否能夠按質(zhì)、按量完成預(yù)期任務(wù)，在工作中有無創(chuàng)造性的成果。

3、關(guān)系績(jī)效：所謂的“關(guān)系績(jī)效”是指那些可促進(jìn)任務(wù)績(jī)效，從而提高整個(gè)組織有效性的自發(fā)，如自愿承擔(dān)本不屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員等。知識(shí)型員工屬于高情商人群，他們對(duì)組織的實(shí)際貢獻(xiàn)與其潛力之間一般都存在較大的差距，而差距的大小往往取決于他們的工作熱情和工作積極性的高低。此外，由于知識(shí)型員工工作成果的獲取往往需要其具有較好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，因此本文的關(guān)系績(jī)效由團(tuán)結(jié)協(xié)作、責(zé)任心、積極性三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)成。

4、遞延績(jī)效：績(jī)效管理的目的之一是為了實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展，對(duì)遞延績(jī)效的考評(píng)有利于對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行長(zhǎng)期有效的引導(dǎo)，反映可以為組織未來發(fā)展做出的價(jià)值貢獻(xiàn)。作者所設(shè)計(jì)的知識(shí)型員工遞延績(jī)效考核指標(biāo)主要由創(chuàng)新能力、溝通能力、工作效率、知識(shí)學(xué)習(xí)與共享能力構(gòu)成。

三、績(jī)效考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)

能否有一個(gè)合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系發(fā)揮作用的關(guān)鍵，但每位績(jī)效考評(píng)者對(duì)于指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)可能并不一樣。為了使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)合理，在確定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)盡可能量化與具體化，以增強(qiáng)客觀性。作者認(rèn)為知識(shí)型員工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系在確定其考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)該員工達(dá)到什么樣行為時(shí)才能稱為“良好”，達(dá)到什么樣的具體行為時(shí)才可稱為“一般”具體制定細(xì)則，只有這樣才能最大程度上減少績(jī)效考評(píng)者的主觀判斷所造成的誤差。

一般情況下確定指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)方法有四種：第一種方法是高標(biāo)定位法，即尋找本行業(yè)中最佳的實(shí)踐者，將其同類指標(biāo)值作為衡量自身組織員工績(jī)效的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。由于此種方法提供的參考標(biāo)準(zhǔn)并不是從本組織具體的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體實(shí)際保護(hù)法，因此以此為考核標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)脫離企業(yè)實(shí)際；第二種方法是組織內(nèi)部定位法，即依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)及具體實(shí)際，以本組織員工過去一段時(shí)期已實(shí)現(xiàn)績(jī)效的歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來確定具體標(biāo)準(zhǔn)；第三種方法是專家意見法，即由組織內(nèi)部和外部專家共同來確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；第四種方法是360 度全方位測(cè)評(píng)，即對(duì)于某些定性指標(biāo)要全方位地考察，判斷來源于上級(jí)、同事、下屬甚至是客戶等，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的公平性與準(zhǔn)確性較強(qiáng)。

四、知識(shí)型員工績(jī)效考核指標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整

由于處于不同職業(yè)生涯發(fā)展階段的知識(shí)型員工在需求方面的差異性，必須將知識(shí)型員工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)同職業(yè)生涯發(fā)展階段相聯(lián)系進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，在幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)引導(dǎo)員工向組織目標(biāo)方向努力，因此管理者在設(shè)計(jì)知識(shí)型員工績(jī)效考核指標(biāo)體系后還需要根據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展階段對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

1、職業(yè)生涯初期。這個(gè)時(shí)間段大體上可以界定在知識(shí)型員工開始工作后的3-5 年，在這個(gè)階段，個(gè)人的組織化以及個(gè)人與組織的相互接納是個(gè)人和組織共同面臨的任務(wù)，員工個(gè)體缺乏經(jīng)驗(yàn)，工作依賴性強(qiáng)，精力充沛。顯然，對(duì)于新員工，本身缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，刪除經(jīng)驗(yàn)水平指標(biāo)是比較合理的；此外，為了促進(jìn)新員工盡快成長(zhǎng)，有必要加強(qiáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極性、知識(shí)學(xué)習(xí)與共享能力指標(biāo)在考評(píng)中的權(quán)重。

2、職業(yè)生涯成長(zhǎng)階段。這個(gè)時(shí)間段大致界定在初期階段以后的10 年左右，在此階段，知識(shí)型員工的職業(yè)能力穩(wěn)步提高并逐漸成熟，精力旺盛、工作業(yè)績(jī)突出。組織在此階段要大膽地將富有挑戰(zhàn)性和探索性的工作交給他們，并不斷激發(fā)其創(chuàng)造力。一方面表明組織看重他們的才能，對(duì)其很好地完成任務(wù)充滿信任；另一方面，也給其表現(xiàn)才干，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)。因而，對(duì)于該階段的知識(shí)型員工，創(chuàng)造性成果、創(chuàng)新能力、工作效率等指標(biāo)應(yīng)顯得尤為突出。

3、職業(yè)生涯成熟階段。這個(gè)時(shí)間段大致界定在成長(zhǎng)階段以后10 年左右，在此階段，知識(shí)型員工的精力逐步下降，同時(shí)深切感到自己知識(shí)的陳舊，積極尋求“充電”機(jī)會(huì)。為此，組織必然要給員工更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，而員工自身也需要加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)與更新。因而，加大責(zé)任心、知識(shí)學(xué)習(xí)與共享能力指標(biāo)的權(quán)重，能對(duì)他們彌補(bǔ)薄弱環(huán)節(jié)起到很好的督促作用。

4、職業(yè)生涯晚期。這個(gè)時(shí)間段大致界定在成熟階段以后的10 年左右，在此階段，知識(shí)型員工的進(jìn)取心、學(xué)習(xí)能力顯著下降，職業(yè)工作能力也明顯衰退， 權(quán)利與責(zé)任隨之削弱，個(gè)人體力、精力開始退化。限于其年齡精力原因的影響，職業(yè)能力減弱，在作指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，經(jīng)驗(yàn)水平的權(quán)重可以加大，創(chuàng)新指標(biāo)、知識(shí)學(xué)習(xí)與共享指標(biāo)可以用其他能力指標(biāo)來替代，如組織協(xié)調(diào)能力等。

現(xiàn)代企業(yè)是一種知識(shí)、技術(shù)和人才密集型的并以追求創(chuàng)新為核心的企業(yè)實(shí)體。對(duì)處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)來講，知識(shí)型員工是比原材料、資本、勞動(dòng)更為重要的資源，對(duì)于知識(shí)型員工績(jī)效考核的研究能夠幫助管理者更加準(zhǔn)確、客觀地衡量知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和自身的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

[1]魏中原.東方測(cè)控公司知識(shí)型員工績(jī)效管理研究.吉林大學(xué)學(xué)位論文，2006.