預(yù)算流程論文：預(yù)算流程的優(yōu)化思考

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本文作者：羅桂鳳 單位：哈爾濱智高點(diǎn)貿(mào)易有限責(zé)任公司

預(yù)算執(zhí)行是整個(gè)全面預(yù)算管理體系的核心。一般來說，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和資金流動(dòng)是多數(shù)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的重心。應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的銷售收入與應(yīng)收賬款，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，對(duì)客戶的信譽(yù)程度，客戶保持度等，因此要保證收入的實(shí)現(xiàn)，減少應(yīng)收賬款的占用，提高資金流動(dòng)性，還要保持與客戶的長(zhǎng)期穩(wěn)定合作；物資采購(gòu)與應(yīng)付賬款方面，關(guān)系到企業(yè)的庫(kù)存管理、生產(chǎn)管理、物料消耗管理、物流管理等等，各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)占用資金，減少存貨的資金占用，提高存貨周轉(zhuǎn)速度，延長(zhǎng)應(yīng)付賬款的付款時(shí)間，充分資金的時(shí)間價(jià)值；職能部門主要涉及管理費(fèi)用，要嚴(yán)格執(zhí)行管理費(fèi)用制度，根據(jù)要求的審批程序進(jìn)行列支，減少非常規(guī)、不合理費(fèi)用的發(fā)生；銷售部門涉及銷售費(fèi)用，銷售費(fèi)用的發(fā)生與企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)掛鉤，也要執(zhí)行費(fèi)用發(fā)生的審批程序，不能任意消費(fèi)；現(xiàn)金流量的預(yù)算要根據(jù)每個(gè)月的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行滾動(dòng)管理，及時(shí)調(diào)整現(xiàn)金流量的預(yù)算情況，執(zhí)行收支兩條線

預(yù)算控制主要是指預(yù)算執(zhí)行過程中的事中控制的行為。以企業(yè)編制的預(yù)算指標(biāo)作為績(jī)效管理的依據(jù)，在執(zhí)行預(yù)算的過程中定期對(duì)比實(shí)際績(jī)效與預(yù)算績(jī)效之間的差異，分析差異的結(jié)果，進(jìn)而提出改進(jìn)措施。具體的控制措施如下：由企業(yè)的預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)同財(cái)務(wù)部門，根據(jù)月度和年度的預(yù)算指標(biāo)，以及預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度水平，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門下達(dá)具體財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行指導(dǎo)，制定每月的業(yè)務(wù)計(jì)劃；預(yù)算管理委員會(huì)收集各部門的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行分析，并將預(yù)算執(zhí)行情況結(jié)果分析遞傳給企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門，由內(nèi)審部門對(duì)企業(yè)的各職能部門、業(yè)務(wù)部門進(jìn)行定期審計(jì)，從而出具審計(jì)報(bào)告；然后，預(yù)算管理委員會(huì)依據(jù)內(nèi)審部門出具的審計(jì)意見，以及完成非預(yù)算考核指標(biāo)的情況，制定各部門的獎(jiǎng)懲方案，最后達(dá)到企業(yè)全過程的預(yù)算控制。

預(yù)算考核是各部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況所作的評(píng)價(jià)，并據(jù)此進(jìn)行的獎(jiǎng)懲。根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)確定考核的周期，一般情況企業(yè)是按照月度進(jìn)行考核的，年度末進(jìn)行總體評(píng)價(jià)。預(yù)算考核是根據(jù)預(yù)算差異考核的，差異在5%-10%之內(nèi)的，是合理差異，差額越小，獎(jiǎng)勵(lì)額度越大；超出此范圍的就要找出差異原因，如果是預(yù)算制定有問題，修改預(yù)算考核體系，如果是部門執(zhí)行的問題，就要對(duì)部門進(jìn)行懲罰。

預(yù)算流程的優(yōu)化:

（一）預(yù)算目標(biāo)的優(yōu)化

預(yù)算管理多數(shù)都是以經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo)，通常以銷售、利潤(rùn)、成本、現(xiàn)金流為預(yù)算起點(diǎn)，不同模式有各自特點(diǎn)，但是都是局限于當(dāng)前企業(yè)的計(jì)劃，不具有長(zhǎng)期性，規(guī)劃性。建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算模式，使得整體預(yù)算體系具有開放性、動(dòng)態(tài)性、結(jié)果可控性等特點(diǎn)。結(jié)合傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)與新型的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，建立交互式的戰(zhàn)略式預(yù)算管理流程，將預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。

（二）預(yù)算編制的優(yōu)化

一般公司的預(yù)算編制過程都是由公司權(quán)利集中部門進(jìn)行制定，中低層管理者很少參與，容易造成預(yù)算偏差和錯(cuò)誤，并且不能很好的感應(yīng)市場(chǎng)變化，所以預(yù)算的編制過程如果能夠合理地分權(quán)，加強(qiáng)各部門溝通，反復(fù)磋商，可以提高預(yù)算編制的合理性與適應(yīng)性。雖然預(yù)算編制的方法有很多，但是很多公司仍然只使用零基預(yù)算、增量預(yù)算等，靈活性很差。當(dāng)面臨多變的市場(chǎng)環(huán)境，如進(jìn)出口、金融危機(jī)，反應(yīng)速度很慢，會(huì)直接影響企業(yè)績(jī)效，如果公司能夠引入多種預(yù)算編制方法，如滾動(dòng)預(yù)算，能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，更好的預(yù)測(cè)市場(chǎng)的節(jié)奏。很多公司在預(yù)算編制時(shí)沒有統(tǒng)一、規(guī)范的表格，這對(duì)信息傳遞造成很大影響，因此完善預(yù)算編制的表格體系至關(guān)重要，可以增加報(bào)表的可讀性、報(bào)表數(shù)據(jù)的可用性，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的有效性。

（三）預(yù)算執(zhí)行與控制的優(yōu)化

首先，健全的組織結(jié)構(gòu)是預(yù)算管理全面執(zhí)行與控制的保證。根據(jù)預(yù)算目標(biāo)，將預(yù)算控制體系分化到各個(gè)預(yù)算執(zhí)行部門；其次，建立預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行責(zé)任制度可以提高預(yù)算執(zhí)行的效率，加強(qiáng)各部門溝通，做到各部門責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一；再次，完善預(yù)警機(jī)制可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，及時(shí)評(píng)估預(yù)算管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)因素，這樣可以充分發(fā)揮企業(yè)的信息化優(yōu)勢(shì)；最后，加強(qiáng)企業(yè)的資金控制可以將預(yù)算管理流程循環(huán)流動(dòng)化，遵守收支兩條線，嚴(yán)格控制資金的流出、流入，有利于加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的順暢，提高預(yù)算控制的力度。

（四）預(yù)算考核的優(yōu)化

很多公司預(yù)算考核都是由企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行部門自己考核，這不利于預(yù)算管理的公正、有效性。應(yīng)高提高預(yù)算考核的獨(dú)立性，建立專門的預(yù)算考評(píng)部門，直接由預(yù)算管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。預(yù)算考核的獎(jiǎng)懲措施，不能僅僅局限于局限于經(jīng)濟(jì)利益，還應(yīng)該引入其他相關(guān)利益，如職業(yè)規(guī)劃、部門升遷。能夠激發(fā)員工的助管能動(dòng)性，不僅僅為了經(jīng)濟(jì)利益努力工作，還有企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。