培訓(xùn)考核體系精選(九篇)

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第1篇：培訓(xùn)考核體系范文

職業(yè)教育人才培養(yǎng)模式員工培訓(xùn)體系示范校建設(shè)

近兩年，我校正在大力開展國家示范校建設(shè)，堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以把我校建設(shè)成為服務(wù)于濱海新區(qū)和天津港快速發(fā)展，輻射三北和環(huán)渤海地區(qū)的高水平的港航職業(yè)國家示范學(xué)校為總體目標(biāo)，以服務(wù)為宗旨、就業(yè)為導(dǎo)向，堅(jiān)持把職業(yè)教育和員工培訓(xùn)做大做強(qiáng)。因此，完善職業(yè)教育人才培養(yǎng)模式和員工培訓(xùn)體系成為我校國家示范校建設(shè)的重中之重。

一、建立職業(yè)能力與崗位對接的人才培養(yǎng)模式和規(guī)范的員工培訓(xùn)體系，是現(xiàn)代職業(yè)教育發(fā)展和技能人才培訓(xùn)的根本要求

目前職業(yè)教育培養(yǎng)的畢業(yè)生與企業(yè)需求的矛盾日益凸顯，創(chuàng)新職業(yè)教育人才培養(yǎng)模式既是國家示范校建設(shè)的重要工作，也是解決這一難題的有效方法，更是現(xiàn)代職業(yè)教育發(fā)展的根本要求。職業(yè)院校要積極主動地更新觀念、創(chuàng)造條件，搭建學(xué)生、企業(yè)、學(xué)校三方的橋梁，建立職業(yè)能力與崗位對接的人才培養(yǎng)模式，發(fā)揮學(xué)校和企業(yè)各自的優(yōu)勢，共同培養(yǎng)出社會與市場需要的人才。此外，職業(yè)院校要做好員工培訓(xùn)，不僅要選擇好內(nèi)容、把握好方法，更重要的是建立起一套完整的、切實(shí)可行的、行之有效的員工培訓(xùn)體系。不然，就會導(dǎo)致培訓(xùn)的隨意性，使培訓(xùn)沒有養(yǎng)分，流于形式，事倍功半，沒有效果。所以建立規(guī)范的員工培訓(xùn)體系又是職業(yè)院校順利開展技能人才培訓(xùn)的根本要求。

二、當(dāng)前港航特色的職業(yè)教育和港口技術(shù)技能型人才的培養(yǎng)現(xiàn)狀

筆者對天津市具有港航特色院校和具有港口特色專業(yè)的幾所學(xué)校進(jìn)行走訪調(diào)查，對于學(xué)校的人才培養(yǎng)模式和港口技術(shù)技能型員工培訓(xùn)現(xiàn)狀進(jìn)行問卷調(diào)查，得出以下相關(guān)結(jié)論：

1.人才培養(yǎng)模式改革創(chuàng)新急需加強(qiáng)。目前我市職業(yè)教育在港航相關(guān)專業(yè)人才培養(yǎng)方面正處在緩慢上行階段，專業(yè)建設(shè)、培養(yǎng)模式、師資儲備、課程資源等方面尚不能滿足我市港口經(jīng)濟(jì)發(fā)展對技術(shù)技能型人才的需求。以培養(yǎng)學(xué)生綜合素質(zhì)為目標(biāo)，重點(diǎn)加強(qiáng)職業(yè)道德教育、職業(yè)技能訓(xùn)練和學(xué)習(xí)能力培養(yǎng)的人才培養(yǎng)模式建設(shè)急需改革創(chuàng)新，與企業(yè)等用人單位密切合作實(shí)行工學(xué)結(jié)合、校企合作、頂崗實(shí)習(xí)的運(yùn)行機(jī)制也急需加強(qiáng)建設(shè)。

2.規(guī)范的員工培訓(xùn)體系和運(yùn)行機(jī)制還應(yīng)進(jìn)一步提升。目前，港口技術(shù)技能型人才的培訓(xùn)工作都屬于港航類學(xué)校的重點(diǎn)工作。但規(guī)范的員工培訓(xùn)體系和運(yùn)行機(jī)制還有待近一步提升，特別是需要規(guī)范培訓(xùn)課程開發(fā)設(shè)計(jì)和流程，必須著力開發(fā)具有港航職業(yè)特色的職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)鑒定課程，更好地滿足社會和企業(yè)的培訓(xùn)需求。

目前，天津港的加快發(fā)展，迫切要求提升教育培訓(xùn)功能。據(jù)測算，天津港每年將補(bǔ)充和新增3000名以上能夠熟練掌握港口機(jī)械操作與維護(hù)、電氣自動化設(shè)備安裝與維修和現(xiàn)代物流服務(wù)等專業(yè)技能的員工，才可滿足港口生產(chǎn)發(fā)展的需要。同時，每年還將有1.5―2萬人次的員工培訓(xùn)需求。我校作為天津港的隸屬學(xué)校，肩負(fù)著重要的使命和責(zé)任，也為我校建設(shè)國家示范校、提升規(guī)模和水平創(chuàng)造了良好的發(fā)展前景。

三、進(jìn)一步完善人才培養(yǎng)模式和員工培訓(xùn)體系，促進(jìn)職業(yè)教育和員工培訓(xùn)的規(guī)范化

科學(xué)的人才培養(yǎng)模式和員工培訓(xùn)系統(tǒng)，應(yīng)基于有效的需求分析，根據(jù)企業(yè)用人需求和員工的培訓(xùn)需求，制定教學(xué)和培訓(xùn)目標(biāo)，精選相關(guān)課程，根據(jù)目標(biāo)對各要素進(jìn)行合理的配置，以評估教學(xué)效果和培訓(xùn)收益，為以后的教學(xué)培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)，同時形成一個系統(tǒng)化、規(guī)范化、科學(xué)化的人才培訓(xùn)體系。

我校以示范校建設(shè)為契機(jī)，在完善人才培養(yǎng)模式和員工培訓(xùn)體系方面取得一定成績，下面就職業(yè)學(xué)校如何更好完善人才培養(yǎng)模式和員工培訓(xùn)體系提出六點(diǎn)意見建議。

（一）有效提高職業(yè)教育和員工培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)針對性

本著港口發(fā)展、崗位需要和個人需求三個方面結(jié)合的原則進(jìn)行，深入發(fā)掘企業(yè)的核心需求，以各級各類崗位為基礎(chǔ)，分析員工開展業(yè)務(wù)工作所需的職業(yè)化行為模塊和行為標(biāo)準(zhǔn)，使職業(yè)教育和員工培訓(xùn)平衡發(fā)展，互相促進(jìn)。

（二）明確職業(yè)教育和員工培訓(xùn)的目標(biāo)

培訓(xùn)目標(biāo)是教學(xué)和培訓(xùn)活動開展的方向，由學(xué)校管理部門采用各種方法從社會及企業(yè)不同角度收集各種信息匯總而成。針對我校實(shí)際，按照港口現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，必須進(jìn)一步加強(qiáng)開發(fā)具有港航職業(yè)特色的職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)鑒定課程，更好地滿足學(xué)校和企業(yè)的培訓(xùn)教學(xué)需求。

（三）系統(tǒng)設(shè)計(jì)職業(yè)教育和員工培訓(xùn)的課程內(nèi)容

在需求分析的基礎(chǔ)上，不斷深化專業(yè)課程體系與實(shí)際工作崗位群的對接，同時加強(qiáng)崗位培訓(xùn)課程的開發(fā)，以港口行業(yè)企業(yè)人才需求為重點(diǎn)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)課程體系，合理安排實(shí)施步驟。從深化校企合作、產(chǎn)學(xué)融合改革入手，深化頂崗實(shí)習(xí)程序環(huán)節(jié)，推動教、學(xué)、做的統(tǒng)一。

（四）建立職業(yè)教育和員工培訓(xùn)的效果評估體系

效果評估是檢驗(yàn)教學(xué)和培訓(xùn)活動成敗優(yōu)劣的手段，是檢驗(yàn)取得效益的唯一標(biāo)準(zhǔn)。效果的好壞直接關(guān)系到學(xué)校的聲譽(yù)。培訓(xùn)評估可以從以下四方面進(jìn)行：

反映層評估：又稱為感覺層面評估，是學(xué)員對課程直觀的印象。在講課的過程中，授課教師及時與學(xué)員進(jìn)行交流，及時獲得反饋信息，如：講師的講課風(fēng)格，教室環(huán)境的布置、教學(xué)手段的使用、教材是否詳細(xì)豐富、教學(xué)內(nèi)容是否合適等，學(xué)員對此做出主觀評價(jià)。授課教師可以從學(xué)員的直接對話中或以調(diào)查問卷形式了解到學(xué)員對課程的直觀印象，對教學(xué)和培訓(xùn)工作有著很大的指導(dǎo)作用。

學(xué)習(xí)層評估：又稱吸收率評估，是評價(jià)學(xué)員對所學(xué)知識的掌握程度。可采取課后測試、問卷調(diào)查、或撰寫學(xué)習(xí)心得報(bào)告等方式獲得評估結(jié)果。

行為層評估：又稱行為轉(zhuǎn)換評估，是評估學(xué)員在工作中應(yīng)用了多少所學(xué)內(nèi)容的評估方式。即在培訓(xùn)結(jié)束后的一段時間里，由學(xué)員的上級、同事或下屬觀察其行為是否產(chǎn)生變化，是否將所學(xué)的知識或技能用于實(shí)際工作中，提高了工作效率。一般采用績效考核的方法，即通過考核并對比學(xué)員培訓(xùn)前后工作績效的變化來評價(jià)培訓(xùn)效果。

結(jié)果層評估：它用來評估上述（反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為）變化對組織發(fā)展、企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果帶來的可見的和積極的作用。此階段的評估上升到組織的高度，但評估需要的費(fèi)用、時間、難度都是最大的，是培訓(xùn)效果評估的難點(diǎn)。

（五）要注重職業(yè)教育教學(xué)內(nèi)容與員工培訓(xùn)內(nèi)容的有效對接

一方面職業(yè)教育教學(xué)內(nèi)容要緊緊圍繞企業(yè)的需求進(jìn)行設(shè)定。在教學(xué)改革上走校企合作、工學(xué)結(jié)合、頂崗實(shí)習(xí)的辦學(xué)之路。不斷深化專業(yè)課程體系與實(shí)際工作崗位群的對接，課堂與生產(chǎn)現(xiàn)場的對接；專業(yè)課程教材與員工培訓(xùn)教材的對接，校園文化與企業(yè)文化的對接。注重加強(qiáng)校內(nèi)外實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)場建設(shè)，形成了校廠一體、工學(xué)結(jié)合、教產(chǎn)并舉的辦學(xué)特色。將教學(xué)組織、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)形式等模擬成企業(yè)真實(shí)場景，學(xué)生在學(xué)校里就體驗(yàn)到企業(yè)環(huán)境、生產(chǎn)管理、企業(yè)文化等，使學(xué)生在企業(yè)頂崗實(shí)習(xí)階段適應(yīng)企業(yè)的管理，完成由準(zhǔn)員工到員工的過渡，達(dá)到順利就業(yè)。另一方面員工培訓(xùn)內(nèi)容的知識面要更加前沿，更具創(chuàng)新性。要以港口行業(yè)企業(yè)人才需求為重點(diǎn)，在員工培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)上要加強(qiáng)崗位培訓(xùn)課程體系的開發(fā)，開發(fā)出的課程可用在職業(yè)教育拓展教材上，供學(xué)生選修。這樣就實(shí)現(xiàn)了職業(yè)教育教學(xué)內(nèi)容與員工培訓(xùn)內(nèi)容的有效對接。

（六）職業(yè)教師和培訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)

我校在師資隊(duì)伍建設(shè)過程中，以改革教師培養(yǎng)、評聘和考核為核心，注重提高教師的德育工作能力、專業(yè)教學(xué)能力、實(shí)訓(xùn)指導(dǎo)能力。聘用行業(yè)、企業(yè)專業(yè)人才和技術(shù)尖子擔(dān)任兼職教師。落實(shí)教師進(jìn)修和到企業(yè)實(shí)踐制度，著力提升教師隊(duì)伍整體水平，實(shí)現(xiàn)教師由理論到實(shí)踐，由學(xué)校到企業(yè)，由課堂到生產(chǎn)現(xiàn)場的良性過渡，完成職業(yè)教師到技能培訓(xùn)師的轉(zhuǎn)換，培養(yǎng)全能性教師隊(duì)伍的建立。

當(dāng)前，第三批國家級示范校建設(shè)正在如火如荼進(jìn)行中，在此期間，職業(yè)院校應(yīng)進(jìn)一步完善職業(yè)教育人才培養(yǎng)模式和員工培訓(xùn)體系，提高職業(yè)教育和員工培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)針對性，設(shè)計(jì)多樣化、前沿的培訓(xùn)課程及培訓(xùn)方式，時刻加強(qiáng)職業(yè)教師和培訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)，加強(qiáng)教學(xué)和培訓(xùn)的過程管理和效果評估，這樣必將進(jìn)一步增加學(xué)校的競爭實(shí)力，促進(jìn)學(xué)校不斷發(fā)展，從而推動示范校建設(shè)的順利完成。

參考文獻(xiàn)：

[1]石冬梅.企業(yè)員工培訓(xùn)體系構(gòu)建.中外企業(yè)家，2013（04）.

第2篇：培訓(xùn)考核體系范文

【關(guān)鍵詞】績效考核體系；考核方法；管理

績效考核（performance examine）是一項(xiàng)系統(tǒng)工程?？冃Э己说亩x為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。商業(yè)銀行作為企業(yè)組織也越來越重視績效考核體系在銀行中的重要作用，同時在經(jīng)營中也都引進(jìn)了績效管理。

一、績效考核的目的及意義

通過績效考核的定義可以明確績效考核的目的以及實(shí)際意義是為了企業(yè)和員工的共同進(jìn)步，除了作為薪酬獎金分配依據(jù)之外，還有更豐富的用途：（1）通過績效管理實(shí)現(xiàn)全行目標(biāo)?？冃Ч芾硎沁B接員工個體行為和組織目標(biāo)之間最直接的橋梁。比如第一季度A行要完成新增500萬儲蓄存款任務(wù)，該行共有員工10人。如果決定每人都要承擔(dān)新增存款任務(wù)，那么每人需在三個月內(nèi)營銷新增存款50萬。如果無法完成個人的營銷指標(biāo)，那么企業(yè)目標(biāo)也就無法實(shí)現(xiàn)。因此考核個人營銷指標(biāo)的完成與否，與企業(yè)營銷指的完成情況標(biāo)密切相關(guān)，從而建立起個體行為與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系。（2）通過績效管理改善全行整體運(yùn)營管理。對于銀行整體而言，績效管理可以作為銀行整體運(yùn)營管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)全行運(yùn)營狀況，及時了解發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計(jì)劃和績效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。（3）通過績效管理提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對于個人而言，績效管理可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。持續(xù)的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，因而可以針對性的開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。（4）通過績效管理實(shí)現(xiàn)“共贏”?？冃Э己吮仨毥⒃凇肮糙A”的基礎(chǔ)之上，也就是說由企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，銀行贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認(rèn)識、改進(jìn)與發(fā)展。（5）通過績效管理為下一期的績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)（continuousimprovement），包括對于績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)。因?yàn)橐粋€績效考核體系的真正成功同時需要在實(shí)施過程中不斷改進(jìn)，績效管理的成功經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，績效考核體系在實(shí)施中經(jīng)歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術(shù)才能培養(yǎng)起來，相應(yīng)的考核文化和氛圍才能成熟。

二、商業(yè)銀行常用的績效考核的方法

績效考核的辦法有很多，商業(yè)銀行常用的有以下幾種：（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)方法。財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法是指設(shè)置一系列的財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括稅后凈利潤、資產(chǎn)收益率、權(quán)益收益率、成本利潤率等，通過單一指標(biāo)或多項(xiàng)指標(biāo)的綜合對比，對商業(yè)銀行的績效進(jìn)行評價(jià)。（2）經(jīng)濟(jì)增加值法。“經(jīng)濟(jì)增加值”（Economic Value

Added，EVA），是美國斯騰斯特咨詢公司在1982年提出。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈運(yùn)營利潤（Net Operation Profit After Tax，NOPAT）減去所占用經(jīng)濟(jì)資本的機(jī)會成本，也就是說只有當(dāng)賬面利潤高于經(jīng)濟(jì)資本成本，企業(yè)才真正地為股東創(chuàng)造了價(jià)值。（3）效率評價(jià)方法。效率評價(jià)方法是將商業(yè)銀行的經(jīng)營管理視為一個投入產(chǎn)出過程，通過投入和產(chǎn)出與生產(chǎn)前沿函數(shù)的對比得出不同商業(yè)銀行之間或同一商業(yè)銀行不同時期的效率值，從而進(jìn)行對比和評價(jià)。（4）平衡計(jì)分卡評價(jià)方法。由于商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和評價(jià)主體具有多元性，商業(yè)銀行績效評價(jià)往往將銀行視同一個綜合性的、多層次的系統(tǒng)，選取一系列的指標(biāo)對其進(jìn)行評價(jià)。平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，BSC），是基于商業(yè)銀行股東和管理者視角的重要評價(jià)工具。

三、商業(yè)銀行績效考核存在的問題

無論是財(cái)力還是物力雄厚的商業(yè)銀行通過各種形式的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，對績效考核的理論知識的掌握是非常熟悉到位的，并且也都運(yùn)用不同的方法建立了自己績效考核體系，但在實(shí)際的實(shí)行和操作中還存在一些問題。（1）商業(yè)銀行制定的績效考核體系不夠精準(zhǔn)到位。商業(yè)銀行不惜重金聘請權(quán)威的管理公司協(xié)助制定績效考核體系，不惜重金請管理公司來給人力資源部甚至各部主管進(jìn)行績效考核體系培訓(xùn)。商業(yè)銀行對績效考核的理論知識是非常豐富的。但是在實(shí)際執(zhí)行中只是粗線條的對任務(wù)目標(biāo)按部門、逐級分解，對不同的人如總經(jīng)理、主管、一線員工等設(shè)立不同的貢獻(xiàn)系數(shù)，更粗線條的設(shè)置一個非財(cái)務(wù)目標(biāo)的分值。并沒有真正做到逐級充分溝通，各級之間把所有考慮到的問題、情況、各個方面因素均涉及到績效考核體系中，最后兩個級別之間通過溝通達(dá)成一份計(jì)劃期內(nèi)不變的績效考核方案，最后落實(shí)到紙質(zhì)契約簽字確定不會改變。正是由于績效考核體系制定不夠精準(zhǔn)到位，導(dǎo)致在一個計(jì)劃期內(nèi)績效分配常常沒有一定的說法，經(jīng)常會隨著經(jīng)營中遇到的情況臨時調(diào)整，從而使員工感覺沒有安全感喪失工作積極性，大大減弱績效考核機(jī)制的激勵效果。（2）績效考核中側(cè)重財(cái)務(wù)目標(biāo)，忽視非財(cái)務(wù)目標(biāo)。商業(yè)銀行能夠?qū)ω?cái)務(wù)指標(biāo)務(wù)按部門、逐級分解，對不同的人如總經(jīng)理、主管、一線員工等設(shè)立不同的貢獻(xiàn)系數(shù)，績效考核體系專注薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計(jì)，忽視了績效考核的其他作用，如前面提到的：通過績效管理改善公司整體運(yùn)營管理；通過績效管理提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；通過績效管理實(shí)現(xiàn)“共贏”；對非務(wù)目標(biāo)只是簡單設(shè)計(jì)一個百分比，然后一個籠統(tǒng)的打分。并沒有細(xì)化非財(cái)務(wù)因素在績效考核中的考核。如員工的考勤情況、工作成績、自主學(xué)習(xí)情況、工作提升情況、團(tuán)隊(duì)合作等等之類。（3）缺乏反饋評價(jià)機(jī)制?？冃Э己梭w系建立后，考核信息的傳達(dá)多為自上而下，自下而上的反饋溝通很少。比如一個計(jì)劃期結(jié)束后，各級單位的下級對績效考核的公正性、合理性、對實(shí)際工作的引導(dǎo)性、在實(shí)際工作中的可操作性等等的建議，沒有既定的程序或者平臺來反饋并與上一級進(jìn)行溝通，或者可以說一些反饋和溝通只是大目標(biāo)方面取得的最終效果和績效考核制定的初期目標(biāo)的比對分析?？冃Э己说姆答佋u價(jià)應(yīng)該包括從大到小的全部細(xì)節(jié)，因?yàn)榇竽繕?biāo)出現(xiàn)偏差的原因往往正是因?yàn)樾∧繕?biāo)這樣的細(xì)節(jié)上出了問題，最終導(dǎo)致整個戰(zhàn)略目標(biāo)的走偏。

四、關(guān)于績效考核體系問題的分析

由于以上問題的存在導(dǎo)致績效考核在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的作用不能充分發(fā)揮。這些問題的癥結(jié)在哪里呢？在于缺少績效考核領(lǐng)域有實(shí)際操作力的實(shí)力派人才。由于這種人才的缺乏首先導(dǎo)致績效考核體系的最終引導(dǎo)目標(biāo)不能與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)吻合，最后使得績效考核體系流于形式，最終為了考核而考核，有的甚至是為了發(fā)獎金或扣減員工績效工資和獎金而考核。由于人才的缺乏商業(yè)銀行的績效考核體系是不健全的?？己梭w系制定太過于粗放，沒有溝通到細(xì)節(jié)；而且缺乏最終的反饋評價(jià)機(jī)制，就像做了一張?jiān)嚲?，核對答案后，并沒有尋求考試中錯題的正確答案，更沒有對考試進(jìn)行分析點(diǎn)評從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)一樣。由于人才的缺乏使商業(yè)銀行的績效考核體系疲軟無力，看不到其巨大的指導(dǎo)效果。從而使領(lǐng)導(dǎo)、員工忽視他的存在，形成了惡性循環(huán)。使績效考核體系限于不能提升的死角。

綜上所述，以上問題不僅存在于我國商業(yè)銀行中，很多企業(yè)也面臨著同樣的問題。從客觀角度講，這些問題也與我國引進(jìn)績效管理體系時間較短，在這面還沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)有關(guān)。其次，完善的績效考核體系建立也不是一朝一夕之功，我國的商業(yè)銀行也在摸索中前進(jìn)。相信有一天我國的商業(yè)銀行一定會建立起完善的績效考核體系。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]李建軍.我國商業(yè)銀行企業(yè)性績效評價(jià)體系的設(shè)計(jì)和比較[J].金融論壇.2004（1）

[2]盧國鋒.我國商業(yè)銀行績效評價(jià)體系研究[J].暨南大學(xué)碩士論文.2006

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第3篇：培訓(xùn)考核體系范文

【關(guān)鍵詞】高校 輔導(dǎo)員 績效考核體系

輔導(dǎo)員作為大學(xué)生思想政治教育工作的骨干力量，他們不僅要幫助學(xué)生解決學(xué)習(xí)和思想上的問題，還應(yīng)關(guān)心學(xué)生的日常生活情況，拉近師生關(guān)系。開展輔導(dǎo)員績效考核工作能夠加強(qiáng)輔導(dǎo)員隊(duì)伍的建設(shè)情況，有利于激發(fā)輔導(dǎo)員的工作熱情，并且能夠提高大學(xué)生思想政治教育的針對性和有效性。但實(shí)際工作中，高職院校中輔導(dǎo)員績效考核體系還存在很多問題，使考核工作不能順利有效進(jìn)行。

一、高職輔導(dǎo)員績效考核體系存在的問題

（一）沒有明確的考核目的

輔導(dǎo)員績效考核體系應(yīng)包括績效考評和績效的改善和提升，但我國大多數(shù)高職院校只注重績效考評，從而忽視了績效考核中的改善和提升環(huán)節(jié)。高職院校將對輔導(dǎo)員績效考核的結(jié)果當(dāng)做獎懲的唯一標(biāo)準(zhǔn)，并沒有關(guān)注輔導(dǎo)員自身能力的提升，使績效考核工作只是流于形式。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)對績效考核工作的不重視，導(dǎo)致輔導(dǎo)員也不能真正明確績效考核的目的，績效考核工作沒有了實(shí)質(zhì)性作用?？冃Э己梭w系的建立是為幫助輔導(dǎo)員解決日常工作中遇到的難題，從而提高工作效率，同時開發(fā)輔導(dǎo)員的潛在能力，充分發(fā)揮績效考核的作用。

（二）落后的績效考核方式

落后的績效考核方式也是導(dǎo)致績效考核工作不能順利有效進(jìn)行的原因之一。大多數(shù)高職院校的考核工作是以輔導(dǎo)員負(fù)責(zé)學(xué)生數(shù)量或者根據(jù)輔導(dǎo)員考勤時間為依據(jù)，這些只是輔導(dǎo)員日常工作的表象，但沒有體現(xiàn)輔導(dǎo)員工作的本質(zhì)。輔導(dǎo)員工作是需要花費(fèi)大量精力和智力，實(shí)現(xiàn)學(xué)生的思想政治教育，對輔導(dǎo)員工作的有效性考核并不是指其工作表面的敬業(yè)程度，這樣不能夠全面反映輔導(dǎo)員的工作狀況。還有很多高職院校輔導(dǎo)員績效考核工作者根據(jù)輔導(dǎo)員的管理經(jīng)驗(yàn)來確定考核結(jié)果，并不注重對輔導(dǎo)員的潛在能力的開發(fā)。

（三）不合理的績效考核指標(biāo)

現(xiàn)階段我國高職院校的績效考核指標(biāo)內(nèi)容無非是對輔導(dǎo)員工作能力、工作態(tài)度和工作成績等內(nèi)容的考核，并且考核指標(biāo)也都是認(rèn)為制定的，很多項(xiàng)目指標(biāo)過于主觀，這樣不能全面、準(zhǔn)確地反映輔導(dǎo)員的真實(shí)工作情況。對輔導(dǎo)員的潛力不能進(jìn)一步發(fā)掘，還會減少輔導(dǎo)員的工作熱情，工作質(zhì)量上得不到提高。

二、高校輔導(dǎo)員績效考核體系問題對策

（一）明確考核目的

完善高職院校輔導(dǎo)員績效考核體系，首先應(yīng)明確績效考核的目的。高職院校輔導(dǎo)員績效考核的目的是輔導(dǎo)員對過去工作能夠進(jìn)行正確性總結(jié)評價(jià)，認(rèn)識過去工作中的不足之處，學(xué)校應(yīng)掌握全面資料，清楚了解輔導(dǎo)員的個人情況，能夠提高學(xué)校對輔導(dǎo)員的管理效率，同時提高工作質(zhì)量。輔導(dǎo)員績效考核體系能夠提高輔導(dǎo)員的自我認(rèn)識，有利于其合理制定職業(yè)生涯規(guī)劃，還能開發(fā)自身潛力。通過績效考核結(jié)果的反映，輔導(dǎo)員能夠認(rèn)識到自身優(yōu)勢和工作中存在的不足。

（二）規(guī)范績效考核程序

考核程序是績效考核結(jié)果真實(shí)準(zhǔn)確的有效保障，成立輔導(dǎo)員績效考核委員會，可由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)員代表和學(xué)生代表共同組成[3]。在考核工作正式開始前，應(yīng)對所有考核人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，考核人員必須對考核程序和標(biāo)準(zhǔn)全面了解和掌握，并且知曉績效考核工作中容易出現(xiàn)的各種錯誤，提高績效考核工作的有效性。應(yīng)在高職校園和班級內(nèi)公示考核人員名單，使廣大教師和學(xué)生起到日常監(jiān)督的作用?？己诉^程中的各環(huán)節(jié)都應(yīng)堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，并且重視群眾民主和專家的意見。績效反饋是績效考核管理中的一個重要環(huán)節(jié)，工作負(fù)責(zé)人應(yīng)將考核結(jié)果真實(shí)中肯地反映給輔導(dǎo)員，幫助輔導(dǎo)員有效改進(jìn)工作，同時也實(shí)現(xiàn)了輔導(dǎo)員績效考核的目的。

（三）科學(xué)制定績效考核指標(biāo)

建立科學(xué)的輔導(dǎo)員績效考核指標(biāo)體系是搞好輔導(dǎo)員績效考核的基礎(chǔ)，也是對輔導(dǎo)員工作績效客觀公正地評價(jià)，同時充分發(fā)揮考核中的激勵作用。高職院校輔導(dǎo)員績效考核有很多指標(biāo)，每個指標(biāo)的權(quán)重都不同，所以一直對待會嚴(yán)重影響績效考核的結(jié)果。科學(xué)的制定績效考核指標(biāo)是要將各指標(biāo)的輕重進(jìn)行區(qū)別。一般常用德爾菲法和層次分析的方法，或者統(tǒng)計(jì)平均法、權(quán)值因子判斷等，將輔導(dǎo)員的績效考核分出等級，得到科學(xué)的指標(biāo)權(quán)重體系[4]，對輔導(dǎo)員績效考核起到正確的引導(dǎo)作用。輔導(dǎo)員既能按照指標(biāo)權(quán)重開展工作，學(xué)校管理者也夠根據(jù)指標(biāo)權(quán)重客觀評價(jià)輔導(dǎo)員工作。

（四）重視考核的激勵作用

績效考核體系的意義在于不僅要反映輔導(dǎo)員的教學(xué)狀況，還要挖掘輔導(dǎo)員個人的潛在能力，從而激發(fā)輔導(dǎo)員的工作熱情，提高對學(xué)生思想政治教育工作的質(zhì)量，并為學(xué)生的學(xué)習(xí)生活創(chuàng)造更好的環(huán)境。但在高職院?，F(xiàn)實(shí)行的績效考核指標(biāo)體系中，忽視了激勵機(jī)制的作用，并且沒有充分發(fā)揮績效考核工作的作用。提高工資、獎金等，達(dá)到輔導(dǎo)員的期望值，通過社會榮譽(yù)、培訓(xùn)機(jī)制等增加輔導(dǎo)員安全感，使其得到社會地位。

三、結(jié)束語

我國高職院校輔導(dǎo)員績效考核體系還未成熟，各高職院校應(yīng)結(jié)合自身情況，認(rèn)識績效考核工作中遇到的問題，認(rèn)真研究問題的解決方案。校方領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視本學(xué)校的輔導(dǎo)員績效考核工作，接受創(chuàng)新性的考核方式，使考核工作能夠順利開展。激勵機(jī)制能夠提供輔導(dǎo)員的工作熱情，發(fā)掘自身潛力，能夠在自己的崗位上實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，同時輔導(dǎo)員績效考核體系的完善，也促進(jìn)了高職院校的長遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]曾益.四川省屬高校輔導(dǎo)員績效考核體系研究[D].電子科技大學(xué)，2011，（15）.

第4篇：培訓(xùn)考核體系范文

關(guān)鍵詞：績效考核 有效性 對策 分析

企業(yè)績效考核體系，是將提高整體效益的指標(biāo)分解到每名員工身上，依據(jù)該指標(biāo)的考核結(jié)果，并且結(jié)合溝通反饋和激勵行為，充分調(diào)動員工積極性，提升員工績效。而一些企業(yè)在績效考核體系設(shè)計(jì)過程中，盲目選擇先進(jìn)企業(yè)的模式和方法，不能根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素及本企業(yè)特點(diǎn)靈活使用。只有選擇最適合的考核管理體系，才能充分提高企業(yè)績效考核的有效性，達(dá)到提升整體效益的目的。

一、績效考核的涵義

績效考核是指考核主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用科學(xué)方法對員工在一定時期的工作態(tài)度和工作業(yè)績等進(jìn)行客觀、綜合的評價(jià)，并將評定結(jié)果反饋給員工，以此作為企業(yè)決策依據(jù)的過程。常用的績效考核方法包括：平衡計(jì)分卡法、目標(biāo)考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等。

二、影響企業(yè)績效考核有效性的要素

結(jié)合企業(yè)績效考核工作的經(jīng)驗(yàn)，將影響企業(yè)績效考核運(yùn)行有效性的要素歸納為以下幾個方面。

1.對績效考核目的理解不準(zhǔn)確

績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的控制手段，最終目的是達(dá)成整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在進(jìn)行績效考核時，考核目標(biāo)主要是作為獎金發(fā)放依據(jù)，這種以經(jīng)濟(jì)利益為杠桿的考核方式滿足不了員工對自我實(shí)現(xiàn)的需求，會對員工產(chǎn)生負(fù)面影響，不利于員工績效的提高和公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

在進(jìn)行績效考核時，最首要的是要把企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解，分解后的目標(biāo)是各部門工作重心，是確保企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要指標(biāo)。企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)時不會對戰(zhàn)略目標(biāo)分解，將這些指標(biāo)傳遞到部門和員工，員工不了解考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系，影響企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3.對考核結(jié)果的反饋不夠重視

績效考核作為一種管理手段，目的不僅是掌握員工一段時期的績效，更重要的是將考核結(jié)果反饋給員工并對如何提高員工績效進(jìn)行有效溝通。一方面有利于讓員工了解到各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，讓員工了解自己的工作對企業(yè)發(fā)展所做的貢獻(xiàn)；另一方面也讓企業(yè)了解員工對考核體系和指標(biāo)設(shè)置的意見和建議，使企業(yè)能夠及時對體系和指標(biāo)進(jìn)行修訂，便于激發(fā)員工工作積極性。一些企業(yè)每月考核完成后便結(jié)束了考核任務(wù)，沒有做到深入基層充分了解員工對考核的意見，員工也不了解自己的工作好壞對計(jì)劃指標(biāo)的影響。因此設(shè)立相應(yīng)的反饋機(jī)制將考核結(jié)果與員工晉升等聯(lián)系起來，更能發(fā)揮考核的作用。

4.績效指標(biāo)設(shè)置不夠嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)

績效考核指標(biāo)的設(shè)置是績效考核體系中最為重要的，應(yīng)該和企業(yè)戰(zhàn)略和部門職責(zé)緊密結(jié)合，選取能體現(xiàn)部門績效的指標(biāo)。一些績效考核指標(biāo)設(shè)置都是考核人員從考核角度處罰，指標(biāo)設(shè)置與企業(yè)實(shí)際有差距，不能體現(xiàn)各部門的績效情況。

5.缺乏對員工個體的考核

目前大部分企業(yè)的考核體系是對整個部門或車間的考核，而具體到員工個體，卻缺乏相應(yīng)的考核。需要建立完善的員工績效考核體系，實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展。

三、提高企業(yè)績效考核有效性的措施與建議

1.明確企業(yè)績效考核體系的基本思路和體系方法

針對企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀，建立與之相適應(yīng)的考核體系，進(jìn)一步明確績效考核方法，制定企業(yè)績效考核辦法和員工績效考核辦法，并做好績效考核的評價(jià)和改進(jìn)。貫穿整個體系的應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓員工明確的朝著企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)而努力，從而推動企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.建立科學(xué)的績效考核體系

以關(guān)鍵績效指標(biāo)法為例，要首先明確企業(yè)戰(zhàn)略分析及建立企業(yè)級KPI；然后按照企業(yè)級KPI指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)分解，確定各部門應(yīng)承擔(dān)的KPI指標(biāo)。KPI指標(biāo)體系的建立應(yīng)選擇對公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)起著關(guān)鍵作用的目標(biāo)進(jìn)行分解，選取若干重要指標(biāo)，而不是指標(biāo)越多越好；之后按照確定的公司級和部門級KPI指標(biāo)逐級分解，制定班組KPI和崗位KPI，確保將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)緊密結(jié)合，作為考核依據(jù)。以上指標(biāo)確立后，制定有效的考核制度，明確考核辦法、程序等。同時要在推行各單位考核的基礎(chǔ)上實(shí)施員工績效考核。

3.推動績效考核體系的持續(xù)改進(jìn)

考核面談。對員工實(shí)施考核的核心是結(jié)合工作計(jì)劃和目標(biāo)，干部對員工的工作績效進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，以及在工作思路和工作方法上提供幫助。在考核結(jié)束后，應(yīng)及時的和對被考核者進(jìn)行面談，了解員工在上一階段的工作中存在的問題，提出對考核結(jié)果的意見并對員工的發(fā)展提出建議。面談結(jié)束后有考核者記錄并填寫員工績效面談記錄表。

績效改進(jìn)?？己巳藛T和被考核人員通過面談后，會達(dá)成一致的改進(jìn)計(jì)劃。如進(jìn)行培訓(xùn)，調(diào)整崗位等，此計(jì)劃將作為以后考核的依據(jù)。

考核結(jié)果運(yùn)用及管理。考核結(jié)果要作為培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗和晉升、調(diào)薪的依據(jù)。

員工如對考核結(jié)果有不同意見，應(yīng)首先與本單位負(fù)責(zé)人溝通解決；若不能妥善解決，可向績效考核部門申訴，績效考核部門對申訴者予以答復(fù)；被考核者應(yīng)及時了解自己的考核結(jié)果，對于考核面談記錄等隱私資料，將嚴(yán)格保密，匯總后由績效考核部門統(tǒng)一保管，作為日后管理的依據(jù)。

四、結(jié)束語

建立績效考核體系是推行績效考核的基礎(chǔ)，一套好的績效考核體系是提高企業(yè)管理水平和提高員工工作積極性的保障。要提高企業(yè)績效考核的有效性，首先必須理解績效考核的內(nèi)涵，其次是找到自身問題和制約要素，采取正確的對策、持續(xù)改進(jìn)，只有這樣企業(yè)的績效考核工作才能走上良性循環(huán)的軌道。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：培訓(xùn)考核體系范文

[關(guān)鍵詞] 績效考核體系 優(yōu)化 路徑

績效考核體系是A集團(tuán)人力資源管理管理體系的最短板，基本上處于流于形式的狀態(tài)。筆者抽查了280名員工進(jìn)行問卷調(diào)查，在關(guān)于績效考核體系不完善的原因一項(xiàng)中，其調(diào)查結(jié)果如下：

通過上圖我們可以得知A集團(tuán)考核體系存在嚴(yán)重的缺陷，在對A集團(tuán)目前考核方案及運(yùn)行狀況的進(jìn)一步分析基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為其考核體系主要有以下不足：(1)缺乏貫穿部門和崗位工作目標(biāo)的主線，各部門、子分公司各自為政，與集團(tuán)總體目標(biāo)脫離，難以形成合力。(2)缺乏對部門間協(xié)作的考核機(jī)制，造成集團(tuán)整體運(yùn)作效率低下。(3)缺乏有效客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考核多出于主觀評價(jià)，造成員工不公平感增加。

一、A集團(tuán)績效考核體系優(yōu)化建議

1.優(yōu)化原則

(1)可操作性，即注重考核體系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路。

(2)可延展性，即在實(shí)際操作過程中逐步完善績效考核體系。

(3)業(yè)績相關(guān)性，即新的績效考核體系不應(yīng)以獎懲為考核惟一目的，而是強(qiáng)調(diào)對員工的績效改進(jìn)和提升。

2.A集團(tuán)績效考核內(nèi)容

(1)KPI績效考核。即關(guān)鍵績效指標(biāo)考核，是考核于業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)，而不是一般的績效指標(biāo)。如何界定績效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，必需對集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解。

(2)基于目標(biāo)的績效考核。即由集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層制定出一定時期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層分解落實(shí)到各部門、子分公司和個人，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為部門和個人考核的依據(jù)。這種考核方法主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化，則運(yùn)用此方法比較合適。

(3)態(tài)度、能力。①態(tài)度考核工作態(tài)度是對某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果。員工的態(tài)度考核主要針對該崗位所需的主要態(tài)度指標(biāo)，不同層級不同崗位的態(tài)度指標(biāo)不同，指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)有所不同。根據(jù)考核可操作性原則，A集團(tuán)的態(tài)度考核以由直接上級作為考核者為宜；考核指標(biāo)可采用組織性、對客戶的關(guān)注程度、進(jìn)取心、工作責(zé)任心、主動性和合作性為主。②能力考核。能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標(biāo)準(zhǔn)，由考核者對被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度做出的評定。員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，對員工的能力考核主要針對該崗位所需的主要能力指標(biāo)，不同崗位的能力指標(biāo)及其權(quán)重分配可以不同。A集團(tuán)工作能力考核指標(biāo)可主要采用：領(lǐng)導(dǎo)和影響力、執(zhí)行能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、解決問題的能力和專業(yè)能力。

3.A集團(tuán)績效考核方式

(1)高層管理人員。主要包括集團(tuán)副總裁、總裁助理，考核周期為半年和年度，考核內(nèi)容為個人業(yè)績，考核辦法采用KPI績效考核。

(2)中層管理人員。主要包括集團(tuán)一級部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理，項(xiàng)目部總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，考核周期為季度和年度，由分管高層管理人員根據(jù)被考核人的業(yè)績，采用KPI和MBO方法進(jìn)行考核。

(3)基層管理人員和一般員工。集團(tuán)除上述人員以外的其余所有人，采用月度考核個人業(yè)績，季度考核態(tài)度、能力為主要考核的內(nèi)容，由部門第一責(zé)任人根據(jù)KPI和主觀評價(jià)進(jìn)行考核。

4.集團(tuán)績效考核結(jié)果的運(yùn)用

績效考核的根本目的是建立一種反饋機(jī)制，幫助組織增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，因而必須充分有效地運(yùn)用績效考核結(jié)果，因?yàn)榭冃Э己梭w系的改革是推進(jìn)員工行為改變的最有效的工具之一。A集團(tuán)績效考核結(jié)果應(yīng)主要運(yùn)用在以下幾個方面：季度績效獎發(fā)放、集團(tuán)中長期激勵、員工薪酬和崗位調(diào)整、培訓(xùn)。

二、A集團(tuán)新績效考核體系的實(shí)施

1.實(shí)施原則

(1)高層領(lǐng)導(dǎo)推動原則，體現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)對推行新績效考核體系的決心和支持；

(2)公開性原則，讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度；

(3)客觀性原則：以設(shè)定的考核指標(biāo)或工作表現(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行評價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響；

(4)常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。

2.建立健全績效考核管理組織機(jī)構(gòu)，明確權(quán)責(zé)

(1)績效考核管理委員會。由集團(tuán)公司高層管理人員組成績效考核委員會，主要擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督績效考核管理工作。

(2)績效考核執(zhí)行小組?？冃Э己藞?zhí)行小組由人力資源部負(fù)責(zé)人及其他各部門第一責(zé)任人和績效考核專員組成，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)績效考核的日常管理和實(shí)際操作。

三、建立績效考核申訴機(jī)制

1.申訴受理

在績效考核過程中，員工如認(rèn)為自己受到不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意，有權(quán)在考核期間或考核結(jié)束一定時間內(nèi)直接向績效考核管理委員會申訴。

2.申訴處理

績效考核管理委員會根據(jù)員工所提交的申訴資料進(jìn)行調(diào)查，如果申訴屬實(shí)，績效考核管理委員會需按績效考核流程安排對申訴人重新進(jìn)行績效考核。同時，委員會還需確定考核者對員工績效考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象，如果確有不公平行為，應(yīng)對考核者采取處罰。

參考文獻(xiàn):

[1]田路:企業(yè)的人力資源管理[M].江西:江西管理教育出版社,2004

第6篇：培訓(xùn)考核體系范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；EVA考核體系；應(yīng)用

縱觀企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，主要是一些財(cái)務(wù)指標(biāo)。這樣的考核指標(biāo)只反映了債務(wù)成本，沒有考慮股東投資的機(jī)會成本。在這種背景下，美國思滕思特公司提出了經(jīng)濟(jì)增加值評價(jià)指標(biāo)，把企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)提升到一個新的高度。

與傳統(tǒng)的目標(biāo)考核體系相比，以經(jīng)濟(jì)增加值為核心構(gòu)建新的業(yè)績考核體系使考核過程更加規(guī)范，考核結(jié)果更加科學(xué)，有利于實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值和國有企業(yè)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。

一、實(shí)施EVA考核體系對企業(yè)價(jià)值管理的重要意義

經(jīng)濟(jì)增加值作為管理工具應(yīng)用于內(nèi)部關(guān)鍵管理流程，包括計(jì)劃、預(yù)算、策略。

1.經(jīng)濟(jì)增加值是企業(yè)業(yè)績考核的評價(jià)指標(biāo)。當(dāng)前大多數(shù)激勵機(jī)制都基于盈利、每股盈利或已投資本回報(bào)率。因此管理者通常都能找到操縱分母的方法。因此，沒有EVA指標(biāo)的業(yè)績考核，容易造成為追求短期利潤而不惜以毀掉長遠(yuǎn)利益為代價(jià)。

2.經(jīng)濟(jì)增加值是衡量上市公司投資價(jià)值的重要指標(biāo)。通過上市公司EVA排名，將其每一項(xiàng)投資價(jià)值明明白白地呈現(xiàn)在投資人的面前。

3.經(jīng)濟(jì)增加值是衡量全要素生產(chǎn)率的價(jià)值指標(biāo)。EVA在計(jì)算過程中，進(jìn)行了資本和經(jīng)營利潤兩個方面的調(diào)整；EVA本質(zhì)上與凈現(xiàn)值是一致的，采用EVA作為業(yè)績的衡量指標(biāo)，有利于將項(xiàng)目的投資決策與之后的經(jīng)營業(yè)績衡量一致銜接。

4.經(jīng)濟(jì)增加值是一種先進(jìn)的企業(yè)價(jià)值管理理念。若一項(xiàng)投資的收益率大于加權(quán)平均資本成本，即使會降低公司總的凈資產(chǎn)收益率，但只要它的凈資產(chǎn)收益率大于加權(quán)平均資本成本，價(jià)值仍會產(chǎn)生。通過改善資本結(jié)構(gòu)，從而取得和凈資產(chǎn)收益率同比例上漲的價(jià)值創(chuàng)造效果。

二、實(shí)施國有企業(yè)EVA考核體系的基本步驟

國有企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的建立，一是要以企業(yè)的宗旨和目標(biāo)為導(dǎo)向，突出科研生產(chǎn)任務(wù)的完成、關(guān)鍵核心技術(shù)的發(fā)展、企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力的提高，體現(xiàn)不同利益相關(guān)者的期望；二是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在指標(biāo)的選取上要充分考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；三是以經(jīng)濟(jì)增加值作為反映財(cái)務(wù)狀況的統(tǒng)領(lǐng)性指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；四是針對國有企業(yè)資源配置的計(jì)劃性、產(chǎn)品價(jià)格的計(jì)劃性以及行業(yè)壟斷的顯著特征，突出成本費(fèi)用的控制。確定和實(shí)施國有企業(yè)EVA考核體系的基本步驟：

1.收集、整理和分析企業(yè)各單位對現(xiàn)有考核方案的意見，并開展對每個單位現(xiàn)有考核方案的專題討論。

2.設(shè)計(jì)各利潤中心的經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)及其他關(guān)鍵指標(biāo)和權(quán)重。

3.確定考核指標(biāo)目標(biāo)值確定原則、參數(shù)及模型。

4.初步計(jì)算相關(guān)考核指標(biāo)的具體目標(biāo)值和設(shè)計(jì)指標(biāo)計(jì)分區(qū)間。

5.與管理層就初步考核方案和與人事激勵分配掛鉤的原則進(jìn)行深入討論和溝通。

6.根據(jù)集團(tuán)及下屬公司的反饋對初步方案進(jìn)行修改，確定最終考核方案和與從事激勵分配掛鉤的原則。

7.對企業(yè)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)。

三、構(gòu)建國有企業(yè)基于EVA的考核體系

EVA指標(biāo)的引入,是對傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的一種優(yōu)化和完善，是對現(xiàn)行業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系進(jìn)行重新界定與組合。

1.確立EVA為核心指標(biāo)

EVA指標(biāo)充分體現(xiàn)的企業(yè)追求價(jià)值最大化的目標(biāo)，因此其他所有指標(biāo)的設(shè)計(jì)都應(yīng)圍繞如何提升EVA為目的，促使企業(yè)所有的行為都集中于一個共同的目標(biāo)：價(jià)值最大化。

2.分解EVA價(jià)值驅(qū)動指標(biāo)

確定EVA為核心指標(biāo)后，評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)需要考慮EVA的價(jià)值驅(qū)動因素，使業(yè)績評價(jià)指標(biāo)建立在提升企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)上，把委托者的目標(biāo)清晰地傳遞給經(jīng)營者。

通過對EVA驅(qū)動因素分解，EVA價(jià)值驅(qū)動指標(biāo)是稅后凈營業(yè)利潤率、資本周轉(zhuǎn)率、資本成本率。

(1)稅后凈營業(yè)利潤率

該指標(biāo)越高，說明企業(yè)產(chǎn)品附加值高，營銷策略得當(dāng)，主營業(yè)務(wù)市場競爭力強(qiáng)，發(fā)展?jié)摿Υ?，獲利水平高。

(2)資本周轉(zhuǎn)率

該指標(biāo)細(xì)化評價(jià)指標(biāo)是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

(3)資本成本率

該指標(biāo)細(xì)化主要評價(jià)指標(biāo)主要是資產(chǎn)負(fù)債率 、流動比率、現(xiàn)金比率、現(xiàn)金流動負(fù)債率等。

3.增加價(jià)值創(chuàng)造能力指標(biāo)

由于業(yè)績評指標(biāo)具有強(qiáng)烈的導(dǎo)向效應(yīng)，因此設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)時必然要考慮企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。

(1)EVA增長率：該指標(biāo)越大，表明企業(yè)的EVA水平增幅越大，企業(yè)的競爭力越強(qiáng)，未來發(fā)展?jié)摿υ胶谩?/p>

(2)EVA回報(bào)率：該指標(biāo)考慮了投入產(chǎn)出關(guān)系，增強(qiáng)了不同規(guī)模企業(yè)之間價(jià)值創(chuàng)造效率的可比性。

(3)凈資產(chǎn)EVA率：凈資產(chǎn)EVA率反映所有者的資金創(chuàng)造價(jià)值能力，投資者可通過考察該指標(biāo)，確定其資金流向，實(shí)現(xiàn)資本收益最大化。

4.引入非財(cái)務(wù)指標(biāo),構(gòu)建基于EVA的平衡記分卡

將EVA引入到BSC框架中，豐富了EVA的非財(cái)務(wù)層面指標(biāo)，毋庸置疑的是EVA始終置于BSC財(cái)務(wù)層面的頂端，作為財(cái)務(wù)層面的核心指標(biāo)。其他KPI指標(biāo)隨著條件和戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變而改變，實(shí)現(xiàn)了定量指標(biāo)與定性指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，共同構(gòu)成全面、綜合、實(shí)效、體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系。

綜上所述，運(yùn)用EVA價(jià)值管理理念構(gòu)建以EVA為核心的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系框架如圖：

四、提升實(shí)施EVA考核體系的效果

國有企業(yè)在績效評價(jià)過程中，要明確以EVA為業(yè)績評價(jià)的核心指標(biāo)。經(jīng)營者要將決策融入到提升EVA的進(jìn)程中，將資本占用水平與資本成本作為制定決策需要考慮的重要因素。同時將各利潤中心及各部門的業(yè)績與EVA掛鉤。

其次，要建立EVA獎金庫，實(shí)行EVA計(jì)劃。管理者無論何時都有明確的目標(biāo)——EVA值最大化。

最后，建立健全EVA的管理檢查與考核制度是順利實(shí)施EVA考核體系的關(guān)鍵。

為及時掌握企業(yè)各單位EVA管理推進(jìn)的主要工作、措施、效果及推進(jìn)工作中存在的問題，總結(jié)分析各單位EVA管理推進(jìn)工作的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，建立健全EVA管理活動檢查及考核制度，定期檢查落實(shí)各單位EVA管理推進(jìn)工作的完成情況，并將檢查交流結(jié)果納入各單位的績效考核中，促進(jìn)企業(yè)EVA管理活動的深入、有效開展。

EVA是一種先進(jìn)的公司價(jià)值管理理念，國有企業(yè)實(shí)施EVA考核體系就是要把EVA的理念融入員工的血液，落實(shí)到員工的行動中，夯實(shí)各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，持續(xù)改善業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力。

參考方獻(xiàn)：

第7篇：培訓(xùn)考核體系范文

【關(guān)鍵詞】KPI 課程顧問 考核體系

一、引言

面對升學(xué)、考試的壓力，我國教育培訓(xùn)行業(yè)正處在高速發(fā)展的階段，各類培訓(xùn)機(jī)構(gòu)之間的競爭異常激烈。為了爭取更多的生源，A公司作為一家成熟的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，其課程顧問亟待由服務(wù)型向銷售型轉(zhuǎn)型。工作定位的轉(zhuǎn)換必定伴隨著績效考核方式的轉(zhuǎn)變。本文以A公司為例，對其課程顧問的工作內(nèi)容進(jìn)行充分了解，引入了KPI績效考核技術(shù)，提出了人才激勵體系問題的解決對策。

二、課程顧問的內(nèi)涵

（一）課程顧問的定義

課程顧問是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與客戶最先接觸的一線服務(wù)人員，為客戶提供專業(yè)的咨詢報(bào)名服務(wù)，挖掘客戶的需求，幫助其推薦合適的課程或制定個性化的學(xué)習(xí)方案，以達(dá)成課程銷售的目標(biāo)。

（二）課程顧問的職責(zé)范圍

負(fù)責(zé)課程的推廣并向顧客提供專業(yè)的課程體系講解；為客戶設(shè)計(jì)性化的課程體系， 并促成簽約；完成課程銷售任務(wù)，維護(hù)潛在客戶；幫助客戶完成學(xué)習(xí)目標(biāo)并與其建立良好的合作關(guān)系；定期參加會議和培訓(xùn)，完成銷售日報(bào)，合同修改等其他工作。

三、KPI績效評價(jià)內(nèi)涵

KPI的英文全稱是key performance index ，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是企業(yè)實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)。KPI績效評價(jià)能把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)拆分為更具操作性的工作目標(biāo)，以此明確員工的職責(zé)，指導(dǎo)員工更好地完成工作。

四、建立KPI績效評價(jià)體系

（一）確定KPI績效考核指標(biāo)

確定績效考核指標(biāo)是A公司對課程顧問進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)，指導(dǎo)著考核的重點(diǎn)和方向。從A公司的實(shí)際情況出發(fā)，確定對課程顧問的考核內(nèi)容為業(yè)績指標(biāo)，工作量，態(tài)度與表現(xiàn)，業(yè)務(wù)能力測試。

（二）建立KPI績效考核模型

課程顧問的主要工作是招生，引入KPI績效考核很大程度上也是為了提高A公司的招生業(yè)績，業(yè)績指標(biāo)占有最大的權(quán)重40%。業(yè)績指標(biāo)針對的是有效資源，在這些有效資源的背后，還有大量的咨詢、外呼工作并不能直接產(chǎn)生效益，卻占用了課程顧問相當(dāng)多的精力，這也是促成銷售必不可少的環(huán)節(jié)，因此，加入工作量指標(biāo)，對業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充，此項(xiàng)權(quán)重占20%。同時，作為教育培訓(xùn)行業(yè)，客戶體驗(yàn)至關(guān)重要，由老客戶口碑介紹帶來新客戶是招生的重要來源之一，在態(tài)度與表現(xiàn)一項(xiàng)中，會主要參考客戶滿意度的反饋。最后，課程顧問專業(yè)素質(zhì)的提高離不開平時的學(xué)習(xí)與反復(fù)練習(xí)，定期會安排業(yè)務(wù)類考試，考試成績也計(jì)入績效考核，權(quán)重占20%（如表1所示）。

表1

五、KPI績效評價(jià)的應(yīng)用

采用上表建立的績效考核指標(biāo)，利用KPI績效評價(jià)法對課程顧問的績效情況進(jìn)行全面分析考核。從A公司的發(fā)展現(xiàn)狀及運(yùn)作成本角度考慮，對課程顧問進(jìn)行季度考核，考核分?jǐn)?shù)W=A*40%+B*20%+C*20%+D*20%，其中W為考核總分.滿分為100分。A為業(yè)績指標(biāo)，B為工作量，C為態(tài)度與表現(xiàn)，D為業(yè)務(wù)能力測試。A、B、C、D滿分均為100分。

考核結(jié)束后，及時反饋考核結(jié)果，讓課程顧問了解自己在考核周期內(nèi)的業(yè)績情況，態(tài)度表現(xiàn)等與職位要求是否匹配。并根據(jù)KPI績效分值給予課程顧問不同檔位的績效獎金，從而激勵課程顧問努力提高自身績效水平。除此之外，考核結(jié)果也將作為課程顧問年終獎發(fā)放、加薪、升職的依據(jù)，并應(yīng)用到休假、培訓(xùn)、是否續(xù)聘等各個方面。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙曙明，張正堂，程德俊.人力資源管理與開發(fā)[M].北京：高等教育出版社，2009.

[2] 謝虔，以KPI為核心的銷售人員考核體系構(gòu)建：W公司銷售人員KPI考核體系實(shí)例[J].商場現(xiàn)代化，2009，（6）.

[3]鄒一嘉.基于平衡計(jì)分卡的證券投資顧問績效評價(jià)研究―以ZX公司為例[D].浙江工業(yè)大學(xué)，2014.

第8篇：培訓(xùn)考核體系范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-0-01

建立科學(xué)有效的績效考核體系，是當(dāng)前企業(yè)普遍關(guān)注的熱點(diǎn)問題。績效考核體系的建立，是一個分步實(shí)施、逐漸完善的過程，需要投入大量的人力、物力和時間，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的大力支持和積極參與。筆者結(jié)合日常工作感受，以及對國內(nèi)一些企業(yè)績效考核體系的比較，就績效考核的內(nèi)涵、建立科學(xué)有效的績效考核體系應(yīng)遵循的原則談一些個人粗淺的想法。

一、績效考核的內(nèi)涵

績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。所謂績效考核，又稱為績效評價(jià)，是指以企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)為基準(zhǔn)，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作情況及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

績效考核作為人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)之一，在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中起著重要的作用?？冃Э荚u的整個過程也是上下級之間的一次全面溝通過程，通過這次溝通可以比較全面掌握員工的有關(guān)工作狀況，從而為組織制定人力資源政策提供依據(jù)；通過績效評價(jià)，可以使員工了解上級對自己工作情況和業(yè)績的看法，及時調(diào)整彼此在工作認(rèn)識上的差異；通過績效考評可以幫助組織為員工建立合理的薪酬制度，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平。因此，有效的績效考核體系，能使組織和個人的績效得到持續(xù)提升，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長，從而對于提升企業(yè)的競爭力具有巨大的推動作用。

二、建立科學(xué)有效的績效考核體系應(yīng)遵循的原則

在現(xiàn)代企業(yè)管理制度逐漸落實(shí)的過程中，我國很多企業(yè)在實(shí)際管理中都在有意無意地實(shí)現(xiàn)了一些績效考核體系的部分建立，不過，有的企業(yè)僅僅只是將這種管理作為考核使用，而有的企業(yè)雖然建立了一些輔助的管理系統(tǒng)，但是這種績效考核體系的科學(xué)性和完整性還難以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，因此，并不能真正地幫助企業(yè)組織來實(shí)現(xiàn)該企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。那么，如何建立有效的績效考核體系？筆者認(rèn)為應(yīng)堅(jiān)持以下原則：

(一)績效考核和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致性。在現(xiàn)代的企業(yè)管理制度中，人力資源最終是要為企業(yè)組織的戰(zhàn)略發(fā)展而服務(wù)的，必須遵從于企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)的安排，因此，作為人力資源管理一個組成部分的關(guān)鍵績效考核的建立，也應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為核心內(nèi)容，并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求作為設(shè)立關(guān)鍵績效考核制度并進(jìn)行落實(shí)的基本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，否則將會造成績效管理的方向偏差，會影響企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，無法順利完成戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)因?yàn)楣芾沓杀驹黾訁s沒有得到相應(yīng)的管理績效，而使得企業(yè)遭受不必要的管理損失。

(二)考核指標(biāo)要規(guī)范化和制度化。在建立考核指標(biāo)時，應(yīng)盡量征求被考核群體的意見，將各項(xiàng)考核指標(biāo)盡可能地量化，從而有效地減少績效考核的主觀性和不穩(wěn)定性，對指標(biāo)進(jìn)行具體、準(zhǔn)確、明確地確立和制度規(guī)范化，才有利于考核者與被考核者對指標(biāo)的共同認(rèn)同，并方便考核工作的開展和保證考核結(jié)果的正確性。

(三)全面評價(jià)原則。全面評價(jià)原則強(qiáng)調(diào)要針對員工的考核項(xiàng)目進(jìn)行全面、綜合的設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)，不能片面強(qiáng)調(diào)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的某一方面。評價(jià)指標(biāo)要能全面反映各個崗位員工的工作狀況和工作量，體現(xiàn)不同崗位的差別勞動，反映崗位工作對企業(yè)績效成果的貢獻(xiàn)。這樣，才能全面評價(jià)員工的績效水平，從而實(shí)現(xiàn)建立有效的績效管理體系的目的。

(四)可信度和準(zhǔn)確性要求?？己说臉?biāo)準(zhǔn)必須是可信的，也就是說考核指標(biāo)要具體化，能夠被衡量，而且衡量的結(jié)果必須是準(zhǔn)確的。在設(shè)定考核指標(biāo)、考核方式和形成結(jié)果等考核環(huán)節(jié)，都必須遵循這一要求，從而保證在考核指標(biāo)和方式的選擇和執(zhí)行上都可以讓員工感覺可靠和公平，而且可以更加準(zhǔn)確地反映出企業(yè)員工的工作績效或者業(yè)務(wù)結(jié)果，從而更加有利于企業(yè)管理者準(zhǔn)確把握本企業(yè)人力資源發(fā)展?fàn)顩r，以及企業(yè)在這個管理領(lǐng)域中存在的主要問題，及時采取積極措施來進(jìn)行調(diào)整和完善，此外，更為重要的是，可以幫助員工準(zhǔn)確了解和掌握自身工作中的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，從而讓員工清楚自己需要改進(jìn)的地方，并結(jié)合企業(yè)所提供的一些培訓(xùn)和再教育管理，不斷提升自身素質(zhì)，進(jìn)而提高工作績效，最終推動企業(yè)整體績效的提升。

(五)公開性原則。公開性原則強(qiáng)調(diào)在實(shí)施績效管理的各項(xiàng)過程、各個環(huán)節(jié)都要做到民主公開，要讓考核者充分知曉考核的內(nèi)容與程序、考核的方法與標(biāo)準(zhǔn)、考核的結(jié)果與使用等等，增強(qiáng)考核的透明度，使考核對象能更好的把握工作重心，更好的開展工作，從而使績效管理達(dá)到理想和目標(biāo)的同一性。

(六)客觀性原則?？陀^性原則要求在建立績效考核指標(biāo)體系時應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，進(jìn)行深入分析，并和員工進(jìn)行充分的溝通基礎(chǔ)上來設(shè)定。在考核過程中從事實(shí)出發(fā)，并依靠事實(shí)來進(jìn)行管理決策，避免主觀臆斷和個人情感的影響。

(七)及時反饋原則?？己说慕Y(jié)果一定要及時反饋給被考核的部門和個人?？己说哪康牟皇菃渭兊臑榱嗽u獎、懲罰或者發(fā)獎金，考核的目的是為了讓員工能了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，另外也可以避免績效考核中可能出現(xiàn)的不公平以及種種偏差，這也是績效考核的民主與公平的體現(xiàn)。

總之，構(gòu)建績效考核體系是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，面對現(xiàn)實(shí)問題，我們一定要對癥下藥，具體問題具體分析，并同系統(tǒng)內(nèi)的其他管理方法結(jié)合起來，才能使績效考核更好的發(fā)揮作用，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)管理水平的提升。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：培訓(xùn)考核體系范文

（石河子大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，新疆 石河子 832000）

摘要：團(tuán)場績效考核體系對團(tuán)場農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、農(nóng)業(yè)技術(shù)人才建設(shè)具有重要作用，本文闡述了一二一團(tuán)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績效考核體系目前存在的問題，并就如何優(yōu)化該考核體系提出了具體建議。

關(guān)鍵詞 ：一二一團(tuán)；績效考核；問題；建議

一二一團(tuán)現(xiàn)有各類農(nóng)業(yè)技術(shù)人員232名。團(tuán)場在農(nóng)牧業(yè)生產(chǎn)管理、農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣和農(nóng)業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍建設(shè)方面不同程度采取了績效考核管理手段，這在一定程度上規(guī)范了團(tuán)場人力資源管理[1]，但是從農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績效考核的具體實(shí)踐情況看，仍然存在諸多現(xiàn)實(shí)問題?，F(xiàn)就一二一團(tuán)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績效考核體系存在的問題與優(yōu)化建議探討如下。

1 現(xiàn)行績效考核存在的問題

1.1 考核定位模糊

績效考核雙方出現(xiàn)了對績效考核定位上的模糊，出現(xiàn)為了績效而績效，為了考核而考核的怪現(xiàn)象，將個別單位是否開展績效考核列入工作考核內(nèi)容之一，結(jié)果是績效考核流于形式，甚至出現(xiàn)了通過臨時補(bǔ)課來應(yīng)付上級檢查的怪現(xiàn)象。而在績效考核后對考核結(jié)果應(yīng)用不到位，往往是消耗了大量的精力，績效考核雙方卻不能真正分享績效考核帶來的收益，導(dǎo)致績效考核進(jìn)入了無人信任、難以為繼的死循環(huán)。

1.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)缺乏科學(xué)依據(jù)

一是未按照團(tuán)場農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的總目標(biāo)逐級分解制定績效指標(biāo)，結(jié)果是績效考核內(nèi)容偏離團(tuán)場農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展本身，無法客觀真實(shí)反映農(nóng)業(yè)技術(shù)人員工作實(shí)績；二是大量指標(biāo)難以量化考核，只能依據(jù)主觀判斷。甚至存在可以定量考核的指標(biāo)沒有定量操作，而是習(xí)慣于應(yīng)用操作簡單、模糊性大、執(zhí)行偏差率高的主觀定性評價(jià)[2]。

1.3 考核關(guān)系不夠合理，對象不具體

一是被考核單位的負(fù)責(zé)人和從事思想政治工作的人員參與績效考核，出現(xiàn)了因考核者崗位的不同，考核側(cè)重點(diǎn)存在不同程度的差異；二是考核結(jié)果更側(cè)重于單位生產(chǎn)指標(biāo)完成情況和單位干部班子整體情況，對制定的個人績效指標(biāo)則采取較為模糊的評價(jià)。

1.4 服務(wù)對象評價(jià)缺失

團(tuán)場農(nóng)業(yè)技術(shù)人員的服務(wù)對象和工作重點(diǎn)是連隊(duì)生產(chǎn)一線的職工，但在績效考核體系中未將一線職工對農(nóng)業(yè)技術(shù)人員的評價(jià)列入績效考核，結(jié)果造成了被考核者只重視對考核指標(biāo)在數(shù)據(jù)和理論上的完成，或者在工作中單純追求和考核部門保持良好的關(guān)系，忽視對農(nóng)業(yè)技術(shù)服務(wù)對象的重視，脫離服務(wù)對象，從績效考核管理角度而言，服務(wù)對象績效考核評價(jià)的缺失，導(dǎo)致農(nóng)業(yè)技術(shù)人員對績效考核的根本認(rèn)識發(fā)生偏差。

1.5 績效考核結(jié)果未有效應(yīng)用

一是考核結(jié)果不透明，績效改進(jìn)環(huán)節(jié)難以實(shí)現(xiàn)；二是人事部門在開展職稱評定和職務(wù)晉升過程中，并不依據(jù)農(nóng)業(yè)主管部門的考核結(jié)果，而是以獨(dú)立的考核結(jié)果做為決策依據(jù)；三是考核結(jié)果未合理應(yīng)用于薪酬分配，獎金的分配總是按照職務(wù)系數(shù)劃分，正職系數(shù)為1.0，副職系數(shù)為0.8，其他干部系數(shù)0.7，從事農(nóng)業(yè)技術(shù)的人員大多數(shù)為單位副職和一般干部，但仍有一定數(shù)量的聘用農(nóng)業(yè)植保員不參與獎金分配。在歷次工資普調(diào)中團(tuán)場勞資部門沒有將績效考核結(jié)果列入農(nóng)業(yè)技術(shù)人員調(diào)資方案。

2 優(yōu)化建議

2.1 整合完善績效考核總框架

一是按照一二一團(tuán)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的總目標(biāo)要求和特點(diǎn)，設(shè)計(jì)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績效考核體系的基本框架，建立相對統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)；二是注重績效考核人員的組成，在考核中吸收專業(yè)技術(shù)人員和專業(yè)管理人員，避免非專業(yè)人員參與到專業(yè)技術(shù)考核中來。三是要采取關(guān)鍵績效指標(biāo)法和綜合考評相結(jié)合的基本考核方法，嚴(yán)格按照流程開展績效考核，實(shí)現(xiàn)績效“雙贏”。

2.2 確定科學(xué)合理的績效指標(biāo)

采取以關(guān)鍵績效指標(biāo)為主要內(nèi)容的績效考核。一是在績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)，農(nóng)業(yè)主管部門必須依據(jù)團(tuán)場農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的整體目標(biāo)和對技術(shù)人員工作崗位的具體要求制定控制性考核指標(biāo)；二是在指標(biāo)的選擇方面，必須重點(diǎn)突出反映技術(shù)人員工作性質(zhì)的專業(yè)性考核指標(biāo)，降低以往非專業(yè)性考核指標(biāo)在考核中所占的比重；三是樹立“量化”考核思維，不僅要建立一套量化的績效考核指標(biāo)體系，對難以量化的指標(biāo)，仍要盡可能通過量化手段開展考核[3]。

2.3 建立暢通的溝通和應(yīng)用機(jī)制

一是在溝通機(jī)制的建設(shè)上，要建立績效考核結(jié)果的公開機(jī)制，提高透明度，提升績效考核的公信力；二是人事部門要加強(qiáng)和農(nóng)業(yè)主管部門的溝通聯(lián)系，在職稱評定和職務(wù)晉升過程中合理應(yīng)用績效考核結(jié)果；三是發(fā)揮績效考核的激勵效應(yīng)，讓農(nóng)業(yè)技術(shù)人員合理、公平分享團(tuán)場生產(chǎn)經(jīng)營的效益，實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員個人發(fā)展和團(tuán)場發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，建立“激勵 努力 績效 獎勵 滿足 再努力”的良性循環(huán)，提升人力資源的利用效率。

2.4 農(nóng)技服務(wù)對象評價(jià)納入考核標(biāo)準(zhǔn)

按照農(nóng)業(yè)技術(shù)人員服務(wù)基層連隊(duì)職工這一工作特性，在績效考核評價(jià)體系中引入服務(wù)對象為主體的績效評價(jià)機(jī)制。農(nóng)技服務(wù)對象評價(jià)內(nèi)容包括：走訪次數(shù)、服務(wù)效果、服務(wù)態(tài)度、滿意度和綜合述評等。

3 政策建議

一二一團(tuán)人事主管部門和農(nóng)業(yè)主管部門要重視團(tuán)場農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績效考核體系的建設(shè)，正確認(rèn)識績效考核對團(tuán)場農(nóng)牧業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和人才隊(duì)伍建設(shè)的重要作用，通過績效考核充分調(diào)動團(tuán)場農(nóng)業(yè)技術(shù)人員工作的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)新潛力，全面提升一二一團(tuán)農(nóng)業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍的素質(zhì)。

3.1 為績效考核提供制度保障

一二一團(tuán)人事主管部門和農(nóng)業(yè)主管部門要健全相關(guān)配套制度，為團(tuán)場農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績效考核體系提供制度保障。一二一團(tuán)黨委應(yīng)該成為團(tuán)場農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績效考核體系建設(shè)和落實(shí)的核心保障，設(shè)立績效考核監(jiān)督機(jī)構(gòu)，定期通報(bào)績效考核開展情況，提高績效考核的透明度和公信力。

3.2 強(qiáng)化績效管理教育

做到績效考核執(zhí)行與績效管理教育并舉，普及績效管理理念，定期開展對單位績效考核相關(guān)人員的績效管理培訓(xùn)，為績效考核體系提供良好的實(shí)施環(huán)境。

3.3 不斷創(chuàng)新績效管理手段

績效考核作為一種人力資源管理手段，任何一種設(shè)定的績效方案都存在一定的時效性和不適應(yīng)性，在績效考核管理的實(shí)施過程中要不斷總結(jié)利弊，實(shí)時優(yōu)化績效考核體系。

參考文獻(xiàn)

[1]王春霞，贠謙吉.基層農(nóng)業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍建設(shè)存在的問題與應(yīng)對措施[J]. 現(xiàn)代農(nóng)業(yè)科技，2010（4）：377-378.