全面薪酬企業(yè)管理論文

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一、全面薪酬管理的優(yōu)勢

全面薪酬管理是企業(yè)員工充分參與的基礎上，依據員工的需求而變化，建立起適宜每個員工不同的薪酬組合的一套行之有效地薪酬管理方法。與傳統(tǒng)薪酬相比，全面薪酬管理考慮薪酬的整體性。考慮影響企業(yè)績效的各種付薪因素，并運用各種可能的薪酬元素；關注企業(yè)的經營業(yè)績，強調通過薪酬系統(tǒng)將企業(yè)的價值觀、使命、戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)的未來前景傳遞給員工，它對與企業(yè)目標保持一致的結果和行為給予報酬；認為企業(yè)應當能夠根據不同的要求設汁出不同的薪酬應對方案．以充分滿足企業(yè)對靈活性的要求，從而幫助企業(yè)更加適應不斷變化的環(huán)境需求：強調薪酬體系的設計必須服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現。與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略相比，全面薪酬更加富有彈性，能夠最大限度地激發(fā)員工潛能，滿足組織適應不斷變化的內外環(huán)境的要求，優(yōu)勢突出。

二、企業(yè)全面薪酬管理制度模式

全面薪酬管理制度既能提高薪酬的質量，還可以通過經濟和非經濟手段幫助企業(yè)與員工之間建立起伙伴關系，讓員工享受到個性化薪酬管理的帶來的愉悅。全面薪酬管理的主要內容包括：基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、非貨幣外資薪酬、內在薪酬。

1.基本薪酬

基本薪酬也稱基本工資，是指員工因完成工作而得到的周期性發(fā)放的貨幣性薪酬，其數額相對固定具有相對穩(wěn)定性。企業(yè)通常根據工作或員工的技術水平，付出的努力程度，工作的復雜程度，完成工作所承擔的責任和工作環(huán)境等薪酬因素來確定基本工資的金額。企業(yè)員工的基本工資由兩個方面決定:一是員工所在崗位在本單位各崗位中的相對價值，二是該類勞動力細分市場上的均衡工資率。基本薪酬設計是整個薪酬制度的重點和難點。包括兩個步驟:第一個步驟是進行崗位分析，分析現有人才隊伍的現狀，對現有員工的數量、結構、素質、人均成本、人均利潤等做到心中有數。第二個步驟是通過薪酬調查，根據市場狀況及企業(yè)戰(zhàn)略對崗位的薪酬水平進行適當的調整。

2.可變薪酬

可變薪酬管理在企業(yè)薪酬管理的運用占有很重要的地位。相對于基本薪酬，可變薪酬具有獎勵性，因此是激勵因素，可分為短期激勵計劃與長期激勵計劃，較容易調整，能反映出組織目標的變化，更具有導向性。企業(yè)在全面薪酬的管理過程中應重視可變薪酬激勵的應用，從管理層、技術骨干到普通員工，均給予適當的可變薪酬激勵，從而更好的留住人才。

3.間接薪酬

間接薪酬也可稱之為福利薪酬，是指員工作為企業(yè)成員所享有的、企業(yè)為員工將來的退休生活及一些可能發(fā)生的不測事件(如疾病、事故)等所提供的經濟保障。其費用部分或全部由企業(yè)承擔，福利薪酬中有一部分是具有政府強制性的法定福利。如：失業(yè)保險、社會保險等；另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企業(yè)自行設置福利項目以作為對法定福利的補充。隨著社會的發(fā)展，員工需求趨于多元化，企業(yè)對福利薪酬的設計應根據不同員工的不同需求和愛好，因人而異，加大彈性福利產品的開發(fā)，提供員工的福利選擇權，最大化福利效用，增強員工對企業(yè)的向心力。

4.非貨幣外資薪酬

非貨幣性外在薪酬包括安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氛圍和工作關系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等。企業(yè)建立非貨幣外資薪酬可通過：一是對于企業(yè)的職能部門員工，由于專業(yè)性的限制不嚴，可通過工作豐富化、崗位輪換、工作擴大化等使工作更加具有趣味性和吸引力。二是為員工提供在職培訓和學習的機會，如：選派有潛力的員工到大學進修；建立先進的煤炭企業(yè)圖書館、多媒體電教室供員工使用等。三是工作中適當授權，賦予員工一定的責任和決策參與的機會，如：參加工會組織、參與企業(yè)重大事項的決策。

5.內在薪酬

內在薪酬相對于外在薪酬而言，實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入，即對工作的責任感、成就感、勝任感，富有價值的貢獻和影響力等。企業(yè)可以通過工作設計、制度、人力資本流動政策等來執(zhí)行內在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。內在薪酬設計時應從以下方面：重視員工自由發(fā)展，給員工以成長空間；實行工作多元化，豐富員工的工作內容；運用非物質性獎勵，員工的最大成就感就是來自于自己做了有意義的事情，并受到了肯定。

三、企業(yè)現有薪酬制度的缺陷

1.績效考核制度不完善

企業(yè)對于績效考核指標沒有量化。對“優(yōu)秀”、“良好”、“及格”等概念模糊不清，使部分績效非常優(yōu)秀的員工積極性受到壓抑。很多企業(yè)沒有完善的績效考核制度，或者建立了考核制度卻沒有很好地應用。

2.企業(yè)薪酬制度內部公平性較差企業(yè)行工資體系標準處處參照作為行政機關的工資體系設計：員工等級工資與行政級別存在著一一對應的關系，沒有體現在市場化的運作中績效和技能在分配中的貢獻地位。當前企業(yè)人才的大量流失，其中很重要的原因就在于企業(yè)在薪酬設計中缺乏公平性。

3.企業(yè)的薪酬制度外部競爭力較弱企業(yè)員工工資體現出層級差異，和個體差異，比較符合員工自身的實際水平。但是同類型的企業(yè)應經營、戰(zhàn)略管理上存在差異性，體現出員工工資差距，在相同條件下來說，企業(yè)員工更愿意到效益好的企業(yè)，因此不可避免的造成企業(yè)的大部分人才跳槽，造成大量的人才流失，對各種企業(yè)本身的發(fā)展具有較大的負面效應。

四、推行全面薪酬管理的措施

1．加強企業(yè)工資總額使用和管理，是全面薪酬管理的基礎。目前，國資委已啟動一種新的工資管理制度，即工資總額預算管理（指企業(yè)按照國家收入分配政策規(guī)定和出資人的調控要求，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，根據企業(yè)經濟效益、人工成本承受能力和勞動力市場價位等因素，對企業(yè)職工工資總額和工資水平做出預算安排并進行規(guī)范管理的活動），其目的是加強央企收入分配管理調控，促進企業(yè)建立健全內部激勵約束機制。因此，企業(yè)在推行全面薪酬管理實際工作中，應將工資總額預算納入董事會重要議事日程，強化激勵與約束機制，既要保障職工收入正常增長，又要注重提高企業(yè)盈利能力，逐步形成“低人工成本含量，高人工成本投入產出”的良性循環(huán)。

2.企業(yè)要逐漸實現由單一的工資管理向全面薪酬管理的方向轉變，就必須加強人工成本管理、統(tǒng)計分析、預警和預算辦法等。建立相關機制。有效的控制人工成本，是全面薪酬管理重大內容，因為人工成本不單事關企業(yè)整體成本。成本過高或影響企業(yè)在其他方面如技術上的投入；成本太低及人工成本支付不足，往往又很難吸引人才的加入而最終形成對企業(yè)發(fā)展的羈絆。顯然，這是個事關效率與公平的問題。所以，我們必須提高人工成本管理重要性的再認識，首先是從戰(zhàn)略上，認識到人工成本管理是關系企業(yè)多方位市場競爭中生死存亡的重要戰(zhàn)略因素；其次是從全面薪酬管理的角度，認識到它是正確處理國家、企業(yè)、職工三者利益的重要經濟杠桿，是調節(jié)勞動者這個利益主體的經濟行為，從而調節(jié)勞動力資源的配置，形成企業(yè)的激勵和動力機制的經濟因素；第三是從企業(yè)管理上，認識到它是關系人才資源開發(fā)，關系企業(yè)經濟效益的提高，關系到對活勞動消耗進行監(jiān)督、投放的重要工作。因此，建立健全企業(yè)內部分配的人工成本約束機制，不僅有利于實現國家工資分配的宏觀間接調控，確保宏觀調控政策得到落實，而且，對降低企業(yè)運營成本，提高企業(yè)經濟效益，增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展動力都具有重要意義。

3.建立健全薪酬激勵機制。一是大力推行薪酬集體協(xié)商，建立健全企業(yè)薪酬專項集體合同，使之成為企業(yè)職工薪酬正常增長的基本形式；二是切合企業(yè)實際，正確處理好企業(yè)和諧發(fā)展與職工利益之間關系,正確處理短期利益與長遠利益的關系，為企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展提供基礎，同時促進職工薪酬科學、合理、適度增長。三是合理調整企業(yè)內部分配格局，堅持以業(yè)績回報、成果重獎、貢獻取酬為導向，為吸引、留住人才提供必要的利益驅動。三是推行全面薪酬管理，必須抓好配套改革，與用人制度改革相結合，與人力資源管理、與企業(yè)經營生產其他方面改革相配套。

4.規(guī)范考評體系，加強績效管理。首先，企業(yè)要按照市場化的要求，對崗位進行適當的分類分級，形成涵蓋所有崗位、類別清晰、等級分明的新型崗位職務序列體系，并以此為基礎建立起完善的崗位管理體系、考核評價體系、全面薪酬分配體系，從而加快推動企業(yè)由單一工資管理向全面薪酬管理的轉變，最終實現全面薪酬管理的創(chuàng)新，增強企業(yè)的核心競爭力。其次，在績效管理方面，按照“責、權、績、利”相對等的原則，將企業(yè)整體績效、團隊績效和職工個人績效有機地結合起來，將績效管理與全面薪酬管理有機結合起來，將職工績效考核結果與其績效薪酬緊密掛鉤起來。