內(nèi)部管控模式精選(九篇)

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第1篇：內(nèi)部管控模式范文

Abstract: this paper lists the Chinese enterprise in cf management some common vulnerabilities, and proposes processing method, further strengthen the currency that money management, should combine enterprise the characteristics of its production and operation, establish and perfect the internal control of monetary fund, accounting personnel to voluntarily comply with the internal control system, ensure the legal and effective operation and management activities.

中圖分類號(hào)：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一、企業(yè)內(nèi)部控制有關(guān)內(nèi)容簡(jiǎn)介

1.1內(nèi)部控制理論的發(fā)展

1985年6月，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)、美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)、內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)、財(cái)務(wù)執(zhí)行官協(xié)會(huì)和管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)共同成立了國(guó)家反舞弊性財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)，又稱Treadway委員會(huì)。該委員會(huì)所屬的內(nèi)部控制專門研究委員會(huì)發(fā)起機(jī)構(gòu)委員會(huì)(Committee Of Sponsoring Organizations Of the Treadway Commission)，簡(jiǎn)稱COSO委員會(huì)。1992年，COSO委員會(huì)報(bào)告，即《內(nèi)部控制――整體框架(Internal Control-Integrated Framework)》，也稱COSO報(bào)告。不久美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)全面接受了COSO報(bào)告的內(nèi)容，于1995年據(jù)以了《審計(jì)準(zhǔn)則公告第78號(hào)》(SASNO.78)，并自1997年1月起取代了《審計(jì)準(zhǔn)則公告第55號(hào)》(SASNO.55)。

COSO報(bào)告定義內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理階層和其他員工制定和實(shí)施的，為達(dá)到經(jīng)營(yíng)的效果和效率、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性以及相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等三個(gè)目標(biāo)而提供合理保證的過程。它認(rèn)為內(nèi)部控制整體框架主要由控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控五大要素構(gòu)成。這“三個(gè)目標(biāo)”和“五大要素”，共同構(gòu)成了COSO報(bào)告內(nèi)部控制的整體框架，成為迄今為止最具權(quán)威的內(nèi)部控制概念。

1.2貨幣資金內(nèi)部控制簡(jiǎn)介

貨幣資金是指單位所擁有的現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金。貨幣資金是單位資產(chǎn)的重要組成部分，是進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不可缺少的條件。加強(qiáng)貨幣資金的控制與核算，對(duì)于保障單位資產(chǎn)安全完整，提高資金周轉(zhuǎn)速度和使用效益具有重要意義。

第一，貨幣資金內(nèi)部控制目標(biāo)。內(nèi)部控制目標(biāo)是企業(yè)管理當(dāng)局建立健全內(nèi)部控制的根本出發(fā)點(diǎn)。貨幣資金內(nèi)部控制目標(biāo)有四個(gè)：①貨幣資金的安全性；②貨幣資金的完整性；③貨幣資金的合法性；④貨幣資金的效益性。

第二，貨幣資金內(nèi)部控制環(huán)境。所謂貨幣資金內(nèi)部控制環(huán)境是對(duì)企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制的建立和實(shí)施有重大影響的因素的統(tǒng)稱?？刂骗h(huán)境的好壞直接決定著企業(yè)內(nèi)部控制能否實(shí)施或?qū)嵤┑男Ч?，影響著特定控制的有效性。貨幣資金內(nèi)部控制環(huán)境主要有：①管理決策者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理方式、知識(shí)水平、法制意識(shí)、道德觀念都直接影響貨幣資金內(nèi)部控制執(zhí)行的效果；②員工的職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)；③內(nèi)部審計(jì)，內(nèi)部審計(jì)力度的強(qiáng)弱同樣影響貨幣資金內(nèi)部控制的效果。

二、我國(guó)企業(yè)資金內(nèi)部控制缺失分析

2.1企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中突出問題主要表現(xiàn)

企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中存在的問題，突出表現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理“虛”，資金結(jié)算管理“散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”和管理方式“落后”等方面，其具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

(1) 信息失真，難為科學(xué)決策提供依據(jù)。目前我國(guó)相當(dāng)多企業(yè)的信息不透明、不對(duì)稱和不集成。企業(yè)各層面都在截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)，有時(shí)合并的會(huì)計(jì)報(bào)表還掩蓋了下屬單位的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況。

(2) 監(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督。目前國(guó)有企業(yè)中，所有者對(duì)企業(yè)、母公司對(duì)子公司、公司管理層對(duì)各資金運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力甚至內(nèi)部人為控制現(xiàn)象，擅自挪用轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國(guó)有資產(chǎn)等問題突出。

(3) 資金散亂，使用效率低下。目前，國(guó)有企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實(shí)矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問題。一是子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，二是投資決策隨意性大，三是資金沉淀嚴(yán)重，庫存占用比例過高，欠款居高不下。

2.2貨幣資金管理中舞弊行為具體表現(xiàn)

(1) 現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)。在該業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的舞弊行為主要表現(xiàn)為：①涂改憑證金額；②票據(jù)頭尾不一；③撕毀票據(jù)，盜用憑證；④虛開發(fā)票；⑤錯(cuò)記金額，貪污現(xiàn)金。

(2)銀行存款收支業(yè)務(wù)。在該業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的舞弊行為主要表現(xiàn)為：①擅自提現(xiàn)或填票購(gòu)物；②多頭開戶，截留公款；③私自背書轉(zhuǎn)讓票據(jù)；④出借支票，銀行賬戶；⑤涂改銀行對(duì)賬單。

由此看來，加強(qiáng)對(duì)貨幣資金的管理和控制對(duì)于保障企業(yè)資產(chǎn)安全完整，提高貨幣資金周轉(zhuǎn)速度和使用效益，具有重要意義。加強(qiáng)對(duì)貨幣資金的控制，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)制定相應(yīng)制度，并監(jiān)督實(shí)施。

三、我國(guó)企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制探析

3.1建立完善的貨幣資金內(nèi)部控制體系

(1) 健全貨幣資金完整性控制。其范圍包括各種收入及支出業(yè)務(wù)，具體地說，企業(yè)發(fā)生的各項(xiàng)貨幣資金收支業(yè)務(wù)，是否均已按規(guī)定記入有關(guān)賬戶。①發(fā)票、收據(jù)控制。利用發(fā)票、收據(jù)編號(hào)的連續(xù)性，核對(duì)收到的貨幣資金與發(fā)票收據(jù)金額是否一致，以確保收到的貨幣資金全部入賬。②業(yè)務(wù)量控制。根據(jù)企業(yè)以往某項(xiàng)業(yè)務(wù)量的大小，來復(fù)核貨幣資金的完整性。③往來賬核對(duì)控制。通過定期與對(duì)方單位核對(duì)往來賬余額，評(píng)價(jià)清欠貨幣資金是否及時(shí)入賬、還欠是否真實(shí)。特別要注意已作壞賬處理的應(yīng)收賬款有否收回款項(xiàng)不入賬的情況。④銀行對(duì)賬單控制，利用銀行對(duì)賬清單與企業(yè)銀行存款日記賬逐筆核對(duì)，確保銀行存款的完整性和存在性。同時(shí)，通過編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，可以從未達(dá)賬戶的分析中發(fā)現(xiàn)其是否存在舞弊。⑤物料平衡控制。其主要是根據(jù)原材料在生產(chǎn)、銷售過程中量上是否平衡，來判斷貨幣資金是否完整的一種控制方法。該方法主要適用于生產(chǎn)、加工行業(yè)。

(2) 健全貨幣資金安全性控制。①賬實(shí)盤點(diǎn)控制。通過定期或不定期對(duì)貨幣資金進(jìn)行盤點(diǎn)，以確保企業(yè)資產(chǎn)安全。②庫存限額控制。對(duì)各企業(yè)規(guī)定一定的資金庫存限額，將超過限額的貨幣資金送存銀行，可降低貨幣資金被盜風(fēng)險(xiǎn)，還能高度集中貨幣資金，統(tǒng)籌使用。③崗位分離控制，不相容的崗位由不同的人負(fù)責(zé)，以達(dá)到相互牽制、相互監(jiān)督的作用。在具體運(yùn)用中，應(yīng)結(jié)合本單位實(shí)際情況，根據(jù)控制成本與效益原則設(shè)計(jì)崗位分離控制。④實(shí)物隔離控制，采取妥善措施確保除實(shí)物保管外，其他人員不得接觸實(shí)物。同時(shí)，還應(yīng)采取選擇合格的保險(xiǎn)箱、安全的場(chǎng)所等保障措施，確保貨幣資金實(shí)物安全。

(3) 健全貨幣資金合法性控制。是指貨幣資金收支業(yè)務(wù)是否合法的內(nèi)部控制制度，一般都采用加大內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督檢查力度的方法。對(duì)業(yè)務(wù)量少、單筆金額小的單位，記賬憑證可由一人復(fù)核；對(duì)業(yè)務(wù)量大、單筆金額大的單位，記賬憑證應(yīng)由兩人復(fù)核，即增設(shè)復(fù)核會(huì)計(jì)。還可以實(shí)行嚴(yán)格的授權(quán)審批制度，重點(diǎn)控制大金額貨幣資金支付。另外，還可利用政府機(jī)關(guān)、社會(huì)力量對(duì)企業(yè)進(jìn)行審計(jì)、監(jiān)督、檢查。

(4) 健全貨幣資金效益性控制。它是通過運(yùn)用各種籌資、投資手段，合理而有效益地持有貨幣資金的控制性方法。貨幣資金效益性控制方法是制定貨幣資金收支中、長(zhǎng)期計(jì)劃。貨幣資金效益性控制涉及企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由于企業(yè)實(shí)際情況千差萬別，效益性控制方法應(yīng)與其經(jīng)營(yíng)實(shí)際緊密聯(lián)系。

通過這些內(nèi)控制度的建設(shè)，才能加強(qiáng)相互制約和監(jiān)督，才能提高會(huì)計(jì)核算的工作質(zhì)量，才能防止和避免生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的偏差及制止?fàn)I私舞弊行為。對(duì)企業(yè)來說，建立健全貨幣資金內(nèi)部控制制度是一個(gè)漸進(jìn)的過程，必須建立其內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系，根據(jù)情況的變化和出現(xiàn)的問題，對(duì)相應(yīng)的內(nèi)部控制制度作出及時(shí)修正或建立新的內(nèi)部控制制度，只有不斷進(jìn)行內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)和改進(jìn)，才能建立起行之有效的貨幣資金內(nèi)部控制體系。

3.2重視貨幣資金內(nèi)部控制的關(guān)鍵點(diǎn)

從貨幣資金內(nèi)部控制中出現(xiàn)的漏洞和原因來看，貨幣資金的控制要點(diǎn)是現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)和銀行存款收支業(yè)務(wù)的管理。

(1) 重視現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)控制的關(guān)鍵點(diǎn)。第一，管住現(xiàn)金的流入點(diǎn)。簡(jiǎn)單地說就是要搞清楚錢是從哪兒來的，以什么形式來的，來了多少，還缺多少，沒來的錢怎么辦。同時(shí)，對(duì)已取得的貨幣資金收入必須及時(shí)入賬，不得私設(shè)小金庫，不得賬外設(shè)賬，嚴(yán)禁收款不入賬。第二，把好現(xiàn)金支出關(guān)?？刂品欠ê筒缓侠淼馁Y金流出，關(guān)鍵看支出程序是否合法、合理。首先要審核支付申請(qǐng)，看是否有理有據(jù)；其次要審核支付程序，看審批程序、權(quán)限是否正確，審批手續(xù)是否完備；最后審支付辦理，看是否按審批意見和規(guī)定程序、途徑辦理，出納人員是否及時(shí)登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬。第三，管好現(xiàn)金盤點(diǎn)。現(xiàn)階段，很多單位的日?，F(xiàn)金盤點(diǎn)工作基本上都是由出納人員自行完成的，這需要改進(jìn)，至少應(yīng)增加其他第三者參與盤點(diǎn)或監(jiān)盤的內(nèi)容，還要增加不定期抽盤，保證現(xiàn)金賬面余額和實(shí)際庫存相符，不出差錯(cuò)。

(2) 重視銀行存款收支業(yè)務(wù)控制的關(guān)鍵點(diǎn)。一是管住銀行開戶點(diǎn)。對(duì)銀行賬戶的開立、管理等要有具體規(guī)定。不能在同營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開立賬戶，或者同時(shí)跨行開戶、多頭開戶、隨意開戶，也不能將單位公款以個(gè)人名義私存。二是管住銀行、客戶對(duì)賬點(diǎn)。一般而言，單位與銀行之間的對(duì)賬較有規(guī)律，每月至少核對(duì)一次。相比之下，單位與客戶之間的對(duì)賬難度要大得多。一是因?yàn)樯鐣?huì)信用危機(jī)普遍存在，使得逃債的行為時(shí)有發(fā)生。二是客戶分布天南地北，相隔遙遠(yuǎn)，比較復(fù)雜，客觀上也增加了對(duì)賬的實(shí)際困難。因此，加強(qiáng)與異地和同城單位之間往來款項(xiàng)的核對(duì)，確保貨幣資金支付合理，回收及時(shí)、足額，實(shí)在不可忽視。三是管住票據(jù)及印章保管點(diǎn)。各單位要加強(qiáng)與貨幣資金有關(guān)票據(jù)的管理工作，明確各種票據(jù)的購(gòu)買、保管、使用、背書轉(zhuǎn)讓及注銷等環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和程序，并專設(shè)備查簿登記，防止空白票據(jù)的遺失和盜用，并且備查簿需作會(huì)計(jì)檔案管理。

參考文獻(xiàn)

[1] 錢建寧：“企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)導(dǎo)向模式的研究”，《廣東財(cái)會(huì)》，1998年第1期。

第2篇：內(nèi)部管控模式范文

1.缺少健全的內(nèi)部控制體系在施T.企業(yè)工作模塊中，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是非常必要的環(huán)節(jié)，其涉及到會(huì)計(jì)的事前控制、搴中控制及全面控制，這需要根據(jù)實(shí)際情況，展開不同控制模塊的協(xié)調(diào)，保證施n企業(yè)的整體控制模塊的優(yōu)化。在當(dāng)下會(huì)計(jì)管理模塊中，很多企業(yè)都忽略了科學(xué)的事后核算和積極分析，導(dǎo)致了事前預(yù)測(cè)模塊的缺乏，不利于正常決策的開展，保證施t企業(yè)的整體監(jiān)控調(diào)整模塊的優(yōu)化‘如果不能確保這些模塊的協(xié)調(diào)，就難以實(shí)現(xiàn)施丁.丁程的整體模塊的控制。在當(dāng)下施I:環(huán)境中，有很多的企業(yè)往往忽略內(nèi)部控制體系建立，很多的企、丨k領(lǐng)導(dǎo)汴不重視施工的整體計(jì)劃，有的管理人員缺乏必要的工作規(guī)范制度，出現(xiàn)廣?系列的重汗發(fā)、輕經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)等的情況，不利于企業(yè)財(cái)務(wù)管理廠作的正常開展有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)ft身的管理意識(shí)落后，也不利亍企業(yè)內(nèi)控會(huì)計(jì)制度體系的健全。

2.缺少對(duì)會(huì)計(jì)控制制度的執(zhí)行在有的施T.企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程中，會(huì)計(jì)控制制度是比較完善的，但是缺乏必要性的執(zhí)行，也導(dǎo)致其形式化，影響r內(nèi)部會(huì)計(jì)管理t.作的正常開展，嚴(yán)電影響其職務(wù)的正常幵展.不利于職權(quán)的有效分化應(yīng)用,這就需要企處進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督體系的健全，要給予積極的重視及支持，保證企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督制度體系的健全，實(shí)現(xiàn)其監(jiān)督體制的不斷健令，保證各個(gè)職能部門之間崗位的協(xié)調(diào)性，保證會(huì)計(jì)信息的積極傳遞及交流，保證日常1.作的正常開展。為了更好進(jìn)行施T.T作的開展，進(jìn)行會(huì)計(jì)人員自身素質(zhì)的優(yōu)化是必要的，從而滿足當(dāng)下投資者及企業(yè)的發(fā)展需要，實(shí)現(xiàn)其整體應(yīng)用素質(zhì)的優(yōu)化，保證知識(shí)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)水平的提升，這需要針對(duì)會(huì)計(jì)人員的思想積極展開教育,保證業(yè)務(wù)培訓(xùn)丁.作的規(guī)范性，避免出現(xiàn)形式化。有些會(huì)計(jì)人員在r作模塊中缺乏必要的監(jiān)督意識(shí)，法制觀念淡薄，不利于職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的控制，導(dǎo)致其較低的職業(yè)判斷能力，影響r日常會(huì)計(jì)監(jiān)督t作的正常開展、

二、施工企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制方案的優(yōu)化

1.健全內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系在審計(jì)部門設(shè)置模塊中，府該實(shí)現(xiàn)與相關(guān)職能部門功能的協(xié)調(diào)，進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)T.作的有效幵展，要積極做好相關(guān)的查錯(cuò)防弊r.作，進(jìn)行公司管理體系的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)系統(tǒng)信息管理的枳極匯總、分析、分類及其記錄等，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部交易的報(bào)告，保證對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)及其負(fù)債情況的深入了解.保證做好相關(guān)的k!錄，實(shí)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的有效性。這需要進(jìn)行企業(yè)所面臨交易的記錄，進(jìn)行交場(chǎng)活動(dòng)的詳細(xì)描述，以滿足會(huì)計(jì)報(bào)表的工作需要。在日常會(huì)計(jì)內(nèi)部控制環(huán)節(jié)中，要按照職務(wù)分離的程序，展開對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)T作的幵展，進(jìn)行職責(zé)權(quán)限的明確，保證相互制衡體系調(diào)查優(yōu)化，要保證其職務(wù)T作的正常幵展，從而保證業(yè)務(wù)經(jīng)辦與授權(quán)批準(zhǔn)等程序的分離，要保證會(huì)計(jì)〖己錄T作及其業(yè)務(wù)經(jīng)辦丁作的相分離，通過對(duì)一系列的職務(wù)分離模塊的疢用，保證企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)的積極控制。授權(quán)批準(zhǔn)控制是指員T必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)才能對(duì)有關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，其主要目的在于保證交易是管理在其授權(quán)范圍內(nèi)授權(quán)才產(chǎn)生的授權(quán)枇準(zhǔn)制度要求企業(yè)制定相關(guān)辦法，明確規(guī)定涉及會(huì)計(jì)及相關(guān)工作的授權(quán)批準(zhǔn)的范圍、權(quán)限、程序和責(zé)任等內(nèi)容，并規(guī)定企業(yè)內(nèi)部各級(jí)人員必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任

2.健全債權(quán)債務(wù)管理體系在應(yīng)收賬款控制環(huán)節(jié)中，相關(guān)財(cái)務(wù)部門和經(jīng)營(yíng)部門要針對(duì)其工作職責(zé)的差異，展開相關(guān)的制約，保證應(yīng)收賬款催收T.作的正常開展，保證各個(gè)工程的決算模塊及其結(jié)算模塊的正?！?作、要進(jìn)行債權(quán)債務(wù)管理體系的健全，保證賬齡的積極分析，從而滿足日常經(jīng)菏的需要，財(cái)務(wù)部門評(píng)價(jià)客戶資信程度，做好應(yīng)收賬款賬齡分析，了解債務(wù)人現(xiàn)狀，確定需要注銷的壞賬。施丁.企業(yè)具有較多的采購(gòu)和付款業(yè)務(wù)，這項(xiàng)交易應(yīng)建立健全控制制度，為財(cái)務(wù)核筲提供合理依據(jù)，確保辦理采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督

3.提升會(huì)計(jì)人員專業(yè)素質(zhì)。在日常工作模塊中，通過對(duì)會(huì)計(jì)人員專業(yè)素質(zhì)的提升，也有利于會(huì)計(jì)內(nèi)部控制T：作的正常開展，這需要聘用體系、輪崗體系、獎(jiǎng)勵(lì)體系、釋升體系的健全，從而保證財(cái)會(huì)人員的整體素質(zhì)的優(yōu)化，進(jìn)行考核模塊、獎(jiǎng)勵(lì)模塊、淘汰模塊等的協(xié)調(diào)，進(jìn)行會(huì)計(jì)人員業(yè)績(jī)環(huán)節(jié)、道德品質(zhì)環(huán)節(jié)等的綜合素質(zhì)的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)丁作人員fl身工作積極性的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的T：作環(huán)境的優(yōu)化。沒有監(jiān)督就等于沒冇控制，監(jiān)督是對(duì)整個(gè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的再控制，主要由審計(jì)部門實(shí)施,，重視和強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)工作，要配備專職內(nèi)部審計(jì)人員，定期或不定期對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)，對(duì)審計(jì)程序、審計(jì)方法、審計(jì)范圍、審計(jì)人員職責(zé)等要有明確的規(guī)定內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng).接受董事會(huì)或者總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，獨(dú)立行使審汁監(jiān)督權(quán)，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)部門在內(nèi)控中的監(jiān)督作用。

第3篇：內(nèi)部管控模式范文

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；資產(chǎn)管理；內(nèi)部控制

資產(chǎn)管理即是對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)的取得、使用、配置、收益、處置等方面進(jìn)行管理控制。隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，事業(yè)單位的現(xiàn)有資產(chǎn)數(shù)量和種類也越來越多，這就使得資產(chǎn)管理工作的重要地位也越來越突顯出來，而它自身對(duì)事業(yè)單位建設(shè)發(fā)展的積極影響和作用也促使事業(yè)單位必須進(jìn)一步加強(qiáng)和提高資產(chǎn)管理工作的水平，以確保單位建設(shè)的順利、長(zhǎng)效、可持續(xù)發(fā)展。

一、事業(yè)單位資產(chǎn)管理中存在的問題

1.缺乏完善的資產(chǎn)管理規(guī)章制度

我國(guó)部分事業(yè)單位在開展資產(chǎn)管理工作時(shí)，沒有制定與之配套的管理規(guī)章制度，或是規(guī)章制度的內(nèi)容不完善、不全面、不切實(shí)，獎(jiǎng)懲制度和標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致資產(chǎn)管理人員在開展工作時(shí)的執(zhí)行力度不足，缺少明確、有力的制度保障，無法真正落實(shí)和開展管理工作，從而造成資產(chǎn)管理工作效率的低下。

2.資產(chǎn)管理意識(shí)薄弱

由于許多事業(yè)單位的財(cái)政經(jīng)費(fèi)由國(guó)家直接撥款，再加上事業(yè)單位自身強(qiáng)烈的社會(huì)性和公益服務(wù)性，導(dǎo)致事業(yè)單位的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和資產(chǎn)管理意識(shí)匱乏，長(zhǎng)期存在“輕管理、重購(gòu)置”的觀念，對(duì)資產(chǎn)的使用效率、結(jié)果和處置不重視，經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)購(gòu)置、盲目購(gòu)置等問題，從而造成資產(chǎn)的嚴(yán)重閑置、浪費(fèi)和流失。

3.缺乏科學(xué)有效的資產(chǎn)管理機(jī)制

事業(yè)單位中的資產(chǎn)管理內(nèi)容主要包括資產(chǎn)的使用、配置、處置、清查、監(jiān)督、評(píng)估以及資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的界定、登記、糾紛調(diào)處等。而由于許多事業(yè)單位沒有設(shè)立獨(dú)立的資產(chǎn)管理部門或資產(chǎn)管理部門機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全，導(dǎo)致事業(yè)單位在對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行實(shí)際管理時(shí)往往存在“多頭共管”、“責(zé)任不明”、“相互扯皮”等問題，導(dǎo)致管理工作出現(xiàn)資產(chǎn)浪費(fèi)、流失、處理不當(dāng)、審查不清等問題的發(fā)生。

4.資產(chǎn)管理的信息化程度較差

由于事業(yè)單位對(duì)資產(chǎn)管理的不重視，導(dǎo)致其對(duì)資產(chǎn)管理工作的資金、設(shè)備投入不足，許多事業(yè)單位管理人員在開展資產(chǎn)管理工作時(shí)依然沿用過去傳統(tǒng)、落后、繁復(fù)的人工管理模式，對(duì)現(xiàn)代化的信息管理手段運(yùn)用不足，不僅導(dǎo)致管理人員的工作量巨大，工作效率低下，也使得各部門之間的資產(chǎn)信息很難得到及時(shí)、有效的共享交流，從而造成資產(chǎn)浪費(fèi)、等問題頻頻發(fā)生。

二、事業(yè)單位基于內(nèi)部控制強(qiáng)化資產(chǎn)管理模式設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)的措施

1.健全完善資產(chǎn)內(nèi)控制度

事業(yè)單位要在國(guó)家現(xiàn)行相關(guān)行政管理法律以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法規(guī)的指導(dǎo)下，制定科學(xué)、切實(shí)、合理、規(guī)范的資產(chǎn)內(nèi)控管理規(guī)章制度，明確資產(chǎn)在處置、使用、轉(zhuǎn)移、清查等各個(gè)方面的責(zé)任分工，規(guī)范資產(chǎn)內(nèi)控管理工作的審查程序，積極提高資產(chǎn)內(nèi)控管理制度的適用性和操作性，明確資產(chǎn)管理的保值增值目的，從而使事業(yè)單位資產(chǎn)管理工作真正實(shí)現(xiàn)有法可依、有章可循。

2.提高資產(chǎn)管理的內(nèi)控意識(shí)

事業(yè)單位要提高對(duì)資產(chǎn)管理工作的關(guān)注和重視，充分了解和正確認(rèn)識(shí)事業(yè)單位資產(chǎn)管理的相關(guān)內(nèi)容以及它對(duì)單位整體建設(shè)發(fā)展的積極作用，提高全體員工的資產(chǎn)內(nèi)科管理意識(shí)，積極轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新資產(chǎn)管理觀念，加大領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)資產(chǎn)管理工作的政策扶持和導(dǎo)向，將資產(chǎn)內(nèi)控管理的工作成效作為事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)工作業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一，從而真正的保障資產(chǎn)內(nèi)控管理工作的順利開展和落實(shí)。

3.積極構(gòu)建科學(xué)完善的資產(chǎn)內(nèi)控管理機(jī)制

事業(yè)單位要加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)管理機(jī)制的構(gòu)建，以內(nèi)部控制模式為基礎(chǔ)，積極構(gòu)建科學(xué)、全面、完善、系統(tǒng)的資產(chǎn)內(nèi)控管理機(jī)制，明確資產(chǎn)管理各崗位的權(quán)限職責(zé)，規(guī)范資產(chǎn)管理的工作程序，推行流程化的資產(chǎn)管理模式，明確資產(chǎn)管理各個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)、內(nèi)容和方法等，從而有效提高資產(chǎn)管理的工作效率和系統(tǒng)性，避免和降低資產(chǎn)管理工作出現(xiàn)混亂及特殊化等問題。

4.加強(qiáng)資產(chǎn)的全面信息化內(nèi)控管理

事業(yè)單位要積極引進(jìn)和應(yīng)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，逐步建立和完善資產(chǎn)內(nèi)控管理的信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，提高各部門之間的資產(chǎn)信息共享水平，并通過信息管理、輔助辦公、自動(dòng)追蹤等信息模塊增強(qiáng)資產(chǎn)內(nèi)控管理的信息化程度，實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位在資產(chǎn)管理上的動(dòng)態(tài)化、實(shí)時(shí)性管理。

5.強(qiáng)化資產(chǎn)管理的監(jiān)督控制

事業(yè)單位要重視對(duì)資產(chǎn)管理工作的監(jiān)督控制，通過制定科學(xué)、全面、切實(shí)、有效的監(jiān)督管理規(guī)章制度，增強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)管理工作的監(jiān)督執(zhí)行效力。同時(shí)，還要積極優(yōu)化、改革和創(chuàng)新資產(chǎn)監(jiān)督管理的方法模式，構(gòu)建和完善資產(chǎn)管理績(jī)效考評(píng)機(jī)制，結(jié)合相關(guān)法規(guī)和管理實(shí)際對(duì)資產(chǎn)管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)和步驟設(shè)定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，并增大績(jī)效考核的公平性、公開性和透明化，從而更好的激發(fā)管理人員的工作積極性和主動(dòng)性，提高他們的責(zé)任感和滿足感，進(jìn)而更好的推進(jìn)資產(chǎn)管理的監(jiān)督工作。

三、結(jié)語

事業(yè)單位要不斷加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)管理工作的重視和改革，在內(nèi)部控制管理的基礎(chǔ)上積極構(gòu)建現(xiàn)代資產(chǎn)管理新模式，完善資產(chǎn)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)管理的內(nèi)控監(jiān)督工作，提高資產(chǎn)內(nèi)控管理人員的素質(zhì)水平，從而有效提高事業(yè)單位在資產(chǎn)管理上的效果和水平，更好的促進(jìn)和推動(dòng)我國(guó)事業(yè)單位的良性、穩(wěn)定、長(zhǎng)效發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]蘇志剛.基于內(nèi)部控制的事業(yè)單位資產(chǎn)管理模式研究[J].中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì)，2015（08）：204-205.

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第4篇：內(nèi)部管控模式范文

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享服務(wù)； 服務(wù)模式； 管控模式

幾年前，大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅猛，效益提升；相形之下，其財(cái)務(wù)體系仍然羸弱，呈現(xiàn)出管理分散、觀念落后、力量薄弱的狀況，不僅不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展，其管理還有被“空心化”的風(fēng)險(xiǎn)。

在這樣的背景下，通過財(cái)務(wù)集中管理迅速加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管、防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)成為國(guó)資委乃至企業(yè)集團(tuán)的迫切需求，而舶來品財(cái)務(wù)共享服務(wù)也就作為借鑒成為許多大型企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管的首選。

一、定義、動(dòng)機(jī)與差異化共享模式背景

對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的定義，學(xué)術(shù)界較多采用布萊恩?伯杰倫(2003)的看法，即“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量”。

張瑞君、陳虎、胡耀光、常艷（2008）的研究認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)最基本的作用在于降低成本；除此以外，還可以使企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化資源配置、提高系統(tǒng)效率、提高客戶滿意度并強(qiáng)化核心能力等。

業(yè)界一般認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的第一個(gè)實(shí)踐者是福特公司，其于20世紀(jì)80年代已在歐洲設(shè)立第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為其分支機(jī)構(gòu)提供財(cái)務(wù)服務(wù)。從那時(shí)起，全球絕大多數(shù)跨國(guó)公司、500強(qiáng)企業(yè)均實(shí)施不同程度、不同范圍的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所說的，共享服務(wù)是“Mining for corporate gold”，根據(jù)特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師公會(huì)（ACCA）2002年的統(tǒng)計(jì)，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的美國(guó)企業(yè)平均降低成本50%，歐洲企業(yè)則為35%~40%。

因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)本來就是經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢和全球化擴(kuò)張的產(chǎn)物，成本因素是上述企業(yè)推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其存在的理據(jù)和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式絕非偶然。

反觀國(guó)內(nèi)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展、企業(yè)集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大、財(cái)務(wù)監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產(chǎn)物。2005年在國(guó)內(nèi)率先推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的中興通信其時(shí)正在享受電信行業(yè)的快速發(fā)展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企業(yè)，其國(guó)際收入占全部收入近半，2006年更被《商業(yè)周刊》評(píng)為“中國(guó)十大重要海外上市公司”；中糧旗下合資企業(yè)中英人壽于2003年開始營(yíng)業(yè)，其2006年實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)本來就是為了支撐其快速業(yè)務(wù)擴(kuò)張戰(zhàn)略，帶有較強(qiáng)的“管理發(fā)展”的味道。

這個(gè)動(dòng)機(jī)差異與國(guó)內(nèi)外財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施背景特別是企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的定位和目標(biāo)存在不同?？紤]到國(guó)內(nèi)大企業(yè)集團(tuán)的國(guó)有背景和傳統(tǒng)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶有較大的“財(cái)務(wù)集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對(duì)效率提升、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求和成本節(jié)約，更主要的是希望藉此加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控，以協(xié)助其完成戰(zhàn)略擴(kuò)張或轉(zhuǎn)型。

混合了財(cái)務(wù)集中管控和成本節(jié)約等需求的國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財(cái)務(wù)共享服務(wù)復(fù)雜化，將以集約、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)化為特點(diǎn)的源于西方的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式（以下簡(jiǎn)稱“服務(wù)模式”）變成具有國(guó)內(nèi)特色的財(cái)務(wù)共享服務(wù)管控模式（以下簡(jiǎn)稱“管控模式”），在實(shí)施決策中更多地考慮企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)管理要求、內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部不同機(jī)構(gòu)之間差異化的管控需求或流程、不同機(jī)構(gòu)之間差異化的人員成本和組織結(jié)構(gòu)定位等壓力、財(cái)務(wù)共享服務(wù)方和被服務(wù)方之間的事權(quán)安排和主次要內(nèi)控角色設(shè)定等問題。

二、服務(wù)和管控：兩種共享模式的比較分析

無論哪種模式，其形式都是標(biāo)準(zhǔn)化和集中，但由于共享模式目標(biāo)本身的差異性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)集團(tuán)的最終定位和功能有所不同。

（一）服務(wù)模式

1.模式特點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)化和集中條件下的服務(wù)目標(biāo)和利益點(diǎn)定位

所有財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的起點(diǎn)都是以標(biāo)準(zhǔn)化為手段、按照不同業(yè)務(wù)類別統(tǒng)一處理日益集中的財(cái)務(wù)功能，整合、精簡(jiǎn)原來分散的財(cái)務(wù)資源和處理能力，對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)“客戶”（以下簡(jiǎn)稱“被服務(wù)方”）提供標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部服務(wù)。服務(wù)模式的主要特點(diǎn)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施方（以下簡(jiǎn)稱“服務(wù)方”）無須考慮企業(yè)集團(tuán)及其財(cái)務(wù)職能的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理等目標(biāo)，而僅在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提下追求效率提升和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。

如果經(jīng)營(yíng)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等目標(biāo)已經(jīng)作為服務(wù)水平協(xié)議①內(nèi)容的一部分約定下來的，說明企業(yè)集團(tuán)及被服務(wù)方已經(jīng)清晰明白這些目標(biāo)作為服務(wù)模式所包含的服務(wù)內(nèi)容對(duì)自身經(jīng)營(yíng)管理的必要性，且不會(huì)因此對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)有任何服務(wù)滿意度方面的質(zhì)疑。這時(shí)作為服務(wù)方，其目的就是提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，其利益點(diǎn)就是最大限度精簡(jiǎn)、集中和優(yōu)化服務(wù)流程，從效率和規(guī)模上尋求自己的價(jià)值定位。

2.流程化處理：追求流程精簡(jiǎn)、創(chuàng)新、優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶

服務(wù)模式特點(diǎn)決定其對(duì)內(nèi)部交易處理流程化模式進(jìn)行不斷整合、優(yōu)化和提升效率的需求，勢(shì)必讓財(cái)務(wù)共享服務(wù)具有流程創(chuàng)新和再造的內(nèi)在動(dòng)力，在持續(xù)追求流程精簡(jiǎn)、創(chuàng)新、優(yōu)化甚至重組過程中取得成本節(jié)約。

需要闡明的是，流程化處理強(qiáng)調(diào)的是對(duì)客戶提供服務(wù)的流程，而不僅僅是服務(wù)方完成工作的流程。很多財(cái)務(wù)共享服務(wù)方是由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)化而來，早期的服務(wù)模式也確實(shí)是在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)前提下對(duì)不同業(yè)務(wù)類別逐項(xiàng)提供服務(wù)，②更多站在財(cái)務(wù)職能和內(nèi)部工作流程角度考慮，要求被服務(wù)方③按照各種財(cái)務(wù)共享服務(wù)內(nèi)部工作流“享受”服務(wù)還是主流?？上驳氖牵糠址?wù)方已經(jīng)注意到客戶感知問題，正在將以往以業(yè)務(wù)類別為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)處理流程轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)為導(dǎo)向的客戶服務(wù)流程。

3.去職能化

定位于基礎(chǔ)平臺(tái)，服務(wù)模式無須過度考慮財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施對(duì)企業(yè)內(nèi)控和安全、參與財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍的各級(jí)企業(yè)的人員或組織機(jī)構(gòu)定位與壓力、各級(jí)企業(yè)個(gè)性化的內(nèi)控要求或主次要角色設(shè)定等標(biāo)準(zhǔn)化、效率化以外的職能管理、架構(gòu)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)管理等問題，無須過于考慮被服務(wù)方在服務(wù)水平協(xié)議以外的其它感受和需求。

上述具體問題（包括內(nèi)控的設(shè)置問題）更多應(yīng)該交給企業(yè)集團(tuán)相關(guān)職能部門和參加財(cái)務(wù)共享服務(wù)的各級(jí)企業(yè)考慮，服務(wù)方只是在服務(wù)水平協(xié)議框架內(nèi)考慮其追求的主要目標(biāo)――服務(wù)、效率和規(guī)模。

4.相對(duì)中性的組織結(jié)構(gòu)定位

標(biāo)準(zhǔn)化、集中、服務(wù)和去職能化，以及與之聯(lián)系的相對(duì)獨(dú)立的標(biāo)準(zhǔn)化流程，服務(wù)模式下的服務(wù)方會(huì)更少介入企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理事務(wù)，并更多體現(xiàn)出很濃的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部“交易處理”平臺(tái)特征。由于與企業(yè)集團(tuán)核心經(jīng)營(yíng)相對(duì)分離并較少介入企業(yè)集團(tuán)核心決策事務(wù)，其在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部具有相對(duì)中立的傾向。

5.開放性與跨部門

標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)和效率的服務(wù)模式最終吸引企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所有具備集中處理可能并追求規(guī)模化處理效率提升的其他內(nèi)部職能，如標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)調(diào)度、人力資源基礎(chǔ)職能、基礎(chǔ)性內(nèi)控等進(jìn)一步參與流程再造，通過業(yè)務(wù)內(nèi)部承接等方式進(jìn)入服務(wù)模式下具有開放特征的標(biāo)準(zhǔn)化集中處理“大流程”，共享服務(wù)成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部基礎(chǔ)、交易和數(shù)據(jù)處理綜合性平臺(tái)。

服務(wù)模式的基礎(chǔ)性和開放性特征最終導(dǎo)致其練就“跨部門集中服務(wù)能力”，便于其在流程效率提升之外繼續(xù)取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)這一成本節(jié)約之路，為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步提升內(nèi)部效率打下基礎(chǔ)。

6.整合

跨部門集中服務(wù)能力可能導(dǎo)致服務(wù)模式在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部同時(shí)提供多種不同性質(zhì)的服務(wù)內(nèi)容，其業(yè)務(wù)處理流程在服務(wù)模式下存在并行、交匯甚至部分重合，服務(wù)方作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的總“外包商”，具有進(jìn)一步超越財(cái)務(wù)領(lǐng)域的局限，在共享服務(wù)范圍內(nèi)對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部原來跨部門、跨職能的多種流程進(jìn)行整合、精簡(jiǎn)、優(yōu)化，提高企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部效率。

服務(wù)模式在追求其規(guī)模經(jīng)濟(jì)過程中最終使企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)因其內(nèi)部若干流程和價(jià)值鏈不斷標(biāo)準(zhǔn)、精簡(jiǎn)、優(yōu)化、整合，突出企業(yè)集團(tuán)核心能力并推動(dòng)其實(shí)質(zhì)性戰(zhàn)略性重組。

7.小結(jié)：發(fā)展路徑和方向

服務(wù)模式以承接、運(yùn)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共性、重復(fù)、可簡(jiǎn)化優(yōu)化的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)起步，并以此為核心對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他各種復(fù)雜的、相互矛盾、交叉的不同業(yè)務(wù)處理的關(guān)聯(lián)流程進(jìn)行梳理和“相關(guān)性”整合，最終達(dá)到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部以單一平臺(tái)處理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多種基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、減少內(nèi)部消耗并優(yōu)化流程的效果，提升企業(yè)整體效率并突出企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）管控模式

1.模式特點(diǎn)：以標(biāo)準(zhǔn)化和集中為手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管控目標(biāo)

盡管同樣使用標(biāo)準(zhǔn)化手段并按照不同業(yè)務(wù)類別統(tǒng)一處理日益集中的財(cái)務(wù)功能，管控模式強(qiáng)調(diào)的是在整合、精簡(jiǎn)原來分散的財(cái)務(wù)資源和處理能力過程中對(duì)管控能力的完善和細(xì)化，在此過程提升數(shù)據(jù)整理、分析、經(jīng)營(yíng)管理和決策支撐等能力，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理方面的需求給予更多協(xié)助支持。

就其目標(biāo)體系而言，管控模式的服務(wù)對(duì)象首先是企業(yè)集團(tuán)及被服務(wù)方的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營(yíng)管理、決策支撐、風(fēng)險(xiǎn)控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整和成本節(jié)約等目標(biāo)，效率和服務(wù)僅僅排在目標(biāo)體系的第二位。很多情況下，為支撐被服務(wù)方經(jīng)營(yíng)管理、結(jié)構(gòu)調(diào)整甚至成本節(jié)約，管控模式下的服務(wù)方還要為響應(yīng)更多額外經(jīng)營(yíng)管理和支撐服務(wù)要求而變更自身工作流程，增加本身所承擔(dān)的成本。從某種意義上說，這也是管控模式追求的一種服務(wù)④。

2.流程化處理：注重內(nèi)控細(xì)化和完善，強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和決策的支撐

如前所言，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)推行財(cái)務(wù)共享本來就帶有避免“財(cái)務(wù)空心化”，在發(fā)展過程中“管理發(fā)展”的背景，管控模式以標(biāo)準(zhǔn)化和集中手段實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)的特點(diǎn)對(duì)其內(nèi)部交易處理流程機(jī)制和模式有很大影響。盡管也需要追求交易處理效率和服務(wù)質(zhì)量，但以管控目標(biāo)為主的需求勢(shì)必要求管控模式首先追求對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)和被服務(wù)方進(jìn)行完善管理和控制，對(duì)其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、結(jié)構(gòu)調(diào)整、決策能力進(jìn)行支持，甚至于其對(duì)被服務(wù)方感知更加敏感，并為此增加各種服務(wù)和成本，使管控模式下所追求的處理流程模式和優(yōu)化方向與服務(wù)模式有很大區(qū)別――即更加注重完善、強(qiáng)化流程的管控能力、支撐能力。這在一定程度上會(huì)增加管控模式的執(zhí)行成本并減少流程優(yōu)化和效率提升帶來的成本節(jié)約。

3.不斷強(qiáng)化的財(cái)務(wù)職能

與服務(wù)模式下的“去職能化”不同，管控模式仍然立足于財(cái)務(wù)領(lǐng)域和職能，并在提供標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)考慮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他專業(yè)性財(cái)務(wù)管理要求。比如會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在進(jìn)入共享服務(wù)機(jī)構(gòu)之前的內(nèi)部控制體系、風(fēng)險(xiǎn)管理、資金調(diào)度等的設(shè)置情況，后續(xù)共享流程取代原有分散流程后如何保持對(duì)原有財(cái)務(wù)管理和內(nèi)控職能的承接、融合及標(biāo)準(zhǔn)化，以及與此關(guān)聯(lián)的種種問題。

在這一過程中，管控模式考慮問題的基點(diǎn)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)是在財(cái)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)履行企業(yè)集團(tuán)賦予的各種財(cái)務(wù)職能，其內(nèi)部交易處理職能的意義遠(yuǎn)不如財(cái)務(wù)管理職能的強(qiáng)化明顯和重要。

由于很多企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)過程中都采用保留原財(cái)務(wù)職能部門從事職能管理、共享服務(wù)機(jī)構(gòu)相對(duì)與之分離的模式⑤，考慮到管控模式下專業(yè)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程已內(nèi)含多種財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制以及支撐功能，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)職能實(shí)際上已經(jīng)被二元化了，必須通過共享服務(wù)模式設(shè)計(jì)、部門結(jié)構(gòu)設(shè)置、流程開發(fā)與協(xié)調(diào)等方式予以磨合。

4.與企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)系更加緊密

與服務(wù)模式在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的相對(duì)中性比較，管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)繼續(xù)保持部分財(cái)務(wù)管理職能，并以其在財(cái)務(wù)集中后所整合的資源和能力對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理和決策進(jìn)行支持，幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其基本戰(zhàn)略。在這一過程中，管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)必然與企業(yè)集團(tuán)的核心經(jīng)營(yíng)能力和決策過程緊密聯(lián)系，有別于服務(wù)模式在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)中相對(duì)中性的定位。

5.專業(yè)性和職能部門化⑥

優(yōu)先服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)管控目標(biāo)、在標(biāo)準(zhǔn)化及不斷集中處理過程中不斷完善細(xì)化流程并發(fā)展各種對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和決策的財(cái)務(wù)支撐職能，這一切沿共享服務(wù)流程發(fā)展起來的以縱向?yàn)樘卣鞯膶I(yè)化是一種基于職能的新的部門化，并因此減少與企業(yè)集團(tuán)其他內(nèi)部職能進(jìn)一步融合的可能。管控模式的專業(yè)性最終導(dǎo)致其在財(cái)務(wù)職能領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行新一輪部門化，管控模式下的共享服務(wù)成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部專業(yè)性財(cái)務(wù)處理和管控平臺(tái)。

6.相關(guān)職能流程整合

盡管專注于財(cái)務(wù)領(lǐng)域，管控模式一樣存在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，并可以就與財(cái)務(wù)職能相關(guān)的審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、收入管理等流程在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部考慮整合。由于管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)具有職能部門化特征，與開發(fā)性、跨部門的服務(wù)模式區(qū)別明顯，這種整合只能在企業(yè)集團(tuán)基于價(jià)值鏈流程的研究和協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上進(jìn)行，且增加規(guī)模的實(shí)際效果并不容易確定。

由于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的特殊行業(yè)要求，管控模式實(shí)現(xiàn)其追求規(guī)模的夢(mèng)想可能得以在企業(yè)外部實(shí)現(xiàn)。對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)處理要求以及數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)在規(guī)模門檻方面的限制可能使部分中小企業(yè)愿意使用企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成熟的專業(yè)化處理平臺(tái)。當(dāng)然，這種外包在管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作品質(zhì)已經(jīng)得到社會(huì)和政府監(jiān)管部門的實(shí)際認(rèn)可情況下會(huì)更容易發(fā)生。

7.小結(jié)：發(fā)展路徑與方向

管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)也是以承接、運(yùn)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共性、重復(fù)、可簡(jiǎn)化優(yōu)化的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)起步，并不斷在會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作、內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)防范、資金管理、收入管理等方面進(jìn)行流程和功能的完善、細(xì)化，同時(shí)整合、強(qiáng)化財(cái)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)的流程化管理。

管控模式下被整合強(qiáng)化的財(cái)務(wù)管理職能、內(nèi)控職能等一方面會(huì)進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)脫離“會(huì)計(jì)核算型”軌道轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理，協(xié)助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)；另一方面，由于財(cái)務(wù)行業(yè)的整體性外包趨勢(shì)不斷增強(qiáng)，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)處理需求增加，其會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作部分可能成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部率先市場(chǎng)化獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的專業(yè)外包平臺(tái)，外接其它企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，以求得規(guī)?；幚硭鶐淼某杀臼找妫档凸芸匦拓?cái)務(wù)共享服務(wù)整體處理成本。

三、共享模式選擇的影響因素分析

正如艾爾弗雷德?錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)――美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》中提出的觀點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇也與企業(yè)集團(tuán)自身戰(zhàn)略目標(biāo)和定位有著較大關(guān)聯(lián)。

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略直接影響組織結(jié)構(gòu)，影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)不同戰(zhàn)略考慮，其組織結(jié)構(gòu)可以分為戰(zhàn)略規(guī)劃型（針對(duì)相關(guān)多元化戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略控制型（針對(duì)單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）、財(cái)務(wù)控制型（針對(duì)無關(guān)多元化戰(zhàn)略）三種模式,不同組織結(jié)構(gòu)模式下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織職能和定位不同（湯谷良、付陽，2005）。戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)具有總部高度介入業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位計(jì)劃和決策的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)權(quán)利高度集中于企業(yè)集團(tuán)總部并廣泛運(yùn)用整合機(jī)制，所以選擇管控模式運(yùn)營(yíng)較為適合；戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)總部較少應(yīng)用整合機(jī)制，集權(quán)化傾向不明顯，財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)一般采取分權(quán)模式，基本不采用整合機(jī)制，這兩種組織結(jié)構(gòu)選擇服務(wù)模式可能更加適合。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與環(huán)境是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇因素?？旅鳎?008）的研究認(rèn)為，由于目前存在諸如法律環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)制度、企業(yè)內(nèi)部流程等不完善、不到位等因素，中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀更需要實(shí)行集權(quán)管理為主的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制型管理，以保證整體發(fā)展戰(zhàn)略在分、子公司得到貫徹和實(shí)施，有效降低分、子公司的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)集團(tuán)所處的環(huán)境變化及其自身調(diào)整壓力能力和方向是財(cái)務(wù)共享模式選擇的重要因素?；诃h(huán)境、技術(shù)和規(guī)模屬于被共同認(rèn)可的影響組織結(jié)構(gòu)的因素的基本認(rèn)識(shí)，尚直虎（2010）研究了高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化進(jìn)行自身調(diào)整的方式，發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在出現(xiàn)部門無邊界、網(wǎng)絡(luò)化、類市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)等趨勢(shì)。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)大多為科層制或矩陣式結(jié)構(gòu)，采用管控模式進(jìn)行內(nèi)部職能和資源的整合集中效果良好，且執(zhí)行和轉(zhuǎn)換成本相對(duì)較低，容易見效。

但在目前國(guó)內(nèi)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，面對(duì)市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇和巨大經(jīng)營(yíng)壓力并存的情況，企業(yè)集團(tuán)也可以重新考慮共享模式的目標(biāo)和定位，采取具有部門無邊界、網(wǎng)絡(luò)化特征的服務(wù)模式，并使之向類市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)方向發(fā)展，在收縮企業(yè)集團(tuán)規(guī)模同時(shí)降低成本并提高流程效率，最終達(dá)到重組企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、突出企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的目標(biāo)。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知及態(tài)度對(duì)財(cái)務(wù)共享模式選擇有較大影響。財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施存在戰(zhàn)略、組織和執(zhí)行等三個(gè)層面的風(fēng)險(xiǎn)，具體包括選址、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇、高額初始投資與較長(zhǎng)時(shí)間的盈虧平衡期、沖擊原有體制等（何瑛，2010）。選擇不同模式意味著日后推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)所需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)力度和范圍存在差異。比如為避免沖擊原有財(cái)務(wù)管理體制并造成財(cái)務(wù)共享實(shí)施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈虧平衡為第一目標(biāo)的企業(yè)集團(tuán)則應(yīng)該考慮服務(wù)模式。

此外，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整方向和模式、各部門對(duì)實(shí)施共享服務(wù)為企業(yè)帶來影響的評(píng)價(jià)和認(rèn)知異同等也是影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇的重要因素。成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享涉及人員、流程和技術(shù)三大核心要素，并面臨對(duì)原有體制沖擊的風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)、人員抵制的壓力（何瑛，2010），需要企業(yè)集團(tuán)根據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的期望和定位，并結(jié)合自身戰(zhàn)略和內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整做整體考慮。

有些對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的片面看法也會(huì)干擾共享模式選擇決策。不少人對(duì)財(cái)務(wù)共享實(shí)施存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所有問題都可以等待財(cái)務(wù)共享一起解決、財(cái)務(wù)共享服務(wù)不會(huì)增加企業(yè)集團(tuán)成本等等（矯艷、王兆蕊，2010）。⑦這些片面看法導(dǎo)致模式選擇決策上的錯(cuò)誤，比如為一攬子解決所有現(xiàn)存問題而要求同時(shí)做到管控與服務(wù)模式等錯(cuò)誤決策，或者在選擇服務(wù)模式的情況下卻又要求同時(shí)達(dá)到諸多管理目標(biāo)等。這些問題都應(yīng)該在共享模式選擇過程中加以考慮，努力甄別和反思。

總之，共享模式的選擇與企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展要求和定位直接相關(guān)，影響企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整及核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)，也影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織功能和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其最終確定應(yīng)該與企業(yè)集團(tuán)所面臨的環(huán)境、自身發(fā)展要求和定位、企業(yè)集團(tuán)資源狀況和企業(yè)文化氛圍、企業(yè)集團(tuán)的核心經(jīng)營(yíng)能力培養(yǎng)方向、整體風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知和抵御能力，以及企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的動(dòng)機(jī)等相聯(lián)系。

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第5篇：內(nèi)部管控模式范文

一、母子公司管控定義及管控模式分類

1、母子公司管控定義

母子的管控是為了讓企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)不斷發(fā)展的過程需要對(duì)不同的分管企業(yè)或者部門進(jìn)行管理控制，使得資源能夠得到更好的整合利用。通過管控來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制和應(yīng)對(duì)危機(jī)措施，最后使得企業(yè)能夠更好地運(yùn)作，提高效率，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

2、管控模式分類

模式一：強(qiáng)弱結(jié)合的管控模式

此母子公司的管控模式主要是通過母公司來統(tǒng)一管理企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，并且企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和整體監(jiān)督以及各方面的評(píng)估均由母公司來進(jìn)行，而子公司就是負(fù)責(zé)落實(shí)實(shí)施母公司制定的戰(zhàn)略方針。另外，母公司還要對(duì)于母子公司之間的矛盾或者沖突的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)并解決，務(wù)求讓企業(yè)的業(yè)務(wù)能夠順利進(jìn)行，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作不受干預(yù)。

模式二：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的管控模式

此母子公司的管控模式下，企業(yè)的投資發(fā)展、戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)以及相關(guān)的法律事項(xiàng)主要是母公司來負(fù)責(zé)。而子公司就主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)方面的工作，也就是說子公司是有自己的經(jīng)營(yíng)權(quán)利的，但是要上繳利潤(rùn)，而且利潤(rùn)的分配要按照母公司的審批分配執(zhí)行。

二、母子公司管控模式的選擇因素

因?yàn)椴煌钠髽I(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境不一樣，所以對(duì)于母子公司的管控模式的選擇，不同的企業(yè)要根據(jù)自身行業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)以及各種不同的因素而作出考慮，從而選擇適合自身發(fā)展的母子公司管控模式。

1、行業(yè)特點(diǎn)。不同行業(yè)會(huì)有不同的特點(diǎn)，導(dǎo)致企業(yè)的管控模式也會(huì)有所不同。對(duì)于業(yè)務(wù)運(yùn)作單一的企業(yè)來說，應(yīng)該選擇強(qiáng)弱結(jié)合的管控模式，這樣能夠讓決策統(tǒng)一，幫助企業(yè)走向常規(guī)性的發(fā)展。而強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的模式就較為適合經(jīng)營(yíng)個(gè)性化突出的企業(yè)。

2、環(huán)境因素。因?yàn)楣芸啬：情_放多變的，并且會(huì)根據(jù)不同的內(nèi)外部環(huán)境的變化而作出適當(dāng)?shù)母淖?。另外在企業(yè)不同的發(fā)展階段，也會(huì)有相應(yīng)的管控模式，這樣才能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展運(yùn)作。所以母子公司管控模式的選擇要結(jié)合內(nèi)外部的環(huán)境。

3、母子公司關(guān)系。對(duì)于母子公司的界定，現(xiàn)在其實(shí)還沒有一個(gè)很統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，我們是從股權(quán)的比例或者是實(shí)際的控制權(quán)的進(jìn)行一個(gè)劃分。在西方的一些國(guó)家，他們劃分的依據(jù)是實(shí)際的控制權(quán)或者是根據(jù)合同的簽訂來確定關(guān)系。而在我國(guó)對(duì)于母子公司的法律含義還不是很明確。企業(yè)的母子公司關(guān)系，主要表現(xiàn)為一直管控的關(guān)系，這具有開放性。同時(shí)母子公司是具有法律關(guān)系的，當(dāng)中的法律關(guān)系就是企業(yè)內(nèi)部管控的重要基礎(chǔ)，母子公司的關(guān)系從而受到規(guī)定和約束。

當(dāng)中的關(guān)系特征有：

①子公司實(shí)際受控于母公司。②母子公司關(guān)系建立在股權(quán)所有或者是管控協(xié)議的基礎(chǔ)上。③各自有獨(dú)立法人而且是承擔(dān)有限的責(zé)任。

4、發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在不同的發(fā)展階段針對(duì)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境會(huì)制定出相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，那關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向，而不同的發(fā)展戰(zhàn)略也會(huì)對(duì)于企業(yè)的管理模式有決定性的影響。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是單一的還是多元化的，這就需要結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)，從而選擇適合自身發(fā)展的管控模式。

三、母子公司管控的實(shí)施途徑

在企業(yè)的管控活動(dòng)中，有三種管控是主要的管控途徑。

1、組織控制。組織管控當(dāng)中相關(guān)的管控有四個(gè)方面。

①治理管控。這主要關(guān)系到三方面的管控內(nèi)容。第一、要不斷完善治理結(jié)構(gòu)，讓公司的制度走向現(xiàn)代化建設(shè)；第二、明確監(jiān)事會(huì)對(duì)于公司的管理權(quán)限，使得公司能夠在監(jiān)督中得到制約式的發(fā)展；第三、優(yōu)化公司內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)，每個(gè)部門的權(quán)責(zé)要分明，減少資源浪費(fèi)，增強(qiáng)凝聚力。②資產(chǎn)管控。國(guó)有企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)管控，主要的為了讓資產(chǎn)得到保值和升值。所以在子公司的實(shí)施項(xiàng)目中，要接受母公司的監(jiān)管，務(wù)求能夠?qū)崿F(xiàn)收益的最大化的同時(shí)將投資的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。所以子公司要接受母公司在資產(chǎn)上的管控。③業(yè)務(wù)管控。業(yè)務(wù)的管控就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向，所以母公司對(duì)于子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍是有一定的監(jiān)控的。這樣的目的主要是希望通過對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)體系的管控來平衡發(fā)展企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)在行業(yè)的發(fā)展能夠適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展格局。這需要建立業(yè)務(wù)的管控平臺(tái)，讓母公司更好地管控和協(xié)調(diào)子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。④績(jī)效管控。母公司對(duì)子公司的績(jī)效評(píng)估是母公司的管控手段之一。從績(jī)效的管控和評(píng)估，母公司能夠更好地為子公司制定發(fā)展目標(biāo)，另外通過績(jī)效的管控，企業(yè)能夠更好地了解子公司的發(fā)展?fàn)顩r，同時(shí)通過績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)能夠充分激發(fā)子公司的發(fā)展積極性。

2、職能管控。職能管控手段主要有以下三個(gè)重點(diǎn)方面。

①戰(zhàn)略控制。對(duì)于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方面，主要涉及到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，企業(yè)的年度計(jì)劃以及各項(xiàng)重大的改變事項(xiàng)。另外對(duì)于企業(yè)未來的發(fā)展和投資計(jì)劃，是需要更細(xì)分更深入的組織來對(duì)根據(jù)企業(yè)的資本進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃運(yùn)作。而對(duì)于國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展，就要在營(yíng)銷戰(zhàn)略和文化競(jìng)爭(zhēng)力上進(jìn)行協(xié)調(diào)指導(dǎo)和監(jiān)督。

②財(cái)務(wù)管控。對(duì)于財(cái)務(wù)的管控，主要的實(shí)施方面要求先建立健全的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，對(duì)于投資預(yù)算以及各項(xiàng)財(cái)務(wù)分析和成本收益來進(jìn)行統(tǒng)一科學(xué)的管理。另外要為企業(yè)的財(cái)務(wù)管控配置專業(yè)的財(cái)務(wù)人員。最后對(duì)于子公司不同的財(cái)務(wù)活要進(jìn)行事前的預(yù)算評(píng)估和過程的監(jiān)控。

③、人力資源管控。這樣要求企業(yè)能夠在內(nèi)部注重提升人才做好內(nèi)部人才建設(shè)，另外充分挖掘社會(huì)的人才資源，建設(shè)好企業(yè)發(fā)展隊(duì)伍，為企業(yè)的發(fā)展提供人才的保證。

3、制度管控

①流程管控。企業(yè)不可能針對(duì)子公司的所有業(yè)務(wù)進(jìn)行流程的管控，但是至少要穩(wěn)定四個(gè)核心的流程。第一、各項(xiàng)業(yè)務(wù)要有明確的營(yíng)銷流程和管理制度。第二、各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算評(píng)估審批流程要完善明確。第三，做好績(jī)效統(tǒng)計(jì)和部門審計(jì)的流程。第四、聘請(qǐng)高管的流程。

②標(biāo)準(zhǔn)管控。標(biāo)準(zhǔn)的管控主要是公司在管理活動(dòng)或者是業(yè)務(wù)開展的過程中，各項(xiàng)相關(guān)事項(xiàng)的基本標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)中要定性、定量。保持業(yè)務(wù)或者活動(dòng)的順利開展但控制在一定的標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)。

第6篇：內(nèi)部管控模式范文

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向；企業(yè)；內(nèi)部審計(jì)

前言

現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)模式在企業(yè)內(nèi)部審計(jì)領(lǐng)域得到了日漸廣泛的應(yīng)用?，F(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)模式，是指在企業(yè)審計(jì)過程中，內(nèi)審員將企業(yè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)作為導(dǎo)向，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)分析和準(zhǔn)確評(píng)估，將其結(jié)果作為依據(jù)，對(duì)審計(jì)重點(diǎn)進(jìn)行確定，在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)部控制等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并提出行之有效的解決方案，促進(jìn)企業(yè)良好實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，并增強(qiáng)自身的綜合效益。

一、現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)模式下的企業(yè)內(nèi)部審計(jì)流程

基于現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)模式的企業(yè)內(nèi)部審計(jì)，主要包括如下流程：

1.審計(jì)準(zhǔn)備

企業(yè)在實(shí)施內(nèi)部審計(jì)前，企業(yè)設(shè)置的內(nèi)審部門要對(duì)審計(jì)工作的具體目標(biāo)進(jìn)行確定，并根據(jù)實(shí)際情況科學(xué)調(diào)整。在審計(jì)準(zhǔn)備過程中，內(nèi)審部門不僅要對(duì)審計(jì)工作具體目標(biāo)進(jìn)行確定，還要對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識(shí)別；對(duì)審計(jì)工作的詳細(xì)計(jì)劃進(jìn)行編制；對(duì)審計(jì)重點(diǎn)進(jìn)行確定。在該階段，內(nèi)審員要充分考慮如下因素：企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)潛在的風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)具體性質(zhì)、企業(yè)會(huì)計(jì)政策、企業(yè)內(nèi)部控制以及企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)等[1]。

2.審計(jì)實(shí)施

在審計(jì)實(shí)施過程中，企業(yè)內(nèi)審要將識(shí)別的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)作為依據(jù)，科學(xué)評(píng)價(jià)內(nèi)部控制管理各項(xiàng)制度，并對(duì)管控外風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行確定。企業(yè)內(nèi)部控制通常無法對(duì)管控外風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的預(yù)防控制。對(duì)此，內(nèi)部審計(jì)要通過有針對(duì)性地策略，諸如風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及風(fēng)險(xiǎn)降低等對(duì)此類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行專門審計(jì)和有效應(yīng)對(duì)[2]。

3.審計(jì)終結(jié)

在該階段，內(nèi)部審計(jì)工作人員要對(duì)企業(yè)潛在的各類風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施科學(xué)評(píng)估，并對(duì)所收集的相關(guān)審計(jì)證據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)整理和科學(xué)評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)中存在的問題，并提出具有較強(qiáng)針對(duì)性的審計(jì)建議，還要對(duì)審計(jì)報(bào)告進(jìn)行出具[3]。另外，要針對(duì)企業(yè)存在的各類風(fēng)險(xiǎn)，提出行之有效的應(yīng)對(duì)策略。

4.后續(xù)審計(jì)

企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門在對(duì)審計(jì)報(bào)告進(jìn)行出具后，仍需開展后續(xù)審計(jì)。內(nèi)審員要對(duì)審計(jì)報(bào)告中的各類問題及相關(guān)建設(shè)進(jìn)行有效跟進(jìn)，對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行恰當(dāng)處理，并執(zhí)行科學(xué)合理的應(yīng)對(duì)措施，并開展最終效果評(píng)價(jià)。內(nèi)審員在開展內(nèi)部審計(jì)的過程中，要高度重視企業(yè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于較小風(fēng)險(xiǎn)，可實(shí)施簡(jiǎn)單討論。

二、現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)模式下企業(yè)內(nèi)部審計(jì)存在的問題

1.缺乏良好的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

多數(shù)企業(yè)在實(shí)際發(fā)展過程中，片面注重對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的最大化追求，相對(duì)忽視了企業(yè)潛在的各類風(fēng)險(xiǎn)，缺乏良好的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。多數(shù)企業(yè)未能深刻認(rèn)識(shí)到日常經(jīng)營(yíng)管理中存在各類分別風(fēng)險(xiǎn)，忽視內(nèi)部審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管控。

2.缺乏完善的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制

當(dāng)前，多數(shù)企業(yè)基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向模式實(shí)施內(nèi)部審計(jì)，并加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)管控。但從總體上來看，多數(shù)企業(yè)尚未形成系統(tǒng)完善的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。這就導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)工作人員在實(shí)施內(nèi)部審計(jì)過程中，即使發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)，也難以通過有效措施對(duì)之進(jìn)行及時(shí)預(yù)警和有效管控，難以提出針對(duì)性較強(qiáng)的解決方案。另外，企業(yè)對(duì)于各類風(fēng)險(xiǎn)缺乏科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)和有效的處理路徑，會(huì)在一定程度上對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作的開展造成不良影響。

3.缺乏完善的內(nèi)部控制制度

企業(yè)必須加強(qiáng)內(nèi)部控制，才能確保管理層指令得到有效執(zhí)行。企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理二者具有相互依存的關(guān)系：內(nèi)部控制涉及的要素涵蓋風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容，加強(qiáng)內(nèi)部控制，有利于強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的有效降低。然而，當(dāng)前多數(shù)企業(yè)缺乏完善的內(nèi)部控制制度。

4.缺乏風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估量化指標(biāo)

企業(yè)想通過實(shí)施內(nèi)部審計(jì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，必須對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的具體標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確制定。當(dāng)前，我國(guó)多數(shù)企業(yè)普遍面臨多樣化的風(fēng)險(xiǎn)，但缺乏風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估量化指標(biāo)。多數(shù)企業(yè)缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估量化指標(biāo)進(jìn)行構(gòu)建的意識(shí)，在制定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估量化指標(biāo)的過程中缺乏科學(xué)依據(jù)。這就導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部審計(jì)各項(xiàng)工作缺乏科學(xué)指導(dǎo)，會(huì)對(duì)審計(jì)工作質(zhì)量造成不良影響，難以取得良好的審計(jì)效果。

5.缺乏良好的信息數(shù)據(jù)庫

企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，需基于良好的信息數(shù)據(jù)庫，才能正確評(píng)價(jià)各類風(fēng)險(xiǎn)。這就要求企業(yè)加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息數(shù)據(jù)的長(zhǎng)期收集和系統(tǒng)整理，并構(gòu)建完善的信息數(shù)據(jù)庫。然而，多數(shù)企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中，缺乏對(duì)信息收集的高度重視，未能構(gòu)建良好的信息數(shù)據(jù)庫。部分企業(yè)雖然對(duì)信息數(shù)據(jù)庫進(jìn)行了設(shè)置，但缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息數(shù)據(jù)庫的科學(xué)管理，且數(shù)據(jù)缺乏及時(shí)更新，難以為內(nèi)部審計(jì)工作的良好開展提供有價(jià)值的依據(jù)。

三、強(qiáng)化現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)模式下的企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的策略

1.增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

企業(yè)要增強(qiáng)自身的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，深刻認(rèn)識(shí)到經(jīng)營(yíng)管理過程中潛在的各類風(fēng)險(xiǎn)，并針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防構(gòu)建有效機(jī)制。同時(shí)，企業(yè)要明確內(nèi)部審計(jì)工作人員在風(fēng)險(xiǎn)管控中占據(jù)的重要地位。另外，企業(yè)要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)的氛圍，對(duì)內(nèi)部審計(jì)環(huán)境進(jìn)行良好創(chuàng)設(shè)，有效增強(qiáng)自身承受和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

2.構(gòu)建系統(tǒng)完善的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制

企業(yè)要構(gòu)建系統(tǒng)完善的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，并實(shí)時(shí)基于自身的實(shí)際情況，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控各項(xiàng)機(jī)制進(jìn)行科學(xué)調(diào)整和有效完善。完成對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的構(gòu)建后，要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的全過程進(jìn)行跟蹤，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)和有效改正存在于風(fēng)險(xiǎn)管控中的問題。同時(shí)，企業(yè)要制定切實(shí)可行的規(guī)章制度，明確內(nèi)部審計(jì)的詳細(xì)計(jì)劃和具體程序，并明確風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)涉及的各類方法。另外，企業(yè)要構(gòu)建系統(tǒng)完善的責(zé)任追究機(jī)制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控執(zhí)行的實(shí)際情況進(jìn)行嚴(yán)格考核，并對(duì)相關(guān)人員的失職行為進(jìn)行懲罰，確保風(fēng)險(xiǎn)管控措施的有效落實(shí)和嚴(yán)格執(zhí)行，促進(jìn)各部門加強(qiáng)協(xié)作配合，切實(shí)履行自身職責(zé)，并從整體上促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)大幅度提升[4]。

3.構(gòu)建系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制機(jī)制

企業(yè)要構(gòu)建系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制機(jī)制，要對(duì)內(nèi)部控制工作進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)、有效評(píng)價(jià)、合理運(yùn)行和適當(dāng)改進(jìn)，對(duì)自身的內(nèi)部控制環(huán)境進(jìn)行強(qiáng)化，加強(qiáng)管理人員肩負(fù)的內(nèi)部控制責(zé)任。同時(shí)，要對(duì)企業(yè)潛在的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)關(guān)注。另外，要對(duì)內(nèi)部控制各項(xiàng)工作實(shí)施有效監(jiān)督和科學(xué)評(píng)價(jià)。

4.構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估量化指標(biāo)

企業(yè)要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估量化指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)構(gòu)建，根據(jù)大小、程度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化，幫助企業(yè)制定科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃，并有重點(diǎn)地實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)防范的各項(xiàng)工作。企業(yè)要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)涉及的理論知識(shí)進(jìn)行靈活應(yīng)用，并對(duì)企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)類型進(jìn)行科學(xué)分析，深入探究風(fēng)險(xiǎn)原因，并明確風(fēng)險(xiǎn)隱患，據(jù)此采取有針對(duì)性的措施實(shí)現(xiàn)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)的有效抵御。企業(yè)對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置時(shí)，審計(jì)人員要深入研究風(fēng)險(xiǎn)類型、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率以及風(fēng)險(xiǎn)漏報(bào)概率以及錯(cuò)報(bào)概率，并詳細(xì)核實(shí)分析結(jié)果，從根本上實(shí)現(xiàn)有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估[5]。

5.構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)信息采集數(shù)據(jù)庫

企業(yè)要對(duì)先進(jìn)的信息技術(shù)進(jìn)行充分利用，據(jù)此構(gòu)建良好的風(fēng)險(xiǎn)信息采集數(shù)據(jù)庫，在內(nèi)部審計(jì)實(shí)踐中，加強(qiáng)對(duì)各類現(xiàn)代財(cái)務(wù)方法，諸如電子化賬簿、憑證以及報(bào)表的推廣應(yīng)用，通過會(huì)計(jì)電算化有效采集風(fēng)險(xiǎn)信息[6]。另外，審計(jì)部門要收集相關(guān)審計(jì)資料以及信息數(shù)據(jù)，借助計(jì)算機(jī)對(duì)之進(jìn)行系統(tǒng)整理，確保信息數(shù)據(jù)庫實(shí)現(xiàn)及時(shí)的數(shù)據(jù)更新，為內(nèi)部審計(jì)工作的良好開展提供信息依據(jù)。

四、結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)模式下的企業(yè)內(nèi)部審計(jì)流程主要包括審計(jì)準(zhǔn)備、審計(jì)實(shí)施、審計(jì)終結(jié)以及后續(xù)審計(jì)?，F(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)模式下企業(yè)內(nèi)部審計(jì)存在的問題主要體現(xiàn)在缺乏良好的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、缺乏完善的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制、缺乏完善的內(nèi)部控制制度、缺乏風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估量化指標(biāo)、缺乏良好的信息數(shù)據(jù)庫。對(duì)此，要通過增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、構(gòu)建系統(tǒng)完善的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制、構(gòu)建系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制機(jī)制、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估量化指標(biāo)、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)信息采集數(shù)據(jù)庫等策略強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部審計(jì)。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：內(nèi)部管控模式范文

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)企業(yè)；子公司；財(cái)務(wù)管控

1.集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的重要性

首先，集團(tuán)企業(yè)是由各子公司所組成的，各子公司具有一定的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)目標(biāo)有所差別，集團(tuán)母公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控可以協(xié)調(diào)子公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)使子公司與整個(gè)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)保持一致，在戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策、財(cái)務(wù)管理等方面實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益，從而提升整體效益與效率；其次，集團(tuán)企業(yè)所涉及的領(lǐng)域較廣，子公司始終是具體財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的實(shí)施者，而且往往存在扭曲會(huì)計(jì)信息的風(fēng)險(xiǎn)，容易對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生不利影響，集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控有利于搜集完善的財(cái)務(wù)信息，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息透明和高效；最后，子公司擁有獨(dú)立的法人，可獨(dú)立開展貸款、融資、抵押、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，一旦失去償還能力時(shí)，賬務(wù)終將轉(zhuǎn)嫁到集團(tuán)企業(yè)，因此，集團(tuán)企業(yè)必須實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管，防范各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以保障集團(tuán)型企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。

2.集團(tuán)企業(yè)管控子公司財(cái)務(wù)時(shí)存在的實(shí)際問題

集團(tuán)企業(yè)是由多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組成的功能多樣的一種經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，所以對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控常常存在很多問題：①財(cái)務(wù)管理制度有待完善。集團(tuán)企業(yè)大部分跨領(lǐng)域跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，具體管理模式存在很大的差別，很多集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司缺少統(tǒng)一性宏觀目標(biāo)的指導(dǎo)，對(duì)具體的財(cái)務(wù)制度沒有設(shè)定指導(dǎo)性目標(biāo)。②預(yù)算管理制度不夠健全。一些集團(tuán)企業(yè)缺乏嚴(yán)格、統(tǒng)一、科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，預(yù)算指標(biāo)不合理，資金支付隨意性大，使用混亂，執(zhí)行過程中缺少硬性約束。③財(cái)務(wù)管理信息脫節(jié)。有些集團(tuán)公司僅了解子公司的整體財(cái)政情況，難以全面、及時(shí)掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況，財(cái)務(wù)人員之間缺少交流，業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)僅限于報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表。④財(cái)務(wù)監(jiān)督控制不到位。集團(tuán)型企業(yè)規(guī)模宏大，內(nèi)部機(jī)構(gòu)復(fù)雜，但財(cái)務(wù)監(jiān)督意識(shí)不強(qiáng)，尚未建立一套有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，一旦子公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化則無法及時(shí)作出反應(yīng)。

3.集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的有效路徑

3.1完善財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派

經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)對(duì)企業(yè)發(fā)展提出了新命題，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員之間利益關(guān)系，確立財(cái)務(wù)控制的整體性目標(biāo)，構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系，包括預(yù)算管理制度、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部審計(jì)制度、風(fēng)險(xiǎn)管理制度等，將先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念融入到整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理過程中，以規(guī)范子公司的賬務(wù)處理和財(cái)務(wù)管理工作。對(duì)此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，采取集權(quán)制、分權(quán)制、相融制等財(cái)務(wù)控制模式，完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自身的戰(zhàn)略管控能力，達(dá)到“集中管理、授權(quán)經(jīng)營(yíng)”的目的，使集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措以及集團(tuán)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)都能通過科學(xué)方式實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是國(guó)際上通用的財(cái)務(wù)監(jiān)控方法，可以很好地維護(hù)集團(tuán)企業(yè)的利益，集團(tuán)企業(yè)可實(shí)施委派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，以充分掌控子公司的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)，促進(jìn)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理。

3.2推行全面預(yù)算管理，實(shí)行資金集中管理

科學(xué)的預(yù)算管理有利于總體規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)籌安排資金，提升資金的合理化利用水平?；诖耍瘓F(tuán)企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮預(yù)算編制的作用，采用全面預(yù)算管理模式，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，考慮實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況，編制年度預(yù)算方案，設(shè)立科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)，對(duì)收支進(jìn)行整體的統(tǒng)籌和管理。同時(shí)加強(qiáng)績(jī)效考核管理，定期檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)各子公司實(shí)施激勵(lì)和懲罰措施，提高資金利用效率，確保預(yù)算目標(biāo)的全面落實(shí)。資金是企業(yè)的血液，也是企業(yè)管理活動(dòng)的關(guān)鍵，集團(tuán)型企業(yè)要想加強(qiáng)資金管控，必須實(shí)行資金集中管理，具體來說，集團(tuán)應(yīng)設(shè)置銀行統(tǒng)一賬號(hào)，通過收入、支出兩條線，歸集分散的資金，將子公司閑置資金及時(shí)轉(zhuǎn)入集團(tuán)基本賬號(hào)，提高資金應(yīng)用協(xié)調(diào)度。與此同時(shí)，結(jié)合子公司資金需求、業(yè)務(wù)量等，統(tǒng)一調(diào)配子公司所需運(yùn)營(yíng)資金，使資金有效、均衡地流動(dòng)；而子公司的每一重大資金項(xiàng)目必須經(jīng)過總集團(tuán)部門審核與決策，進(jìn)一步提高集團(tuán)對(duì)企業(yè)資金的管控程度，有效監(jiān)管收支行為。

3.3建立信息管理系統(tǒng)，健全內(nèi)部控制制度

建立一體化信息管理平臺(tái)有利于推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理，打破“信息孤島”，讓所有子公司的財(cái)務(wù)信息連接成一個(gè)有機(jī)整體，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享、在線管理，使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式更加完善。為了更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)可建立ERP信息管理系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)掌握子公司財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況，對(duì)子公司資金運(yùn)行情況進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，有效實(shí)現(xiàn)各種信息數(shù)據(jù)的集成與共享，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理中的問題，然后有針對(duì)性地解決。同時(shí)結(jié)合自身性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)實(shí)際，不斷完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，構(gòu)建全方位的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，隨時(shí)監(jiān)控子公司的投資風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)、資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注子公司的資金來源是否明確，是否存在不明資金；資金的結(jié)構(gòu)及運(yùn)用是否合理，是否存在負(fù)債比例過高等問題。此外，應(yīng)對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行層層分解和細(xì)化，把財(cái)務(wù)控制落實(shí)到每一間各子公司，將加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)提升到戰(zhàn)略的高度，在支付程序、資金管理、領(lǐng)導(dǎo)決策監(jiān)督方面切實(shí)有效體現(xiàn)內(nèi)控價(jià)值。

3.4加大審計(jì)監(jiān)督力度，嚴(yán)格落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理

加強(qiáng)內(nèi)外部審計(jì)監(jiān)督，有利于發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中存在的漏洞與問題，降低內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)，從而保障內(nèi)部控制工作的順利實(shí)施。集團(tuán)企業(yè)可結(jié)合公司治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步完善企業(yè)監(jiān)督體系，形成經(jīng)營(yíng)管理層、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)相互制約和相互監(jiān)督的模式，真正做到監(jiān)督、執(zhí)行相分離。應(yīng)建立健全監(jiān)督評(píng)價(jià)系統(tǒng)，定期或不定期地對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督管理，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合法性、合理性，會(huì)計(jì)資料的完善性、真實(shí)性以及子公司內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行有效監(jiān)督，嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)投資、籌資等業(yè)務(wù)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控。其次集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的建設(shè)，例如設(shè)立內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，并充分保障審計(jì)監(jiān)督的獨(dú)立性、權(quán)威性，明確審計(jì)工作的目標(biāo)，加大審計(jì)監(jiān)督力度，開展專項(xiàng)審計(jì)和年度審核。需注意的是，相關(guān)監(jiān)管部門要合理分工、互通信息，加大檢查力度、擴(kuò)大覆蓋面，確保審計(jì)監(jiān)管常態(tài)化。另外，可定期聘請(qǐng)外部審計(jì)人員，加強(qiáng)對(duì)子公司的審計(jì)管理，嚴(yán)格落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理。

第8篇：內(nèi)部管控模式范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管控 管理措施

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深化，通過兼并、收購(gòu)、重組等形式使得集團(tuán)型企業(yè)開始不斷涌現(xiàn)，并展現(xiàn)出了經(jīng)營(yíng)范圍廣，產(chǎn)品種類多元化，持有資產(chǎn)規(guī)模較大、各下屬公司股權(quán)關(guān)系復(fù)雜數(shù)量龐大等特征。由于其具有更大的經(jīng)濟(jì)總量，更雄厚的資源優(yōu)勢(shì)、更廣闊的市場(chǎng)空間以及更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使得集團(tuán)型企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著越發(fā)重要且積極的作用。正式由于以上的特點(diǎn)，集團(tuán)型企業(yè)的管理也面臨著諸多的難題，而集團(tuán)公司如何有效的對(duì)下屬公司實(shí)施財(cái)務(wù)管控則是具有代表性的問題之一。

一、實(shí)施財(cái)務(wù)管控的主要模式

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管控工作的核心就是財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)的配置問題。根據(jù)集團(tuán)公司的組織架構(gòu)及管理效能，財(cái)務(wù)管控最典型的一般主要表現(xiàn)為集中管控和垂直管控兩種模式。

所謂集中管控模式，通常是指集團(tuán)公司對(duì)下屬分、子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)利采取高度集中和統(tǒng)一掌控的管理形式，分、子公司在日常運(yùn)營(yíng)中的財(cái)務(wù)決策權(quán)非常有限。在實(shí)際業(yè)務(wù)允許或鑒于集團(tuán)管控需要的情況下，分、子公司甚至不設(shè)立自身的財(cái)務(wù)核算部門。其優(yōu)點(diǎn)在于集團(tuán)的各類財(cái)務(wù)決策都是由集團(tuán)總部制定，并結(jié)合資金管控、全面預(yù)算管理以及人力、信息資源的管理等，實(shí)現(xiàn)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。但是，由于集團(tuán)全權(quán)掌控了分、子公司的財(cái)務(wù)權(quán)利，容易降低分、子公司的積極性與主動(dòng)性，同時(shí)對(duì)于集團(tuán)決策的執(zhí)行力也會(huì)受到影響，這也是該模式下最具代表性的缺點(diǎn)。

垂直管控模式，即集團(tuán)公司總部的相關(guān)部門與分、子公司的財(cái)務(wù)部直接對(duì)接，并對(duì)其實(shí)行管理的一種模式。下屬分、子公司正常設(shè)置財(cái)務(wù)部門，但其財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人甚至財(cái)務(wù)部門員工均由集團(tuán)總部的相關(guān)部門統(tǒng)一委派、招聘、管理及考核。換言之，下屬分、子公司財(cái)務(wù)部門直接受集團(tuán)相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)和管轄。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是，在一定程度上有效的保證了集團(tuán)財(cái)務(wù)決策或管理意圖能夠得到分、子公司財(cái)務(wù)人員較好的貫徹和執(zhí)行。但這種模式的缺點(diǎn)也同樣存在，例如在分、子公司的利益與集團(tuán)制定的決策不一致時(shí)，會(huì)容易產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，并直接導(dǎo)致管理及決策效率的降低。同時(shí)，由于分、子公司的財(cái)務(wù)部門實(shí)際上是收到集團(tuán)及所屬公司的雙重管理，因此有可能出現(xiàn)下屬公司出于自身利益考慮而與財(cái)務(wù)相關(guān)人員達(dá)成某種約定或妥協(xié)。目前，有較多的集團(tuán)型公司都采用了這一管控模式。

由于每一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)都具有其特殊性，因此選用何種的管控模式是要根據(jù)集團(tuán)公司自身的實(shí)際情況而定的，但通常情況下應(yīng)考慮到以下兩個(gè)方面的因素。

首先，是經(jīng)濟(jì)性因素。集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)管控的最終目的是為了提升管理及決策的效率。如果在構(gòu)建財(cái)務(wù)管控模式的過程中所耗費(fèi)的成本過高，以至于抵消了其所能產(chǎn)生的效益，那實(shí)施集團(tuán)管控模式在經(jīng)濟(jì)性上便是不合邏輯的。

其次，是激勵(lì)與管控。集團(tuán)型企業(yè)是否實(shí)行財(cái)務(wù)管控模式，究其本質(zhì)而言是財(cái)務(wù)權(quán)利的配置問題。集團(tuán)總部權(quán)利過于集中，不但會(huì)影響分、子公司的積極性和執(zhí)行力，同時(shí)還會(huì)增加集團(tuán)公司的人力、物力等資源消耗；而如果財(cái)務(wù)權(quán)利過于分散，極易出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理失控、集團(tuán)決策難以實(shí)行以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大的情況發(fā)生。因此，在構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的管理模式時(shí)，應(yīng)充分運(yùn)用激勵(lì)與管控相結(jié)合的原則，權(quán)利配置應(yīng)適度，充分結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況不能過于教條死板，也不能界限模糊流于形式。

二、保障集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的主要措施

（一）強(qiáng)化資金管理，嚴(yán)控資金風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)集團(tuán)公司而言，財(cái)務(wù)管控最有效、最直接的手段就是資金管理。資金管理主要涵蓋的業(yè)務(wù)包括資金籌集、資金配置以及資金使用。為了便于在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行匯繳及調(diào)撥，大型集團(tuán)企業(yè)通常會(huì)通過總部財(cái)務(wù)部門或財(cái)務(wù)結(jié)算中心來對(duì)全集團(tuán)的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理。根據(jù)公司的實(shí)際情況，還可以實(shí)行收支兩條線式的資金管理模式，即將分、子公司的所有銷售收入統(tǒng)一上繳集團(tuán)公司，再經(jīng)由集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一撥付。中國(guó)航信集團(tuán)公司在資金管控上就采用了這種集中管理的模式，分、子公司的資金權(quán)限由集團(tuán)總部管控并由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用，有效控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)還提高了資金的使用效率。

（二）建立信息化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

隨著計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，也為集團(tuán)型的企業(yè)構(gòu)建一體化的信息平臺(tái)提供了技術(shù)基礎(chǔ)。借助發(fā)達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，集團(tuán)公司可以構(gòu)建高效的財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)，包括統(tǒng)一的賬務(wù)核算平臺(tái)，預(yù)算及資金等審批的流程管理平臺(tái)，呈現(xiàn)各分、子公司財(cái)務(wù)信息及經(jīng)營(yíng)狀況的審查平臺(tái)等。統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)可以使下屬分、子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況一體化，有利于集團(tuán)公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)制定決策，提高對(duì)子公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控能力，降低經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，構(gòu)建信息化的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)是有效實(shí)施財(cái)務(wù)管控的必要技術(shù)手段。

中國(guó)航信集團(tuán)在建立信息化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)航信的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)采用的是ORACL平臺(tái)，并對(duì)分布全國(guó)的各下屬公司實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)操作，整個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)的服務(wù)器設(shè)置在集團(tuán)總部。信息化平臺(tái)的使用提高了集團(tuán)的管理效率，同時(shí)還可以幫助集團(tuán)公司及時(shí)了解分、子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及經(jīng)營(yíng)情況，并為集團(tuán)公司制定決策提供依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，提高決策的效率和價(jià)值。

（三）加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督管理

集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合自身組織架構(gòu)的實(shí)際情況，設(shè)立負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)工作的職能部門。該部門應(yīng)該具有較高的獨(dú)立性，并直接對(duì)集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé)。該部門的主要職能包括：對(duì)各分、子公司經(jīng)營(yíng)行為和財(cái)務(wù)狀況的監(jiān)督審查；對(duì)各分、子公司財(cái)務(wù)及日常管理制度執(zhí)行情況進(jìn)行檢查與梳理等，最終以反映各分、子公司真實(shí)的運(yùn)營(yíng)情況為目的向集團(tuán)董事會(huì)呈報(bào)。

內(nèi)部審計(jì)部門在整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控工作開展過程中起著非常重要的作用，而完善的內(nèi)部審計(jì)制度則是內(nèi)審工作順利開展的核心與基礎(chǔ)。集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合實(shí)際建立一套完善的內(nèi)外審相結(jié)合的審計(jì)監(jiān)督體系。一方面，這樣既可以強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)部門的獨(dú)立性與主動(dòng)性，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)人員的職能作用，以達(dá)到對(duì)各分、子公司內(nèi)控制度、執(zhí)行效率等諸多方面實(shí)施有效監(jiān)控的目的。另一方面，通過第三方的外部審計(jì)人員對(duì)各分、子公司的財(cái)務(wù)綜合情況進(jìn)行審計(jì)，確保財(cái)務(wù)工作的規(guī)范性和有效性。集團(tuán)公司通過內(nèi)外審計(jì)相結(jié)合的形式，可以從內(nèi)外兩個(gè)不同的角度檢查、指導(dǎo)和完善各分、子公司財(cái)務(wù)管控工作的有效性，同時(shí)也可以實(shí)現(xiàn)審計(jì)工作對(duì)財(cái)務(wù)工作的相互補(bǔ)充。

中國(guó)航信集團(tuán)公司自2014年起，根據(jù)集團(tuán)的組織架構(gòu)及自身實(shí)際情況，由集團(tuán)公司紀(jì)檢監(jiān)察部、法律審計(jì)部及集團(tuán)財(cái)務(wù)部聯(lián)合成立審計(jì)監(jiān)察工作組，對(duì)各下屬分、子公司進(jìn)行定期及不定期的聯(lián)合檢查。這樣的多部門聯(lián)合審計(jì)不但專業(yè)性強(qiáng)、業(yè)務(wù)覆蓋面廣，同時(shí)還體現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)審計(jì)工作的重視程度及審查力度，進(jìn)而從客觀上更好的促進(jìn)下屬公司增強(qiáng)自我監(jiān)管和完善內(nèi)控制度，最終達(dá)到集團(tuán)公司對(duì)分、子公司實(shí)現(xiàn)有效管控的管理目的。

三、結(jié)束語

財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)型企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要內(nèi)容之一，如何做好分公司和子公司的財(cái)務(wù)管控工作，根據(jù)不同的企業(yè)會(huì)有更具體的措施，并不僅僅局限于筆者以上提及的幾類方法?？傊?，集團(tuán)公司對(duì)于分公司和子公司的財(cái)務(wù)管控，應(yīng)本著結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，靈活運(yùn)用既有模式與經(jīng)驗(yàn)，以有效性和適度性為參考基礎(chǔ)，結(jié)合經(jīng)濟(jì)性及激勵(lì)與約束相結(jié)合的原則，具體制定相應(yīng)的實(shí)施方案與制度規(guī)范。相信隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷優(yōu)化，企業(yè)管理體系的不斷發(fā)展，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控工作定能得到優(yōu)化與完善，從而有效的提升集團(tuán)型企業(yè)在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

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[2]郭春英.提升子公司財(cái)務(wù)管控的舉措與深化[J]新會(huì)計(jì)，2013，（1）

第9篇：內(nèi)部管控模式范文

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 管控模式 選擇

近年來，隨著煤炭行業(yè)景氣度不斷提升，煤炭企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，國(guó)內(nèi)不少煤炭企業(yè)進(jìn)行了跨地區(qū)的并購(gòu)重組，形成了一批大的煤炭企業(yè)集團(tuán)。這些煤炭企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展煤炭主業(yè)的同時(shí)，在氣、電、化等非煤產(chǎn)業(yè)也快速發(fā)展，逐漸形成了以煤為主，機(jī)械、物流、煤化工、房地產(chǎn)、發(fā)電等多行業(yè)并舉的產(chǎn)業(yè)格局。

一、問題的提出

隨著集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的多元化，煤炭企業(yè)在管理方面的問題也逐步顯露出來。由于兼并企業(yè)管理基礎(chǔ)比較薄弱、結(jié)構(gòu)性矛盾突出、企業(yè)文化融合困難，新涉足的非煤產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)各異，使得原有的管理模式難以適應(yīng)新的企業(yè)規(guī)模和多元化經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，突出表現(xiàn)在：

1、集團(tuán)公司原有組織架構(gòu)存在諸多缺陷，隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，總部戰(zhàn)略管理能力無法發(fā)揮，對(duì)下屬企業(yè)的管理逐漸失控，集團(tuán)公司內(nèi)部管理無序，資源配置混亂，整體效率低下。

2、集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)不完善，總部與分、子公司的管理權(quán)責(zé)不清晰，權(quán)限邊界劃分不清，缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，總部難以對(duì)分、子公司的運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控。

3、分、子公司與母公司之間存在嚴(yán)重的利益博弈情況，不能形成戰(zhàn)略協(xié)同；子、分公司的財(cái)務(wù)管理失控，總部下

屬企業(yè)的業(yè)績(jī)不能科學(xué)合理的進(jìn)行評(píng)價(jià)。

二、選擇合適管控模式的意義

針對(duì)上述問題，如何建立一套行之有效的管控模式并能真正有效地運(yùn)作起來，充分發(fā)揮集團(tuán)總部戰(zhàn)略協(xié)同的作用，較好地實(shí)現(xiàn)資源共享，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，具有重要的戰(zhàn)略意義。

集團(tuán)管控模式大致可以分為操作管控型、財(cái)務(wù)管控型和戰(zhàn)略管控型。這三種管控模式，以財(cái)務(wù)管控型分權(quán)程度最高，適合于多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)企業(yè)；操作管控型的集權(quán)程度最高，比較適合于中小型的、產(chǎn)品品種單一、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)；戰(zhàn)略管控型集分權(quán)程度居中。集團(tuán)在對(duì)管控模式的選擇時(shí)并沒有固定模式，需要對(duì)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)及管理文化等進(jìn)行全面地分析，結(jié)合自身實(shí)際，靈活地選擇，精心地設(shè)計(jì)，以選擇適合自己的管控模式。

三、選擇管控模式考慮因素

1、行業(yè)特點(diǎn)。由于不同的行業(yè)具有不同的特點(diǎn)，在管理控制上也有所不同。對(duì)煤炭企業(yè)而言，由于初期主要由煤炭生產(chǎn)為主，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)相對(duì)單一，這時(shí)不需要企業(yè)管理層做出太多個(gè)性化經(jīng)營(yíng)決策，因此更適合采用集權(quán)程度較高的操作管控模式；隨著煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化，此時(shí)如果仍舊采用集權(quán)管控模式，則會(huì)制約下屬分、子公司針對(duì)各自行業(yè)特點(diǎn)所做的個(gè)性化經(jīng)營(yíng)決策，從而制約了它們的發(fā)展，此時(shí)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)考慮采用更為靈活的分權(quán)型的財(cái)務(wù)管控模式或集權(quán)程度居中的戰(zhàn)略管控，利于子、分公司制定適合各自行業(yè)特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)策略和管理模式，最大限度地發(fā)揮總部與子、分公司間的資源共享和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，保證整個(gè)集團(tuán)利益的最大化。

2、發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)對(duì)整個(gè)集團(tuán)未來發(fā)展的所作的全局性戰(zhàn)略部署。集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略大致分為一體化戰(zhàn)略、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略、無關(guān)多元化戰(zhàn)略等。三種戰(zhàn)略類型的集團(tuán)企業(yè)適應(yīng)的管控模式分別是操作控制型、戰(zhàn)略控制型、財(cái)務(wù)控制型。對(duì)于以煤炭開采這一單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的煤炭企業(yè)集團(tuán)來講，由于所有子、分公司都從事同一業(yè)務(wù)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團(tuán)完全可以對(duì)其下屬的子、分公司實(shí)行集權(quán)式的管控模式；對(duì)于除了煤炭開采這一主業(yè)外，同時(shí)還涉及到其它行業(yè)的煤炭集團(tuán)而言，由于在煤炭開采方面的技術(shù)，工藝、生產(chǎn)、銷售等都比較成熟，是集團(tuán)收入和利潤(rùn)的主要支柱，采用集權(quán)程度較高的操作型或戰(zhàn)略管控型更為合適，而對(duì)其它非主業(yè)項(xiàng)目，由于每個(gè)業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點(diǎn)，需要不同的管控模式來適應(yīng)，因此集團(tuán)無法對(duì)子、分公司實(shí)行更為緊密的管控模式，采用分權(quán)型的財(cái)務(wù)管控更為合適。同理，相關(guān)多元化集團(tuán)則可以在集權(quán)與分權(quán)之間需求平衡，靈活采用三種管控模式的組合模式。

3、組織規(guī)模。企業(yè)集團(tuán)在考慮采用何種管控模式時(shí)，還應(yīng)考慮企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和區(qū)域布局度，針對(duì)不同的組織結(jié)構(gòu)、不同的區(qū)域、不同的業(yè)務(wù)板塊選擇合適的管控模式。組織規(guī)模往往決定了集團(tuán)總部的管理幅度和管理范圍，在煤炭集團(tuán)發(fā)展初期，由于下屬企業(yè)較少，且基本分布在同一區(qū)域，這時(shí)集團(tuán)有足夠的能力對(duì)下屬煤炭企業(yè)實(shí)行更緊密的集權(quán)型管控模式；而當(dāng)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，不少煤炭企業(yè)紛紛到煤炭資源豐富地區(qū)通過參股、控股或獨(dú)資的形式成立了異地公司，集團(tuán)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系主要包括絕對(duì)控股公司、全資子公司、相對(duì)控股公司、參股公司等，由于管理范圍的擴(kuò)大，這時(shí)集團(tuán)總部需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，全部交由集團(tuán)總部來決策便會(huì)影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，為了充分發(fā)揮所屬公司的積極性，這就需要集團(tuán)總部逐步放權(quán)，由集權(quán)型向分權(quán)型管控模式過渡。同時(shí)依據(jù)集團(tuán)對(duì)各子、公司控（參）股程度不同，采用的管控模式也應(yīng)不同，可以依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系松散、緊密程度，采用集權(quán)度不同的管控模式。

4、企業(yè)文化。企業(yè)文化是指在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)組織在自身發(fā)展過程中形成的以價(jià)值為核心的獨(dú)特的文化管理模式。由于每個(gè)企業(yè)都有其自身企業(yè)文化，不同的企業(yè)文化往往表現(xiàn)出不同的開放度和集權(quán)度，不同的組織文化對(duì)管控模式影響很大，且企業(yè)文化在企業(yè)兼并過程中很難短時(shí)間轉(zhuǎn)變，因此集團(tuán)在選擇管控模式，應(yīng)當(dāng)充分考慮到企業(yè)文化對(duì)集團(tuán)管控模式的影響。若原企業(yè)屬高度集權(quán)型企業(yè)文化，往往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算，所有的中高層人員都無實(shí)質(zhì)性職權(quán)，同時(shí)也不用承擔(dān)責(zé)任，此時(shí)宜采取集權(quán)度較高的操作型管控；反之，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)善于放權(quán)，企業(yè)民主氛圍較為濃厚，此時(shí)可采用相對(duì)分權(quán)型的財(cái)務(wù)管控模式。由于煤炭企業(yè)大都屬于國(guó)有企業(yè)，受其傳統(tǒng)的粗放型經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)影響，目前的各級(jí)管理者，基本都是搞業(yè)務(wù)出身，而且相關(guān)的管理培訓(xùn)較少，相對(duì)于集團(tuán)化管理的素質(zhì)要求還有一定差距，宜采取集權(quán)度較高的操作性管控。但隨著集團(tuán)公司管理成熟度的不斷提高及企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境的發(fā)展變化，此時(shí)集團(tuán)公司宜適時(shí)調(diào)整管控模式，從而采用更適合本企業(yè)階段特點(diǎn)的管控模式。

除了以上四種影響因素之外，企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇還會(huì)受到諸如企業(yè)所處發(fā)展階段、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、企業(yè)信息化水平等因素的影響，只有把握這些影響因素并進(jìn)行深入分析，才能夠找到適合自身實(shí)際情況的管控模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的有效管控。

四、結(jié)論

企業(yè)集團(tuán)的各種管理模式，沒有好壞之分，只有適合不適合之分。煤炭企業(yè)管控模式的選擇并不是一塵不變的，管控模式的選擇必須結(jié)合煤炭企業(yè)現(xiàn)狀，分析各種因素情況，從而采用適合煤炭企業(yè)階段特點(diǎn)的管控模式。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生改變，或者企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候，集團(tuán)總部也應(yīng)及時(shí)調(diào)整管控模式。當(dāng)前隨著煤炭企業(yè)重組兼并力度的加大及向多元化經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)組織規(guī)模不斷發(fā)展壯大，產(chǎn)權(quán)關(guān)系日趨復(fù)雜，集團(tuán)的管控模式也總體上呈現(xiàn)出從集權(quán)到分權(quán)發(fā)展的趨勢(shì)，此時(shí)應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)不同的子、分公司采用不同的管控模式或三種基本管控模式間的靈活組合，以充分調(diào)動(dòng)子、分公司的主觀能動(dòng)性，發(fā)揮集團(tuán)總部的戰(zhàn)略協(xié)同作用，提高整個(gè)集團(tuán)公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。

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