后勤獎(jiǎng)金分配方案精選(九篇)

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第1篇：后勤獎(jiǎng)金分配方案范文

關(guān)鍵詞：獎(jiǎng)金分配；績(jī)效考評(píng)

中圖分類號(hào)：R197 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2017）003-0-02

一、醫(yī)院獎(jiǎng)金分配與績(jī)效考評(píng)的概念

1.所謂醫(yī)院獎(jiǎng)金分配，就是以醫(yī)院各臨床、醫(yī)技科室的工作數(shù)量和質(zhì)量為科室分配的基本依據(jù)。向臨床第一線和有突出貢獻(xiàn)的科室和人員傾斜，適當(dāng)提高工作效率、工作質(zhì)量雙高的醫(yī)技科室分配水平，以公平原則兼顧行政管理和后勤人員分配。逐步拉大臨床、醫(yī)技、后勤三系統(tǒng)的分配差距。

2.所謂績(jī)效考評(píng)，在醫(yī)院科室綜合目標(biāo)考核方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況。以醫(yī)療、護(hù)理、效益、質(zhì)量、管理等目標(biāo)內(nèi)容，分別制定不同專業(yè)的臨床有病房科室、臨床門診科室、醫(yī)技科室等的科室績(jī)效指標(biāo)考核體系。

二、醫(yī)院獎(jiǎng)金分配與績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容及關(guān)系

1.醫(yī)院獎(jiǎng)金分配方案

按臨床有病房科室、臨床門診科室、醫(yī)技科室等來(lái)進(jìn)行分類：

臨床有病房手術(shù)科室，是以門急診人次，住院床日，出院人次、手術(shù)臺(tái)次為核算獎(jiǎng)金基礎(chǔ)；

臨床有病房非手術(shù)科室，是以門急診人次，住院床日，出院人次為核算獎(jiǎng)金基礎(chǔ)；

臨床門診科室，是以門急診人次為核算獎(jiǎng)金基礎(chǔ)；

醫(yī)技科室：指檢驗(yàn)科、B超室、放射科、心電圖室、內(nèi)鏡室等科室，以檢查工作量人次核算獎(jiǎng)金，以支出占收入比例為調(diào)節(jié)線。支出占收入比例每增加5%扣除獎(jiǎng)金總額的1%；支出占收入比例每降低5%獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金總額的1%，以此類推。

無(wú)收入科室（醫(yī)療獎(jiǎng)金平均數(shù)為基數(shù)加科室工作量獎(jiǎng)）

（1）藥劑科：80%

（2）營(yíng)養(yǎng)室：80%

院部、行政、后勤

（1）部：醫(yī)務(wù)人員平均獎(jiǎng)80%，以職級(jí)系數(shù)遞增

（2）財(cái)務(wù)、信息： 醫(yī)務(wù)人員平均獎(jiǎng)80%（系數(shù)按院部職級(jí)系數(shù)遞增）

（3）總務(wù)、設(shè)備：醫(yī)務(wù)人員平均獎(jiǎng)60%

2.績(jī)效考評(píng)內(nèi)容

績(jī)效考評(píng)從效益、質(zhì)量、工作量、工作效率、醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、精神文明、防保、藥占比、綜合治理、院辦等方面進(jìn)行綜合考核。

細(xì)化以醫(yī)療質(zhì)量為主體的精神文明建設(shè)考核標(biāo)準(zhǔn)。強(qiáng)化考核和獎(jiǎng)懲度，促使醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和管理水平穩(wěn)步提高。

（1）業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)考核

將單項(xiàng)工作量獎(jiǎng)勵(lì)與各單項(xiàng)工作量考核分掛鉤。

①臨床有病房手術(shù)科室按臨床門急診人次、臨床出院病人、住院床日、手術(shù)率考核

臨床門急診人次考核由門辦等考核，臨床出院病人、住院床日考核由醫(yī)務(wù)科考核，出院病人考核分按終末病歷和住院醫(yī)?？己?；住院床日按運(yùn)行病歷考核，手術(shù)率按實(shí)際手術(shù)臺(tái)次考核。

②臨床有病房非手術(shù)科室按臨床門急診人次、臨床出院病人、住院床日考核

③臨床門診科室按臨床門、急診人次考核

臨床門急診人次考核由門辦，藥劑科考核。

④醫(yī)技科室工作量單項(xiàng)考核

醫(yī)技科室將單項(xiàng)工作量獎(jiǎng)勵(lì)與各單項(xiàng)工作量考核分掛鉤

工作量考核分由黨辦、門辦、醫(yī)務(wù)科、設(shè)備科進(jìn)行考核。

（2）職能部門考核

由各職能部門進(jìn)行考核，各職能部門包括院辦、黨辦、門辦、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、人事科、藥劑科、院感科、保衛(wèi)科。

3.醫(yī)院獎(jiǎng)金分配與績(jī)效考評(píng)的關(guān)系

將收集的各類考核分歸類，考核分與各科單項(xiàng)工作量獎(jiǎng)相乘得出各科實(shí)際發(fā)放額。二者互為作用不可偏廢，前者是基礎(chǔ)，后者是保障。

三、現(xiàn)有醫(yī)院獎(jiǎng)金分配的缺陷

1.因我國(guó)醫(yī)療服務(wù)定價(jià)的現(xiàn)狀導(dǎo)致大多醫(yī)技科室的收入高于臨床服務(wù)類收入，進(jìn)而產(chǎn)生醫(yī)技科室人員獎(jiǎng)金容易高于臨床科室人員獎(jiǎng)金，不利于醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展。

2.目前的價(jià)格體系無(wú)法全面反映醫(yī)療服務(wù)高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值含量。尤其是新技術(shù)的推行，新技術(shù)應(yīng)用初期，工作量低，其收益也通常低于科室的平均收益，若不給予相應(yīng)的政策支持，將不利于推行開展新技術(shù)、新療法的積極性。

3.醫(yī)院一般執(zhí)行院科二級(jí)分配方案，由科室完成二次分配，科室擁有較大自，很難做到在科室內(nèi)部按勞分配，科室內(nèi)部獎(jiǎng)金分配不盡合理，長(zhǎng)此以往，可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡，高稱與低職稱人員分配不均，人員無(wú)工作積極性，使獎(jiǎng)金能起到的激勵(lì)作用越來(lái)越小。

4.醫(yī)院獎(jiǎng)金分配方法與工作量掛鉤是導(dǎo)致“ 看病貴” 的一個(gè)因素：在醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)中由于供需雙方信息不對(duì)稱，患者往往被動(dòng)地接受醫(yī)生為他們所選擇和提供的服務(wù)。獎(jiǎng)金分配方法與工作量掛鉤，加之社會(huì)不良風(fēng)氣對(duì)醫(yī)務(wù)人員的侵蝕，為了提高獎(jiǎng)金水平，在逐利意識(shí)的驅(qū)動(dòng)下，往往為患者提供“ 大處方” 、 “ 大檢查” 等過度醫(yī)療， 甚至巧立名目， 向患者多收費(fèi)、 亂收費(fèi)， 嚴(yán)重?fù)p害了患者利益， 也嚴(yán)重?fù)p害了醫(yī)院的聲譽(yù)。醫(yī)院以創(chuàng)收逐利為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過“ 過度服務(wù)”來(lái)提高收益、不必要的檢查和治療，最終導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用不合理上漲。

四、績(jī)效考核周期和辦法

1.考核周期考核分為月度考核、半年度考核和年度考核，月度考核與月度獎(jiǎng)金和科主任津貼掛鉤。

2.考核辦法考核評(píng)價(jià)辦法為定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)相結(jié)合，客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)相結(jié)合。

3.定量考核指標(biāo)框架

五、完善獎(jiǎng)金分配的舉措

1.按勞分配，效率優(yōu)化，兼顧公平，強(qiáng)化院科二級(jí)管理和科學(xué)的綜合考核制度。

2.按崗定酬，與業(yè)績(jī)掛鉤。設(shè)立臨床科室工作數(shù)量獎(jiǎng)及工作效率系數(shù)，要適當(dāng)拉開科室之間獎(jiǎng)金分配檔次，調(diào)動(dòng)職工工作積極性。

3. 職能部門設(shè)立考核小組，根據(jù)各自的職責(zé)分別對(duì)科室進(jìn)行考核，從醫(yī)院基本指標(biāo)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量等方面進(jìn)行每月一次的質(zhì)量檢查考核，對(duì)考核結(jié)果實(shí)行百分制，直接與科室效益掛鉤。

4.分配可以實(shí)行院科兩級(jí)分配模式。立足“調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、轉(zhuǎn)機(jī)制”，以科室核心業(yè)務(wù)工作量為主要目標(biāo)考核分配，結(jié)合績(jī)效考核和成本控制，提高工作效率，注重內(nèi)涵質(zhì)量和疑難病種，對(duì)門診、住院、手術(shù)、操作和治療等臨床勞務(wù)工作量根據(jù)工作質(zhì)量、難易度和技術(shù)含量等量化成工作點(diǎn)數(shù)，根據(jù)各臨床業(yè)務(wù)科室不同的業(yè)務(wù)工作特性，將臨床業(yè)務(wù)科室進(jìn)行分層分類，劃分成非手術(shù)科室、手術(shù)科室和醫(yī)技科室等進(jìn)行分配。

總的來(lái)說，醫(yī)院可以根據(jù)各科室以往的經(jīng)營(yíng)狀況和績(jī)效來(lái)預(yù)計(jì)影響實(shí)際工作的各種因素，制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效，通過實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效的差異分析，客觀反映科室和內(nèi)部人員實(shí)際績(jī)效，有效地提高工作效率，有利于獎(jiǎng)金與工作量掛鉤，與收入分離，可以更充分地體現(xiàn)多勞多得的分配原則。我國(guó)醫(yī)院應(yīng)積極嘗試這一先進(jìn)的績(jī)效管理方法，開展標(biāo)化工作量測(cè)算工作，逐步建立起適合我國(guó)醫(yī)院特點(diǎn)的單位工作量測(cè)算和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)規(guī)范的醫(yī)療服務(wù)量的標(biāo)準(zhǔn)化管理。

六、對(duì)于績(jī)效考評(píng)的作用

合理的獎(jiǎng)金分配方案是醫(yī)院激發(fā)職工積極性，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展必不可少的一個(gè)手段。單純以績(jī)效考核發(fā)放獎(jiǎng)金，分配獎(jiǎng)金來(lái)源與收入無(wú)關(guān)，這樣也不利于醫(yī)院。應(yīng)宜采用的科室核算與績(jī)效考核相結(jié)合的獎(jiǎng)金分配核算辦法，有利于提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量；能正確反映科室的管理水平；有利于調(diào)動(dòng)職工工作積極性；有利于醫(yī)院加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理。它采用多項(xiàng)復(fù)合性元素參與獎(jiǎng)金核算，符合當(dāng)前醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理的要求，值得醫(yī)院之間相互借鑒和實(shí)際應(yīng)用。同時(shí)，在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)上建立績(jī)效考核系統(tǒng)，以績(jī)效評(píng)價(jià)為核心的科學(xué)管理長(zhǎng)效C制，以滿足醫(yī)院管理者的信息需要，也能早日實(shí)現(xiàn)綜合績(jī)效網(wǎng)絡(luò)化，自動(dòng)化、智能化管理，提升醫(yī)療機(jī)構(gòu)的工作效率與服務(wù)水平，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，為我國(guó)的醫(yī)療改革事業(yè)與機(jī)構(gòu)管理升級(jí)發(fā)揮應(yīng)有的作用。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：后勤獎(jiǎng)金分配方案范文

[關(guān)鍵詞] 公立醫(yī)院；績(jī)效工資；問題與對(duì)策

[中圖分類號(hào)] R179.323 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] C [文章編號(hào)] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近幾年來(lái)，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐步深入，國(guó)家新醫(yī)改方案的出臺(tái)，公立醫(yī)院為了增強(qiáng)的整體效能和塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力，相繼建立起新型的績(jī)效工資運(yùn)行機(jī)制，把勞動(dòng)報(bào)酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、服務(wù)質(zhì)量、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件和崗位工作量掛鉤，基本實(shí)行了以崗定薪、崗變薪變的有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競(jìng)爭(zhēng)、有活力的綜合考核和績(jī)效工資分配制度，促進(jìn)了公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但是，加強(qiáng)綜合績(jī)效考核，如何確定科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)，如何平衡公平與效率的關(guān)系，如何通過薪酬績(jī)效體系的變革改變已習(xí)慣盈利模式的醫(yī)院，使之回歸公益，以取得良好的發(fā)展績(jī)效，已成為醫(yī)院科學(xué)化管理的必然趨勢(shì)。筆者結(jié)合本院績(jī)效工資改革的實(shí)際，提出對(duì)策建議加以探討。

1 問題

1.1 缺乏有效的績(jī)效工資考核機(jī)制

影響績(jī)效管理的原因，包括醫(yī)院文化、價(jià)值觀、高層的態(tài)度與決心、績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)的科學(xué)性、各級(jí)人員的執(zhí)行力，管理技術(shù)水平等[1]。目前，醫(yī)院以績(jī)效工資替代獎(jiǎng)金、津貼的現(xiàn)象普遍存在。一是現(xiàn)階段，由于醫(yī)院實(shí)行的仍然是職稱等級(jí)工資制，管理層認(rèn)為績(jī)效工資管理只是對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效問題，缺乏對(duì)科室績(jī)效的計(jì)劃、考評(píng)、分析與改進(jìn)和績(jī)效管理制度，將績(jī)效管理等同于單純的獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金分配。二是基礎(chǔ)薪酬比重過大，績(jī)效薪酬部分過小，沒有充分體現(xiàn)按勞、按貢獻(xiàn)、按技術(shù)、按責(zé)任、按風(fēng)險(xiǎn)、按管理要素分配的原則，起不到工資應(yīng)有的激勵(lì)作用，導(dǎo)致績(jī)效管理工作流于形式，從而使績(jī)效管理失去了激勵(lì)員工業(yè)績(jī)，持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的效用。

1.2 綜合管理指標(biāo)量化困難，無(wú)法體現(xiàn)公正性

如何進(jìn)行崗位考核，是一個(gè)全新的課題，醫(yī)院在績(jī)效指標(biāo)層層分解的過程中，存在著許多難以量化的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。一是醫(yī)院作為特殊行業(yè)，績(jī)效工資必須考慮社會(huì)公益性，但是其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等社會(huì)效益指標(biāo)沒有統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每項(xiàng)服務(wù)指標(biāo)難以確定合適的價(jià)值，很難用簡(jiǎn)單的成本收入進(jìn)行衡量。二是在績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)制訂上存在不均衡性，因?yàn)閸徫还べY制要求以崗位為基礎(chǔ)，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變。但是，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復(fù)雜，缺乏全國(guó)統(tǒng)一的崗位工作規(guī)范，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)開展范圍等原因，如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等，其工作性質(zhì)、收入渠道差別較大，因此，如何統(tǒng)計(jì)很難，考核的工作量也很大，在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。

1.3 重經(jīng)濟(jì)效益，輕社會(huì)效益

從醫(yī)院管理實(shí)踐看，由于政府對(duì)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償機(jī)制不合理，醫(yī)療服務(wù)的價(jià)值被低估，造成醫(yī)療服務(wù)價(jià)格在醫(yī)療費(fèi)用中所占比例偏低。因此，醫(yī)院在績(jī)效管理中缺少人力成本和決策成本核算，過多關(guān)注消耗成本、收支結(jié)余等財(cái)務(wù)指標(biāo)和醫(yī)療質(zhì)量等結(jié)果指標(biāo)的核算和考核，因而忽略社會(huì)效益。尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)影響下，公立醫(yī)院的醫(yī)療費(fèi)用的控制還相當(dāng)困難，目前，因?yàn)椤摆吚毙袨楸容^明顯，硬性給臨床科室規(guī)定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，導(dǎo)致醫(yī)生“開大方、重復(fù)檢查”現(xiàn)象屢見不鮮，直接影響到公立醫(yī)院的社會(huì)形象。

1.4 科室間公平性難以把握

目前，公立醫(yī)院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎(jiǎng)金兩部分，獎(jiǎng)金作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，考核分配方案由醫(yī)院自定，雖然提倡拉開檔次多勞多得，臨床科室由于效益差異，科與科之間獎(jiǎng)金差別較大，能賺錢的科室風(fēng)光無(wú)限，不能賺錢的忍氣吞聲。同時(shí)，在同一科室基本上又是按人頭平均分配，實(shí)際上還是“大鍋飯”，對(duì)關(guān)鍵崗位和突出貢獻(xiàn)的雖然有所傾斜，但力度不夠，缺乏激勵(lì)作用。在績(jī)效工資改革工資分配制度的探索中，主要以績(jī)效考核為核心，把勞動(dòng)報(bào)酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件和勞動(dòng)成果掛鉤，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時(shí)俱進(jìn)的。

2 對(duì)策

2.1 建立績(jī)效考核管理運(yùn)行機(jī)制

醫(yī)院績(jī)效管理與激勵(lì)體系的構(gòu)建和運(yùn)行是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟，合理的績(jī)效考核與薪酬分配管理是一個(gè)單位選人、用人、留人的關(guān)鍵因素。如何通過合理的績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵(lì)效果，又有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是人力資源管理的一個(gè)重要問題[2]。因此，公立醫(yī)院只有建立完善有效的績(jī)效管理和激勵(lì)體系，才能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進(jìn)自己的行為，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提高工作績(jī)效，全面提高醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平。

2.1.1 加強(qiáng)績(jī)效考核管理體系建設(shè)，績(jī)效管理體系是現(xiàn)代醫(yī)院管理的基本要素和特征，是醫(yī)院績(jī)效管理的一個(gè)完整的系統(tǒng)工程。一是要逐步樹立勞動(dòng)、資本、技術(shù)及管理等生產(chǎn)要素參與分配的理念，建立完善績(jī)效管理組織，明確醫(yī)院實(shí)行績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)和相關(guān)部門職責(zé)權(quán)利。二是堅(jiān)持提升兩個(gè)效益（社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益）、三個(gè)原則（按勞分配、多勞多得的原則；成本核算、科室管理、醫(yī)院宏觀調(diào)控、比例調(diào)整的原則；開源節(jié)流、勤儉節(jié)約的增收節(jié)支原則）和質(zhì)量控制的綜合管理模式，使績(jī)效工資分配成為現(xiàn)實(shí)。

2.1.2 科學(xué)地制訂績(jī)效考核綜合指標(biāo)，建立以崗位責(zé)任、工作業(yè)績(jī)、實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度，取消等級(jí)工資制，實(shí)行績(jī)效工資等級(jí)制。根據(jù)新醫(yī)改方案提出的“完善分配激勵(lì)機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性?！钡囊?guī)定，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合實(shí)際，按照整體發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)來(lái)設(shè)定員工的激勵(lì)目標(biāo)和激勵(lì)側(cè)重點(diǎn)，并將激勵(lì)目標(biāo)分解為不同的績(jī)效評(píng)定項(xiàng)目和評(píng)定指標(biāo)，從而選擇核心績(jī)效指標(biāo)，然后再對(duì)每個(gè)評(píng)定項(xiàng)目和指標(biāo)確定權(quán)重和分值，由績(jī)效考核組的每位成員對(duì)每位員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，將各個(gè)指標(biāo)分值匯總比較，得出每位員工相應(yīng)的評(píng)定等級(jí)，再將績(jī)效等級(jí)變?yōu)橄鄳?yīng)的績(jī)效工資等級(jí)[3]。

2.1.3 制訂公平合理的分配方案，科學(xué)合理的薪酬分配制度是建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理模式的基礎(chǔ)，是醫(yī)院人力資源始終保持活力和競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措。一是加強(qiáng)成本核算，使考核的各項(xiàng)指標(biāo)來(lái)源真實(shí)可靠。二是應(yīng)根據(jù)科室特點(diǎn)，制訂符合有利于科室實(shí)際情況的實(shí)施辦法和操作規(guī)程，要詳細(xì)具體，可操作性強(qiáng)，包括職工的崗位系數(shù)、分配方式等各項(xiàng)具體指標(biāo)。三是應(yīng)充分發(fā)揚(yáng)民主，最大限度地調(diào)動(dòng)廣大職工參與制訂方案的積極性，確保績(jī)效工資分配方案的公平公正性、科學(xué)性和合理性。四是堅(jiān)持績(jī)效導(dǎo)向，績(jī)效工資總額核定的基本依據(jù)是醫(yī)院的綜合績(jī)效水平，因此，應(yīng)充分考慮不同科室的收入差距和社會(huì)影響面，進(jìn)一步規(guī)范科室績(jī)效工資分配，以激發(fā)各科室創(chuàng)造活力，促進(jìn)醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展。

2.2 強(qiáng)化薪酬管理的激勵(lì)作用

薪酬是醫(yī)院?jiǎn)T工最主要的經(jīng)濟(jì)來(lái)源，是他們職業(yè)生涯的催化劑，是他們生存和發(fā)展的重要保證和價(jià)值體現(xiàn)，是滿足他們需求和自我實(shí)現(xiàn)的需要[4]。薪酬在人力資源管理中，對(duì)吸引、留住和激勵(lì)人才起到很重要的作用[5]。一個(gè)醫(yī)院有了良好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，倘若不能和薪酬有效地結(jié)合是不會(huì)取得成效的，也不會(huì)有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，因?yàn)樾匠昕梢詮纳顚哟紊嫌绊憜T工的行為，進(jìn)而影響員工的業(yè)績(jī)，影響醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)[6]。

2.2.1 建立符合國(guó)家制訂的財(cái)經(jīng)紀(jì)律和規(guī)章的績(jī)效工資分配制度，實(shí)行職稱任職資格與實(shí)際工作能力相結(jié)合，檔案工資核定與績(jī)效工資考核分配相結(jié)合，合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標(biāo)準(zhǔn)，做到按崗定酬，崗新一致，新隨崗變[7]，充分發(fā)揮現(xiàn)代薪酬體系的激勵(lì)作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法，應(yīng)根據(jù)崗位技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任大小和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度確定相應(yīng)等級(jí)，做到績(jī)效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室的主導(dǎo)拉動(dòng)作用，按增收節(jié)支、效益增長(zhǎng)、比例核算的制度進(jìn)行分配。

2.2.3 建立院科兩級(jí)管理制度，明確責(zé)、權(quán)、利，堅(jiān)持分類管理，按照科室特點(diǎn)，采取不同的管理分配模式，實(shí)行醫(yī)院對(duì)科室首次分配（注重宏觀綜合目標(biāo)和工作效益指標(biāo)、成本核算、考核評(píng)分制）、科室對(duì)員工再次分配（注重微觀業(yè)績(jī)與公平、公正、公開）的兩級(jí)分配，體現(xiàn)多勞多得與能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大、多受益的原則，切實(shí)做到績(jī)效與業(yè)績(jī)掛鉤，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)技術(shù)提升、工作效率提高、服務(wù)項(xiàng)目拓寬、社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的目的。

3 討論

績(jī)效管理是人力資源的核心，績(jī)效工資分配是醫(yī)院管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公立醫(yī)院運(yùn)用良好的績(jī)效考核體系，實(shí)施有效的激勵(lì)和績(jī)效考核機(jī)制，不僅能夠調(diào)動(dòng)員工工作熱情，提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，而且能為醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊(duì)。本文結(jié)合醫(yī)院績(jī)效工資分配中存在的問題，提出建立完善有效的績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制，科學(xué)地制訂績(jī)效考核綜合指標(biāo)和公平合理的分配方案，做到績(jī)效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，通過客觀公正的績(jī)效考核和分配制度形成有效的激勵(lì)體制，實(shí)現(xiàn)員工與醫(yī)院績(jī)效的同步發(fā)展。

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第3篇：后勤獎(jiǎng)金分配方案范文

【關(guān)鍵詞】勘察設(shè)計(jì)人力資本薪酬

二十世紀(jì)六十年代,美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨提出人力資本是存在于人體之中的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)、技能和體力(健康狀況)等質(zhì)量因素之和。二十一世紀(jì),人力資本已成為企業(yè)成功的主要競(jìng)爭(zhēng)武器之一?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)作為智力服務(wù)型企業(yè),所擁有的人力資本是其最大財(cái)富和最重要的資產(chǎn)。留住人才是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)人力資本管理的核心內(nèi)容,也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要條件。

一、勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的人力資本及行業(yè)現(xiàn)狀

勘察設(shè)計(jì)單位是一個(gè)知識(shí)密集,科技型的企業(yè),其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是由設(shè)計(jì)師的創(chuàng)造力和工作熱情決定的。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展,帶動(dòng)了勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的發(fā)展,建筑設(shè)計(jì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。近兩年,由于房地產(chǎn)市場(chǎng)的趨冷,勘察設(shè)計(jì)企業(yè)也面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn),如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地,人才是決定性的因素。由于大型工程項(xiàng)目都要通過投標(biāo)來(lái)選擇設(shè)計(jì)單位,能否中標(biāo)取得項(xiàng)目就完全取決于設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣。而設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣衡量了一個(gè)設(shè)計(jì)單位的實(shí)力。設(shè)計(jì)任務(wù)由原來(lái)的靠水平、靠服務(wù)、靠口碑等轉(zhuǎn)變?yōu)橛煞桨冈O(shè)計(jì)投標(biāo)來(lái)決定。投標(biāo)標(biāo)底費(fèi)的苛刻使投標(biāo)沒有第二名生存的空間,現(xiàn)狀是只有第一名獲得設(shè)計(jì)任務(wù),而第二名只能獲得數(shù)量微薄的補(bǔ)償金。假設(shè),10家設(shè)計(jì)單位投標(biāo)一項(xiàng)建筑面積8萬(wàn)平方,投資總額1個(gè)億的工程,一般每家投入的工作量,至少需要500個(gè)工作小時(shí),人工成本和各種費(fèi)用至少要4-5萬(wàn)元。但是只有一家中標(biāo)獲得設(shè)計(jì)權(quán),二、三名一般只有10000元-3000元的補(bǔ)償,而一般工程設(shè)計(jì)費(fèi)總額不過100萬(wàn)-150萬(wàn)左右。

從設(shè)計(jì)單位經(jīng)營(yíng)來(lái)說,選定項(xiàng)目,提高中標(biāo)率就成了極其重要的工作,而這關(guān)鍵就是主持投標(biāo)工作的核心建筑師。以前,衡量某個(gè)設(shè)計(jì)單位的標(biāo)準(zhǔn)是擁有多少高級(jí)中級(jí)人才、有什么資質(zhì)、有多少資金能力,獲得過什么獎(jiǎng)項(xiàng)等?，F(xiàn)在已變成以爭(zhēng)取項(xiàng)目設(shè)計(jì)的能力為衡量標(biāo)準(zhǔn)了。提升投標(biāo)中標(biāo)能力,取決于主持建筑師的技能和公關(guān)能力?？陀^上,投標(biāo)主持建筑師的培養(yǎng)不容易,須有多年的工作經(jīng)營(yíng)、敏銳把握設(shè)計(jì)發(fā)展趨勢(shì)的資源人才才能擔(dān)當(dāng)。留住主持建筑師,發(fā)揮自身最大能力為企業(yè)爭(zhēng)取盡量多的設(shè)計(jì)任務(wù)是設(shè)計(jì)單位人力資本投資需要考慮的核心問題。但往往項(xiàng)目投標(biāo)主持建筑師人數(shù)有限,精力也有限。一個(gè)設(shè)計(jì)單位方案能力的強(qiáng)與弱,是由建筑設(shè)計(jì)師的創(chuàng)作水平?jīng)Q定的。當(dāng)前,設(shè)計(jì)單位的優(yōu)秀人才在各專業(yè)中占的比重較低,特別是建筑專業(yè)中有較高方案設(shè)計(jì)水平的人才缺乏,這樣會(huì)很容易造成一個(gè)關(guān)鍵人才的流失,給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重危機(jī)。

二、加大勘察設(shè)計(jì)企業(yè)人力資本投資

認(rèn)為,人是生產(chǎn)力中最活躍的因素;人民群眾是歷史的創(chuàng)造者,是推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的根本力量,科學(xué)發(fā)展觀的核心是以人為本。加大人力資本的投資,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度起著重要的作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)堅(jiān)持以人為本,可持續(xù)的發(fā)展觀,創(chuàng)造條件激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。加強(qiáng)人力資本投資主要包括以下幾個(gè)方面:(1)學(xué)歷教育。(2)繼續(xù)教育。(3)健康投資。(4)人才遷移投資。

首先,在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中,教育投資是人力資本投資的最主要的部分,通過教育投資來(lái)提高員工的素質(zhì)。(1)學(xué)歷進(jìn)修。通過學(xué)習(xí),取得高一級(jí)的學(xué)歷,提高設(shè)計(jì)師的專業(yè)理論水平。(2)鼓勵(lì)設(shè)計(jì)師參加全國(guó)建筑師(主要是一級(jí)注冊(cè)師)執(zhí)業(yè)資格考試。一級(jí)注冊(cè)師的多少,直接反映出一個(gè)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的實(shí)力,也是企業(yè)取得資質(zhì)的重要條件,一級(jí)注冊(cè)師達(dá)到規(guī)定的人數(shù)是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)取得甲級(jí)資質(zhì)的條件。只有取得甲級(jí)設(shè)計(jì)的資質(zhì),才有資格承接各種規(guī)模的勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目,才能在市場(chǎng)中更具有競(jìng)爭(zhēng)力。(3)組織設(shè)計(jì)人員參加學(xué)術(shù)研討。通過不定期的組織專業(yè)講座,學(xué)術(shù)研討,給設(shè)計(jì)師充電,了解市場(chǎng)行情,學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的技術(shù),不斷提高設(shè)計(jì)師的專業(yè)理論水平與解決問題的能力。(4)組織參觀考察活動(dòng)。讓設(shè)計(jì)師走出家門,走出國(guó)門,開拓設(shè)計(jì)師的視野,豐富設(shè)計(jì)師的創(chuàng)作理念,激發(fā)創(chuàng)作靈感。

其次,健康投資。健康投資就是指為獲得醫(yī)療保健知識(shí)、預(yù)防疾病、保持健康體魄而付出的金錢和時(shí)間上的投資。建筑設(shè)計(jì)是一項(xiàng)腦力勞動(dòng)的職業(yè),設(shè)計(jì)師為了出方案,趕進(jìn)度,經(jīng)常連續(xù)工作好幾個(gè)小時(shí),甚至是連續(xù)幾個(gè)月加班工作。這樣勢(shì)必對(duì)設(shè)計(jì)師的身體健康造成一定的影響。為了員工的健康,為了保護(hù)人才,企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)健康投資,主要包括:參加醫(yī)療保險(xiǎn);定期進(jìn)行健康體檢;組織各種文體活動(dòng);購(gòu)置健身設(shè)備等。

再次,遷移投資。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的遷移投資,是指企業(yè)為了引進(jìn)優(yōu)秀的專業(yè)人才而投入的成本,包括交通費(fèi),住房補(bǔ)貼,信息費(fèi)等。

三、薪酬管理是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)人力資本管理的重要手段

隨著全球化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,人力資本對(duì)獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用日益突顯。薪酬作為一種重要的管理手段,如何發(fā)揮它對(duì)人力資本的有效激勵(lì)意義深遠(yuǎn)。

勘察設(shè)計(jì)單位作為企業(yè)化管理的事業(yè)單位,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈,人才流動(dòng)性不強(qiáng),薪酬管理也就比較簡(jiǎn)單。員工的工資收入是固定的,薪酬分配主要是對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行分配。獎(jiǎng)金分配的對(duì)象分為兩大部分:生產(chǎn)一線的設(shè)計(jì)人員和后勤管理人員。對(duì)于設(shè)計(jì)人員,是根據(jù)項(xiàng)目的總產(chǎn)值提取一定的比例(20%-30%)作為項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額,再依據(jù)個(gè)人的出圖量,設(shè)計(jì)工時(shí)以及后續(xù)服務(wù)工作量等進(jìn)行分配。后勤管理人員的獎(jiǎng)金總額根據(jù)生產(chǎn)人員的獎(jiǎng)金數(shù)的一定比例確定。這種分配方式必然導(dǎo)致設(shè)計(jì)人員只關(guān)心產(chǎn)值,大家都只愿意做與產(chǎn)值掛鉤的工作,不關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)提升、品牌建設(shè)、人才培養(yǎng)等關(guān)系企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期指標(biāo),甚至對(duì)與產(chǎn)值無(wú)關(guān)的工作不愿承擔(dān)。而這些方面恰恰是企業(yè)未來(lái)發(fā)展,在市場(chǎng)中能否取得核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。

在國(guó)有體制改革的大背景下,為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要,勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬改革也在如火如荼的進(jìn)行中。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈使得勘察設(shè)計(jì)企業(yè)生存環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)性大大增加。新形勢(shì)下,勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要的是一種基于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境來(lái)設(shè)計(jì)的,以滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要為目標(biāo)的薪酬管理模式。薪酬分配十分復(fù)雜,沒有一個(gè)所謂的完美固定模式。判斷薪酬分配方案是否合理,要看這一方案是否有利于吸引人才,是否有利于激勵(lì)人才,是否有利于留住人才,同時(shí)還應(yīng)看該方案是否有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)的薪酬分配不是簡(jiǎn)單地“分蛋糕”,而是通過分蛋糕使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大,在分配的過程中要正確處理好團(tuán)隊(duì)和個(gè)人之間的關(guān)系,將個(gè)人薪酬與團(tuán)隊(duì)績(jī)效聯(lián)系起來(lái),但同時(shí)也不能忽視了員工的個(gè)體發(fā)展。

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)要做大做強(qiáng),人才的重要性是不言而喻的。建立激勵(lì)機(jī)制,培養(yǎng)新的項(xiàng)目主持建筑師和核心助手,以提高中標(biāo)率,增加企業(yè)整體的任務(wù)量,進(jìn)而提高企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益,這是企業(yè)人才資本投資的目的,也是薪酬分配制度的核心目標(biāo)。許多設(shè)計(jì)單位在項(xiàng)目主持建筑師職業(yè)發(fā)展環(huán)境塑造、薪酬分配模式、個(gè)人品牌塑造上出現(xiàn)了問題,留不住人,或者無(wú)法讓有水平的建筑師發(fā)揮出最大的能力,這很值得我們思索。

建筑專業(yè)工作的特點(diǎn)決定了其工作量及分配模式的特殊性,表現(xiàn)在建筑專業(yè)的工作量有其很大的不確定性,如方案投標(biāo),中標(biāo)后院里可獲得較大的經(jīng)濟(jì)效益,但這只是“預(yù)期效益”。不中標(biāo),有時(shí)連補(bǔ)償都沒有。這時(shí),巨大的投標(biāo)消耗如何計(jì)算?預(yù)期效益如何落實(shí)?有時(shí),一張總圖修改一次即可通過,但有時(shí),一張總圖要?dú)v經(jīng)三、五年之久,幾十次的修改最后落空的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。這時(shí),對(duì)于主持建筑師及具體負(fù)責(zé)人,單純的產(chǎn)值就無(wú)法準(zhǔn)確地表達(dá)其工作量和付出了!

考察各建筑設(shè)計(jì)部門,筆者認(rèn)為,現(xiàn)階段最突出矛盾還是招投標(biāo)問題。如在中標(biāo)率10%的情況下,按每個(gè)方案投入成本5萬(wàn)元計(jì),則需50萬(wàn)元的成本才能獲得一項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)權(quán)。而這50萬(wàn)元成本如何在“預(yù)期效益”中表達(dá),如此巨大的工作量如何計(jì)算?在專業(yè)設(shè)計(jì)所模式下,如果沒有較好的設(shè)計(jì)費(fèi)分配方式、薪酬分配模式,則不僅打擊了方案投標(biāo)的積極性。而且,最終對(duì)企業(yè)獲得工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目的能力、對(duì)建筑師隊(duì)伍的穩(wěn)定,都會(huì)帶來(lái)影響。

筆者認(rèn)為,建筑專業(yè)合理的薪酬分配方式宜粗不宜細(xì),宜松不宜緊。當(dāng)前,最能調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員工作積極性的分配方式是實(shí)行由技術(shù)骨干牽頭部門承包,收入分成的分配方式。這種分配方式改變了過去只是按產(chǎn)值提取小部分作為獎(jiǎng)金,而是產(chǎn)值的大頭作為承包部門的收入,20%-30%上繳企業(yè)。為了鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員參加方案投標(biāo),減少未中標(biāo)造成的損失,對(duì)沒有中標(biāo)項(xiàng)目的補(bǔ)償金收入,全額劃歸承包部門,企業(yè)不參與分配。實(shí)行收入分成的分配方式,能夠大大調(diào)動(dòng)廣大設(shè)計(jì)人員的工作熱情,人人都參與到激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中去,由過去管理部門找項(xiàng)目為主改變?yōu)橛沙邪块T或者是個(gè)人找項(xiàng)目為主。這樣不但提高了企業(yè)的總產(chǎn)值,增加企業(yè)的效益,承包者個(gè)人和其團(tuán)隊(duì)的成員收入都能大幅提高。

薪酬分配制度不是一成不變的,它應(yīng)隨著市場(chǎng)的變化而不斷更新,任何一個(gè)時(shí)期,合理的薪酬制度都是留住人才的關(guān)鍵,也是促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的重要條件。

總之,人力資本是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。只有通過優(yōu)秀人才的不懈努力,才能為企業(yè)多出精品,樹立品牌;才能不斷進(jìn)行人脈的積累,建立起忠誠(chéng)的客戶群;才能提升企業(yè)的美譽(yù)度。這樣企業(yè)才能更好地適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

參考文獻(xiàn):

第4篇：后勤獎(jiǎng)金分配方案范文

但是這150萬(wàn)元到底歸誰(shuí)，雙方陷入一場(chǎng)拉鋸戰(zhàn)。在這150萬(wàn)元事件這塊蹺蹺板上，汪成榮坐一頭，青海省體工大隊(duì)坐另一頭，雙方都在較勁，蹺蹺板一直停不下來(lái)。

如今，已經(jīng)撕破臉面的雙方，不管最后誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)，從雙方的爭(zhēng)論一開始，就注定這是一場(chǎng)沒有贏家的獎(jiǎng)金爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

“殺敵一千，自損八百?！边@樣的局面原因何在？

事件回放

事情要從2005年開始說起。

那一年，中國(guó)女子長(zhǎng)跑名將孫英杰向教練王德顯討要獎(jiǎng)金一事，在體壇轟動(dòng)一時(shí)。

還是那一年，孫英杰的丈夫汪成榮，這個(gè)對(duì)大多數(shù)人來(lái)說很陌生的人，被中國(guó)殘奧管理中心聘為教練。他所帶的兩名運(yùn)動(dòng)員一名來(lái)自遼寧，一名來(lái)自江蘇，在2008年北京殘奧會(huì)上大放異彩，獲得了3金1銀的成績(jī)。那時(shí)候的他，恐怕怎么也不會(huì)想到，自己日后會(huì)陷入一場(chǎng)關(guān)于獎(jiǎng)金的爭(zhēng)奪漩渦中。

2011年10月，為了表彰汪成榮，中殘聯(lián)獎(jiǎng)勵(lì)汪成榮149.91萬(wàn)元，并且打入其個(gè)人賬戶。拿到獎(jiǎng)金不久，汪成榮夫婦便在西寧市中心買了一套總價(jià)67萬(wàn)元的新房，手續(xù)費(fèi)1萬(wàn)元，裝修、買家電花了20萬(wàn)元左右。不過，喜悅并沒有持續(xù)多久，汪成榮的麻煩便開始了。

汪成榮所在單位、青海省體育工作一大隊(duì)，得知他受到獎(jiǎng)勵(lì)的消息后，要求汪成榮上交全部獎(jiǎng)金由組織重新分配，汪成榮不同意。

2011年12月28日，青海體工一大隊(duì)給予汪成榮停職處理，大隊(duì)長(zhǎng)楊海寧稱，“他不肯交錢的話，我們還有其他手段”。

如果說，孫英杰當(dāng)年向教練王德顯討要獎(jiǎng)金更多的是無(wú)奈，那現(xiàn)在她的丈夫汪成榮被青海體工一大隊(duì)討要獎(jiǎng)金，更多的是委屈和不解。如今，他已經(jīng)被停職兩個(gè)月之久。

矛盾所在：獎(jiǎng)金是否該上繳

對(duì)于獎(jiǎng)金歸誰(shuí)一事，雙方各執(zhí)一詞。

汪成榮認(rèn)為，這筆獎(jiǎng)金是中殘聯(lián)打到自己卡上的，當(dāng)然是分給自己的：“中殘聯(lián)有文件，國(guó)家撥給他們獎(jiǎng)金，用于獎(jiǎng)勵(lì)殘奧會(huì)獲得冠軍的運(yùn)動(dòng)員和教練，他們根據(jù)規(guī)定再給個(gè)人錢。這錢注明了‘給教練員汪成榮’，也進(jìn)了我的銀行卡，并不是打給體工大隊(duì)的，所以是屬于我個(gè)人的獎(jiǎng)金?！蓖舫蓸s表示，其他省市的教練和運(yùn)動(dòng)員也分到了錢，“而且他們還拿到了地方的獎(jiǎng)勵(lì)，比如拿到男子5000米金牌的遼寧選手張振，殘聯(lián)給了他獎(jiǎng)勵(lì)，省里也給了他100萬(wàn)。我別說沒獎(jiǎng)金，他們連一句表?yè)P(yáng)的話都沒對(duì)我說過。”

據(jù)在北京殘奧會(huì)上擔(dān)任中國(guó)田徑隊(duì)跑跳組領(lǐng)隊(duì)的楊祥運(yùn)透露，中殘聯(lián)事實(shí)上已經(jīng)給了青海體工隊(duì)一筆高達(dá)300萬(wàn)元的“建設(shè)費(fèi)”，這已經(jīng)是作為“報(bào)答”或是“表彰”青海體工大隊(duì)為北京殘奧會(huì)中國(guó)隊(duì)賽出佳績(jī)、所作貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)金了。

而青海體工大大隊(duì)認(rèn)為，汪成榮是由他們外派到殘聯(lián)工作的，回歸之后有義務(wù)如實(shí)匯報(bào)自己的工作表現(xiàn)和獎(jiǎng)金收入，并理應(yīng)把所得獎(jiǎng)金上繳，由隊(duì)里分配。青海體工大隊(duì)更是在青海省體育局官方網(wǎng)站發(fā)表聲明稱：“汪成榮收到中殘聯(lián)的獎(jiǎng)金后，大隊(duì)多次找其談話，要求匯報(bào)真實(shí)情況，汪一直含糊推諉，不如實(shí)匯報(bào)獎(jiǎng)金數(shù)額。在大隊(duì)掌握了實(shí)際獎(jiǎng)金為149.91萬(wàn)元的情況下，汪仍不如實(shí)說明情況。隊(duì)里在1月已經(jīng)有了分配獎(jiǎng)金的意向方案，但由于汪成榮拒絕上繳獎(jiǎng)金，所以這個(gè)方案也遲遲沒能實(shí)行。”

對(duì)于運(yùn)動(dòng)員在獲獎(jiǎng)之后獲得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的分配方式，1996年國(guó)家體委曾出臺(tái)了《社會(huì)捐贈(zèng)（贊助）運(yùn)動(dòng)員、教練員獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品管理暫行辦法》，其中第三條第一款規(guī)定如下：“捐贈(zèng)（贊助）者以亞洲及亞洲以上單項(xiàng)比賽或其他名義捐贈(zèng)（贊助）給運(yùn)動(dòng)員、教練員及有功人員的獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品，由全國(guó)性單項(xiàng)體育協(xié)會(huì)接收并按下列原則分配：捐贈(zèng)（贊助）的獎(jiǎng)金按不低于70%獎(jiǎng)勵(lì)運(yùn)動(dòng)員、教練員及其他有功人員，其余部分留作單項(xiàng)體育協(xié)會(huì)發(fā)展基金……”

但如果要在汪成榮身上適用上述規(guī)定，存在著很多爭(zhēng)議的地方。首先，這次發(fā)放的獎(jiǎng)金是否能夠被認(rèn)定為是“捐贈(zèng)（贊助）”？其次，即便按照以上條款來(lái)執(zhí)行，那么其中也有至少70%需要獎(jiǎng)勵(lì)給“運(yùn)動(dòng)員、教練員及其他有功人員”。而且在這部分之外的金額，是留給“單項(xiàng)體育協(xié)會(huì)發(fā)展基金”而非青海省體工大隊(duì)。

也就是說，即使勉強(qiáng)把《暫行辦法》套用在汪成榮身上，青海省體工大隊(duì)也無(wú)權(quán)在收取獎(jiǎng)金之后重新進(jìn)行分配。更何況，汪成榮當(dāng)時(shí)由于是被借調(diào)到中殘聯(lián)進(jìn)行執(zhí)教工作，所以這筆錢都未必適用針對(duì)“捐贈(zèng)（贊助）”的《暫行辦法》。那么，對(duì)于汪成榮在被借調(diào)期間所獲得獎(jiǎng)金收入的歸屬權(quán)，就要看中殘聯(lián)、青海省體工大隊(duì)以及他本人之間是否存在著雙邊或者多邊的約定。

汪成榮分50%還是20%

青海體工大隊(duì)認(rèn)為，汪成榮拿到的榮譽(yù)不是他一個(gè)人的功勞，是各省市和運(yùn)動(dòng)員共同努力的結(jié)果，體工大隊(duì)還提供了訓(xùn)練基地，基地后勤人員都做了保障工作，所以他不應(yīng)該獨(dú)占這筆獎(jiǎng)金，而應(yīng)由大家共享。

汪成榮對(duì)此表示：“如果說要分我的錢，應(yīng)該有文件規(guī)定，或者我之前和他們簽過協(xié)議，里面明確說明我該上繳獎(jiǎng)金，那樣的話我沒有任何意見?！?/p>

此前，青海體工大隊(duì)曾公開獎(jiǎng)金分配方案，除了外省市奪金運(yùn)動(dòng)員的啟蒙教練，以及相關(guān)科研單位，后勤保障人員分得一部分獎(jiǎng)金外，汪成榮自己將獲得總獎(jiǎng)金的5成左右。即汪成榮得50%，另外30%給遼寧、江蘇、云南的教練和相關(guān)參與人員，10%給青海省殘聯(lián)相關(guān)人員，10%給大隊(duì)后勤。

對(duì)此，汪成榮在接受媒體采訪時(shí)明確給出回應(yīng)：“以前他們跟我談話四次，從來(lái)沒跟我說過50%這個(gè)比例，他們每次跟我說的都是讓我拿20%的獎(jiǎng)金。直接分走80%的做法太夸張，所以幾次談話都是不歡而散?！?/p>

對(duì)于獎(jiǎng)金數(shù)額，青海體工大隊(duì)則認(rèn)為汪成榮并不誠(chéng)實(shí)：“他一直說自己只拿了90萬(wàn)，而不是149萬(wàn)。如實(shí)匯報(bào)獎(jiǎng)金數(shù)額，是國(guó)家工作人員應(yīng)具備的基本品質(zhì)，不應(yīng)該像汪成榮說的那樣，當(dāng)做自己的隱私。”事件被曝光后，青海體工大隊(duì)曾找到汪成榮，讓他去多巴基地談話。由于當(dāng)時(shí)有事在身，汪成榮并沒有成行。不過雙方都表示，并不希望無(wú)休止地交戰(zhàn)，希望有機(jī)會(huì)坐下來(lái)談一談，溝通出一個(gè)大家都能接受的解決辦法。

汪成榮則強(qiáng)調(diào)，中殘聯(lián)已經(jīng)給出明確表態(tài)，“這筆獎(jiǎng)金是個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，中殘聯(lián)的文件表明：教練員汪成榮的獎(jiǎng)金已打入個(gè)人賬號(hào)。而且以往類似這樣獎(jiǎng)金分配的事兒沒出現(xiàn)過，此前并沒有上交個(gè)人獎(jiǎng)金的先例。”

遲遲爭(zhēng)不出結(jié)果，青海省體育局目前準(zhǔn)備法院，與汪成榮打一場(chǎng)民事官司。青海省體育局局長(zhǎng)馮建平表示，汪成榮屬于青海體育局正式職工，到殘聯(lián)工作是屬于借調(diào)，不能等同于受聘，而且汪成榮借調(diào)期間原單位工資獎(jiǎng)金從未停發(fā)?！巴舫蓸s堅(jiān)決不交獎(jiǎng)金，而且還騙我們。他剛開始對(duì)我們說獎(jiǎng)金是50萬(wàn)、70萬(wàn)，說已經(jīng)買了房子了，交不出來(lái)了?！?/p>

一場(chǎng)沒有贏家的爭(zhēng)奪戰(zhàn)

因?yàn)檫@巨額獎(jiǎng)金引發(fā)的爭(zhēng)執(zhí)，汪成榮備受煎熬。青海體工一大隊(duì)和青海體育局被指責(zé)為“敲詐勒索”。誰(shuí)是誰(shuí)非或許很難說清楚，就像這些年來(lái)，馬家軍兵變、艾冬梅和孫英杰等討要獎(jiǎng)金以及于芬與周繼紅的獎(jiǎng)金爭(zhēng)執(zhí)都說明，在體制的弊端中，沒有誰(shuí)會(huì)是獎(jiǎng)金爭(zhēng)奪戰(zhàn)的真正贏家。

獎(jiǎng)金是獎(jiǎng)給教練員，還是獎(jiǎng)給體工大隊(duì)，權(quán)屬問題到底怎么界定？多年來(lái)，教練與運(yùn)動(dòng)員之間、運(yùn)動(dòng)隊(duì)與運(yùn)動(dòng)員之間的獎(jiǎng)金糾紛屢見不鮮，內(nèi)部缺少清晰的利益分配制度和監(jiān)管機(jī)制，是造成利益關(guān)系難調(diào)節(jié)的重要原因。

在汪成榮與青海體工隊(duì)的這次糾紛中，中國(guó)殘聯(lián)的說法尤為關(guān)鍵，如果殘聯(lián)明確說明這筆近150萬(wàn)元的獎(jiǎng)金是給汪成榮個(gè)人的，那么青海體工大隊(duì)就無(wú)話可說了，然而，發(fā)放這筆百萬(wàn)獎(jiǎng)金的中殘聯(lián)除了向青海省體育局發(fā)函證實(shí)獎(jiǎng)金金額外，尚未對(duì)糾紛作出公開回應(yīng)。

田徑隊(duì)向來(lái)是獎(jiǎng)金分配糾紛的“災(zāi)區(qū)”，眾所周知，國(guó)內(nèi)專業(yè)田徑隊(duì)絕大多數(shù)均屬體工隊(duì)編制，甚少有產(chǎn)業(yè)化、商業(yè)化的元素，因此運(yùn)動(dòng)員在大賽中獲獎(jiǎng)所得，多數(shù)要由隊(duì)內(nèi)統(tǒng)一分配獎(jiǎng)金，教練員亦然，由于缺少贊助商，田徑隊(duì)甚少有額外收入，除了國(guó)家的財(cái)政支持，改善隊(duì)內(nèi)工作人員的收入，惟有靠比賽獎(jiǎng)金，而教練員不易得到與運(yùn)動(dòng)員同等的資源，所以運(yùn)動(dòng)員所得的商業(yè)或獎(jiǎng)金收入，其教練員也要“分一杯羹”。比如劉翔所得的商業(yè)代言收入就不是由他一人獨(dú)享，而是要分出部分給國(guó)家隊(duì)、上海隊(duì)和教練組。

殘疾人運(yùn)動(dòng)隊(duì)的收入分配比健全人運(yùn)動(dòng)隊(duì)更復(fù)雜，因?yàn)闅埣踩诉\(yùn)動(dòng)員可獲取獎(jiǎng)金收入的途徑比健全運(yùn)動(dòng)員少得多，運(yùn)動(dòng)隊(duì)整體亦然。不難理解，汪成榮這筆巨額獎(jiǎng)金會(huì)引起資金短缺的青海體工大隊(duì)如此大的反應(yīng)。

第5篇：后勤獎(jiǎng)金分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理控制成本提高效益

前言

為加強(qiáng)醫(yī)院管理，最大限度調(diào)動(dòng)職工增收節(jié)支的積極性，每個(gè)醫(yī)院的決策層，在年初都必須要制訂醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理方案(簡(jiǎn)稱“經(jīng)管方案”)。在新的形勢(shì)下，盡管各大醫(yī)院都取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，但往往也讓醫(yī)院管理層，感到經(jīng)管方案越來(lái)越難以確定。現(xiàn)就醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理方案的有關(guān)問題談?wù)劰P者的一點(diǎn)初淺體會(huì)。

一、制訂醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理方案的必要性

1．1國(guó)家對(duì)醫(yī)療體制的改革

隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，國(guó)家對(duì)醫(yī)院的投入越來(lái)越少，而且對(duì)各類醫(yī)療服務(wù)采取低廉的收費(fèi)價(jià)格，加上在現(xiàn)行醫(yī)保政策下，超標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用又得不到補(bǔ)償，因此，醫(yī)院入不敷出的現(xiàn)象嚴(yán)重，采取增收節(jié)支的措施勢(shì)在必行。當(dāng)前醫(yī)療行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈。每個(gè)醫(yī)院不得不運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，以獲得較好的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益，相對(duì)合理的經(jīng)管方案(尤其是分配方案)便成了最有效的管理措施。

1．2加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院成本核算的重要性

在醫(yī)院現(xiàn)有的醫(yī)療設(shè)備中，近6o％為國(guó)家無(wú)償投入，不計(jì)成本，不計(jì)效益。醫(yī)院“等、靠、要”的思想，尚未從根本上扭轉(zhuǎn)。醫(yī)院管理者和職工的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)醫(yī)院成本核算的重大意義認(rèn)識(shí)不足。在成本管理中，經(jīng)常遇到不理解、不支持、不配合，有抵觸情緒，甚至持反對(duì)意見的現(xiàn)象。有人還片面地認(rèn)為，醫(yī)院成本核算僅僅是一種會(huì)計(jì)方法，是財(cái)務(wù)部門的事情，是管理決策層的事情，與職能部門、臨床科室沒有關(guān)系。由于存在這種思想，各科室就向醫(yī)院伸手要設(shè)備、要房子。認(rèn)為設(shè)備房屋越新越多就越好。沒有愛護(hù)、保養(yǎng)資產(chǎn)的意識(shí)，完全不考慮投入與產(chǎn)出、成本與效益。面對(duì)員工成本意識(shí)淡薄的現(xiàn)狀，各家醫(yī)院不能不制訂相對(duì)合理的經(jīng)濟(jì)管理方案，用以加強(qiáng)員工的成本意識(shí)。

二、醫(yī)院經(jīng)管方案的制訂

2．1指導(dǎo)思想和原則堅(jiān)持社會(huì)主義辦院方向，嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家物價(jià)政策和醫(yī)保規(guī)定，正確處理國(guó)家、醫(yī)院和個(gè)人之間的分配關(guān)系。根據(jù)“多勞多得、績(jī)效優(yōu)先、兼顧公平”的原則．對(duì)創(chuàng)收部門實(shí)行成本核算；對(duì)行政、后勤部門采取目標(biāo)管理，以“職務(wù)+職稱”確定獎(jiǎng)金系數(shù)，每月民主測(cè)評(píng)得分付酬的管理辦法。

2．2成本核算的考核辦法

2．2．1核定科室收入醫(yī)院嚴(yán)格界定各科室收入．涉及到兩個(gè)或兩個(gè)以上科室來(lái)完成的收入，采取雙方接受的比例核定，做到各科室收入?yún)R總等于醫(yī)院財(cái)務(wù)報(bào)表收入。確保醫(yī)院收入既不重計(jì)，也不漏計(jì)。

2．2．2明確科室支出科室支出由三部分組成；(1)人員支出：含工資、福利、社保等個(gè)人所得。(2)公務(wù)費(fèi)支出：含科室材料消耗費(fèi)、維修費(fèi)、辦公費(fèi)、電話費(fèi)、水電費(fèi)、管理費(fèi)、公共費(fèi)用(按科室收入占醫(yī)院收入比例攤銷)等組成。(3)各項(xiàng)折舊：醫(yī)療設(shè)備、房屋按國(guó)家規(guī)定的折舊標(biāo)準(zhǔn)，核定各科室每月的折舊額，計(jì)入使用科室的成本。

2．2．3科室結(jié)余=科室收入一科室支出各科室以結(jié)余為基數(shù)，按醫(yī)院核定的提成比，提取科室獎(jiǎng)金?？剖要?jiǎng)金的計(jì)算公式為：科室獎(jiǎng)金=科室結(jié)余×提成比×質(zhì)控得分比。

2．2．4臨床科室人員獎(jiǎng)金的第二次分配醫(yī)院制訂按系數(shù)、按任務(wù)完成指標(biāo)分配到人的指導(dǎo)性方案，供科室參考。即護(hù)理人員的獎(jiǎng)金接系數(shù)發(fā)放，臨床、醫(yī)技人員的獎(jiǎng)金按工作任務(wù)的完成情況發(fā)放。同樣核定系數(shù)，此系數(shù)根據(jù)完成的勞動(dòng)量計(jì)算出來(lái)。每個(gè)醫(yī)生當(dāng)月完成的出院病人數(shù)和收入數(shù)各占獎(jiǎng)金的50％。計(jì)算方法：每個(gè)醫(yī)生當(dāng)月完成的出院病人數(shù)除以本科當(dāng)月的出院病人總數(shù)得一個(gè)系數(shù)，將此系數(shù)乘以50％的科室平均獎(jiǎng)，等于其醫(yī)生50％的獎(jiǎng)金。用同樣的方法再計(jì)算醫(yī)生個(gè)人完成收入的獎(jiǎng)金系數(shù)。得出醫(yī)生個(gè)人另外50％的獎(jiǎng)金。用以上方法算出的醫(yī)生個(gè)人獎(jiǎng)金，能較客觀地反映“多勞多得、績(jī)效優(yōu)先”的獎(jiǎng)金分配原則。

三、討論

3．1科室之間獎(jiǎng)金差距難以協(xié)調(diào)因?yàn)榭剖覙I(yè)務(wù)發(fā)展不平衡，必定會(huì)出現(xiàn)有的科室獎(jiǎng)金較少或沒有，有的科室獎(jiǎng)金相對(duì)較高。面對(duì)這種結(jié)果，獎(jiǎng)金少或無(wú)的科室，往往不是找本科室創(chuàng)收不到位的原因，而是說經(jīng)管方案制訂不合理。一是管理費(fèi)不能提成或比例不能一個(gè)樣；二是結(jié)余提成比例太低或者沒有傾向臨床不可缺、而又不可能有結(jié)余的科室。:

3．2病人欠費(fèi)得不到有效的控制盡管醫(yī)院制定了一系列控制病人欠費(fèi)的措施，如：住院結(jié)帳處及時(shí)下發(fā)催款通知單；對(duì)預(yù)交款余額較少的患者，采取停帳、停藥等措施；但仍會(huì)有少數(shù)病人欠費(fèi)。在計(jì)算科室獎(jiǎng)金時(shí)，對(duì)于病人欠費(fèi)，是直接核減科室收入?還是進(jìn)入成本支出呢?欠費(fèi)扣到科室后，是只扣責(zé)任醫(yī)生的獎(jiǎng)金?還是相關(guān)醫(yī)、護(hù)人員都要扣獎(jiǎng)金呢?怎樣才能有效的加強(qiáng)欠費(fèi)管理，是我們?cè)趯?shí)際工作中遇到的一個(gè)較為突出的問題，值得同行們展開討論。對(duì)于家庭困難、病情嚴(yán)重的患者，如果停止治療，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致病人的病情惡化，甚至于死亡。這即違背了醫(yī)生的職業(yè)道德，也違背了醫(yī)院的辦院宗旨，更會(huì)帶來(lái)不必要的醫(yī)患糾紛。但堅(jiān)持治療，又會(huì)導(dǎo)致更多的欠費(fèi)。這種情況下形成的欠費(fèi)，追究醫(yī)療科室和醫(yī)生的責(zé)任，顯然不合情理。因此，病人欠費(fèi)很難得到有效控制。因?yàn)橛羞@些主客觀因素的制約，使得醫(yī)院經(jīng)管方案很難做到客觀合理。

第6篇：后勤獎(jiǎng)金分配方案范文

一、“績(jī)效管理”體系產(chǎn)生的前景

在所有人力資源管理工具中，薪酬激勵(lì)往往是所用激勵(lì)中最直接、起效最快的激勵(lì)方式。某發(fā)電廠始建于上世紀(jì)八十年代中期，薪酬分配方式一直沿用上世紀(jì)末的分配傳統(tǒng)，即基本上以固定工資、薪點(diǎn)工資（崗位工資）加獎(jiǎng)金的模式。隨著國(guó)有企業(yè)改革的不斷深入，舊的分配模式存在的弊端日益凸顯，主要體現(xiàn)在：

1.專項(xiàng)獎(jiǎng)比例太重，而且獎(jiǎng)勵(lì)范圍非常有限。造成收入分配的嚴(yán)重不平衡。

2.用于考核的工資太少，干多干少、干好干壞差距不大，發(fā)揮不了獎(jiǎng)罰的作用。

3.生產(chǎn)前后方收入差別不大，一線員工薪酬缺乏激勵(lì)，生產(chǎn)前方人員總想到后方“享安逸”，造成生產(chǎn)隊(duì)伍人心不穩(wěn)。

4.分配不透明，審批不規(guī)范，造成部分管理崗位收入偏高。

5.薪酬分配未考慮職工的技術(shù)性要素、管理性要素以及勞動(dòng)性要素的問題，職工業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)動(dòng)力普遍不強(qiáng)，得過且過的情形不少，技能危機(jī)日益增大。

二、“績(jī)效管理”體系的創(chuàng)建與實(shí)施

由于舊薪金分配存在的諸多弊端，從某種程度上來(lái)說，已經(jīng)制約了企業(yè)的良性發(fā)展，企業(yè)力求尋找一種更加適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的分配模式，在上級(jí)公司“調(diào)薪酬、增活力”的號(hào)召下，某發(fā)電廠經(jīng)反復(fù)調(diào)研以及周密的規(guī)劃，制定了一套全新的薪金分配體系，即“績(jī)效管理”體系。

1.確定薪酬分配總原則

薪酬分配的總原則是“三個(gè)傾斜”：即向生產(chǎn)員工傾斜，向一線員工傾斜，向骨干員工傾斜。

2.優(yōu)化薪酬分配結(jié)構(gòu)

2.1大動(dòng)作調(diào)整工資結(jié)構(gòu)。

針對(duì)薪酬分配中存在的專項(xiàng)獎(jiǎng)比例過重，納入月度考核的工資數(shù)太少、前后方收入差距不明顯等問題，某發(fā)電廠遵循“向生產(chǎn)一線傾斜”的原則，大幅調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)。將沿用已久的基礎(chǔ)工資+薪點(diǎn)工資+獎(jiǎng)金這種工資結(jié)構(gòu)改變?yōu)楣潭üべY+績(jī)效工資。

根據(jù)工作性質(zhì)對(duì)各部門的年度收入實(shí)行分塊、分層級(jí)限高，規(guī)定經(jīng)營(yíng)管理部門、多經(jīng)公司職工的年度平均收入不得高于生產(chǎn)部門職工年度平均收入的80%，后勤部門職工的年度平均收入不得高于生產(chǎn)部門職工年度平均收入的75%（即生產(chǎn)一線職工與管理科室、多經(jīng)后勤職工年均工資比例為：1：0.80：0.75）。

對(duì)檢修人員按檢修工作年限發(fā)放檢修工齡津貼，并且執(zhí)行運(yùn)行工齡津貼20年不封頂，以穩(wěn)定一線員工隊(duì)伍。

2.2大幅降低專項(xiàng)獎(jiǎng)比重。

某發(fā)電廠取消了絕大多數(shù)專項(xiàng)獎(jiǎng)，并大幅降低了公司允許的專項(xiàng)獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)額度，將這些截留的專項(xiàng)獎(jiǎng)全部納入月度績(jī)效考核當(dāng)中。將原先少數(shù)人受益的專項(xiàng)獎(jiǎng)用于惠及大眾的績(jī)效工資，這相當(dāng)于在工資總額不變的情況下，一般職工的收入增加了。

2.3大幅提高考核工資金額。

之前，某發(fā)電廠每月用于考核的僅僅是月度考核獎(jiǎng)，大約300―600元/人，激勵(lì)作用甚微。實(shí)行績(jī)效工資后，除基礎(chǔ)工資、工齡工資和一些津貼等作為固定工資發(fā)放外，其余的薪點(diǎn)工資、綜合效益工資、月度考核獎(jiǎng)和專項(xiàng)獎(jiǎng)?wù){(diào)減的獎(jiǎng)?lì)~全部納入績(jī)效考核當(dāng)中，現(xiàn)績(jī)效工資占到工資總額的65%，考核力度之大前所未有。

2.4限高中層管理人員的收入。

對(duì)中層管理人員的薪酬收入實(shí)行限高，將中層管理人員和一線職工的收入比例控制在相對(duì)合理的區(qū)間內(nèi)。規(guī)定生產(chǎn)部門中層正職的年度收入不得高于本部門職工年平均收入的2.5倍;管理部門、后勤服務(wù)部門中層正職的年度收入分別不得高于生產(chǎn)部門職工年平均收入的2倍和1.8倍（副職為本部門正職的0.8倍）。多經(jīng)公司參照管理部門的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，根據(jù)各公司的市場(chǎng)創(chuàng)收情況適當(dāng)拉開差距。

2.5規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)班子成員薪酬。

嚴(yán)格執(zhí)行公司關(guān)于基層企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理有關(guān)規(guī)定，不發(fā)放任何額外薪酬。

3.科學(xué)構(gòu)建全覆蓋的考核體系

3.1搭建績(jī)效考核框架。

采取績(jī)效系數(shù)區(qū)分部門之間、班組之間、職工之間的績(jī)效權(quán)重，通過績(jī)效評(píng)分來(lái)評(píng)價(jià)工作績(jī)效，以績(jī)效權(quán)重與績(jī)效分的乘積來(lái)確定績(jī)效工資數(shù)。

某發(fā)電廠將生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理、后勤多經(jīng)三塊之間的總績(jī)效系數(shù)分別確定為1.00、0.80和0.75。在確定同塊的各部門（班組）績(jī)效系數(shù)時(shí)，以該部門（班組）薪點(diǎn)數(shù)總額為依據(jù)，適當(dāng)調(diào)整，兼顧平衡;確定個(gè)人績(jī)效系數(shù)時(shí)，將其70%與薪點(diǎn)掛鉤，其余30%由該部門（班組）績(jī)效考核小組綜合平衡?？?jī)效考核周期分為月度和年度，均制訂了相應(yīng)的指標(biāo)體系和考核細(xì)則。

3.2建立績(jī)效指標(biāo)體系。

建立健全了覆蓋全廠的三級(jí)（全廠對(duì)部門、部門對(duì)班組、班組對(duì)個(gè)人）指標(biāo)體系，每一級(jí)指標(biāo)體系都包括責(zé)任指標(biāo)、任務(wù)指標(biāo)和限制指標(biāo)三類。指標(biāo)權(quán)重各有側(cè)重，檢修崗位以工時(shí)為核心，運(yùn)行崗位以關(guān)鍵指標(biāo)為核心，管理、后勤多經(jīng)崗位兼顧履職與任務(wù)考核指標(biāo)。

3.3規(guī)范績(jī)效考核流程。

廠部、部門、班組均成立相應(yīng)的績(jī)效考核小組（須有職工代表參加）。要求績(jī)效考核辦法和指標(biāo)體系必須通過本級(jí)的職工代表會(huì)或職工大會(huì)表決通過，每月的績(jī)效考核結(jié)果在本部門或班組范圍內(nèi)公開。績(jī)效工資最終由廠財(cái)務(wù)部直接發(fā)放至個(gè)人賬戶，且要求職工簽字確認(rèn)?？?jī)效考核和工資發(fā)放過程中充分尊重了職工民意，實(shí)現(xiàn)了公開透明，減少了誤解矛盾。

4.加強(qiáng)宣傳，營(yíng)造改革氛圍

改革最重要的是統(tǒng)一思想，宣傳是重要手段。為保證全廠上下思想統(tǒng)一，某發(fā)電廠利用各種會(huì)議反復(fù)宣講當(dāng)時(shí)薪酬分配之弊端、工資結(jié)構(gòu)調(diào)整之必須、績(jī)效工資實(shí)行之緊迫，同時(shí)在內(nèi)部信息港上專題報(bào)道，營(yíng)造了濃厚的改革氛圍。在起草工資調(diào)整方案和績(jī)效考核辦法后，廣泛征求各層級(jí)意見和建議，并作為當(dāng)年的職代會(huì)的主要議題，通過職工代表們的表決。

5.鞏固提質(zhì)，保證改革成果

在實(shí)施薪酬改革的過程中，某發(fā)電廠為確保工作順利進(jìn)展采取以下措施：

5.1執(zhí)行制度不打折扣。針對(duì)個(gè)別職工出勤不出工，出工不出力的情況，某發(fā)電廠堅(jiān)決執(zhí)行“曠工扣除所有工資，出勤只發(fā)固定工資”的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效工資嚴(yán)格按照考核指標(biāo)得分來(lái)發(fā)放，強(qiáng)化了績(jī)效考核的嚴(yán)肅性，樹立了公平公正的企業(yè)形象。

5.2檢查考核不留空白。在試行過程中，多次組織部門主任和班組長(zhǎng)進(jìn)行績(jī)效考核操作培訓(xùn);廠績(jī)效考核小組每月開展一次全廠性的績(jī)效考核執(zhí)行情況大檢查，對(duì)執(zhí)行有偏差、考核不到位的部門（班組）負(fù)責(zé)人實(shí)行嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)處罰。同時(shí)，廠績(jī)效考核小組還分片到各部門、班組現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，搜集改進(jìn)意見，為實(shí)現(xiàn)全廠績(jī)效考核模式統(tǒng)一、步調(diào)一致起到了決定性作用。目前，全廠執(zhí)行績(jī)效考核區(qū)域上無(wú)死角、標(biāo)準(zhǔn)上無(wú)偏差、進(jìn)度上無(wú)延遲。

三、“績(jī)效”管理實(shí)施后的變化

自實(shí)施“績(jī)效”管理后，某發(fā)電廠在許多方面發(fā)生了很大的改變。

工資分配公平合理，中層干部收入較以往有所降低，職工收入有所提升，玩忽職守的收入降了，愛崗敬業(yè)的收入提升了。

基礎(chǔ)管理體制不斷完善，員工大多遵章守紀(jì)，企業(yè)掀起爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的優(yōu)良風(fēng)氣，勞資矛盾隨之減少。

第7篇：后勤獎(jiǎng)金分配方案范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 流程再造

在全國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系規(guī)劃的政策指引下，各地醫(yī)療機(jī)構(gòu)不斷深化收入分配制度改革，以服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)數(shù)量和服務(wù)對(duì)象滿意度為核心，堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，人員收入分配重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績(jī)的臨床人員傾斜，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，并調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)工作者的積極主動(dòng)性。

一、現(xiàn)狀分析

隨著國(guó)外平衡計(jì)分卡、RBRVS等管理模式的引進(jìn)，提高了我國(guó)衛(wèi)生系統(tǒng)績(jī)效管理的先進(jìn)性和合理性。但是還有大量的醫(yī)院采用傳統(tǒng)的“收減支”的全成本核算模式，這種模式存在的主要問題如下述。

（一）績(jī)效獎(jiǎng)金難以區(qū)分醫(yī)、護(hù)、技不同崗位的勞動(dòng)投入價(jià)值

獎(jiǎng)金分配以科室為單位，包括該科室所有人員含醫(yī)師、護(hù)士、技術(shù)員等，由于專業(yè)工作性質(zhì)不同，不同職務(wù)人員的工作內(nèi)容未考慮到某些醫(yī)療?？频膶?shí)際執(zhí)業(yè)成本及風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，科室獎(jiǎng)金無(wú)法直接和其職務(wù)生產(chǎn)力產(chǎn)生關(guān)聯(lián)性。

（二）部門收入與成本支出缺乏監(jiān)督機(jī)制或力度不強(qiáng)

目前的獎(jiǎng)金是采取“收減支”方式，各科室按照醫(yī)院核算比率負(fù)擔(dān)成本，缺乏積極管理的責(zé)任或是只能被動(dòng)接受每月成本的分?jǐn)?，卻無(wú)法有效規(guī)劃運(yùn)用管理科室成本。

（三）多數(shù)科室二級(jí)分配方案流于形式，無(wú)法有效落實(shí)考核及分配到個(gè)人

如：醫(yī)師開單者可能不是執(zhí)行者，無(wú)法區(qū)分開單與執(zhí)行的不同價(jià)值。

（四）未能有效反映部門人力過?；虿蛔愕膯栴}

事業(yè)單位用人的管理機(jī)制無(wú)法和實(shí)際的勞動(dòng)投入和產(chǎn)出效益直接關(guān)聯(lián)，人員考勤管理不嚴(yán)謹(jǐn)，科室間人力的調(diào)度運(yùn)用缺乏規(guī)范。

二、績(jī)效改革目標(biāo)

鑒于現(xiàn)行績(jī)效考核中存在的問題，醫(yī)院將績(jī)效管理的主要目標(biāo)，確定為對(duì)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)成員的良好行為給予獎(jiǎng)勵(lì)，提高工作意愿與績(jī)效，確保醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造醫(yī)院良好運(yùn)營(yíng)的動(dòng)力來(lái)源。

（1）優(yōu)化醫(yī)院目前資源的配置，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)、穩(wěn)步提高。

（2）以工作量為計(jì)算基礎(chǔ)，調(diào)整獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)向臨床傾斜，體現(xiàn)多勞多得，提高人員勞動(dòng)的激勵(lì)效果。

（3）建立按崗位核算制度，細(xì)化工作內(nèi)容技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)不同項(xiàng)目等，結(jié)合信息標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實(shí)際反映各崗位人員工作貢獻(xiàn)。

（4）設(shè)計(jì)合理有效的成本分?jǐn)偸侄危鰪?qiáng)與落實(shí)人員的成本管控的意識(shí)與成效。

（5）導(dǎo)入綜合目標(biāo)發(fā)展，設(shè)計(jì)科室與個(gè)人工作量并行的分配模式，鼓勵(lì)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)成員共同創(chuàng)造效益。

（6）依據(jù)人員屬性設(shè)計(jì)不同類別的人事成本分?jǐn)?，并督促科室落?shí)人員考勤管理。

三、績(jī)效方案設(shè)計(jì)

績(jī)效管理項(xiàng)目的改變是醫(yī)院的重大變革，變革將影響到整個(gè)醫(yī)院的不同層面，在個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間都必須重新塑造，因此從點(diǎn)到線到面的思想要統(tǒng)一，初期的制定戰(zhàn)略、明確目標(biāo)，逐漸開展到具體方案設(shè)計(jì)和實(shí)施執(zhí)行的時(shí)候，都需要在內(nèi)部明確指定各級(jí)層次的領(lǐng)導(dǎo)者，然后將設(shè)計(jì)和實(shí)施執(zhí)行的責(zé)任層層下放逐步執(zhí)行，這樣，變革才能自上而下地順利展開。

（一）技術(shù)調(diào)研和數(shù)據(jù)分析階段

（1）對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理制度、信息化設(shè)備等方面進(jìn)行了解，評(píng)估成本績(jī)效數(shù)據(jù)、所提供數(shù)據(jù)資料、工作流程進(jìn)行分析及診斷。

（2）建立工作量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

（二）績(jī)效方案確認(rèn)與平行測(cè)算期

具體包括：系統(tǒng)環(huán)境架構(gòu)確認(rèn)；醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)焦點(diǎn)訪談；職能科室訪談；問題收集與方向確認(rèn)；醫(yī)院各部門工作量與成本資料調(diào)研、數(shù)據(jù)錄入；信息系統(tǒng)試運(yùn)行；新舊方案平行測(cè)試測(cè)算，進(jìn)行獎(jiǎng)金數(shù)據(jù)對(duì)比分析；院長(zhǎng)辦公會(huì)進(jìn)行匯報(bào)；科室訪談明細(xì)確認(rèn)；明細(xì)反饋問題收集、分析、改善；績(jī)效方案報(bào)告確定提交；中層人員績(jī)效培訓(xùn)。

（三）實(shí)施并逐步完善A段

（1）依據(jù)系統(tǒng)需求與功能逐項(xiàng)設(shè)計(jì)：提供各科收入、支出明細(xì)，與科室確認(rèn)測(cè)算數(shù)據(jù)來(lái)源無(wú)誤，跟各科室說明并收集意見進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，不斷調(diào)整和完善。

（2）根據(jù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)規(guī)格，醫(yī)院政策目標(biāo)，進(jìn)行程序調(diào)整定案及醫(yī)院人員的系統(tǒng)操作培訓(xùn)。

四、對(duì)策與執(zhí)行

實(shí)行以工作量核算為基礎(chǔ)，以效益評(píng)價(jià)為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)，結(jié)合工作量考核分配與質(zhì)量職稱考核分配為主的綜合考評(píng)模式，將獎(jiǎng)金分配到科室和個(gè)人。

（一）確認(rèn)核算單元

將全院部門按職務(wù)類別分醫(yī)師、護(hù)理、醫(yī)技、行政核算、行政后勤等類別，區(qū)分66個(gè)核算單元，將每個(gè)科室的執(zhí)行收入與成本重新設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金公式。

（二）收支核算原則

（1）本方案的收入、支出、結(jié)余執(zhí)行采用當(dāng)月發(fā)生制?？剖野l(fā)生病人欠費(fèi)、逃費(fèi)情況，所產(chǎn)生的金額列入科室的可控成本支出，特殊情況如科室提出救治扶持名單（棄嬰）等，經(jīng)醫(yī)院審核通過者，欠費(fèi)金額由醫(yī)院承擔(dān)。

（2）績(jī)效工作量核算項(xiàng)目：掛號(hào)費(fèi)、化驗(yàn)費(fèi)、檢查費(fèi)、治療費(fèi)、麻醉費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、護(hù)理費(fèi)、床位費(fèi)、膳食費(fèi)、雜費(fèi)。

（3）績(jī)效工作量不核算項(xiàng)目：西藥費(fèi)、中藥費(fèi)、材料費(fèi)、血費(fèi)，鼓勵(lì)開展醫(yī)療服務(wù)技術(shù)強(qiáng)度項(xiàng)目，控制藥占比。

（4）材料管理：全院所有材料區(qū)分為“可收費(fèi)”和“不可收費(fèi)”，避免材料漏收和浪費(fèi)，嚴(yán)格管控不可收費(fèi)材料的支出，并對(duì)醫(yī)院可收費(fèi)材料收益進(jìn)行監(jiān)督管控。

（三）各崗位工作量績(jī)效的核算方式

1.醫(yī)師工作量績(jī)效計(jì)算

門診醫(yī)師判讀費(fèi)+門診醫(yī)師執(zhí)行費(fèi)+住院醫(yī)師判讀費(fèi)+住院醫(yī)師執(zhí)行費(fèi)+醫(yī)師掛號(hào)費(fèi)+（科室入院人數(shù)+科室出院人數(shù)）×20-（科室不計(jì)價(jià)耗材+科室可控成本）×0.5-科室醫(yī)師基本工資。

（1）科室可控成本：每月房屋折舊、設(shè)備折舊、維修費(fèi)、水電費(fèi)、洗滌費(fèi)、消毒費(fèi)等。

（2）科室基本工資：工資項(xiàng)目中的崗位工Y和薪級(jí)工資。

2.護(hù)理人員工作量績(jī)效計(jì)算

護(hù)理費(fèi)+護(hù)理治療費(fèi)+（總床日數(shù)+入院人數(shù)×3+出院人數(shù)×3）×護(hù)理時(shí)數(shù)+（科室材料收入-科室材料支出）×5%-（科室不計(jì)價(jià)耗材+科室可控成本）×0.5-科室護(hù)理基本工資。

3.醫(yī)技科室工作量績(jī)效計(jì)算

（科室總收入-科室總成本）×科室績(jī)效提比%+工作指標(biāo)（KPI）×件數(shù)單價(jià)-科室基本工資。

五、方案運(yùn)行成效分析

（一）收費(fèi)項(xiàng)目新增及異動(dòng)

新績(jī)效方案鼓勵(lì)科室開展新醫(yī)療項(xiàng)目并進(jìn)行創(chuàng)新，因?yàn)樾路桨甘且罁?jù)臨床工作崗位區(qū)分醫(yī)生、護(hù)士、技師執(zhí)行項(xiàng)目，分別依勞動(dòng)貢獻(xiàn)度給予提成。自醫(yī)院運(yùn)行新方案以來(lái)，一年中陸續(xù)新增及修訂的收費(fèi)項(xiàng)目總共有143項(xiàng)，科室提出預(yù)計(jì)開展的新項(xiàng)目有52項(xiàng)，其中有17項(xiàng)已有實(shí)際執(zhí)行件數(shù)及收入的體現(xiàn)。區(qū)分細(xì)項(xiàng)主要是區(qū)分科內(nèi)執(zhí)行或是醫(yī)、護(hù)執(zhí)行項(xiàng)目。

（二）收費(fèi)項(xiàng)目類別及屬性的調(diào)整更正

因?yàn)樾路桨傅倪\(yùn)行需要相關(guān)部門對(duì)各醫(yī)療項(xiàng)目重新疏理及確認(rèn)，將原來(lái)收費(fèi)項(xiàng)目類別及屬性中不規(guī)范的內(nèi)容進(jìn)行更正，保證了收費(fèi)項(xiàng)目類別及屬性的準(zhǔn)確。例如：收費(fèi)與不收費(fèi)項(xiàng)目的更正、收費(fèi)類別的更正、收費(fèi)執(zhí)行科室的更正。

（三）對(duì)收入結(jié)構(gòu)的影響

在新方案運(yùn)行半年后，對(duì)新老方案運(yùn)行同期的醫(yī)院各項(xiàng)收入進(jìn)行評(píng)比，總體收入增加3620223元，增幅為9.92%。收入增加最多的醫(yī)療項(xiàng)目（排除材料費(fèi)）前三項(xiàng)分別是化驗(yàn)費(fèi)1539472元，增幅11.99%，手術(shù)費(fèi)208950元，增幅12.28%，診查費(fèi)125079元，增幅20.10%。很明顯，新方案可以極大地提高醫(yī)院?jiǎn)T工的工作積極性，更加愿意開展技術(shù)難度大、風(fēng)險(xiǎn)高的醫(yī)療項(xiàng)目。

（四）對(duì)耗材支出的影響

醫(yī)院的耗材區(qū)分可收費(fèi)材料及不可收費(fèi)材料，其中不可收費(fèi)材料由科室來(lái)承擔(dān)相應(yīng)成本，員工提高了成本意識(shí)觀念。例如在文具辦公用品項(xiàng)目的領(lǐng)用同比共節(jié)省15339元，信息化低值易耗品同比節(jié)省13810元、被服裝具同比節(jié)省224543元，設(shè)備維修耗材領(lǐng)用同比節(jié)省272519元。在收入增幅接近10%的情況下，材料支出節(jié)約超過25%，成本支出得到了有效的控制。

（五）醫(yī)療各項(xiàng)服務(wù)指標(biāo)的對(duì)比

對(duì)比新老方案運(yùn)行前后各項(xiàng)服務(wù)指標(biāo)，可以看到門診人次每月平均增長(zhǎng)4238人，平均住院日下降0.4天，床位周轉(zhuǎn)率提升0.8。（詳見表1）

六、結(jié)論

醫(yī)療服務(wù)是醫(yī)師、護(hù)理、技師等不同臨床崗位人員集體勞動(dòng)的成果，而獎(jiǎng)金核算制度的設(shè)計(jì)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在導(dǎo)入新績(jī)效方案的過程中，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)科室關(guān)注“績(jī)效收入”，鼓勵(lì)利用現(xiàn)有儀器設(shè)備開展勞務(wù)技術(shù)性強(qiáng)、高新技術(shù)等項(xiàng)目，同時(shí)培養(yǎng)科室可控成本意識(shí)，包括科室領(lǐng)用耗材、儀器設(shè)備和人事成本等，因?yàn)檫@些都直接影響醫(yī)院的整體營(yíng)運(yùn)發(fā)展及人力資源管理，此醫(yī)療模式的改革也符合目前世界醫(yī)療行業(yè)轉(zhuǎn)變的總體趨勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：后勤獎(jiǎng)金分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院成本核算 實(shí)踐 問題 效果

中圖分類號(hào)：F234.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004—4914（2012）06—243—02

近年來(lái)，有人認(rèn)為醫(yī)院全成本核算過時(shí)了，都去關(guān)注單病種成本核算和臨床路徑，很少研究完善醫(yī)院全成本核算，殊不知這樣做是本末倒置，無(wú)論單病種成本核算還是臨床路徑的規(guī)范都應(yīng)建立在全成本核算的基礎(chǔ)上。筆者認(rèn)為，醫(yī)院全成本核算是一個(gè)長(zhǎng)效機(jī)制，是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是醫(yī)療服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果。

山西省眼科醫(yī)院自2006年開展成本核算工作以來(lái)，對(duì)于最大限度地調(diào)動(dòng)職工工作積極性、主動(dòng)性和熱情，有效地開源節(jié)流、增收節(jié)支，持續(xù)改進(jìn)、提高醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)院信譽(yù)，不斷加強(qiáng)和提高醫(yī)院管理水平，獲得較好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，保證醫(yī)院能夠持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展具有極其重要的意義。但是，在成本核算實(shí)踐工作中不斷積累經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)也暴露出了一些問題，如何認(rèn)識(shí)和處理好這些問題，直接關(guān)系到醫(yī)院成本核算能否順利運(yùn)行并取得預(yù)期的效果。本文結(jié)合眼科醫(yī)院開展成本核算的實(shí)際，擬就有關(guān)問題做一探討。

一、成本核算工作中取得的一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

1.先行調(diào)研，廣泛宣傳，提高職工對(duì)成本核算工作的認(rèn)識(shí)。成本核算是一項(xiàng)涉及全院職工切身利益，政策性強(qiáng)、難度大的嶄新工作。為了能夠使其平穩(wěn)有序地進(jìn)行，必須進(jìn)行大量的前期調(diào)研工作，包括定期組織相關(guān)人員學(xué)習(xí)兄弟單位的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、廣泛征求各部門的意見等。在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院成立了由院長(zhǎng)親自掛帥的成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組，由財(cái)務(wù)科牽頭著手進(jìn)行操作，設(shè)立專職核算人員。通過召開多次中層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)、成本核算專題會(huì)等形式，向職工宣傳實(shí)行成本核算的目的及其重要意義，讓廣大職工認(rèn)識(shí)到實(shí)行成本核算的目的是有效地利用現(xiàn)有的人力、物力、財(cái)力等資源，提高效益、降低成本。不能把成本核算簡(jiǎn)單地理解為醫(yī)院進(jìn)行獎(jiǎng)金分配的一種手段。通過成本核算，合理調(diào)整獎(jiǎng)金分配，對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性起著重要的作用。醫(yī)院實(shí)行成本核算的最終目的是將有限的衛(wèi)生資源進(jìn)行合理配置，充分發(fā)揮其效益，減輕患者及國(guó)家的負(fù)擔(dān)，同時(shí)也使醫(yī)院的管理提升到更高的檔次。

2.做好基礎(chǔ)工作，確保成本核算工作順利開展。

（1）升級(jí)相關(guān)軟件，進(jìn)行相關(guān)人員培訓(xùn)。在提高職工認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，為保證業(yè)務(wù)收入與成本核算數(shù)據(jù)配比的合理性，成本核算數(shù)據(jù)及操作流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，在相關(guān)部門的大力支持下，將醫(yī)院設(shè)備科、后勤服務(wù)中心的“固定資產(chǎn)核算軟件”和“材料成本核算軟件”先后進(jìn)行升級(jí)，使升級(jí)后的軟件數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)能夠自動(dòng)歸集，并對(duì)軟件操作人員進(jìn)行了全面培訓(xùn)，使其對(duì)相關(guān)軟件的操作、制度及核算都熟練掌握。

（2）適時(shí)進(jìn)行清產(chǎn)核資。對(duì)各核算單位的固定資產(chǎn)進(jìn)行全面清查。包括資產(chǎn)清查、產(chǎn)權(quán)登記、價(jià)值確認(rèn)和資產(chǎn)核實(shí)等4個(gè)方面，并制做標(biāo)簽進(jìn)行登記管理，摸清了醫(yī)院的家底。

（3）進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)核對(duì)登記。對(duì)各核算單位占用的房屋面積重新測(cè)量統(tǒng)計(jì)、登記。根據(jù)日常工作情況合理設(shè)置用水、用電大用戶。做好水、電及各工作量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集、記錄。

（4）合理分配采集數(shù)據(jù)包括消毒、洗滌、維修、加工等內(nèi)部服務(wù)項(xiàng)目的數(shù)據(jù)。

（5）建立并健全相關(guān)制度，建立健全醫(yī)院物資、材料的計(jì)量、收發(fā)、領(lǐng)退和盤點(diǎn)制度，固定資產(chǎn)管理制度，科室成本核算制度等一系列相關(guān)制度。

3.核算工作。

（1）確定科室成本核算對(duì)象。根據(jù)實(shí)際情況確定公用成本科室、管理科室、醫(yī)輔科室、醫(yī)技科室和直接醫(yī)療科室為科室成本核算對(duì)象，統(tǒng)一全院各部門的統(tǒng)計(jì)口徑。

（2）科室收入。將科室收入分為直接收入和間接收入兩大類，總的歸屬原則如下：①直接收入：是指由一個(gè)直接醫(yī)療科室自行完成的收入。這部分收入100%計(jì)入各直接醫(yī)療科室。包括：床位費(fèi)、材料費(fèi)、護(hù)理費(fèi)、診查費(fèi)、特護(hù)費(fèi)、輸氧費(fèi)、處置費(fèi)等收入。②間接收入：是指由直接醫(yī)療科室開單，由醫(yī)技科室接單共同完成的收入。這部分收入遵循不重不漏的原則，按一定原則分別計(jì)入各直接醫(yī)療科室。包括：檢查收入、手術(shù)收入、麻醉收入、藥品收入等項(xiàng)目。③病人欠費(fèi)。按相應(yīng)的欠費(fèi)項(xiàng)目，不作為臨床和醫(yī)技科室的收入；欠費(fèi)收回后，作為相應(yīng)科室收入。

（3）科室成本。將科室成本分為可控成本和不可控成本兩大類，總的歸屬原則如下：①科室可控成本：是指各核算科室可直接控制的支出。其計(jì)算方法是根據(jù)采集的數(shù)據(jù)信息按科室核算對(duì)象直接歸集到科室的費(fèi)用（包括：工資、補(bǔ)助工資、其他工資、職工福利費(fèi)、社會(huì)保障費(fèi)、醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)、臨時(shí)工工資等費(fèi)用）、材料消耗（包括：衛(wèi)生材料費(fèi)、其他材料、低值易耗品等費(fèi)用）、科室公務(wù)費(fèi)（包括：差旅費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、宣傳廣告費(fèi)、電訊費(fèi)、電話費(fèi)、郵資費(fèi)、醫(yī)療事故鑒定及賠償費(fèi)等費(fèi)用）、計(jì)量維修費(fèi)、洗滌費(fèi)、其他費(fèi)用等項(xiàng)目中，構(gòu)成科室可控成本。一些無(wú)法確定消耗數(shù)量的成本按一定比例分?jǐn)?。②科室不可控成本：是指各核算科室不能直接控制的支出，主要是指行政管理費(fèi)用（包括：管理費(fèi)、圖書費(fèi)、醫(yī)療垃圾費(fèi)、管理部門的水電費(fèi)等項(xiàng)目），一般根據(jù)各科室人數(shù)或面積進(jìn)行分配。

（4）針對(duì)問題，不斷改進(jìn)。醫(yī)院實(shí)行成本核算尚無(wú)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和方法，各家醫(yī)院一般都是根據(jù)自己醫(yī)院的實(shí)際情況，按照《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》和《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》的要求來(lái)實(shí)施。因此，在實(shí)施的過程中出現(xiàn)一些問題在所難免，關(guān)鍵是要及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決這些問題，使成本核算不斷完善和合理。眼科醫(yī)院在成本核算前期運(yùn)作過程中，由于在科室對(duì)應(yīng)、管理費(fèi)用及零余額的分?jǐn)偵峡紤]不全面，影響了數(shù)據(jù)的客觀性。后期通過對(duì)成本核算方案進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使全部數(shù)據(jù)能準(zhǔn)確的分?jǐn)偟礁骱怂憧剖?，獲得了較好的效果。

二、成本核算在實(shí)踐中暴露的問題及解決思路

1.職能管理部門和后勤服務(wù)部門是醫(yī)院的費(fèi)用部門，控制好這些部門的費(fèi)用支出，對(duì)醫(yī)院的效益有著直接的影響。目前的做法是對(duì)后勤服務(wù)部門實(shí)行費(fèi)用包干制度，雖然在一定程度上起到了降低成本的作用，但是，從實(shí)際效果看，沒有發(fā)揮出增強(qiáng)職工成本意識(shí)、調(diào)動(dòng)職工積極性，對(duì)臨床和醫(yī)技科室沒有起到聯(lián)動(dòng)降本提效的作用。

對(duì)后勤服務(wù)部門實(shí)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，明確成本費(fèi)用歸集，是一種值得借鑒的方法。大力推行后勤服務(wù)社會(huì)化，減輕醫(yī)院負(fù)擔(dān)。醫(yī)院后勤開支是醫(yī)院成本費(fèi)用的一個(gè)重要組成部分，涉及水、電、氣等諸多方面，降低消耗大有潛力可挖。凡社會(huì)能有效提供的后勤保障，都應(yīng)逐步交社會(huì)去辦，利用社會(huì)資源為醫(yī)院服務(wù)，減輕醫(yī)院負(fù)擔(dān)。社會(huì)一時(shí)不能辦的后勤服務(wù)要引入市場(chǎng)機(jī)制，制訂合理的消耗（開支）定額，減少“跑、冒、滴、漏”，杜絕浪費(fèi)，降低消耗。

2.成本核算雖然增強(qiáng)了職工的成本意識(shí)，利用激勵(lì)機(jī)制的經(jīng)濟(jì)管理手段將成本與績(jī)效掛鉤，也力爭(zhēng)按照“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則進(jìn)行利益分配，但是，如果在實(shí)施過程中單純以成本核算的結(jié)果作為獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，將會(huì)造成科室重收入、輕質(zhì)量，不合理檢查和用藥、不規(guī)范的收費(fèi)等現(xiàn)象。同時(shí)，會(huì)導(dǎo)致某些科室為減少或降低成本，不敢引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備或新技術(shù)，影響其正常業(yè)務(wù)的開展和技術(shù)進(jìn)步；還會(huì)導(dǎo)致某些科室偷工減料，最終還是損害了患者的利益。所以如何將成本核算與醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量掛鉤，是現(xiàn)階段面臨的亟待解決問題。筆者認(rèn)為，要解決上述問題，切實(shí)發(fā)揮成本核算在獎(jiǎng)金分配中的作用，建立一套權(quán)、責(zé)、效、利統(tǒng)一的、真正具有激勵(lì)機(jī)制的獎(jiǎng)金分配方案，就必須結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際和各科室的特點(diǎn)，在統(tǒng)一的成本核算實(shí)施辦法的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同科室的特殊情況作局部的調(diào)整，某些核算因素應(yīng)做到因科而異。

3.醫(yī)院固定資產(chǎn)折舊、無(wú)形資產(chǎn)分?jǐn)偸请y題。由于醫(yī)院屬事業(yè)單位，在2010年前《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》出臺(tái)前，醫(yī)院對(duì)醫(yī)技科室大型設(shè)備和房屋建筑的折舊費(fèi)不計(jì)提和分?jǐn)?，僅提取簡(jiǎn)單的修購(gòu)基金，對(duì)于無(wú)形資產(chǎn)就更無(wú)從反映了。對(duì)醫(yī)院來(lái)說，每一設(shè)備、房屋建筑的價(jià)值均不同，其分?jǐn)偡椒ㄒ矐?yīng)不同，但目前僅用同一標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單衡量，使采集的數(shù)據(jù)既不準(zhǔn)確又不具可操作性；且有些固定資產(chǎn)數(shù)額極大，殘值較高，不考慮殘值，直接導(dǎo)致的結(jié)果也是數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

山西眼科醫(yī)院在全國(guó)?？漆t(yī)院排名前十，這就是一筆可觀的財(cái)富，一項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)，有許多患者都是慕名而來(lái)的。但在實(shí)踐中醫(yī)院卻不能將此無(wú)形資產(chǎn)單獨(dú)列式并核算。其實(shí)醫(yī)院的品牌就是一項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)，醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)科室名稱不同，無(wú)形資產(chǎn)的含量也不同，它會(huì)給醫(yī)療科室?guī)?lái)實(shí)實(shí)在在的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。在成本核算中忽視對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的核算，是醫(yī)院成本核算的一大缺陷。

筆者認(rèn)為，醫(yī)院畢竟不同于企業(yè)，有些管理成本是無(wú)法精確分?jǐn)偟?，因此，在遵循因果、效益、目的原則的基礎(chǔ)上，精確測(cè)算出總的管理成本，然后按人或病床數(shù)量進(jìn)行分?jǐn)偛皇橐环N有效而便于操作的方法。只有把管理成本分?jǐn)偣ぷ髯龊?，才能使醫(yī)院的全成本核算工作做到位。如何科學(xué)地公攤管理成本是一個(gè)值得進(jìn)一步探討的問題。

4.醫(yī)技科室和門診科室核算尚欠合理。醫(yī)技科室和門診科室因工作性質(zhì)不同，很難用統(tǒng)一的核算辦法對(duì)其進(jìn)行核算。眼科醫(yī)院采用的辦法是將醫(yī)技科室收入按一定原則分配到直接醫(yī)療科室，將門診科室收入統(tǒng)一歸入門診部，再將門診部設(shè)為直接醫(yī)療科室的方法。這種辦法雖然考慮到了不同科室的特點(diǎn)，雖做到了收入統(tǒng)一核算，但卻包含了一定的主觀因素，致使核算結(jié)果不夠科學(xué)合理，也制約了醫(yī)院各科室之間的協(xié)調(diào)發(fā)展。

醫(yī)院如果將臨床和醫(yī)技科室按照風(fēng)險(xiǎn)利益共擔(dān)原則，進(jìn)行捆綁式核算，比如將臨床開單科室的收入同醫(yī)技收入掛鉤，按比例將醫(yī)技科室的收入分?jǐn)偟脚R床和醫(yī)技科室中，這樣有利于調(diào)動(dòng)各科室的積極性，防止科室片面追求短期效益，促使各科室主動(dòng)參與成本控制，樹立大局意識(shí)。

5.成本核算計(jì)算機(jī)軟件尚待完善。目前開發(fā)醫(yī)院成本核算系統(tǒng)的IT企業(yè)各自為政，還沒有基于一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的平臺(tái)來(lái)進(jìn)行，醫(yī)院對(duì)于這類商品的甄選也往往缺少準(zhǔn)確的判斷，從而失去醫(yī)院成本核算的專業(yè)依據(jù)。筆者認(rèn)為，國(guó)家衛(wèi)生部應(yīng)當(dāng)與財(cái)政部聯(lián)合研究制定適合我國(guó)國(guó)情的、適用于不同級(jí)別醫(yī)院的、具有政策指導(dǎo)性和權(quán)威性的醫(yī)院成本核算計(jì)算機(jī)軟件標(biāo)準(zhǔn)，由各家醫(yī)院在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上結(jié)合自己的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整、修改和完善，使之成為既符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、又具有本院特色的成本核算計(jì)算機(jī)軟件，真正實(shí)現(xiàn)醫(yī)院成本核算的標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化和實(shí)時(shí)化。

三、醫(yī)療成本核算的效果

1.眼科醫(yī)院自開展醫(yī)療成本核算以來(lái)，廣大職工從思想上已經(jīng)認(rèn)識(shí)到：成本核算不僅僅是醫(yī)院財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算的一種方法，而是結(jié)合醫(yī)院自身特點(diǎn)及需要必須的現(xiàn)代管理方法；它不僅僅是財(cái)務(wù)人員個(gè)人的事情，更是需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者、廣大職工全力配合的，關(guān)系醫(yī)院職工切身利益和醫(yī)院健康發(fā)展的大事，是醫(yī)院每一名職工的直接參與人人有責(zé)的工作。為此，眼科醫(yī)院專門成立以院長(zhǎng)為首、財(cái)務(wù)科人員為輔，結(jié)合醫(yī)院各相關(guān)科室成立成本核算小組。使強(qiáng)化成本核算、成本控制觀念成為醫(yī)院每一位職_T都迫切要求的自覺行動(dòng)。

2.開展醫(yī)療成本核算以來(lái)，樹立了新型的成本管理理念和新型的管理手段，不但關(guān)系到醫(yī)院的收入、支出核算，也關(guān)系到醫(yī)院效益的核算。目前，醫(yī)院成本核算最顯著的作用就是臨床路徑，只有精確的數(shù)據(jù)，完善的操作流程，有力的監(jiān)督，優(yōu)良的醫(yī)療技術(shù)，才能將臨床路徑執(zhí)行好，才能做到“三好一滿意”，緩解醫(yī)患關(guān)系。眼科醫(yī)院自2010年部分病種施行臨床路徑以來(lái)，嚴(yán)格執(zhí)行臨床路徑，規(guī)范醫(yī)療行為，在降低患者醫(yī)療費(fèi)用的同時(shí)，也降低了科室的醫(yī)療成本。

3.自開展醫(yī)療成本核算以來(lái)，在醫(yī)院建立起一整套的橫向管理和制約機(jī)制，其歸結(jié)到每一個(gè)臨床科室的時(shí)候，可以利用成本核算實(shí)現(xiàn)它的直接成本歸集和間接成本的分?jǐn)?。每一核算科室每月都能結(jié)算出它的直接、間接核算成本。例如直接成本是記錄洗了幾件衣服、領(lǐng)了多少手術(shù)耗材、出了多少次差、用了多少水電耗費(fèi)的成本。過去醫(yī)院管理比較松散，很多后勤管理無(wú)法和發(fā)生的單位去對(duì)應(yīng)。而現(xiàn)在引入成本管理以后，流水線過程非常分明，發(fā)生數(shù)量直接跟個(gè)人與科室成本效益掛鉤，科室人員自覺地互相監(jiān)督、提醒，科室成本明顯下降，所謂“群眾監(jiān)督機(jī)制是最有效的”，基本實(shí)現(xiàn)了橫向制約的目的。

第9篇：后勤獎(jiǎng)金分配方案范文

一個(gè)企業(yè)應(yīng)建立什么樣的企業(yè)文化，如何利用企業(yè)文化去引導(dǎo)和激勵(lì)員工的創(chuàng)造性和積極性？本文從不同角度，比較系統(tǒng)地介紹了本公司企業(yè)文化的內(nèi)容，實(shí)施辦法和取得的效果。

1.引言：

此文是在**公路建設(shè)1年多的時(shí)機(jī)撰寫的，其目的是想結(jié)合**監(jiān)理工作的實(shí)際，進(jìn)一步探討理解****企業(yè)文化的內(nèi)涵和企業(yè)價(jià)值觀，在其指導(dǎo)下，明確我們的工作方向，進(jìn)而探討工作方法以及員工個(gè)人的奮斗目標(biāo)，從而提高我們的思想水平和能力，使**公路監(jiān)理工作再上新臺(tái)階。

****公路工程咨詢有限公司前身成立于1993年初，風(fēng)風(fēng)雨雨走過了十幾個(gè)春秋。2004年有幸承擔(dān)云南**公路、陜西吳子高速公路等大型監(jiān)理服務(wù)項(xiàng)目，使****公司在全國(guó)公路監(jiān)理市場(chǎng)上不僅站穩(wěn)了腳跟，又向前跨進(jìn)了一步，****公司集十幾年的監(jiān)理管理經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代企業(yè)管理理念為一體，始終堅(jiān)持“敬業(yè)、創(chuàng)新、和諧、團(tuán)隊(duì)”的企業(yè)精神，采取以企業(yè)文化為先導(dǎo)，不斷加大改革創(chuàng)新的力度，以提高員工整體素質(zhì)為手段，打造監(jiān)理行業(yè)的生力軍——優(yōu)秀****人團(tuán)隊(duì)。

由于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善、基本建設(shè)投資體制改革的不斷深入和公路工程建設(shè)市場(chǎng)的發(fā)展，使公路工程監(jiān)理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，我們必須認(rèn)清當(dāng)前公路監(jiān)理市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，使全體****人明確前進(jìn)方向，立足今天，明晰自身，不斷完善自我，超越自我，放眼未來(lái)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使我們公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大潮中立于不敗之地，這對(duì)**監(jiān)理項(xiàng)目在這場(chǎng)大潮中如何工作、如何發(fā)展，也是一個(gè)值得思考的問題。

2、發(fā)展趨勢(shì)和方向

70年代末受云南魯布革水電站建設(shè)模式的沖擊，帶來(lái)了基本建設(shè)和投資管理體制的重大改革。即一個(gè)體系和五個(gè)轉(zhuǎn)換，一個(gè)體系即全面地從執(zhí)行行政體系轉(zhuǎn)向適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系。五個(gè)轉(zhuǎn)換即

①項(xiàng)目投資主體由行政部門轉(zhuǎn)換為業(yè)主負(fù)責(zé)制；

②項(xiàng)目決策主體由行政主管部門轉(zhuǎn)換為以咨詢公司提供決策服務(wù)為載體的決策體制；

③項(xiàng)目的監(jiān)控由自控轉(zhuǎn)換為監(jiān)理制度；

④項(xiàng)目承建由行政指令轉(zhuǎn)換為招投標(biāo)制；⑤項(xiàng)目的籌建主體由行政部門轉(zhuǎn)換為社會(huì)化、職業(yè)化的專業(yè)項(xiàng)目管理單位。五個(gè)轉(zhuǎn)換的前四個(gè)轉(zhuǎn)換，在二十年間迅猛展開，2000年交通部頒布了《公路建設(shè)四項(xiàng)制度實(shí)施辦法》（交通部令第7號(hào)），在公路建設(shè)項(xiàng)目的管理中全面推行項(xiàng)目法人責(zé)任制、招投標(biāo)制、合同管理制和工程建設(shè)監(jiān)理制。工程監(jiān)理制已形成了市場(chǎng)化運(yùn)作，但工程監(jiān)理發(fā)揮的作用與社會(huì)期望存在一定的差距，監(jiān)理制的發(fā)展面臨著抉擇。

2004年7月16日國(guó)務(wù)院正式頒發(fā)了《關(guān)于投資體制改革的決定》，明確指出：“加強(qiáng)政府投資項(xiàng)目管理，改進(jìn)建設(shè)實(shí)施方式，對(duì)非經(jīng)營(yíng)性政府投資項(xiàng)目加快推行‘代建制’，即通過招標(biāo)等方式選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位。”至此，項(xiàng)目管理終于登上了投資項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施管理的舞臺(tái)。

項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是目標(biāo)控制，它是一套專業(yè)的管理知識(shí)體系。項(xiàng)目是為實(shí)現(xiàn)某一特定目的而做的一次性努力。項(xiàng)目管理是為實(shí)現(xiàn)這一目的，從項(xiàng)目范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、投資、供應(yīng)、各方溝通、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理和集成管理九個(gè)方面入手，在項(xiàng)目啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制和收尾五個(gè)階段進(jìn)行全面管理。項(xiàng)目管理人員要具備六大知識(shí)結(jié)構(gòu)：即項(xiàng)目管理知識(shí)（五階段、九知識(shí)）、相關(guān)專業(yè)通用管理知識(shí)（財(cái)務(wù)、法律、營(yíng)銷、人事等）、人際關(guān)系能力、環(huán)境因素的理解適應(yīng)能力和舉一反三的感知能力。項(xiàng)目管理需要執(zhí)業(yè)資格，現(xiàn)在知道的有建設(shè)部的建造師，社會(huì)勞動(dòng)保障部的項(xiàng)目管理師和國(guó)際認(rèn)證項(xiàng)目管理師即PMP.需要參加執(zhí)業(yè)資格考試取得執(zhí)業(yè)資格的還有：交通部統(tǒng)考的有：監(jiān)理工程師、造價(jià)工程師、試驗(yàn)檢測(cè)師、設(shè)計(jì)工程師等；建設(shè)部統(tǒng)考的有：監(jiān)理工程師、造價(jià)工程師、結(jié)構(gòu)工程師、建筑工程師、建造師等；國(guó)家發(fā)改委統(tǒng)考的有：咨詢工程師。

項(xiàng)目管理改革對(duì)我們來(lái)講既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，我們要努力去適應(yīng)、去實(shí)現(xiàn)。

3、****文化幾年來(lái)，公司管理層以及**公路監(jiān)理體系不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，吸收、借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理工作經(jīng)驗(yàn)，不斷改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理形式，初步形成了****企業(yè)文化體系，在實(shí)踐中注重以****文化作先導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)提高員工整體素質(zhì)，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)精神，意欲打造一支特別能戰(zhàn)斗的****人團(tuán)隊(duì)。

****公司的企業(yè)價(jià)值觀可歸納為“責(zé)任員工、績(jī)效考核、執(zhí)行制度、超越自我”。企業(yè)需要有責(zé)任感、責(zé)任心、對(duì)工作負(fù)責(zé)的員工，以積極向上的態(tài)度，用創(chuàng)新的精神，主動(dòng)完成本職工作；通過績(jī)效考核證明你的能力、水平和取得的業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)體現(xiàn)在社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)聲譽(yù)方面；從管理層、基層即項(xiàng)目部到每位監(jiān)理人員都能認(rèn)真執(zhí)行制度，制度是企業(yè)的自治法，要用制度管理企業(yè)，而不是靠人治；超越就是不滿足現(xiàn)狀，不斷進(jìn)取。這就是我們企業(yè)十幾年來(lái)實(shí)踐的總結(jié)，也是我們始終追求的目標(biāo)。

**項(xiàng)目部在工作中一直堅(jiān)持：

①我們的服務(wù)始終追求最高品質(zhì)。

②讓適合的員工享受應(yīng)有的待遇，優(yōu)秀人材有晉升的機(jī)會(huì)，

③選擇大膽管理、敢于負(fù)責(zé)的人作負(fù)責(zé)人。負(fù)責(zé)人必須有才能、有經(jīng)驗(yàn)、有能力，要有廣闊的知識(shí)面。

④創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)、工作環(huán)境，創(chuàng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)。

⑤加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，賺取必要的、公平的利潤(rùn)，保持公司生存與良性發(fā)展。

企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心體現(xiàn)，企業(yè)文化是一種精神力量，需要全體人員的認(rèn)同和實(shí)踐。

4、**公路監(jiān)理工作設(shè)想

**公路是一個(gè)特殊的項(xiàng)目，開展了路地共建、第三方責(zé)任監(jiān)理、質(zhì)量監(jiān)督等試點(diǎn)工作，經(jīng)過大家一年多的努力，實(shí)現(xiàn)了與業(yè)主的良好溝通，工程質(zhì)量有了一定的提高，在工程監(jiān)理中取得了可喜的成績(jī)，得到了業(yè)主的肯定，這是有目共睹的。但也應(yīng)清醒地看到部分監(jiān)理人員對(duì)工作不負(fù)責(zé)任、造成了某些工程質(zhì)量失控、投資控制不佳、資料管理混亂等現(xiàn)象還時(shí)有發(fā)生，這與****企業(yè)文化的要求、與**項(xiàng)目部高品質(zhì)的服務(wù)目標(biāo)和項(xiàng)目管理高素質(zhì)人才要求還有較大差距。因此對(duì)今后工作提出如下要求：

4.1、全面落實(shí)責(zé)任制崗位責(zé)任在《監(jiān)理實(shí)施辦法》中已明確，關(guān)鍵是落實(shí)要恪盡職守，在職責(zé)內(nèi)的事一定要管死管好?，F(xiàn)將主要職責(zé)再?gòu)?qiáng)調(diào)如下：監(jiān)理員要完成：

①加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制：包括實(shí)體工程質(zhì)量、標(biāo)高測(cè)量，實(shí)體工程按圖紙、變更設(shè)計(jì)施工，完成試驗(yàn)抽樣工作；

②完成計(jì)量的初審、計(jì)算簽認(rèn)工作；

③24小時(shí)內(nèi)完成抽檢資料簽認(rèn)，當(dāng)天完成監(jiān)理日記并保證真實(shí)；

④專監(jiān)或高監(jiān)交辦的其他事項(xiàng)等。

專業(yè)監(jiān)理工程師要：

①熟知圖紙和總監(jiān)辦各種要求，指導(dǎo)監(jiān)理員工作，協(xié)調(diào)處理各種矛盾；

②完成投資控制復(fù)核、簽認(rèn)工作；

③收集管理各種資料，報(bào)高監(jiān)辦存檔；

④各種管理工作：包括安全責(zé)任事故）、進(jìn)度、環(huán)保（達(dá)標(biāo)環(huán)保）、保通、文明施工、變更等內(nèi)容。

⑤總監(jiān)辦要求呈報(bào)的資料準(zhǔn)備工作。

⑥高監(jiān)交辦的其他事項(xiàng)等。

高監(jiān)要對(duì)高監(jiān)辦負(fù)全責(zé)。

工程合同部要完成：

①質(zhì)量巡查，發(fā)出督導(dǎo)通知，落實(shí)整改，按期發(fā)出統(tǒng)計(jì)報(bào)告。

②計(jì)量、支付工作的審核、簽認(rèn)工作，變更令的簽署等工作。

③下達(dá)全線各方面的指導(dǎo)、指令性要求。

④總監(jiān)交辦的其他事項(xiàng)等。

中心試驗(yàn)室要完成：

①各種標(biāo)準(zhǔn)試驗(yàn)。

②混凝土、砂漿、鋼材等驗(yàn)證試驗(yàn)。

③發(fā)出試驗(yàn)不合格整改報(bào)告，并督辦結(jié)果。

④總監(jiān)交辦的其他事項(xiàng)等。

高監(jiān)辦、中心試驗(yàn)室是管理層面，必須采取各種手段和方法把工程做到位；工程合同部是監(jiān)督層，發(fā)出指令要求必須到位。

責(zé)任制的目的是明確責(zé)任，便于考核，懲處不作為的人，保護(hù)、獎(jiǎng)勵(lì)、努力干事、盡責(zé)之人，要求每個(gè)人按照責(zé)任制內(nèi)容自我監(jiān)督、自我約束、自我調(diào)整、自我完善，確保整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.2、加大考核、獎(jiǎng)懲力度監(jiān)理工作是一個(gè)有自由空間，要求充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性的工作。考核、獎(jiǎng)懲不是目的，只是通過這種手段激勵(lì)人們自覺工作。不能或不想盡職責(zé)、混日子并給工程造成不良影響的人將是懲處對(duì)象，**公路擬采用以下幾種方法：

①個(gè)人誠(chéng)信制：第一，執(zhí)行星級(jí)制度，設(shè)置三星級(jí)，每月一評(píng)，逐級(jí)上報(bào)，與獎(jiǎng)金掛鉤；第二，執(zhí)行預(yù)警制度，發(fā)現(xiàn)不作為，嚴(yán)重失職隱瞞問題者，登錄預(yù)警名單；第三，執(zhí)行“黑名單”制度，對(duì)工作嚴(yán)重失誤，給工程造成嚴(yán)重?fù)p失或?qū)ζ髽I(yè)造成不良影響，列入黑名單，給予辭退或開除。

②建立通報(bào)制度：定期通報(bào)巡查情況和工作問題，通報(bào)星級(jí)、預(yù)警、黑名單人員名單。

③建立獎(jiǎng)懲制度：達(dá)到工作考核標(biāo)準(zhǔn)的，每月分配各單位一定數(shù)額獎(jiǎng)金，80%的獎(jiǎng)金由高監(jiān)辦制定分配方案，報(bào)總監(jiān)辦批準(zhǔn)。總監(jiān)辦有權(quán)否決分配方案，但其獎(jiǎng)金額不收回，余額計(jì)入下月分配額。達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)將減少支配比例直至全部免除。免除部分和20%獎(jiǎng)金及罰款，由總監(jiān)辦統(tǒng)一考慮分配方案，懲罰包括當(dāng)面批評(píng)、通報(bào)、罰款、上黑名單、除名等。

4.3、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、考試、定級(jí)工作目的是提高個(gè)人素質(zhì)，適應(yīng)社會(huì)發(fā)展。采取培訓(xùn)、考試、定級(jí)的方法是對(duì)個(gè)人能力的認(rèn)證。今后將加大培訓(xùn)工作力度和范圍，使每個(gè)人定期受訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括企業(yè)文化、為人品德、項(xiàng)目管理知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、FIDIC條款、管理經(jīng)驗(yàn)等方面內(nèi)容。

考試由公司組織進(jìn)行，將包括路基、路面、橋梁、隧道、安全、環(huán)保、項(xiàng)目管理、合同、****文化等方面內(nèi)容，將同時(shí)與星級(jí)評(píng)比掛鉤，也與個(gè)人工資、職位晉升掛鉤，以及與個(gè)人的其它待遇掛鉤。

4.4、以人為本，真誠(chéng)以待公司企業(yè)文化的本質(zhì)是公司的價(jià)值觀，也是大家的價(jià)值取向。需要大家的認(rèn)同和理解，公司堅(jiān)持以人為本，真誠(chéng)相待，為進(jìn)一步完善企業(yè)文化的內(nèi)容，建立一個(gè)討論、上言的渠道，凡對(duì)企業(yè)文化有新理解、新建議、新說法，每個(gè)人均可上書研討，只要正確將予以采納。提出合理化建議，對(duì)改進(jìn)工作、對(duì)企業(yè)發(fā)展，對(duì)工程管理有利，又收到效果，將受到獎(jiǎng)勵(lì)。

4.5、選拔干部，人人機(jī)會(huì)均等選拔干部的條件包括：

①具有良好的品德，作風(fēng)正派；

②敢于負(fù)責(zé)，大膽管理；

③具有較高專業(yè)技術(shù)水平和經(jīng)驗(yàn)；

④具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力；

⑤具有強(qiáng)烈創(chuàng)新能力和欲望；

⑥具有積極向上的心態(tài)；

⑦具有企業(yè)文化認(rèn)同度；

⑧較好的演講能力。

4.6、集中力量抓大事，微小細(xì)節(jié)不放松工作的重點(diǎn)是目標(biāo)控制，既定目標(biāo)設(shè)法實(shí)現(xiàn)，這是工作的首要任務(wù)、工作重點(diǎn)。抓任何一件事時(shí)，既然要抓，就要抓住不放，抓而不緊等于沒抓，抓主要矛盾的同時(shí)不要忽視細(xì)節(jié)，要防微杜漸，把事情處理徹底。

4.7、強(qiáng)化溝通，打造和諧、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)溝通是解決矛盾和問題的有效方法，沒有溝通和交流，各說各的，各自都有理，任何問題無(wú)法解決，無(wú)法形成和諧局面，無(wú)法達(dá)到思想的統(tǒng)一，很難完成復(fù)雜的工程項(xiàng)目管理工作。

4.8、建立廉潔自律、品德高尚的****人團(tuán)隊(duì)**公路是路地共建試點(diǎn)項(xiàng)目，必須抓好廉政建設(shè)工作。因?yàn)楸O(jiān)理企業(yè)是高智能知識(shí)密集型企業(yè)，人員都應(yīng)該是高素質(zhì)人才。高素質(zhì)人才就要有高素質(zhì)的表現(xiàn)，古語(yǔ)云：“君子愛財(cái)，取之有道”。不能通過不正當(dāng)?shù)那篮褪侄稳∝?cái)，要通過自己的努力工作，獲得應(yīng)有之財(cái)。

4.9、發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)，人盡其才，各盡所能****公司為每一個(gè)人搭建了一個(gè)同樣的平臺(tái)，給每一個(gè)人都創(chuàng)造同樣的發(fā)展機(jī)會(huì)，希望每個(gè)人都能發(fā)揮自己的聰明才智，發(fā)揮自己的特長(zhǎng)。大家可以依據(jù)自己的特長(zhǎng)愛好，提出工作建議設(shè)想，為**監(jiān)理工作，為****公司的全面發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。**會(huì)做到人盡其才，各盡其能，英雄必有用武之地。

5、對(duì)個(gè)人的要求和期望

我們相信每位來(lái)****工作的人，都是為干好工作而來(lái)的，也能溶入****文化之中而來(lái)，最終能成為優(yōu)秀****人團(tuán)隊(duì)中的一員，成為****的精英，成為行業(yè)、社會(huì)的精英。在此向每位員工提出一些要求和企盼。

5.1、希望我們成為各種專家，比如：監(jiān)理專家、項(xiàng)目管理專家、企業(yè)文化宣傳專家、工程專家、檔案管理專家、計(jì)算機(jī)專家、后勤管理專家、高級(jí)秘書等等。

5.2、希望我們能在**公路工作中感到自豪。

5.3、希望我們能實(shí)現(xiàn)自我監(jiān)督、自我約束、自我調(diào)整、自我完善，不斷超越自我，不斷改造自己，不斷向成為一個(gè)品德高尚、專業(yè)化人才方向邁進(jìn)。

5.4、希望我們從干好本職工作開始，不要好高騖遠(yuǎn)，從每件小事做起。

5.5、希望你正視自己的弱點(diǎn)和強(qiáng)項(xiàng)，向強(qiáng)的方向努力，盡力克服和規(guī)避弱點(diǎn)。

5.6、希望我們?nèi)苋雸F(tuán)隊(duì)中，和諧相處，以團(tuán)隊(duì)利益為上，與團(tuán)隊(duì)同舟共濟(jì)。

5.7、希望每個(gè)人盡早確立自己的人生目標(biāo)，不斷充實(shí)自己，建立輝煌人生之路。

5.8、希望做我們滿意的工程，達(dá)到最細(xì)致的管理，以最強(qiáng)責(zé)任心完成之。

總之，希望我們?nèi)w員工共同努力，在****企業(yè)文化的引導(dǎo)下，真誠(chéng)以待，相互依存，榮辱與共，同舟共濟(jì)，個(gè)人與企業(yè)都得到穩(wěn)步發(fā)展。

我們真誠(chéng)的企盼著在**公路站起一個(gè)專業(yè)水平高、特別能戰(zhàn)斗的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)——優(yōu)秀****人團(tuán)隊(duì)。

最后，引用世界管理大師柯林斯的話與大家共勉：在你非常在意的事情上用功吧，那樣你會(huì)擁有一種沖動(dòng)感，從而努力使它變得盡可能卓越。而這種愿望并不是源自你能從中得到些什么，而是因?yàn)槟隳軌蜻@樣做，使你感到充實(shí)和滿足。