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這樣一來(lái),對(duì)被并購(gòu)的股東、期權(quán)持有人及投資者來(lái)說(shuō)雖是好消息,可以輕松套現(xiàn),但對(duì)于員工來(lái)說(shuō),則是壞消息。很快員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己處于一個(gè)極度缺氧的官僚環(huán)境中,那些初創(chuàng)公司的客戶,最終也在困惑中不得不結(jié)束合作,抑或被遺棄成為孤兒。而從收購(gòu)公司的角度看,這一切本來(lái)就是那么順理成章,這也正是他們所追求的,加強(qiáng)核心優(yōu)勢(shì)―獲得新產(chǎn)品、進(jìn)入新市場(chǎng)或新區(qū)域、市場(chǎng)份額的增加、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的速度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)單純的自然增長(zhǎng)以及經(jīng)濟(jì)規(guī)模的增長(zhǎng)速度―這些確實(shí)很難實(shí)現(xiàn)。
筆者曾參與過(guò)多次并購(gòu)交易,擔(dān)任不同的角色。筆者曾將自己創(chuàng)立的公司賣(mài)給上市公司,也曾作為買(mǎi)方并購(gòu)其他公司;曾擔(dān)任過(guò)企業(yè)的管理層、董事會(huì)的董事,或作為收購(gòu)業(yè)務(wù)的顧問(wèn)。這些交易,有些非常出色,有些則業(yè)績(jī)平平,當(dāng)然也不乏有一些滅頂之災(zāi)的交易。鑒于筆者歷任并購(gòu)交易中的各種角色,以下總結(jié)的是六大關(guān)鍵要素―為什么并購(gòu)交易無(wú)法成功,你又能做些什么呢?
1.錯(cuò)誤判斷企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度
如果被收購(gòu)的業(yè)務(wù)距離母公司的核心業(yè)務(wù)差距過(guò)大,交易往往達(dá)不到預(yù)期。例如,公司銷(xiāo)售給其商業(yè)客戶的產(chǎn)品服務(wù)主要是通過(guò)產(chǎn)品目錄和互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售,他們對(duì)于直銷(xiāo)公司的并購(gòu)就應(yīng)該非常謹(jǐn)慎,盡管廣義地說(shuō),他們的產(chǎn)品屬于相同的行業(yè)。同樣,如果公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)在于銷(xiāo)售產(chǎn)品給商業(yè)客戶,那么他們?cè)谶M(jìn)軍以消費(fèi)者為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)之前,必須三思而后行。
咨詢公司如果需要收購(gòu)某家軟件公司,通常他們會(huì)基于這樣的基本理論―母公司的客戶需要使用該類型的軟件應(yīng)用,并且這家軟件公司的產(chǎn)品覆蓋領(lǐng)域也正是咨詢公司所擅長(zhǎng)的行業(yè)。盡管如此,他們最終會(huì)發(fā)現(xiàn),銷(xiāo)售B2B應(yīng)用與管理咨詢服務(wù)從性質(zhì)到方式完全不同。一個(gè)真實(shí)可靠的收購(gòu)前審計(jì)會(huì)則提供了必要的答案:不要逾越自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,而且要判斷目標(biāo)公司是否符合你的戰(zhàn)略、你的運(yùn)營(yíng)模式,以及你的分銷(xiāo)渠道。
2.交易結(jié)構(gòu)或支付價(jià)格錯(cuò)誤
我們都很清楚,如果收購(gòu)方處于競(jìng)購(gòu)環(huán)境,往往陷于支付過(guò)多的被動(dòng)局面,必然很難取得良好的投資回報(bào)率。為了保護(hù)自己,一些收購(gòu)企業(yè)通常會(huì)對(duì)于支付結(jié)構(gòu)作出一定調(diào)整:收購(gòu)總金額的一半或更多,會(huì)基于未來(lái)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的程度來(lái)計(jì)算。意想不到的是,這種安排可能會(huì)對(duì)收購(gòu)公司適得其反。例如,如果一個(gè)重要的付款里程碑是基于收購(gòu)后的銷(xiāo)售業(yè)績(jī),但母公司99%的銷(xiāo)售人員可能因?yàn)椴涣私猓蛘卟⑽幢荒切╀N(xiāo)售目標(biāo)所激勵(lì);另一方面,被收購(gòu)公司的員工可能也感到沮喪,由于對(duì)實(shí)現(xiàn)主要付款目標(biāo)缺乏掌控能力,同樣無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
我曾見(jiàn)過(guò)類似情況發(fā)生在以產(chǎn)品交付為導(dǎo)向的獲利能力付款:好消息是,母公司獲得了數(shù)十個(gè)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì);壞消息是,重組后的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中只有一小部分員工知曉或被這一里程碑所激勵(lì)。在這兩種情況下,如果能夠堅(jiān)守基于未來(lái)業(yè)績(jī)支付所勾畫(huà)的交易結(jié)構(gòu),最終將會(huì)帶來(lái)意想不到的后果和失敗的交易。更好的選擇就是,盡管說(shuō)來(lái)容易做起來(lái)難,交易前就協(xié)商出一個(gè)公平的價(jià)格。
3.錯(cuò)誤解讀被收購(gòu)企業(yè)的文化
只是因?yàn)閮杉夜咎幱谕恍袠I(yè),并不意味著你們具有相同的企業(yè)文化。收購(gòu)公司的整合團(tuán)隊(duì)太容易犯“勝者綜合癥”,招搖行事,特別是做那些被收購(gòu)新員工所擔(dān)心的事。如果在步入新辦公室時(shí),銘記“4H”準(zhǔn)則,那結(jié)果會(huì)好很多―誠(chéng)信、人性、謙遜與幽默。
4.溝通不清晰或溝通不足
由于缺乏信息和清晰的溝通,傳聞漫天飛,被收購(gòu)公司的員工必然會(huì)作最壞打算。這就需要積極地與整個(gè)團(tuán)隊(duì)溝通,而不僅僅限于高層管理人員。切實(shí)、清晰、上下一致的溝通,即便是不好的消息,也一定要確保合盤(pán)托出,而不是零散的,而且要明確表示,這是所有的決策,別人就不必再擔(dān)心,等待另一只鞋子掉下來(lái)。通常,當(dāng)你自認(rèn)為已充分溝通的時(shí)候,實(shí)際上僅僅完成了四分之一1/4的溝通工作。
5.盲目關(guān)注整合自身
不要假設(shè)所有的整合都是好的。我曾看到在收購(gòu)中,很多母公司堅(jiān)持修整那些本不存在問(wèn)題的地方:被收購(gòu)公司已建立了強(qiáng)大的品牌,但母公司以“融合改善”為名義,堅(jiān)持按照公司命名規(guī)定,取代那些本已融合得很好的品牌。
新的操作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定勢(shì)必會(huì)擠占原有的員工的自由度,如同從房間抽走所有氧氣,而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣的低落。一個(gè)小型的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)本來(lái)很熟悉原有的產(chǎn)品范疇,但母公司認(rèn)為自己了解得更好,非要硬性在產(chǎn)品價(jià)格目錄中增加1400項(xiàng)不熟悉的產(chǎn)品。被收購(gòu)的產(chǎn)品在原有的環(huán)境中通常工作得很好,但母公司堅(jiān)持重建,使其適合母公司的技術(shù)架構(gòu)。實(shí)際上,這必然導(dǎo)致對(duì)其客戶的懲罰,多年停滯對(duì)產(chǎn)品的改良。其實(shí),策略的根本在于不要過(guò)度壓迫。如果這家公司值得收購(gòu),那么它也應(yīng)該是值得信賴的,為他們追加資金并鼓勵(lì)茁壯成長(zhǎng)。
6.對(duì)客戶和銷(xiāo)售的關(guān)注度不夠