預(yù)算管理精選(九篇)

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第1篇：預(yù)算管理范文

摘 要 預(yù)算管理是對整個企業(yè)未來一段時間各種經(jīng)營狀況的整體籌劃，使企業(yè)資源達(dá)到合理的優(yōu)化組合和配置。預(yù)算一旦審批，就要把預(yù)算內(nèi)容作為公司的主要工作重點以及奮斗目標(biāo)，并要嚴(yán)格地執(zhí)行。本文以A擔(dān)保公司為例，來分析企業(yè)預(yù)算管理在企業(yè)的運用和執(zhí)行。

關(guān)鍵詞 預(yù)算管理 A公司 效益

擔(dān)保公司作為新型的金融企業(yè)，正面臨著市場的飛速發(fā)展以及企業(yè)規(guī)模的急速膨脹，在這背后也面臨潛在的風(fēng)險。為防范公司風(fēng)險，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)股東權(quán)益最大化，我們應(yīng)該運用先進(jìn)的預(yù)算管理方法以整合企業(yè)各方面的管理職能，服務(wù)于企業(yè)未來發(fā)展。A企業(yè)作為入行只有6年并且資本金規(guī)模相對較小，對于建立健全預(yù)算管理體制，預(yù)防企業(yè)風(fēng)險具有至關(guān)重要的意義。

一、A公司預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

1. A公司的行業(yè)背景

A公司是2006年成立的外資全資公司，主要從事個人消費的擔(dān)保服務(wù)。成立當(dāng)年就與某中資銀行合作推出個人分期付款的擔(dān)保業(yè)務(wù)，目前公司產(chǎn)品已擴(kuò)展到無抵押個人消費貸款擔(dān)保業(yè)務(wù)等金融產(chǎn)品，開創(chuàng)了首家外資公司個人貸款擔(dān)保業(yè)務(wù)的先河。

2. A公司的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險

A公司從本質(zhì)上講屬于風(fēng)險較高和特殊的金融服務(wù)機構(gòu)，其客戶信用基礎(chǔ)相對較差、違約風(fēng)險相對大、資本收益水平偏低、金融杠桿比率高，因而面臨著較高的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。原因體現(xiàn)在：一、A公司的客戶大多是無法從銀行直接獲得貸款的自營企業(yè)主或者個人，因而客戶自身的財務(wù)狀況以及信用風(fēng)險就偏高。二、A公司自身資本金規(guī)模較小，抵御風(fēng)險的能力薄弱，并且在與銀行合作過程中處于弱勢地位。一旦發(fā)生代償行為，其主要風(fēng)險不能通過銀行進(jìn)行分散，銀行會將中小企業(yè)以及個人的貸款風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給擔(dān)保公司，同時A公司沒有相應(yīng)的多元化的再擔(dān)保業(yè)務(wù)，從而無法依靠再擔(dān)保業(yè)務(wù)來分散和規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，只能憑自身風(fēng)險管理的能力規(guī)避風(fēng)險。

3.A公司現(xiàn)行的預(yù)算管理制度

A公司內(nèi)部組織架構(gòu)采用的是精簡的事業(yè)部制組織形式。在最高管理層下設(shè)置若干職能部門，如總經(jīng)理辦公室、財務(wù)部、人力資源部、信息系統(tǒng)部、市場營銷部、銷售部、運營部、風(fēng)險控制部、信用審核部以及內(nèi)部審計部。各部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理報告，總經(jīng)理向公司首席執(zhí)行官報告。

A公司每年的預(yù)算編制工作于每年10月份開始，采用自下而上的預(yù)算編制方法。公司財務(wù)經(jīng)理擔(dān)任主要的預(yù)算負(fù)責(zé)人和協(xié)調(diào)者，控制預(yù)算編制的進(jìn)展，同時協(xié)調(diào)各個職能部門的工作。公司銷售總監(jiān)根據(jù)公司現(xiàn)行的銷售情況，以及市場預(yù)期，制定出未來3年的銷售計劃，并交由公司管理層進(jìn)行審核。銷售計劃審批通過后，會分發(fā)給各個業(yè)務(wù)部門以及職能部門，其他部門再根據(jù)公司未來的發(fā)展計劃并結(jié)合銷售量預(yù)算指標(biāo)和歷史數(shù)據(jù)做好各自部門費用的預(yù)算工作。

4. 公司預(yù)算管理存在問題的分析

（1）缺少健全的管理預(yù)算的體制

A公司缺少行之有效的全面預(yù)算組織或者預(yù)算管理委員會。公司的發(fā)展戰(zhàn)略僅限于公司的董事以及公司的最高管理層，沒有明確公開的公司未來發(fā)展計劃，因而各個部門之間缺少全面的前瞻眼光來編制預(yù)算。

（2）缺乏對于預(yù)算管理的正確認(rèn)知

公司的部分管理人員對于全面預(yù)算的認(rèn)識就是財務(wù)預(yù)算，片面地認(rèn)為預(yù)算就是拍著腦袋編數(shù)字，而所有的數(shù)字統(tǒng)計工作就是財務(wù)部門的職責(zé)，缺少嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)肅的態(tài)度。甚至他們依賴和不支持財務(wù)部門的協(xié)調(diào)。

（3）預(yù)算編制缺少數(shù)據(jù)支持，導(dǎo)致可執(zhí)行性與控制性較差

A公司現(xiàn)有的復(fù)雜收入估算完全依賴于財務(wù)部門，缺少專業(yè)的金融工具進(jìn)行輔助計算。尤其是大批量的貸款本金，擔(dān)保費，利息，代償利息的計算需要有著完整的數(shù)據(jù)化的管理系統(tǒng)，并運用相應(yīng)的金融工具系統(tǒng)進(jìn)行模擬運算，尤其是預(yù)算的反復(fù)修正耗費大量的人力。

在往年的預(yù)算中，沒有考慮各個子公司之間的地區(qū)差異，因而制定的目標(biāo)并沒有切實可行。導(dǎo)致了后續(xù)控制失去了衡量的標(biāo)準(zhǔn)，也增加了數(shù)據(jù)比較和控制的難度。對于業(yè)務(wù)和職能部門，因為預(yù)算和個人考核指標(biāo)并沒有有效統(tǒng)一，所以預(yù)算控制也很難落實到實際個人身上。同時費用支出也沒有和預(yù)算掛鉤，使預(yù)算變成了一種數(shù)字游戲，沒有任何的約束力。

二、構(gòu)建全面預(yù)算架構(gòu)

1. 建立預(yù)算管理委員會及責(zé)任人機制

預(yù)算管理委員會的職能是從事預(yù)算管理的專職部門，協(xié)調(diào)公司最高管理層戰(zhàn)略與各個業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理工作。明確預(yù)算管理委員會的職能以及財務(wù)部門在預(yù)算管理委員會中的職責(zé)和作用，并規(guī)定預(yù)算編制的流程以及明確各部門的職責(zé)，審核并研究各個部門提交上來的預(yù)算草案。通過預(yù)算管理委員會的工作，公司的各個部門將清楚公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃以及嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行工作，從而達(dá)到真正的預(yù)算的指導(dǎo)意義。

2.完善A公司預(yù)算編制的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

A公司作為一家外資擔(dān)保公司，應(yīng)充分考慮其行業(yè)的復(fù)雜性和行業(yè)特點，全面考慮企業(yè)經(jīng)營狀況，包括銷售預(yù)算、收入預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、貸款代償預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、管理費用預(yù)算等。

其他業(yè)務(wù)部門以及職能部門需要考慮在上述銷售業(yè)績實現(xiàn)的情況下，在人力，物力，財力等資源上的消耗，并結(jié)合本部門的發(fā)展戰(zhàn)略，合理預(yù)算和安排成本支出。

預(yù)算編制中要切實與各部門以及個人的考核指標(biāo)想聯(lián)系，才會得到貫徹和執(zhí)行。如人事部門的辭職率指標(biāo)，銷售部門的申請比率，單據(jù)拒絕比率，運營部門的單據(jù)處理時間，達(dá)成率以及信貸部門的壞賬比率，催收比率等等。甚至于職能部門有無預(yù)算外項目，超出預(yù)算項目的具體比率以及采取的措施和影響等等，只有事前規(guī)定嚴(yán)格的預(yù)算考核指標(biāo)，才能更好的為預(yù)算的執(zhí)行打下堅實的基礎(chǔ)。

3.建立有效的預(yù)算控制制度

全面的預(yù)算管理還包括重要的預(yù)算控制，合理的預(yù)算控制要與日常業(yè)務(wù)的審批流程相結(jié)合。在經(jīng)營活動沒有發(fā)生前，需要先得到業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)和公司管理層的審批，審批要嚴(yán)格基于預(yù)算的基礎(chǔ)之上。對于任何的超出預(yù)算支出要進(jìn)行嚴(yán)格的審批和控制，對于預(yù)算管理落實到實處。預(yù)算的事后控制也同樣重要，如果企業(yè)的發(fā)展偏離了預(yù)計的發(fā)展軌道和方向，需要找出合理的原因和尋求解決措施，及時調(diào)整預(yù)算或者調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營思路以及方向，從而真正達(dá)到預(yù)算的事前審批，事中監(jiān)督以及事后控制。

4.充分發(fā)揮財務(wù)部門的控制職能

財務(wù)部門是企業(yè)預(yù)算管理的重要職能部門，在預(yù)算的編制，協(xié)調(diào)和控制中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。建立以財務(wù)部門為責(zé)任中心以及監(jiān)督考核中心的體制，可以充分發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督以及控制職能作用，從而達(dá)到企業(yè)的資金和資源的合理分配和運用，做到全方面的監(jiān)督與控制。

建立現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算數(shù)據(jù)管理軟件也是當(dāng)務(wù)之急?？茖W(xué)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以及時有效地跟蹤并分析各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，同時將系統(tǒng)外控制納入系統(tǒng)內(nèi)控制，可以很大程度提高工作效率，節(jié)省人力物力，隨時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行。

5. 建立滾動預(yù)測體制

企業(yè)的預(yù)算編制全過程非常復(fù)雜，涉及到每個部門以及人力非常多。所以預(yù)算也很難根據(jù)市場的變化而隨時更新變化，因此編制滾動預(yù)測就可以一定程度上客服這個問題。滾動預(yù)測是基于公司目前實際的財務(wù)和營運狀況，進(jìn)行公司本年未來月份的銷售和財務(wù)預(yù)測。滾動預(yù)算將以月為基礎(chǔ)進(jìn)行滾動預(yù)算，預(yù)算期始終保持在一年。同時針對預(yù)期以及實際情況的差異，及時調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方向以及具體方針策略。滾動預(yù)算體制建立，對于管理層對本身和市場變動的迅速調(diào)整，以及控制預(yù)算有著非常重要的作用和意義。

6.平衡計分卡的全面運用

通過平衡計分卡的使用把公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)與公司的短期行動相結(jié)合，具體可以叢財務(wù)視角，內(nèi)部視角，客戶視角，創(chuàng)新與改進(jìn)的視角出發(fā)，來預(yù)測企業(yè)的未來績效。平衡計分卡的有效運用將使企業(yè)的管理者能夠全面了解影響公司運營的主要因素。

第2篇：預(yù)算管理范文

一、全面預(yù)算管理的完整內(nèi)涵

在定義的問題上，目前學(xué)術(shù)界眾說紛紜。全面預(yù)算管理是對企業(yè)綜合的、全面的管理，應(yīng)從經(jīng)營機制角度和企業(yè)戰(zhàn)略角度來理解它的內(nèi)涵，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上也是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。

首先，全面預(yù)算管理是一種企業(yè)管理機制。全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)算和控制的管理行為及其制度安排。王斌指出，預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的管理機制之一，具有機制性、戰(zhàn)略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征。潘愛香認(rèn)為，必須強調(diào)全面預(yù)算管理在公司內(nèi)部的資源配置功能，并提出“整合四流”，即業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流。預(yù)算管理能協(xié)同各種業(yè)務(wù)活動和管理方案，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)均能統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)調(diào)行動，需要有效地聚集各項經(jīng)濟(jì)資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合。全面預(yù)算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制和約束力。

再者，全面預(yù)算管理是一種企業(yè)戰(zhàn)略顯現(xiàn)。袁琳認(rèn)為，把握全面預(yù)算管理應(yīng)該抓住“機制顯現(xiàn)”、“戰(zhàn)略量化”、“過程控制”與“業(yè)績標(biāo)桿”等四個基本要點。所謂“機制顯現(xiàn)”，就是要從經(jīng)營機制與制度安排上全面預(yù)算。“戰(zhàn)略量化”是指預(yù)算雖然表現(xiàn)為由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，但預(yù)算管理從本質(zhì)上是對未來的一種管理，起到對戰(zhàn)略目標(biāo)全方位的支持作用。而預(yù)算執(zhí)行過程中的考評是將實際與預(yù)算目標(biāo)的對比，為最終的獎懲提供依據(jù)，這就是“過程控制”和“業(yè)績標(biāo)桿”的含義。

第三，全面預(yù)算管理是基于公司治理的一種激勵機制。王斌認(rèn)為，全面預(yù)算管理能做到責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)的對等，將預(yù)算約束與預(yù)算激勵對等地運用到各預(yù)算主體之中；全面預(yù)算管理是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預(yù)算權(quán)限的劃分與預(yù)算責(zé)任的落實。潘愛香、景東麗認(rèn)為，全面預(yù)算管理是一方將各方利益相關(guān)者的權(quán)責(zé)利進(jìn)行具體化、可度量化的第三層次的“法律”文書，通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考評，檢查契約的履行情況，并實施相應(yīng)的獎懲；全面預(yù)算管理是集有效規(guī)劃、控制、評價于一體的系統(tǒng)化管理；也是與日常管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系；全面預(yù)算管理應(yīng)該將企業(yè)的目標(biāo)細(xì)化到每個崗位和作業(yè)，從而形成一個以崗位和作業(yè)預(yù)算為保障機制的全面預(yù)算責(zé)任體系。

二、全面預(yù)算管理的改進(jìn)

全面預(yù)算管理已成為當(dāng)今學(xué)術(shù)界和實務(wù)界關(guān)注的焦點。國內(nèi)外許多學(xué)者對全面預(yù)算管理提出了一些改進(jìn)思路。

1、加強戰(zhàn)略管理思想。全面預(yù)算管理通過交互式的有效溝通和預(yù)算管理的預(yù)測、協(xié)調(diào)及控制作用，使企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)更明確，并能以更高的效率、更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量、更有效的資源配置來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。對于預(yù)算而言，如沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向，或者戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強，就很難確定預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點，而沒有預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點，也就不可能有很好的預(yù)算。孫慧指出，全面預(yù)算要加強戰(zhàn)略的可操作性，使戰(zhàn)略能指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算，即把戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化，并將其納入預(yù)算管理體系中加以考核，強調(diào)預(yù)算對戰(zhàn)略的調(diào)整作用，提高企業(yè)戰(zhàn)略的適應(yīng)性。湯谷良、杜菲以全面預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向為基點，提出了構(gòu)建預(yù)算目標(biāo)體系模型，使預(yù)算目標(biāo)直接體現(xiàn)競爭戰(zhàn)略的選擇和競爭優(yōu)勢及核心競爭能力的提高；認(rèn)為有效的預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)作為一個前承戰(zhàn)略規(guī)劃、后啟薪酬考評的閉環(huán)管理系統(tǒng)。

2、突出全面預(yù)算管理的激勵功能。在我國，有些企業(yè)對于預(yù)算管理預(yù)算激勵作用以及在全過程中權(quán)限的劃分與制衡未給予應(yīng)有的重視。預(yù)算應(yīng)成為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整都應(yīng)給予重視。許多學(xué)者都研究了預(yù)算道德問題，并提出要重視全面預(yù)算管理的激勵作用。萬良勇分析，預(yù)算松弛是指在預(yù)算編制的過程中，由于企業(yè)各層級之間存在不對稱信息，預(yù)算執(zhí)行者為了本位利益，利用參與編制預(yù)算的機會蓄意將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)放寬的一種現(xiàn)象。張文煜、袁泉在委托理論研究的基礎(chǔ)上，構(gòu)造了“真實誘導(dǎo)預(yù)算法”，這是一個切實可行的激勵約束機制，從人入手設(shè)計預(yù)算基數(shù)的博弈規(guī)則，可以誘導(dǎo)人向著委托人預(yù)期的目標(biāo)提供預(yù)算基數(shù)，進(jìn)而達(dá)到博弈均衡。

3、與其他管理工具的有機結(jié)合。國內(nèi)外許多專家對此也進(jìn)行了深入的研究。RobertRachlin提出的作業(yè)預(yù)算是基于作業(yè)分析并對組織預(yù)期作業(yè)的數(shù)量表達(dá)，反映了戰(zhàn)略目標(biāo)所需進(jìn)行的各項工作及相應(yīng)的各種財務(wù)和非財務(wù)資源需求，同時還反映為業(yè)績所做的各種改進(jìn)。Kaplan和Norton通過平衡記分卡將預(yù)算與戰(zhàn)略、非財務(wù)指標(biāo)聯(lián)結(jié)起來，使預(yù)算適應(yīng)新的環(huán)境，形成Kaplan預(yù)算模式，為發(fā)揮預(yù)算在集團(tuán)公司中的整合作用提供了新的途徑。于增彪等構(gòu)造我國集團(tuán)公司預(yù)算管理系統(tǒng)的框架——改進(jìn)的Kaplan預(yù)算模式，將預(yù)算與財務(wù)會計、戰(zhàn)略、平衡記分卡、非財務(wù)指標(biāo)、獎懲制度等因素集成為一個整體。

第3篇：預(yù)算管理范文

描述性研究：預(yù)算角色、動機及其績效研究

管理會計教科書一般將預(yù)算定義為多目標(biāo)角色，即預(yù)測、計劃、協(xié)調(diào)、控制和激勵等。學(xué)術(shù)界對預(yù)算角色定位和預(yù)算動機的研究對于全面、準(zhǔn)確地認(rèn)識預(yù)算的功能有重要意義。這方面的研究包括對預(yù)算角色沖突的理論分析、預(yù)算角色的定位、預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)系以及預(yù)算動機對應(yīng)績效的實證研究等。

（一）預(yù)算角色間的沖突

M．EdgarBarrett和LeRoyB．Fraser兩位學(xué)者于1977在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了題為《運營預(yù)算的角色沖突》一文。文中把預(yù)算分為資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和運營預(yù)算，進(jìn)而主要研究運營預(yù)算的角色定位及其相互之間的沖突。他們把預(yù)算歸結(jié)為五個角色，其中三個主要角色是計劃、激勵和評估，兩個次要角色是協(xié)調(diào)和教育，角色之間的需求存在著主要和次要的沖突（見圖1）。第一，計劃與激勵的沖突。為使激勵有效，預(yù)算應(yīng)設(shè)置較為困難但能達(dá)到的目標(biāo)，組織中的所有經(jīng)理都能完成預(yù)算是不太可能的。計劃的目的，需要經(jīng)理對作業(yè)的可能水平做出最好的估計，經(jīng)理們也知道為實現(xiàn)這一目標(biāo)可能遭遇不曾預(yù)料的困難，考慮這些因素，經(jīng)理們在首次提交預(yù)算建議時經(jīng)常感覺應(yīng)粉飾，即所謂的“預(yù)算松弛”。為在預(yù)算與實際成果比較時處于有利地位，一些經(jīng)理人員故意把目標(biāo)設(shè)置在他們相信能完成的業(yè)績水平之下。如果不能解決“預(yù)算松弛”問題，將會降低預(yù)算的計劃和激勵作用。第二，激勵和評估的沖突。從激勵角度看，預(yù)算設(shè)置的目標(biāo)應(yīng)被經(jīng)理人員看作判斷業(yè)績的固定標(biāo)準(zhǔn)，支持這一觀點的人相信，一旦目標(biāo)確定，應(yīng)相對固定以便經(jīng)理朝著這一方向努力；另一方面，評估經(jīng)理業(yè)績時需剔除在預(yù)算期間不可控的成本費用和環(huán)境因素。激勵與評估的沖突實質(zhì)是固定標(biāo)準(zhǔn)和動態(tài)環(huán)境之間的矛盾。第三，計劃和評估的沖突。預(yù)算編制初期，管理層應(yīng)根據(jù)公司和環(huán)境的關(guān)系估計最有可能的產(chǎn)出，這時評估的作用較弱，而后期的預(yù)算角色主要是評估，此時的預(yù)算為適應(yīng)環(huán)境的變化已作了調(diào)整和修改。如果忽略預(yù)算的激勵功能，企業(yè)看上去似乎有兩套預(yù)算，一套用于計劃，另一套則用于評估。

（二）預(yù)算角色定位的行為后果

預(yù)算角色的不同定位會產(chǎn)生不同的行為后果，當(dāng)預(yù)算作為控制機制和業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)時，實現(xiàn)預(yù)算的壓力就產(chǎn)生了，執(zhí)行預(yù)算時就會充滿對預(yù)算壓力的抱怨。因此預(yù)算通常被認(rèn)為是“有害的壓力”，不僅被指責(zé)為阻礙創(chuàng)新和學(xué)習(xí)（Argyris,1977;Bartlett,Ghoshal,1993;Emmanuel,Otley,andMerchant,1990），而且過分注重預(yù)算的實現(xiàn)可能導(dǎo)致不當(dāng)行為的發(fā)生，如操縱數(shù)字、部門間沖突、增加與工作相關(guān)的壓力以及預(yù)算博弈等，因此很多研究結(jié)果對預(yù)算傾向于持負(fù)面態(tài)度。但是DavidMarginson和StuartOgden（2005）通過對Infotainplc公司的案例研究發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象，當(dāng)經(jīng)理人員面臨與角色模糊相關(guān)的不確定性時，做出的反應(yīng)是積極致力于實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，而不是將預(yù)算當(dāng)作壓力，因為預(yù)算提供了結(jié)構(gòu)性和確定性的資源，預(yù)算的實施對角色模糊的矯正有重要作用。實證研究結(jié)果表明，角色模糊程度高的人比模糊程度低的人更可能致力于實現(xiàn)預(yù)算。

英國企業(yè)對預(yù)算壓力的反應(yīng)與美國企業(yè)截然不同。StephenR.Lyne（1988）對13家英國大中企業(yè)問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，86%的回答者認(rèn)為，增加預(yù)算壓力是必需的，而且壓力之下也沒有功能混亂行為的產(chǎn)生，這與英國企業(yè)將預(yù)測未來業(yè)績作為預(yù)算的首要角色有關(guān)，由預(yù)算導(dǎo)致的壓力相對較小。

（三）預(yù)算管理的戰(zhàn)略角色

預(yù)算角色定位于計劃、協(xié)調(diào)、溝通、控制和業(yè)績評價等是共識，大量研究集中在如何有效執(zhí)行預(yù)算，關(guān)注業(yè)績評估中使用預(yù)算控制引致的功能紊亂后果，但較少關(guān)注在預(yù)算執(zhí)營計劃和戰(zhàn)略形成方面的功能，而這些被忽略的功能是非常重要的，最近就有許多文獻(xiàn)呼吁改善傳統(tǒng)預(yù)算在關(guān)注經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略方面的不足。

管理會計研究傾向于將預(yù)算定位于“診斷系統(tǒng)”（Simons,1990），或定位于“回應(yīng)系統(tǒng)”（Burchelletal．1980)，相當(dāng)于評估和責(zé)任界定系統(tǒng)。實際上預(yù)算應(yīng)該可用作管理層溝通和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略決策前的方法，并和薪酬體系連為一體，便于基層經(jīng)理對戰(zhàn)略做出承諾。預(yù)算也能作為對話、學(xué)習(xí)和思想創(chuàng)造的機制（Burchelletal．1980)，Simons稱之為“交互控制”系統(tǒng)。

MargaretA．Abernethy和PeterBrownell（1999）通過對63家公立醫(yī)院CEO的問卷調(diào)查，證明交互式預(yù)算能夠減輕戰(zhàn)略變革對績效的破壞效應(yīng)（見圖2）。

基于權(quán)變的管理思想，研究者注意到環(huán)境對預(yù)算動機和角色定位的影響。最近的研究較為關(guān)注的是在不同環(huán)境下預(yù)算動機和角色的側(cè)重點。ManzurulAlam（1997）研究了環(huán)境的不確定對預(yù)算動機的影響。他選擇兩家面臨不同風(fēng)險的孟加拉國國有企業(yè)進(jìn)行個案的比較分析，結(jié)果表明，高不確定性企業(yè)預(yù)算的動機，側(cè)重于管理與企業(yè)相關(guān)的重要機構(gòu)的外部關(guān)系，超過了對組織自身的管理，預(yù)算與組織任務(wù)的細(xì)節(jié)方面相對分離；而相對較低或中等不確定性企業(yè)預(yù)算的動機，則更多地是在實現(xiàn)組織任務(wù)中發(fā)揮作用。StephenC．Hansen和WimA．VanderStede（2004）對環(huán)境、預(yù)算動機重要性、業(yè)績和組織成果之間的相互關(guān)系做了系統(tǒng)研究。他們把預(yù)算的動機概括為4個方面，即運營計劃、業(yè)績評估、目標(biāo)溝通和戰(zhàn)略形成，他們調(diào)查了57位負(fù)責(zé)預(yù)算編制經(jīng)理。研究結(jié)果表明，預(yù)算的四個動機既相互重疊，在用途上也相對獨立。在不同環(huán)境條件下，預(yù)算的動機不一樣。如競爭激烈的情形下，預(yù)算更關(guān)注目標(biāo)的溝通與戰(zhàn)略的形成，而弱化業(yè)績評價的作用。每個預(yù)算動機的業(yè)績又與不同的預(yù)算特性（參與預(yù)算、滾動預(yù)算、預(yù)算重要性等）相關(guān)聯(lián)。預(yù)算的整體滿意度與預(yù)算在運營計劃、業(yè)績評估、目標(biāo)溝通和戰(zhàn)略形成等單方面的業(yè)績顯著正相關(guān)。

總之，預(yù)算動機和角色定位不僅停留在企業(yè)日常管理層面，而且對企業(yè)的戰(zhàn)略形成和變革有重要意義。同時，預(yù)算角色之間不可避免地存在沖突，要求預(yù)算同時發(fā)揮其所有功能是不切實際的。這就必然要求企業(yè)運用權(quán)變管理的思想，在不同環(huán)境條件下對預(yù)算動機和角色定位有所側(cè)重。如在競爭激烈的環(huán)境下，預(yù)算應(yīng)更注重戰(zhàn)略導(dǎo)向和管理外部關(guān)系，在環(huán)境相對穩(wěn)定時，則注重預(yù)算在諸如計劃和業(yè)績評價等內(nèi)部管理中的作用。

探索性研究：對傳統(tǒng)預(yù)算的批評及改進(jìn)設(shè)想

（一）對傳統(tǒng)預(yù)算的批評

1．預(yù)算目標(biāo)的偏離。PeterBunceetal．（1995）認(rèn)為傳統(tǒng)預(yù)算是以典型的舊管理哲學(xué)為基礎(chǔ)，關(guān)注由上至下的計劃和財務(wù)績效，建立在等級特權(quán)的組織基礎(chǔ)上，注重運營費用的控制。一些人甚至認(rèn)為預(yù)算已淪落為財務(wù)預(yù)測和現(xiàn)金管理的角色。根據(jù)對CAM-I（ConsortiumforAdvancedManufacturing–International）、AMS（Advancedmanagementsystems）成員的調(diào)查數(shù)據(jù)，按預(yù)算目標(biāo)的重要性排在前四位的均為財務(wù)目標(biāo)，依次為財務(wù)預(yù)測、現(xiàn)金管理、成本控制和資本支出；接下來的才是運營目標(biāo)，依次為設(shè)定目標(biāo)、溝通計劃、資源計劃和公司趨勢等。這表明預(yù)算是財務(wù)導(dǎo)向而非滿足運營管理的需求。

2．預(yù)算編制的組織結(jié)構(gòu)假設(shè)的偏離。傳統(tǒng)預(yù)算是建立發(fā)展在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的，而現(xiàn)代管理為追求質(zhì)量和效率要求經(jīng)理們必須根據(jù)流程而非職能來思考。成功的企業(yè)必須創(chuàng)造價值，因此需要關(guān)注價值鏈和市場需求，而傳統(tǒng)預(yù)算的資源分配因受制于時間而變得僵化。

MichaelBromwich教授從戰(zhàn)略一致性等5個方面歸納了傳統(tǒng)預(yù)算的實踐及其存在的問題（見表1）。

表1傳統(tǒng)預(yù)算的實踐和問題

目標(biāo)實踐問題

戰(zhàn)略一致性在上年基礎(chǔ)上增量與戰(zhàn)略不關(guān)聯(lián)

跨部門削減錯誤的服務(wù)削減

資源的合理性職能式組織次優(yōu)業(yè)績

關(guān)注成本要素不關(guān)注產(chǎn)出

有節(jié)制的投資收益資源過剩

按年預(yù)算不適當(dāng)?shù)臅r間周期

持續(xù)改進(jìn)漸進(jìn)式內(nèi)部驅(qū)動目標(biāo)

固定和易變無效率

適當(dāng)?shù)男袨槊詈涂刂迫鄙俪兄Z

側(cè)重財務(wù)功能紊亂的行為

價值增加事后報告不能預(yù)防變異

官僚政治的浪費機會

Neelyetal．（2001）從文獻(xiàn)綜述中歸納出12條傳統(tǒng)預(yù)算控制的弱點：（1）預(yù)算需花費時間整合；（2）預(yù)算強制性的責(zé)任經(jīng)常成為變革的障礙；（3）預(yù)算很少聚焦戰(zhàn)略并經(jīng)常與之抵觸；（4）預(yù)算幾乎不增加價值，還需時間準(zhǔn)備它們；(5)預(yù)算關(guān)注成本降低而不是價值創(chuàng)造；（6）預(yù)算加強了垂直的命令和控制；（7）預(yù)算對組織正在采用的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)視而不見；（8）預(yù)算鼓勵博弈和不正當(dāng)?shù)男袨椋唬?）預(yù)算發(fā)展和更新過于緩慢，周期通常為1年；（10）預(yù)算是基于不能支持的假設(shè)和猜測工作；（11）預(yù)算強化了部門樊籬，而非鼓勵知識共享；（12）預(yù)算使得人們感覺被低估。

StephenC．Hansenetal（2003）將12條進(jìn)一步歸納為3類：第一，時間適應(yīng)性差，不能適應(yīng)迅速變化的環(huán)境（1，4，9）；第二，聚焦成本降低而非創(chuàng)造價值（2，3，5，6）；第三，垂直命令，責(zé)任中心預(yù)算控制，不能適應(yīng)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和以價值鏈為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)（7，11）。

上述對預(yù)算的批評直接來源于預(yù)算實踐的缺陷，Bo-GoÈranEkholm和JanWallin（2000）利用奧爾森的剩余盈余模型和波特的競爭戰(zhàn)略理論構(gòu)建了理論分析框架。他們認(rèn)為，

傳統(tǒng)預(yù)算是支持內(nèi)部有效性的有效工具，只能維持公司的均衡價值，而在通過建立出色的外部有效性從而創(chuàng)造價值方面顯得作用不大，預(yù)算顯然不能擔(dān)當(dāng)積極的戰(zhàn)略角色。

（二）預(yù)算改進(jìn)的基本思路

1．在原基礎(chǔ)上改進(jìn)預(yù)算。為應(yīng)對對傳統(tǒng)預(yù)算的批評，也為解決預(yù)算中的實際問題，西方理論界和實務(wù)界在發(fā)展預(yù)算方法上做了諸多有益的探索，先后出現(xiàn)了作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算、零基預(yù)算、項目基礎(chǔ)預(yù)算等諸多方法。這些方法在某一特定環(huán)境都有一定的優(yōu)勢，但均未被企業(yè)普遍接受。限于篇幅，我們這里主要概述最具代表性的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（ABB）的研究成果。

CAM-I的高級預(yù)算研究小組在對傳統(tǒng)預(yù)算缺陷評論的基礎(chǔ)上，把目標(biāo)重心放在運營管理上，認(rèn)為有效的計劃和預(yù)算系統(tǒng)必須與此相適應(yīng)。這些目標(biāo)為發(fā)展這一新方法提供了基本要素，可以概括如下：（1）啟動與企業(yè)戰(zhàn)略一致的作業(yè)計劃；（2）資源消耗與流程產(chǎn)出相聯(lián)系；（3）支持持續(xù)改進(jìn)，包括漸進(jìn)和突破；（4）構(gòu)建支持性的適當(dāng)行為；（5）通過計劃和預(yù)算增加真實價值。

這些就形成了著名的“關(guān)鍵目標(biāo)”，為這一領(lǐng)域的工作提供了基礎(chǔ)更關(guān)鍵的是，“目標(biāo)”引導(dǎo)企業(yè)從關(guān)注狹窄的預(yù)算轉(zhuǎn)移到更寬廣的先進(jìn)管理系統(tǒng)，關(guān)鍵目標(biāo)的含義和可能的利益如表2所示。

表2“關(guān)鍵目標(biāo)”的含義和利益

關(guān)鍵目標(biāo)含義和利益

戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)㈩A(yù)算與愿景、使命和戰(zhàn)略相聯(lián)系

在競爭的需求之間明確決策

資源的合理性跨部門的管理流程

關(guān)注工作產(chǎn)出和生產(chǎn)率

確保投資收益的實現(xiàn)

適應(yīng)不同的時間周期

持續(xù)改進(jìn)適應(yīng)外部目標(biāo)的驅(qū)動改進(jìn)

使浪費可見并指出

適當(dāng)?shù)男袨槭苟鄶?shù)人就預(yù)算建立和決策達(dá)成一致

使用平衡的業(yè)績評價方法

價值增加重點在計劃、提高和預(yù)防

整合預(yù)算和管理流程

StephenC．Hansenetal．（2003）認(rèn)為，ABB方法的精華在于閉環(huán)模型（見圖3）。由運營環(huán)和財務(wù)環(huán)組成。階段1的運營環(huán)：一旦作業(yè)和資源消耗需求已知，ABB方法的工作就是實現(xiàn)資源需求和可用資源（容量）的平衡；階段2的財務(wù)環(huán)：在運營計劃的基礎(chǔ)上建立財務(wù)計劃，當(dāng)財務(wù)計劃與預(yù)先設(shè)定的財務(wù)目標(biāo)相適應(yīng)時就達(dá)到了財務(wù)平衡。

ABB方法強調(diào)預(yù)算是由戰(zhàn)略首先驅(qū)動運營，保證運營資源平衡的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)財務(wù)結(jié)果和財務(wù)目標(biāo)的平衡。與傳統(tǒng)預(yù)算相比，ABB使得預(yù)算由側(cè)重財務(wù)轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的運營計劃，強調(diào)預(yù)算是由運營驅(qū)動的，真正發(fā)揮預(yù)算的管理功效。

2．超越預(yù)算。超越預(yù)算是一種徹底拋棄預(yù)算的思路。超越預(yù)算方法的意義在于考慮現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理流程和預(yù)算程序，并將兩者相聯(lián)系，創(chuàng)造一個獨特的整合流程。通過削減財務(wù)計劃流程更有效地聯(lián)系其他要素，如戰(zhàn)略陳述、報告和報酬機制（見圖4）。

超越預(yù)算并不是說提供財務(wù)項目不重要，而是強調(diào)與戰(zhàn)略要素的結(jié)合。超越預(yù)算的優(yōu)點在于：第一，拓寬了企業(yè)視野，更關(guān)注非財務(wù)因素和無形資產(chǎn)對企業(yè)業(yè)績的影響；第二，新流程和新衡量工具的構(gòu)造可滿足企業(yè)的精確管理要求（見表3）；第三，這類方法要求企業(yè)區(qū)別預(yù)期業(yè)績和必需業(yè)績，經(jīng)理人員應(yīng)追求更長遠(yuǎn)的目標(biāo)。

表3主導(dǎo)戰(zhàn)略工具

組織類型主導(dǎo)戰(zhàn)略工具

石油化工公司作業(yè)成本

汽車集團(tuán)平衡計分卡

消費品公司EVA測量指標(biāo)

零售商價值基礎(chǔ)管理

工程公司平衡計分卡

發(fā)電廠授權(quán)員工

對傳統(tǒng)預(yù)算的批評和反思應(yīng)該說是中肯和切中要害的，也是理論界和實務(wù)界所公認(rèn)的。但對如何改進(jìn)傳統(tǒng)預(yù)算的既有缺陷則存在分歧。改進(jìn)預(yù)算和超越預(yù)算是兩種迥異的思路，一種是漸進(jìn)式的改良，另一種則是“休克療法”。從改革力度上看，超越預(yù)算似乎更具矯枉過正的意義，但從可行性角度看，改進(jìn)預(yù)算則更可取。西方大部分企業(yè)仍將預(yù)算作為基本的控制方式，只有少數(shù)企業(yè)以新的戰(zhàn)略管理工具取代傳統(tǒng)預(yù)算。Bo-GoÈranEkholm和JanWallin（2000）以芬蘭包括諾基亞在內(nèi)的大公司為調(diào)查對象進(jìn)行問卷調(diào)查，結(jié)果顯示，只有極少數(shù)公司計劃完全放棄年度預(yù)算，但即使堅持使用年度預(yù)算的公司仍然同意對傳統(tǒng)預(yù)算的批評。有的公司認(rèn)為，作為替代物的滾動預(yù)算、平衡記分卡和年度預(yù)算應(yīng)該能夠平行運行，傳統(tǒng)的年度預(yù)算扮演著支撐內(nèi)部有效性的角色，起到與外部股東和其他利益相關(guān)者溝通信息的作用。這就說明在原基礎(chǔ)上的改進(jìn)和超越預(yù)算兩者并不是非此即彼的關(guān)系，完全可以共存，相互補充。

另外，值得一提的是，網(wǎng)絡(luò)預(yù)算技術(shù)的發(fā)展為預(yù)算的改進(jìn)提供了技術(shù)支撐，預(yù)算的在線編制、實時監(jiān)控節(jié)約了預(yù)算編制成本，提高了環(huán)境適應(yīng)性等。更為重要的是，網(wǎng)絡(luò)預(yù)算還擴(kuò)大了預(yù)算涉及的范圍，逐步從財務(wù)中心擴(kuò)展到戰(zhàn)略、運營和財務(wù)等各個方面，使預(yù)算真正成為“全面預(yù)算”，這就縮小了改進(jìn)預(yù)算和超越預(yù)算的差異，使兩種改進(jìn)思路走向融合。從現(xiàn)有文獻(xiàn)看，西方在這方面的學(xué)術(shù)研究還很欠缺，可能源于網(wǎng)絡(luò)預(yù)算技術(shù)尚未完善，目前僅僅作為手工預(yù)算的替代物出現(xiàn)。但我們有理由相信，隨著網(wǎng)絡(luò)預(yù)算技術(shù)的日臻完善，其對預(yù)算管理的改進(jìn)是革命性的，必然會成為研究的熱點問題。

解釋性研究：預(yù)算行為的經(jīng)驗研究

預(yù)算行為研究一直是西方管理會計研究的重點，其研究成果頗豐。從西方經(jīng)驗研究成果來看，預(yù)算行為研究主要集中于參與預(yù)算以及由其引致的預(yù)算松弛這兩個方面。我們根據(jù)西方學(xué)者的研究結(jié)果歸納了參與預(yù)算績效和預(yù)算松弛的影響因素。

（一）參與預(yù)算的績效

參與預(yù)算是指允許下級參加預(yù)算的編制，并能影響或決定預(yù)算水平。參與預(yù)算是通過提供與所有者共同決策的機會以激勵雇員并激發(fā)他們的創(chuàng)造性和正面的行動。參與預(yù)算允許經(jīng)理積極參與預(yù)算的形成，他們因此更有責(zé)任執(zhí)行預(yù)算。因此，我們通常認(rèn)為參與預(yù)算一定會導(dǎo)致績效的提高。但是西方實證研究的結(jié)果告訴我們，參與和績效之間并非簡單的線性關(guān)系，有很多因素會影響參與的效果。

1．個體因素。參與者的控制軌跡是決定參與績效的重要因素。根據(jù)個性特征不同，控制軌跡可以分為自我控制型和外部控制型，分別與高參與程度和低參與程度配合，形成不同的績效后果。高參與只有和自我控制相結(jié)合才能產(chǎn)生高績效（見圖5）。

2．組織因素。組織層面變量主要有組織文化、組織分權(quán)和預(yù)算在績效評價中的重要性等。

如果一個公司的文化與核心控制系統(tǒng)不同步協(xié)調(diào)，即使一個較好整合的核心控制系統(tǒng)也很難按照其既定的意圖影響人們的行為。處于高規(guī)則導(dǎo)向和被傳統(tǒng)文化束縛中的經(jīng)理甚至認(rèn)為預(yù)算參與只是假象。Hofstede的權(quán)力距離是組織文化的測量指標(biāo)。在經(jīng)理人員覺察到權(quán)力距離較低時，高參與會降低角色的模糊性，并能改善上下級之間的關(guān)系。而在權(quán)力距離較高的等級文化前提下，參與預(yù)算只是形式，不會產(chǎn)生實質(zhì)性結(jié)果。

組織分權(quán)化對參與預(yù)算和績效之間的關(guān)系有調(diào)節(jié)作用。研究結(jié)果表明，在高度分權(quán)的條件下，參與預(yù)算與績效正相關(guān)；而在低度分權(quán)情形下，參與預(yù)算和績效負(fù)相關(guān)。

預(yù)算重要性是指預(yù)算指標(biāo)在組織績效評價系統(tǒng)中的地位。在預(yù)算重要性不高的情形時，參與預(yù)算對績效有弱的正向作用；當(dāng)預(yù)算重要性很高時，提高預(yù)算參與程度對績效有相對較強烈的正向影響。

3．環(huán)境因素。外部市場競爭越激烈，預(yù)算參與程度與業(yè)績、工作滿意度就越正相關(guān)。環(huán)境的不確定程度越大，參與預(yù)算就越有必要，參與的績效也越好。

（二）預(yù)算松弛研究

預(yù)算松弛可定義為在預(yù)算中有意低估收入和生產(chǎn)力，而故意高估成本和完成工作所需資源。下屬參與預(yù)算導(dǎo)致了預(yù)算松弛的產(chǎn)生。參與預(yù)算和預(yù)算松弛之間的關(guān)系究竟如何？學(xué)者們的研究結(jié)論不盡一致，甚至相互矛盾。有的學(xué)者發(fā)現(xiàn)松弛傾向與參與程度正向聯(lián)系，而另一些學(xué)者得出的結(jié)論正好相反。矛盾的結(jié)論說明必然存在其他因素影響兩者的關(guān)系。

1．個體因素。參與預(yù)算的下屬制造了松弛，松弛可部分歸因于他們的風(fēng)險偏好。風(fēng)險厭惡型下屬比非風(fēng)險厭惡型下屬傾向于建立更多的預(yù)算松弛。通過加入報酬計劃變量研究發(fā)現(xiàn)，在松弛導(dǎo)向的報酬計劃下，風(fēng)險中性和風(fēng)險厭惡型創(chuàng)造了相似的松弛水平，但在真實導(dǎo)向的報酬計劃下，風(fēng)險中性顯著降低松弛水平，而風(fēng)險厭惡型沒有改變。

個體的組織承諾對預(yù)算參與和預(yù)算松弛也有重大影響作用。對于具有較強組織承諾的個體，預(yù)算參與和預(yù)算松弛是反向的，即高參與產(chǎn)生低松弛。相反，對于較弱組織承諾的個體，預(yù)算參與和預(yù)算松弛是正向關(guān)系，即高參與導(dǎo)致高松弛。

對預(yù)算松弛影響因素的研究正逐步擴(kuò)展到倫理道德、價值觀等精神層面，對好聲譽的追求會導(dǎo)致較低的預(yù)算松弛。進(jìn)一步研究聲譽、倫理對預(yù)算松弛的影響后發(fā)現(xiàn)，聲譽和倫理對自利行為的控制是有作用的。在松弛導(dǎo)向型報酬計劃下，對聲譽、倫理的關(guān)注程度和預(yù)算松弛是反向關(guān)系。當(dāng)有關(guān)生產(chǎn)能力信息的不對稱程度提高時，將因此降低上級對預(yù)算松弛的監(jiān)控能力，下屬降低對聲譽的關(guān)注程度；但是對倫理的關(guān)注程度并未因信息不對稱程度提高而降低，說明聲譽是一種社會調(diào)控機制，而倫理則是發(fā)自內(nèi)心的對機會主義自利行為的控制。

2．組織因素。真實導(dǎo)向型的報酬計劃和信息不對稱對松弛和績效作用顯著。在真實導(dǎo)向或松弛導(dǎo)向的報酬計劃下，當(dāng)信息不對稱存在時，真實導(dǎo)向報酬計劃基礎(chǔ)的預(yù)算松弛較低。

進(jìn)一步考慮預(yù)算重要性對預(yù)算松弛的影響。當(dāng)信息不對稱程度較低時，無論預(yù)算重要性程度如何，參與程度越高，創(chuàng)造松弛的傾向越低；反之，參與程度越低，創(chuàng)造松弛的傾向越高。當(dāng)信息不對稱程度較高時，在高預(yù)算重要性條件下，參與程度和松弛傾向成反向關(guān)系，在低預(yù)算重要性條件下，參與程度和松弛傾向成正向關(guān)系。其原因在于下屬參與預(yù)算時，可以爭取對自己有利的預(yù)算目標(biāo)，在高預(yù)算重要性條件下，即實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)非常重要時，下屬創(chuàng)造預(yù)算松弛的傾向較低，因為他們害怕失去參與預(yù)算的特權(quán)。

3．環(huán)境因素。在高不確定環(huán)境下，參與預(yù)算對減少預(yù)算松弛具有較大的作用，而當(dāng)環(huán)境不確定性較低時，參與預(yù)算對減少預(yù)算松弛的作用相對較小。

總結(jié)與展望

西方的預(yù)算研究從學(xué)術(shù)和實務(wù)兩個層面展開，對參與預(yù)算、預(yù)算松弛的實證研究是主流，兩個層面的研究從最終目標(biāo)上看是殊途同歸，就是如何提高預(yù)算管理的有效性。實務(wù)界的研究立足企業(yè)個案，直面預(yù)算管理的不足，因地制宜地提出改進(jìn)措施。學(xué)術(shù)界的研究則從不同角度研究某個因素對預(yù)算有效性的影響，是多視角、多因素的研究，研究的目標(biāo)是找出規(guī)律性的東西，研究結(jié)論對企業(yè)具有普遍的借鑒意義，企業(yè)可以間接地從這些因素著手改善預(yù)算管理。

隨著新經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化可能對預(yù)算管理的實務(wù)和學(xué)術(shù)研究提出新的挑戰(zhàn)，員工、組織和環(huán)境三個層面的變化對預(yù)算管理都會產(chǎn)生影響。第一，知識員工比例迅速提高，知識員工具有很強的實現(xiàn)自我價值的愿望，注重成就激勵和精神激勵，要求人本管理和柔性管理。這與預(yù)算管理的剛性約束是沖突的，如何協(xié)調(diào)沖突是企業(yè)面臨的問題。知識員工的高工作自主性要求更大程度的參與預(yù)算，可能影響預(yù)算和績效的關(guān)系。

第4篇：預(yù)算管理范文

一、醫(yī)院實施全面預(yù)算管理應(yīng)把握的主要內(nèi)容

（一）必須有一個完善的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。醫(yī)院要建立一個預(yù)算管理委員會來組織全面預(yù)算的實施，院長作為第一責(zé)任人對醫(yī)院總體預(yù)算負(fù)責(zé)，各科科主任對本科室預(yù)算負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)設(shè)定和批準(zhǔn)醫(yī)院及主要部門的預(yù)算目標(biāo)，解決預(yù)算編制過程中可能出現(xiàn)的沖突和分歧，監(jiān)控預(yù)算的實施并在預(yù)算期末評價經(jīng)營效果，并審批預(yù)算期內(nèi)對預(yù)算的重大調(diào)整，其主要職能如下:（1）根據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展總體計劃和經(jīng)營目標(biāo)（包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，社會效益目標(biāo)，科研目標(biāo)）分解，下達(dá)各科、各部門的年度預(yù)算目標(biāo)。（2）審查、平衡各部門、科室的初步預(yù)算，協(xié)調(diào)處理各科室、部門之間預(yù)算的矛盾和分歧。（3）制定醫(yī)院總體預(yù)算，上報上級主管部門，履行相應(yīng)批準(zhǔn)程序，報院職代會討論。（4）根據(jù)重大事件如突發(fā)性事件、臨床性指令性任務(wù)、衛(wèi)生政策的變更等，對預(yù)算做出適時的調(diào)整和修訂。（5）研究分析各科室、各部門的預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報告，匯總上報上級主管部門，同時報職代會審議。（6）制訂預(yù)算執(zhí)行的獎懲措施，并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評，兌現(xiàn)獎懲政策。另外，除全面預(yù)算管理委員會外，醫(yī)院還需要設(shè)置預(yù)算專職部門，一般由財務(wù)部門承擔(dān)，并直接隸屬于全面預(yù)算管理委員會，以確保預(yù)算機制的有效運行。在所有需要參加預(yù)算編制的科室，都應(yīng)設(shè)置預(yù)算員，預(yù)算員對其所在科室負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)則受全面預(yù)算管理委員會及專職預(yù)算機構(gòu)指導(dǎo)。

（二）要嚴(yán)格全面預(yù)算審批制度。通過預(yù)算審批，提高醫(yī)院全面預(yù)算的嚴(yán)肅性和約束性。同時，醫(yī)院及其監(jiān)管部門都要根據(jù)醫(yī)院財務(wù)制度要求對預(yù)算草案進(jìn)行綜合審核。

（三）預(yù)算的編制要留有余地，要以彈性預(yù)算為依據(jù)。靜態(tài)預(yù)算無法適應(yīng)客觀情況的變化，以彈性預(yù)算為依據(jù)才能進(jìn)行更客觀更合理的控制和評價。但這里所說的彈性，決不是說預(yù)算可以隨意變更。預(yù)算管理之所以對部門預(yù)算起到積極的作用，一方面也是源于其剛性的約束；醫(yī)院的全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)具有制度的效力，在同一個會計年度中，全面預(yù)算絕對不可以隨意變更，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，不得任意增加或削減預(yù)算，實際情況導(dǎo)致原預(yù)算無法正確反映醫(yī)院經(jīng)營管理要求時，必須通過嚴(yán)格的審定程序經(jīng)最高權(quán)力機關(guān)集體決策后方能變更。

（四）要建立績效考核體系。最好的預(yù)算必須與行之有效的績效考核體系聯(lián)系在一起才能成為管理的利器，一整套配套的管理制度是實行全面預(yù)算的保障。要確立將全面預(yù)算管理納入業(yè)績考評體系，確保全面預(yù)算管理落實到位。醫(yī)院全面預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與衛(wèi)生部頒發(fā)的《醫(yī)院管理評價指南》相對接，《醫(yī)院管理評價指南》作為政府對醫(yī)院的一種導(dǎo)向，無疑將成為醫(yī)院的努力方向。醫(yī)院全面預(yù)算管理可與醫(yī)療衛(wèi)生績效考核（勞務(wù)效益工資獎勵制度）相聯(lián)系，運用績效考核體系規(guī)定的有關(guān)考核指標(biāo)、評價和進(jìn)行獎懲措施，以保證預(yù)算的順利執(zhí)行。具體的做法是預(yù)算的考核也層層分解，預(yù)算結(jié)合績效考評、薪酬發(fā)放，將預(yù)算指標(biāo)與部門收入建立聯(lián)系，使部門預(yù)算的執(zhí)行落到實處。

（五）要改進(jìn)全面預(yù)算編制方法，運用多種多樣的方法和技巧來編制預(yù)算，使預(yù)算更具實用性和指導(dǎo)性。醫(yī)院財務(wù)制度要求醫(yī)院逐步采用零基預(yù)算方法編制預(yù)算，全面預(yù)算管理所涉及的預(yù)算項目很多，不同的預(yù)算項目又有不同的業(yè)務(wù)發(fā)生特點和規(guī)律，我們在實踐中不能孤立地采用某一種方法來編制每一個預(yù)算項目，而要根據(jù)不同預(yù)算項目業(yè)務(wù)發(fā)生特點和規(guī)律分別采用不同的編制方法。對于同一醫(yī)院的同一盤預(yù)算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標(biāo)利潤為起點編制等等，視乎決策層的戰(zhàn)略目標(biāo)或者側(cè)重點不同，選擇不同的出發(fā)點。常用的編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、動態(tài)預(yù)算和零基預(yù)算，它們在編制上各有利弊，但是我們必須擯棄"上年基數(shù)+本年因素"的老辦法。

二、醫(yī)院實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的關(guān)鍵問題

我省部分醫(yī)院率先運用全面預(yù)算管理的先進(jìn)方法，在提高醫(yī)院的經(jīng)營質(zhì)量、管理水平和核心競爭力方面發(fā)揮了重要作用，取得了十分可喜的成果。但在推行全面預(yù)算管理過程中仍存在不少問題，需要加以解決：

（一）預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算管理法規(guī)不完善且執(zhí)行不嚴(yán)格，到目前為止，對醫(yī)院全面預(yù)算管理進(jìn)行規(guī)范的文件只有1999年開始執(zhí)行的《醫(yī)院財務(wù)制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財務(wù)收支預(yù)算，對醫(yī)院的資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、資本支出等情況預(yù)算沒有要求。目前除少數(shù)省級醫(yī)院預(yù)算報主管部門審核外，其他縣市級醫(yī)院中近80%的醫(yī)院沒有編制預(yù)算，編制預(yù)算的醫(yī)院有95%以上沒有經(jīng)過當(dāng)?shù)刎斦块T或主管部門的審核，醫(yī)院預(yù)算缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性和約束性。

2.全面預(yù)算管理行為不規(guī)范。由于醫(yī)院缺乏相關(guān)的預(yù)算法規(guī)和管理制度，醫(yī)院在實施全面預(yù)算管理時存在許多不規(guī)范行為，很少有醫(yī)院設(shè)立專門的預(yù)算管理機構(gòu)。

3.全面預(yù)算管理內(nèi)容不夠完整。只注重財務(wù)收支預(yù)算，忽視現(xiàn)金流量預(yù)算、資本支出預(yù)算；只注重財務(wù)性指標(biāo)預(yù)算，忽視非財務(wù)性指標(biāo)預(yù)算；只注重量化指標(biāo)預(yù)算，而忽視非量化指標(biāo)預(yù)算。

4.預(yù)算編制方法單一?；旧隙疾捎脗鹘y(tǒng)的全面預(yù)算編制方法，即固定預(yù)算法、定期預(yù)算法和增（減）量調(diào)整預(yù)算法，且普遍存在上年完成數(shù)+增長率的模式，而現(xiàn)代全面預(yù)算編制方法如：彈性預(yù)算法、動態(tài)預(yù)算法、零基預(yù)算法等運用較少，而且預(yù)算程序缺乏效率。

5.預(yù)算執(zhí)行符合率偏低。沒有建立預(yù)算管理所必須的責(zé)任會計核算體系，沒有將預(yù)算執(zhí)行考核與醫(yī)院科室核算有機結(jié)合，預(yù)算反饋信息質(zhì)量不高。

（二）當(dāng)前醫(yī)院實行全面預(yù)算管理，需要解決的問題

1.要確立預(yù)算管理理念。首先要在管理層中間樹立運用全面預(yù)算管理對醫(yī)院進(jìn)行目標(biāo)管理的觀念。醫(yī)院院長可通過職能科室會議、院周會、院職工大會等多種形式將這一管理理念往下輻射和滲透，由上及下，由點到面，不斷地強化各級各部門的預(yù)算管理觀念，從而使全院上下達(dá)到一種共識，將這項工作作為日常工作來做。

2.要做好基礎(chǔ)工作，嚴(yán)格貫徹預(yù)算要求。醫(yī)院實施全面預(yù)算管理要著重建立以全面預(yù)算為核心，優(yōu)化財務(wù)管理組織體系，可以在全面預(yù)算管理職能組織上設(shè)立財務(wù)決策中心、會計核算中心、資產(chǎn)配置中心和內(nèi)部審計中心。財務(wù)決策中心負(fù)責(zé)醫(yī)院財務(wù)管理工作，進(jìn)行經(jīng)營管理活動效益分析、研究和評價，為醫(yī)院最高決策層提供財務(wù)決策支持與建議；會計核算中心負(fù)責(zé)醫(yī)院會計核算全面工作，及時準(zhǔn)確提供財務(wù)報表及報告；資產(chǎn)配置中心負(fù)責(zé)醫(yī)院投資、籌資活動及現(xiàn)有資產(chǎn)的管理工作，保證醫(yī)院資產(chǎn)實現(xiàn)高效配置；內(nèi)部審計中心獨立于其他3個中心，直接接受院長領(lǐng)導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)醫(yī)院內(nèi)部審核、審計監(jiān)督工作，并對醫(yī)院各部門預(yù)算進(jìn)行審計。

第5篇：預(yù)算管理范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；預(yù)算管理；考核；編制

一、醫(yī)院預(yù)算管理概述

醫(yī)院預(yù)算管理主要是指醫(yī)院結(jié)合自身經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略計劃以及醫(yī)療資源情況，通過借鑒系統(tǒng)方法所形成的一套管理標(biāo)準(zhǔn)以及行為計劃。醫(yī)院預(yù)算管理主要具備了規(guī)劃職能、協(xié)調(diào)職能、控制職能以及業(yè)績考評職能。在具體實施過程中，醫(yī)院預(yù)算管理需要以預(yù)算為基礎(chǔ)，對醫(yī)院運營過程中的各環(huán)節(jié)進(jìn)行量化細(xì)化，實現(xiàn)醫(yī)院穩(wěn)定、協(xié)調(diào)發(fā)展。通過有效的預(yù)算管理能夠讓醫(yī)院各環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)活動規(guī)范化實施，有利于控制整體風(fēng)險，潛在性地提升醫(yī)院核心競爭力。

二、醫(yī)院預(yù)算管理特征分析

醫(yī)院預(yù)算管理主要具備了以下特征：1.規(guī)范性。在預(yù)算管理活動實施過程中，需要遵循《醫(yī)院財務(wù)制度》相關(guān)規(guī)定。特別是在預(yù)算編制方面，醫(yī)院需要采取針對性的措施對相關(guān)活動進(jìn)行規(guī)范，確保預(yù)算的嚴(yán)肅性。同時醫(yī)院內(nèi)部還要不斷強化預(yù)算執(zhí)行力，并完善相關(guān)考核機制，將預(yù)算管理工作落到實處。2.權(quán)威性。醫(yī)院預(yù)算編制完成后需要上報上級主管部門以及財政部門，審批通過后才能實施。在預(yù)算計劃執(zhí)行過程中，需要各科室以及各崗位人員相互配合執(zhí)行，實現(xiàn)全員化的預(yù)算管理。3.全面性。醫(yī)院預(yù)算管理貫穿于醫(yī)療服務(wù)的全過程，能夠?qū)︶t(yī)院日常經(jīng)營活動進(jìn)行規(guī)范。同時醫(yī)院預(yù)算管理過程需受到監(jiān)督，由預(yù)算管理委員會以及領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)揮帶頭作用，中層以及基層職工要積極相應(yīng)，全面廣泛地參與到實際預(yù)算工作當(dāng)中。4.適應(yīng)性。醫(yī)院預(yù)算管理需要在政府相關(guān)政策指導(dǎo)下實施，不能違背國家相關(guān)規(guī)定，確保醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動與群眾利益充分關(guān)聯(lián)起來。同時醫(yī)院內(nèi)部需要建立一個完整的控制系統(tǒng)，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境以及政策形勢對相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)等進(jìn)行動態(tài)調(diào)整、優(yōu)化，滿足醫(yī)院自身供給需求。5.控制性。預(yù)算管理能否取得成效會對醫(yī)院整體運營產(chǎn)生直接影響。因此，在預(yù)算管理執(zhí)行過程中需要嚴(yán)格遵守相關(guān)規(guī)定，對醫(yī)院經(jīng)營行為進(jìn)行有效約束，確保決策的合理性，讓醫(yī)院能夠保持相對穩(wěn)定的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

三、醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題分析

在新醫(yī)改背景下，很多公立醫(yī)院發(fā)展步伐愈來愈快，資產(chǎn)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，對預(yù)算管理愈來愈重視，但在具體實施過程中，部分環(huán)節(jié)還是出現(xiàn)了一定問題，主要涉及以下幾個方面：1.預(yù)算編制與實際情況存在較大偏差。在醫(yī)院預(yù)算管理過程中，預(yù)算編制是核心部分，它會直接影響到預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。然而部分醫(yī)院在制定預(yù)算編制時依然遵循傳統(tǒng)方法，導(dǎo)致預(yù)算編制與實際情況出入較大。從客觀角度來看，醫(yī)療行業(yè)本身就具備了較強的專業(yè)性，一些預(yù)算編制工作人員無法準(zhǔn)確拿捏設(shè)備技術(shù)升級對醫(yī)院的影響，可能會在預(yù)算編制當(dāng)中遺漏項目，導(dǎo)致預(yù)算編制不夠客觀。還有部分醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)設(shè)定較為隨意，主要參考往年財務(wù)報表進(jìn)行設(shè)定，會嚴(yán)重脫離年度目標(biāo)，甚至產(chǎn)生惡性循環(huán)，嚴(yán)重威脅到醫(yī)院資金安全。2.預(yù)算管理執(zhí)行缺乏保障措施。預(yù)算管理的最終目標(biāo)是對醫(yī)院內(nèi)部資源進(jìn)行合理分配、調(diào)用，保證醫(yī)療工作質(zhì)量，為廣大群眾提供優(yōu)質(zhì)、可靠的服務(wù)。醫(yī)院預(yù)算管理具有極強的專業(yè)性，隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴(kuò)張，預(yù)算信息量也變得愈來愈大，僅僅依靠人工處理方式顯然已經(jīng)無法滿足實際需求。一些醫(yī)院并未建立全面的信息管理系統(tǒng)，無法對預(yù)算工作相關(guān)信息進(jìn)行高效統(tǒng)一管理，會在一定程度上影響實際預(yù)算效率。還有一些醫(yī)院財務(wù)部門缺乏話語權(quán)，導(dǎo)致預(yù)算管理無法獲得其他科室支持與配合，且在領(lǐng)導(dǎo)班子當(dāng)中沒有人對預(yù)算相關(guān)工作直接負(fù)責(zé)，這使得預(yù)算執(zhí)行過程容易出現(xiàn)拖延的情況，導(dǎo)致預(yù)算管理實際效能大大弱化，甚至流于形式。3.預(yù)算管理考核有待完善。預(yù)算管理考核能夠?qū)㈩A(yù)算管理工作實際執(zhí)行效果反映出來，及時體現(xiàn)出預(yù)算管理過程中存在的問題，對后續(xù)預(yù)算管理工作進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)一步提升預(yù)算管理質(zhì)量。然而部分醫(yī)院在預(yù)算管理考核方面存在著一定缺陷，考核指標(biāo)相對單一，未能將考核工作與醫(yī)院宏觀目標(biāo)緊密聯(lián)系起來。

四、醫(yī)院預(yù)算管理優(yōu)化策略

（一）預(yù)算編制優(yōu)化

預(yù)算編制是醫(yī)院預(yù)算管理的重要基礎(chǔ)，必須予以高度重視。首先，醫(yī)院要優(yōu)化預(yù)算編制指標(biāo)。以往很多醫(yī)院在預(yù)算指標(biāo)設(shè)定過程中幾乎是“清一色”的財務(wù)指標(biāo)，并未重視非財務(wù)指標(biāo)在預(yù)算管理當(dāng)中的價值。為了滿足實際需求，醫(yī)院需要完善指標(biāo)體系構(gòu)建，可充分借鑒平衡記分卡，從多元化角度對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置。例如，預(yù)算管理指標(biāo)可涵蓋預(yù)算收入執(zhí)行率、預(yù)算支出執(zhí)行率、財務(wù)專項撥款執(zhí)行率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)時間以及存貨周轉(zhuǎn)率等。非財務(wù)類指標(biāo)則涵蓋服務(wù)量指標(biāo)、床位管理指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、人員學(xué)習(xí)能力指標(biāo)、患者滿意度以及醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)。將非財務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)充分結(jié)合起來，在反映醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的同時，也體現(xiàn)出醫(yī)院的社會效益，使財務(wù)維度與非財務(wù)維度有機結(jié)合。另外，醫(yī)院針對各個科室也要設(shè)定差異性指標(biāo)，反映出不同科室的特點，保證預(yù)算目標(biāo)的客觀性，在醫(yī)院內(nèi)部逐漸形成一個豐富的內(nèi)部指標(biāo)體系。其次，要加強醫(yī)院財務(wù)預(yù)算編制工作。為了進(jìn)一步提升預(yù)算編制質(zhì)量，醫(yī)院需要結(jié)合各部門預(yù)算上報數(shù)據(jù)對資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行合理編制。在資產(chǎn)負(fù)債表編制過程中，先要填報期初余額，結(jié)合實際變動狀況，計算并填報期末余額。另外，醫(yī)院要加強資本預(yù)算編制。對于資本性預(yù)算，各部門以及科室需要根據(jù)部門內(nèi)部需求向歸口部門提出申請，并配合審批。對于各部門以及科室在預(yù)算發(fā)生前編制的項目申報書均要通過領(lǐng)導(dǎo)層以及預(yù)算管理委員會審批，審批通過后再由財務(wù)部門制定用款以及相關(guān)采購計劃，并按照計劃進(jìn)度推進(jìn)實施。

（二）預(yù)算執(zhí)行優(yōu)化

醫(yī)院要將預(yù)算管理落到實處，就必須要強化預(yù)算執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過程中，首先要讓各部門以及科室充分了解預(yù)算工作整體目標(biāo)，并掌握部門或科室本身的分管預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算管理委員會要充分發(fā)揮監(jiān)督職能，督促各部門或科室按照預(yù)算目標(biāo)完成任務(wù)。其次，醫(yī)院預(yù)算各執(zhí)行科室可設(shè)置相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，組織并實施預(yù)算計劃。財務(wù)部門要及時做好反饋工作，向預(yù)算管理委員會報告各部門以及科室具體預(yù)算執(zhí)行情況。第三，醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理科要將預(yù)算執(zhí)行情況以及預(yù)算計劃進(jìn)行對比，挖掘其中存在的偏差內(nèi)容，對差額產(chǎn)生的原因進(jìn)行比較，并作出書面報告，將其反饋至預(yù)算管理委員會。若偏差問題十分嚴(yán)重，則由預(yù)算管理委員會向領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行匯報，并組織專項會議，探討出偏差糾正方法，以便對預(yù)算管理工作進(jìn)行持續(xù)性的優(yōu)化。

（三）預(yù)算管理考核優(yōu)化

醫(yī)院內(nèi)部需要成立專門的預(yù)算管理考核小組，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核、檢查分析，對各項目支出、收入預(yù)算以及執(zhí)行進(jìn)度等進(jìn)行細(xì)致化考核、比較。根據(jù)考核結(jié)果對醫(yī)院整體規(guī)劃目標(biāo)以及預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行適當(dāng)協(xié)調(diào)，明確各個項目實際費用支出情況，確保支出額度在規(guī)定范圍內(nèi)。醫(yī)院需要針對預(yù)算管理制定相應(yīng)的激勵機制。根據(jù)財務(wù)計劃核算預(yù)算所獲得的目標(biāo)價值，并進(jìn)行相應(yīng)的績效考核。對于表現(xiàn)優(yōu)異的部門、科室以及個人給予獎勵；對于無法達(dá)成目標(biāo)或出現(xiàn)嚴(yán)重問題的部門、科室以及個人給予懲罰，并由預(yù)算管理考核小組協(xié)助其糾正，發(fā)揮激勵作用，增強預(yù)算管理執(zhí)行效能。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫懷安.醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理與成本控制問題分析[J].中國總會計師,2019(01).

[2]徐幼翎.醫(yī)院預(yù)算管理工作中存在的常見問題及對策[J].時代金融,2018(33).

第6篇：預(yù)算管理范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院預(yù)算管理

醫(yī)院預(yù)算,是國家預(yù)算的重要組成部分。醫(yī)院預(yù)算管理作為財務(wù)管理的重要內(nèi)容,應(yīng)當(dāng)引起醫(yī)院決策者的高度重視。新出臺的醫(yī)改方案中,在關(guān)于公立醫(yī)院財務(wù)管理的30個字“進(jìn)一步完善財務(wù)、會計管理制度,嚴(yán)格預(yù)算管理,加強財務(wù)監(jiān)管和運行監(jiān)督”的表述當(dāng)中,預(yù)算管理是醫(yī)院財務(wù)管理中唯一提到的內(nèi)容,可見預(yù)算管理在新醫(yī)改后醫(yī)院財務(wù)管理中的重要性和特殊性。醫(yī)院預(yù)算管理是一項比較煩瑣的工作,要想做好預(yù)算管理,筆者認(rèn)為首先要重視以下幾方面內(nèi)容:

1 、全面認(rèn)識和理解醫(yī)院預(yù)算管理的必要性和重要性

縱觀當(dāng)前醫(yī)療行業(yè)的預(yù)算管理情況,從整體上來看并不盡如人意,大多數(shù)醫(yī)院在編制年度預(yù)算時,只是財務(wù)部門按財政下發(fā)的預(yù)算編制要求, 僅僅只算準(zhǔn)財政撥款的相關(guān)科目,對其它科目則隨意性比較大,更談不上科學(xué)預(yù)算。究其原因主要是因為:領(lǐng)導(dǎo)層對預(yù)算不夠重視,完全憑個人主觀推斷確定預(yù)算年度業(yè)務(wù)收入,而且出于保守考慮,往往故意過低估計預(yù)算年度業(yè)務(wù)收入,使得預(yù)算編制比較草率、缺乏依據(jù)。不難想象,建立在這個基礎(chǔ)上的預(yù)算根本談不上預(yù)算的有效控制和科學(xué)分析,更談不上建立預(yù)算的考核與獎懲制度等等。

綜合以上各種情況,使得預(yù)算流于形式,起不到相應(yīng)的作用,也就失去了編制預(yù)算的意義,再加上管理和宣傳不到位,沒有專門的機構(gòu)進(jìn)行管理、監(jiān)督和分析,使得整個醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運行比較盲目,不利于既定目標(biāo)的完成。由于預(yù)算是醫(yī)院年度財務(wù)收支計劃,所以醫(yī)院管理層必須有一個整體的、科學(xué)的預(yù)算管理概念,只有這樣才有可能最終實現(xiàn)工作目標(biāo)。

2、成立預(yù)算管理機構(gòu),是實施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)

科學(xué)的預(yù)算管理會打破醫(yī)院現(xiàn)存的利益圈子,對醫(yī)院的傳統(tǒng)觀念、部門和個人的利益產(chǎn)生根本性沖擊,所以需要醫(yī)院管理層在深刻認(rèn)識醫(yī)院全面預(yù)算管理重要性的基礎(chǔ)上下定決心,同投入相當(dāng)多的人力物力,來建立科學(xué)的預(yù)算管理體系。醫(yī)院首先要建立一個預(yù)算管理委員會來組織全面預(yù)算的實施。這一組織由院長、財務(wù)處長以及各職能科室主任作為主要負(fù)責(zé)人。院長作為第一責(zé)任人對醫(yī)院總體預(yù)算負(fù)責(zé),各科科主任對本科室預(yù)算負(fù)責(zé)。預(yù)算委員會是預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)、組織和協(xié)調(diào)機構(gòu),全面負(fù)責(zé)醫(yī)院預(yù)算的編制、下達(dá),預(yù)算調(diào)整及預(yù)算考評工作,其主要職能如下:

(1)根據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展總體計劃和經(jīng)營目標(biāo),結(jié)合上年度預(yù)算執(zhí)行情況,將任務(wù)層層分解下達(dá)到各科室、各部門。從最基層科室開始編制年度初步預(yù)算 。

(2)根據(jù)各科室、部門的年度初步預(yù)算匯總制定醫(yī)院總體預(yù)算,上報上級主管部門,履行相應(yīng)批準(zhǔn)程序,報院職代會討論。

(3)制訂預(yù)算執(zhí)行的獎懲措施,并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評,兌現(xiàn)獎懲政策。

3、認(rèn)真分析上年度預(yù)算執(zhí)行情況,結(jié)合醫(yī)院年度發(fā)展總體計劃和經(jīng)營目標(biāo)是編制預(yù)算的重要依據(jù)

預(yù)算管理包括了預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析與考核三個主要環(huán)節(jié)。其中預(yù)算編制是第一環(huán)節(jié),預(yù)算編制的質(zhì)量直接影響到整個預(yù)算的管理。正確分析上一年度預(yù)算執(zhí)行情況,是編制本年度預(yù)算的一項非常重要的工作。因此,編制醫(yī)院年度預(yù)算前必須對上年度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)和分析,檢查各項收支額、收支標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況,找出影響本期收支的各項因素,總結(jié)財務(wù)管理中的缺點和不足,為安排好本年度預(yù)算打下良好的基礎(chǔ)。

由于醫(yī)院年度發(fā)展總體計劃和經(jīng)營目標(biāo)是預(yù)算的基礎(chǔ),因此,結(jié)合醫(yī)院總體計劃是科學(xué)合理編制預(yù)算的重要依據(jù)之一。這種結(jié)合醫(yī)院總體計劃的預(yù)算編制方法是最真實具體的,有最充分的客觀依據(jù),避免了傳統(tǒng)預(yù)算的主觀性和隨意性,是科學(xué)合理編制預(yù)算的重要依據(jù)。

4、充分發(fā)揮審計監(jiān)察部門的監(jiān)督職能

預(yù)算執(zhí)行部門、審計監(jiān)察部門和財務(wù)部門是醫(yī)院預(yù)算管理的重要部門,審計監(jiān)察部門發(fā)揮其獨有的審計監(jiān)督職能是嚴(yán)肅醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行與控制的強大保障。審計監(jiān)察部門根據(jù)已經(jīng)審定的預(yù)算,按照公開、公平、公正的原則,對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期檢查,審計監(jiān)督內(nèi)容包括預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度、各部門是否按預(yù)算項目執(zhí)行、是否存在實際支出超出預(yù)算的情況以及重大項目支出是否有審批手續(xù)等。如發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差時,應(yīng)及時查明原因,及時反映醫(yī)院經(jīng)營過程中遇到或出現(xiàn)的問題,并將情況反饋到院領(lǐng)導(dǎo)和各科室。

5、獎罰分明是落實考核與評價預(yù)算的最有效措施

醫(yī)院預(yù)算經(jīng)過編制、執(zhí)行與控制之后,分析評價與考核將是預(yù)算管理的最后一個環(huán)節(jié),是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的一種確認(rèn),醫(yī)院的預(yù)算與實際執(zhí)行的結(jié)果總有一定的差異,必須建立一套完整的日常工作記錄和考核預(yù)算執(zhí)行情況的系統(tǒng),將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比較,借以評價各部門的工作成績。對預(yù)算與執(zhí)行發(fā)生較大偏差的情況必須認(rèn)真分析原因,制定解決問題的辦法,提高預(yù)算執(zhí)行的自覺性。對執(zhí)行控制效果好的予以肯定并獎勵,對執(zhí)行控制效果差的適當(dāng)給予處罰。獎罰可以與日常的獎金分配工作相結(jié)合,使預(yù)算執(zhí)行控制結(jié)果體現(xiàn)在成本控制結(jié)果,即獎金分配的最終結(jié)果上,從而實現(xiàn)了落實評價與考核預(yù)算的獎懲措施。

總之,預(yù)算管理作為一種管理機制,是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中醫(yī)院對未來進(jìn)行規(guī)劃的有效措施,強化預(yù)算管理對提升醫(yī)院經(jīng)營管理水平、醫(yī)院競爭力和綜合實力具有積極的作用。這就要求我們在實踐中應(yīng)不斷摸索、創(chuàng)新,使醫(yī)院預(yù)算管理更加科學(xué)、合理、規(guī)范,充分發(fā)揮其對醫(yī)院綜合管理的作用。

參考文獻(xiàn):

[1] 《醫(yī)院管理學(xué)》,上海遠(yuǎn)東出版社.史自強等主編.

第7篇：預(yù)算管理范文

一、醫(yī)院實施全面預(yù)算管理應(yīng)把握的主要內(nèi)容

（一）必須有一個完善的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。醫(yī)院要建立一個預(yù)算管理委員會來組織全面預(yù)算的實施，院長作為第一責(zé)任人對醫(yī)院總體預(yù)算負(fù)責(zé)，各科科主任對本科室預(yù)算負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)設(shè)定和批準(zhǔn)醫(yī)院及主要部門的預(yù)算目標(biāo)，解決預(yù)算編制過程中可能出現(xiàn)的沖突和分歧，監(jiān)控預(yù)算的實施并在預(yù)算期末評價經(jīng)營效果，并審批預(yù)算期內(nèi)對預(yù)算的重大調(diào)整，其主要職能如下:（1）根據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展總體計劃和經(jīng)營目標(biāo)（包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，社會效益目標(biāo)，科研目標(biāo)）分解，下達(dá)各科、各部門的年度預(yù)算目標(biāo)。（2）審查、平衡各部門、科室的初步預(yù)算，協(xié)調(diào)處理各科室、部門之間預(yù)算的矛盾和分歧。（3）制定醫(yī)院總體預(yù)算，上報上級主管部門，履行相應(yīng)批準(zhǔn)程序，報院職代會討論。（4）根據(jù)重大事件如突發(fā)性事件、臨床性指令性任務(wù)、衛(wèi)生政策的變更等，對預(yù)算做出適時的調(diào)整和修訂。（5）研究分析各科室、各部門的預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報告，匯總上報上級主管部門，同時報職代會審議。（6）制訂預(yù)算執(zhí)行的獎懲措施，并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評，兌現(xiàn)獎懲政策。另外，除全面預(yù)算管理委員會外，醫(yī)院還需要設(shè)置預(yù)算專職部門，一般由財務(wù)部門承擔(dān)，并直接隸屬于全面預(yù)算管理委員會，以確保預(yù)算機制的有效運行。在所有需要參加預(yù)算編制的科室，都應(yīng)設(shè)置預(yù)算員，預(yù)算員對其所在科室負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)則受全面預(yù)算管理委員會及專職預(yù)算機構(gòu)指導(dǎo)。

（二）要嚴(yán)格全面預(yù)算審批制度。通過預(yù)算審批，提高醫(yī)院全面預(yù)算的嚴(yán)肅性和約束性。同時，醫(yī)院及其監(jiān)管部門都要根據(jù)醫(yī)院財務(wù)制度要求對預(yù)算草案進(jìn)行綜合審核。

（三）預(yù)算的編制要留有余地，要以彈性預(yù)算為依據(jù)。靜態(tài)預(yù)算無法適應(yīng)客觀情況的變化，以彈性預(yù)算為依據(jù)才能進(jìn)行更客觀更合理的控制和評價。但這里所說的彈性，決不是說預(yù)算可以隨意變更。預(yù)算管理之所以對部門預(yù)算起到積極的作用，一方面也是源于其剛性的約束；醫(yī)院的全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)具有制度的效力，在同一個會計年度中，全面預(yù)算絕對不可以隨意變更，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，不得任意增加或削減預(yù)算，實際情況導(dǎo)致原預(yù)算無法正確反映醫(yī)院經(jīng)營管理要求時，必須通過嚴(yán)格的審定程序經(jīng)最高權(quán)力機關(guān)集體決策后方能變更。

（四）要建立績效考核體系。最好的預(yù)算必須與行之有效的績效考核體系聯(lián)系在一起才能成為管理的利器，一整套配套的管理制度是實行全面預(yù)算的保障。要確立將全面預(yù)算管理納入業(yè)績考評體系，確保全面預(yù)算管理落實到位。醫(yī)院全面預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與衛(wèi)生部頒發(fā)的《醫(yī)院管理評價指南》相對接，《醫(yī)院管理評價指南》作為政府對醫(yī)院的一種導(dǎo)向，無疑將成為醫(yī)院的努力方向。醫(yī)院全面預(yù)算管理可與醫(yī)療衛(wèi)生績效考核（勞務(wù)效益工資獎勵制度）相聯(lián)系，運用績效考核體系規(guī)定的有關(guān)考核指標(biāo)、評價和進(jìn)行獎懲措施，以保證預(yù)算的順利執(zhí)行。具體的做法是預(yù)算的考核也層層分解，預(yù)算結(jié)合績效考評、薪酬發(fā)放，將預(yù)算指標(biāo)與部門收入建立聯(lián)系，使部門預(yù)算的執(zhí)行落到實處。

（五）要改進(jìn)全面預(yù)算編制方法，運用多種多樣的方法和技巧來編制預(yù)算，使預(yù)算更具實用性和指導(dǎo)性。醫(yī)院財務(wù)制度要求醫(yī)院逐步采用零基預(yù)算方法編制預(yù)算，全面預(yù)算管理所涉及的預(yù)算項目很多，不同的預(yù)算項目又有不同的業(yè)務(wù)發(fā)生特點和規(guī)律，我們在實踐中不能孤立地采用某一種方法來編制每一個預(yù)算項目，而要根據(jù)不同預(yù)算項目業(yè)務(wù)發(fā)生特點和規(guī)律分別采用不同的編制方法。對于同一醫(yī)院的同一盤預(yù)算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標(biāo)利潤為起點編制等等，視乎決策層的戰(zhàn)略目標(biāo)或者側(cè)重點不同，選擇不同的出發(fā)點。常用的編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、動態(tài)預(yù)算和零基預(yù)算，它們在編制上各有利弊，但是我們必須擯棄"上年基數(shù)+本年因素"的老辦法。

二、醫(yī)院實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的關(guān)鍵問題

我省部分醫(yī)院率先運用全面預(yù)算管理的先進(jìn)方法，在提高醫(yī)院的經(jīng)營質(zhì)量、管理水平和核心競爭力方面發(fā)揮了重要作用，取得了十分可喜的成果。但在推行全面預(yù)算管理過程中仍存在不少問題，需要加以解決：

（一）預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算管理法規(guī)不完善且執(zhí)行不嚴(yán)格，到目前為止，對醫(yī)院全面預(yù)算管理進(jìn)行規(guī)范的文件只有1999年開始執(zhí)行的《醫(yī)院財務(wù)制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財務(wù)收支預(yù)算，對醫(yī)院的資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、資本支出等情況預(yù)算沒有要求。目前除少數(shù)省級醫(yī)院預(yù)算報主管部門審核外，其他縣市級醫(yī)院中近80%的醫(yī)院沒有編制預(yù)算，編制預(yù)算的醫(yī)院有95%以上沒有經(jīng)過當(dāng)?shù)刎斦块T或主管部門的審核，醫(yī)院預(yù)算缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性和約束性。

2.全面預(yù)算管理行為不規(guī)范。由于醫(yī)院缺乏相關(guān)的預(yù)算法規(guī)和管理制度，醫(yī)院在實施全面預(yù)算管理時存在許多不規(guī)范行為，很少有醫(yī)院設(shè)立專門的預(yù)算管理機構(gòu)。

3.全面預(yù)算管理內(nèi)容不夠完整。只注重財務(wù)收支預(yù)算，忽視現(xiàn)金流量預(yù)算、資本支出預(yù)算；只注重財務(wù)性指標(biāo)預(yù)算，忽視非財務(wù)性指標(biāo)預(yù)算；只注重量化指標(biāo)預(yù)算，而忽視非量化指標(biāo)預(yù)算。

4.預(yù)算編制方法單一。基本上都采用傳統(tǒng)的全面預(yù)算編制方法，即固定預(yù)算法、定期預(yù)算法和增（減）量調(diào)整預(yù)算法，且普遍存在上年完成數(shù)+增長率的模式，而現(xiàn)代全面預(yù)算編制方法如：彈性預(yù)算法、動態(tài)預(yù)算法、零基預(yù)算法等運用較少，而且預(yù)算程序缺乏效率。

5.預(yù)算執(zhí)行符合率偏低。沒有建立預(yù)算管理所必須的責(zé)任會計核算體系，沒有將預(yù)算執(zhí)行考核與醫(yī)院科室核算有機結(jié)合，預(yù)算反饋信息質(zhì)量不高。

（二）當(dāng)前醫(yī)院實行全面預(yù)算管理，需要解決的問題

1.要確立預(yù)算管理理念。首先要在管理層中間樹立運用全面預(yù)算管理對醫(yī)院進(jìn)行目標(biāo)管理的觀念。醫(yī)院院長可通過職能科室會議、院周會、院職工大會等多種形式將這一管理理念往下輻射和滲透，由上及下，由點到面，不斷地強化各級各部門的預(yù)算管理觀念，從而使全院上下達(dá)到一種共識，將這項工作作為日常工作來做。

2.要做好基礎(chǔ)工作，嚴(yán)格貫徹預(yù)算要求。醫(yī)院實施全面預(yù)算管理要著重建立以全面預(yù)算為核心，優(yōu)化財務(wù)管理組織體系，可以在全面預(yù)算管理職能組織上設(shè)立財務(wù)決策中心、會計核算中心、資產(chǎn)配置中心和內(nèi)部審計中心。財務(wù)決策中心負(fù)責(zé)醫(yī)院財務(wù)管理工作，進(jìn)行經(jīng)營管理活動效益分析、研究和評價，為醫(yī)院最高決策層提供財務(wù)決策支持與建議；會計核算中心負(fù)責(zé)醫(yī)院會計核算全面工作，及時準(zhǔn)確提供財務(wù)報表及報告；資產(chǎn)配置中心負(fù)責(zé)醫(yī)院投資、籌資活動及現(xiàn)有資產(chǎn)的管理工作，保證醫(yī)院資產(chǎn)實現(xiàn)高效配置；內(nèi)部審計中心獨立于其他3個中心，直接接受院長領(lǐng)導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)醫(yī)院內(nèi)部審核、審計監(jiān)督工作，并對醫(yī)院各部門預(yù)算進(jìn)行審計。

第8篇：預(yù)算管理范文

[關(guān)鍵詞]財務(wù)預(yù)算管理 預(yù)算編制 考核機制

[中圖分類號] P333 [文獻(xiàn)碼] B [文章編號] 1000-405X（2013）-9-271-2

1水文單位預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題

1.1預(yù)算管理觀念和模式依然陳舊

水文單位由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)影響，“等靠要”的觀念在人們心中根深蒂固，雖然國家推行財務(wù)管理改革多年，但總的來說，理財觀念和和模式依然是粗放型管理，理財方法上并未形成一套完整的科學(xué)體系。這直接影響了財務(wù)管理改革的進(jìn)度，導(dǎo)致預(yù)算管理方面并未取得顯著的成果，預(yù)算編制水平依然相對落后。

1.2預(yù)算編制制度不健全，導(dǎo)致預(yù)算管理作用無法充分發(fā)揮

財務(wù)預(yù)算管理是整個財務(wù)管理的核心，是水文單位進(jìn)行各項財務(wù)工作的前提和依據(jù)。然而在目前的水文單位財務(wù)管理編制制度中，預(yù)算編制制度并不健全，沒有專門的機構(gòu)和人員來專門負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算的編制工作，預(yù)算編制通常由財務(wù)部門統(tǒng)一編制，而且通常都只是根據(jù)上年的數(shù)據(jù)進(jìn)行，導(dǎo)致預(yù)算編制無法有效的適應(yīng)未來的經(jīng)濟(jì)狀況，無法發(fā)揮其核心作用。

1.3缺乏與預(yù)算相應(yīng)的跟蹤和控制機制

財務(wù)預(yù)算體制不健全除了反映在編制上，在對預(yù)算的跟蹤和控制上的問題也很突出。包括水文單位在內(nèi)的大部分水利單位都缺乏相應(yīng)的跟蹤和控制機制，導(dǎo)致空有預(yù)算，卻無法嚴(yán)格執(zhí)行，很多部門采用隨意調(diào)整或追加預(yù)算等方式規(guī)避預(yù)算管理。這里面自然有預(yù)算制定不善確實需要調(diào)整的地方，但缺乏相應(yīng)的約束和控制機制也確實造成了整個財務(wù)管理系統(tǒng)的混亂。

2完善水文單位預(yù)算管理的措施

（1）以“大水文”發(fā)展理念為指導(dǎo)，積極轉(zhuǎn)變觀念，明確水文單位預(yù)算管理的作用和目標(biāo)，以預(yù)算改革推進(jìn)“社會水文”的發(fā)展，改善水文工作的服務(wù)范圍和服務(wù)效率。在2009年的全國水文工作會議上，陳雷部長發(fā)表重要講話，明確了“大水文”發(fā)展理念，強調(diào)要從“行業(yè)水文”向“社會水文”轉(zhuǎn)變，要“立足水利，面向全社會服務(wù)”，并提出了新時期水文工作的指導(dǎo)思想、發(fā)展布局、工作重點和保障措施，為今后一個時期我國水文事業(yè)科學(xué)發(fā)展指明了方向。這既是對水文單位工作的挑戰(zhàn)，也是有一次全面改革水文單位的契機。為了更好的發(fā)揮水文工作融入社會經(jīng)濟(jì)，為社會經(jīng)濟(jì)服務(wù)的作用，必須提高水文單位的工作效率，這就要求徹底轉(zhuǎn)變觀念，讓水文事業(yè)融入經(jīng)濟(jì)環(huán)境，而水文事業(yè)更好地融入經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，必須加強其作為一個經(jīng)濟(jì)主題的獨立性，這又必須以財務(wù)管理工作效率的提高為基礎(chǔ)。因此，預(yù)算改革的推進(jìn)必將成為大力發(fā)展“大水文”工作的主要環(huán)節(jié)之一，只有在這種思路下，水文單位的財務(wù)管理體系才能更好更快的發(fā)展。

（2）在全力發(fā)展“大水文”背景下，全面改革水文行業(yè)考核機制，以考核促進(jìn)監(jiān)督，以監(jiān)督促進(jìn)水文單位預(yù)算管理作用的發(fā)揮。在傳統(tǒng)“行業(yè)水文”背景下，水文單位考核機制非常不健全，或者說基本不存在以效率為目標(biāo)的的考核機制，這種狀況已無法適應(yīng)未來的“社會水文”發(fā)展，無法適應(yīng)水文單位以服務(wù)社會為核心的新職能目標(biāo)。改革考核機制，有助于提升管理者的管理積極性，在財務(wù)管理方面可以有效地促進(jìn)對預(yù)算制定和執(zhí)行的監(jiān)督，由此提高整個水文單位的工作效率，這樣才能更好的融入社會經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，更好的向“社會水文”轉(zhuǎn)變。

（3）逐步強化預(yù)算管理的核心作用，健全預(yù)算編制制度，提高預(yù)算部門的獨立性。預(yù)算管理是整個財務(wù)管理的核心，預(yù)算管理部門的獨立性是預(yù)算管理能夠有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。水文單位的財務(wù)管理在新的背景下，面臨著更高的要求，傳統(tǒng)的預(yù)算編制制度已無法適應(yīng)其新形勢下的發(fā)展的需求。要更好的推行“大水文”的發(fā)展，必須強化預(yù)算管理的核心作用，這就需要包括水文單位在內(nèi)的各個水利部門，逐步健全預(yù)算編制制度，建立符合各單位實際的預(yù)算管理制度，使整個預(yù)算工作標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化，做到有法可依，并由此建立起獨立負(fù)責(zé)整個預(yù)算管理的部門，通過專業(yè)的人員負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、跟蹤、監(jiān)督、反饋等等。

（4）大力培養(yǎng)綜合性的水文財務(wù)人才。水文人才隊伍是水文工作的根本，在全力發(fā)展“大水文”背景下，水文人才的培養(yǎng)面臨新的要求，而對水文財務(wù)工作者的培養(yǎng)，更是需要放在一個戰(zhàn)略高度來策劃。水文工作是一個專業(yè)性非常強的工作， 一般水文單位的財務(wù)人員都通常不具備較專業(yè)的水文知識，這顯然不利于整個單位的財務(wù)管理。具體到預(yù)算管理來看，由于預(yù)算編制者不具備相應(yīng)的水文知識，編制的準(zhǔn)確性、時效性、統(tǒng)籌性都無法得到保證，編制后的跟蹤和監(jiān)督工作也必然會面臨總總障礙，這些都將極大阻礙“大水文”戰(zhàn)略的推進(jìn)，不利于整個水利行業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。因此，大力發(fā)展熟悉水文專業(yè)知識財務(wù)管理人才，是水文行業(yè)人才培養(yǎng)的重中之重，必須得到重視和切實的推行，隨著綜合性人才隊伍的建立，水文工作的效率必將得到極大的提高。

3加強項目預(yù)算管理的建議

（1）領(lǐng)導(dǎo)重視，提高認(rèn)識，做好項目預(yù)算編制工作。要加強項目預(yù)算管理，單位領(lǐng)導(dǎo)首先要重視此項工作，從部門預(yù)算的編制開始，做好職工的動員工作，要求全體職工，尤其是部門負(fù)責(zé)人要進(jìn)一步提高認(rèn)識，轉(zhuǎn)變觀念，讓他們認(rèn)識到，做好部門預(yù)算的編制工作，是單位的一項大事，預(yù)算工作要求的時間緊，任務(wù)重，工作量大，此項工作不僅與財務(wù)部門有關(guān)，也與各相關(guān)技術(shù)部門有關(guān)，項目負(fù)責(zé)人不僅要對項目成果負(fù)責(zé)，同時也要對項目經(jīng)費預(yù)算的執(zhí)行情況負(fù)責(zé)。

（2）根據(jù)預(yù)算批復(fù)合理安排預(yù)算，加強項目預(yù)算的執(zhí)行。自國家財政體制改革、實行部門預(yù)算以來，項目預(yù)算在國家經(jīng)濟(jì)工作中占有十分重要的地位，預(yù)算執(zhí)行情況的好壞直接影響了財政資金效益的發(fā)揮。尤其是《水文業(yè)務(wù)經(jīng)費定額標(biāo)準(zhǔn)》實施后，預(yù)算編制的科學(xué)性及準(zhǔn)確性得到了進(jìn)一步加強，預(yù)算的執(zhí)行情況逐年好轉(zhuǎn)。但隨著國家財政體制改革的不斷深入，預(yù)算工作的不適應(yīng)性仍然很突出，預(yù)算的執(zhí)行率總體上不高仍是困擾各級管理部門的問題之一。為了保證年度預(yù)算的完成，上級主管部門非常重視此項工作，要求加快國庫支付進(jìn)度，并將預(yù)算完成情況做為各級領(lǐng)導(dǎo)班子年度目標(biāo)考核中的一項內(nèi)容進(jìn)行考核。首先，應(yīng)建立、健全相關(guān)財務(wù)制度。項目預(yù)算批復(fù)后，項目經(jīng)費的預(yù)算及使用嚴(yán)格按照專項經(jīng)費管理辦法，不得自行改變項目內(nèi)容，擴(kuò)大使用范圍，應(yīng)嚴(yán)格履行審批程序，加強項目支出過程控制，統(tǒng)籌兼顧，確保重點，加大監(jiān)督檢查力度，逐步建立起運行有序、管理規(guī)范、約束有力、科學(xué)高效的支出運行機制。其次，合理安排預(yù)算支出。

（3）做好項目總結(jié)驗收。項目完成后，相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)積極配合財務(wù)部門，及時整理準(zhǔn)備項目驗收資料，對項目預(yù)算的實施和管理情況進(jìn)行總結(jié)，提出驗收申請。項目總結(jié)報告應(yīng)包括：單位基本情況、項目背景、項目完成情況、項目財務(wù)管理和資金使用情況、項目目標(biāo)完成程度等五個方面的內(nèi)容。其中項目完成情況應(yīng)按照水文測驗、水文情報預(yù)報、水文資料整編、水文設(shè)施設(shè)備運行維護(hù)四個部分具體開展的工作內(nèi)容、方式以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。

（4）做好績效考評工作。項目績效考評是為改進(jìn)項目管理和預(yù)算資金管理，提高項目預(yù)算資金使用效率，運用一定的考核方法對預(yù)算項目預(yù)期計劃目標(biāo)的實現(xiàn)程度及其經(jīng)濟(jì)型、效益型、效果性和可持續(xù)性所進(jìn)行的綜合性考核和評價。

4結(jié)束語

總之，隨著國力的增強和流域經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展對水文支撐要求的提高，水文相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)也將進(jìn)行相應(yīng)的修訂，具體的測驗、報汛、預(yù)報規(guī)定和要求也要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。水文業(yè)務(wù)定額標(biāo)準(zhǔn)的出臺為水文的進(jìn)一步發(fā)展提供了廣闊的空間，但是，隨著工作量的增加，水文測報等經(jīng)常性項目業(yè)務(wù)工作經(jīng)費也存在不足，經(jīng)費的調(diào)整和補充也需要得到相關(guān)部門的重視。

參考文獻(xiàn)

[1]張古軍.水利事業(yè)單位財務(wù)管理中常見的問題及對策研究.江蘇水利，2009，（11）.

[2]周基長.當(dāng)前水利行政事業(yè)單位財經(jīng)工作中存在問題和建議.安徽水利財會，2008，（4）.

第9篇：預(yù)算管理范文

［關(guān)鍵詞］醫(yī)院財務(wù)預(yù)算；醫(yī)院成本控制；改進(jìn)措施

［中圖分類號］F275 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）13-0074-02

1 醫(yī)院當(dāng)前成本預(yù)算管理存在的問題

1.1 醫(yī)院成本預(yù)算的編制不科學(xué)

(1)成本預(yù)算的編制不準(zhǔn)確。導(dǎo)致企業(yè)成本控制預(yù)算不準(zhǔn)確的原因有兩個,一是醫(yī)院預(yù)算編制部門為了保證預(yù)算的順利完成,往往會在正常成本預(yù)算的基礎(chǔ)上增加一定的金額,實施缺口成本預(yù)算,導(dǎo)致部分部門忽視自身成本控制的缺陷,片面的考慮各種困難與影響因素,不斷增加成本預(yù)算金額,成本預(yù)算的編制無法發(fā)揮發(fā)現(xiàn)和制止不合理支出的作用,成為追求成本預(yù)算目標(biāo)的完成而編制成本控制預(yù)算。二是醫(yī)院財務(wù)預(yù)算的編制不夠具體,沒有將成本控制的預(yù)算管理目標(biāo)落實到基層崗位和個人,導(dǎo)致基層單位的成本預(yù)算執(zhí)行力度差,削弱了基層單位借支增收的積極性。

(2)成本預(yù)算的可操作性有待提高。成本預(yù)算的編制主要由財務(wù)部門來完成,編制依據(jù)主要是根據(jù)往年的預(yù)算執(zhí)行情況并結(jié)合業(yè)務(wù)部門的實際情況做出調(diào)整。在實際工作中,財務(wù)部門缺少對醫(yī)療業(yè)務(wù)部門的全面了解,對相應(yīng)的醫(yī)療設(shè)備運用也沒有正確的認(rèn)識,預(yù)算編制往往根據(jù)管理部門制定的成本控制總體目標(biāo),結(jié)合以往年度的成本預(yù)算目標(biāo)在不同的業(yè)務(wù)部門之間進(jìn)行劃分,沒有充分考慮各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃與需要,缺少有效溝通導(dǎo)致成本預(yù)算的可操作性大打折扣。

1.2 成本預(yù)算的執(zhí)行力度差

(1)成本預(yù)算基礎(chǔ)性工作薄弱。成本預(yù)算的基礎(chǔ)性工作主要指成本的日常核算、列支記錄等,目前醫(yī)院科室在成本日常管理中存在列支不規(guī)范,費用亂攤派,亂列支的現(xiàn)象,相同業(yè)務(wù)部門的不同科室之間的支出定額差額較大,這些問題既無法為預(yù)算編制提供科學(xué)的參考依據(jù),也不便于實施成本控制。

(2)成本控制措施的落實缺乏力度。一方面是成本預(yù)算的編制缺乏操作性,另一方面是缺少保證預(yù)算落實的保障措施。最終的結(jié)果是有關(guān)的成本預(yù)算管理措施停留在表面,雖然財務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)劃分進(jìn)行了成本預(yù)算,將成本控制的目標(biāo)進(jìn)行了細(xì)分,對各科室、部門的預(yù)算支出控制制定了具體的分析、考核辦法,但由于缺乏有效的組織管理,導(dǎo)致對違背預(yù)算的支出控制不嚴(yán),預(yù)算外項目長期存在,或者醫(yī)療業(yè)務(wù)部門不及時上報成本支出的情況,最后年終結(jié)算時才發(fā)現(xiàn)成本已經(jīng)超過預(yù)算,這樣一來醫(yī)院通過預(yù)算進(jìn)行成本控制的目的落空。

2 醫(yī)院成本預(yù)算管理的發(fā)展對策

2.1 提高成本預(yù)算編制的科學(xué)性

(1)制定科學(xué)的成本控制預(yù)算目標(biāo)?？茖W(xué)合理的成本控制預(yù)算目標(biāo)是有效實施成本預(yù)算管理的基礎(chǔ),為此醫(yī)院財務(wù)部門要從制定正確的成本預(yù)算目標(biāo)開始進(jìn)行成本控制。成本控制預(yù)算目標(biāo)要與醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)相一致,最終服務(wù)于整個單位的經(jīng)營管理活動；成本控制預(yù)算目標(biāo)要體現(xiàn)整體觀,要從醫(yī)院這個整體出發(fā)來考慮問題,不能一味追求成本的降低,而要與其他方面,例如收入預(yù)算、投資預(yù)算、設(shè)備采購預(yù)算等相銜接,優(yōu)化企業(yè)資源配置,實現(xiàn)醫(yī)院整體效益最大化；最后,成本預(yù)算目標(biāo)要在現(xiàn)實性與先進(jìn)性之間進(jìn)行合理權(quán)衡?，F(xiàn)實性是指保證所制定的成本預(yù)算目標(biāo)符合企業(yè)的實際情況,各科室經(jīng)過努力能夠完成。先進(jìn)性是指成本預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該是同行業(yè)的先進(jìn)水平或者其企業(yè)自身的最佳水平,使成本預(yù)算目標(biāo)具有一定的調(diào)整性。這樣的成本預(yù)算目標(biāo)既可行,又能夠促進(jìn)各成本控制責(zé)任主體管理水平的提高。

(2)要統(tǒng)籌考慮醫(yī)院內(nèi)外部因素的變化對成本預(yù)算的影響。成本預(yù)算編制要綜合考慮醫(yī)院內(nèi)部和外部經(jīng)營環(huán)境的變化帶來的影響。從醫(yī)院自身來看,要對醫(yī)療活動的能力有清晰的認(rèn)識,考慮醫(yī)院業(yè)務(wù)范圍調(diào)整帶來的影響；現(xiàn)代醫(yī)療事業(yè)離不開現(xiàn)代化的醫(yī)療設(shè)備和急救設(shè)施,要合理確定各種醫(yī)療器械、救援設(shè)備的需要量,避免過量購置引起閑置浪費。從醫(yī)院的外部經(jīng)營環(huán)境看,醫(yī)療行業(yè)作為一個提供社會公共產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè),受國家和產(chǎn)業(yè)政策的影響很大,因此醫(yī)院成本預(yù)算編制要考慮政治、經(jīng)濟(jì)、政策的影響,密切關(guān)注醫(yī)療衛(wèi)生改革帶來的新變化,要充分認(rèn)識到科技水平在醫(yī)療服務(wù)中的作用,正確估計先進(jìn)設(shè)備購置的收益與成本,使醫(yī)院成本控制兼顧短期利潤與長期收益。

(3)成本預(yù)算要統(tǒng)籌兼顧，突出重點。醫(yī)院成本預(yù)算要充分考慮醫(yī)院經(jīng)營的方方面面,使得預(yù)算管理深入到成本控制的每個環(huán)節(jié),實現(xiàn)成本控制的全程性、全員性。財務(wù)人員必須努力提高自己的業(yè)務(wù)素質(zhì),掌握先進(jìn)的成本控制理念,將預(yù)算管理的方法靈活地融入到成本控制的實施過程中去。同時,要充分調(diào)動其他部門的積極性,協(xié)調(diào)好不同醫(yī)療服務(wù)部門的關(guān)系,打破過去各自為政的局面,讓醫(yī)療業(yè)務(wù)部門,如護(hù)理部門、病診部門以及體檢部門等更多地參與到成本預(yù)算的編制中來,使他們認(rèn)識到哪些成本可以縮減,哪些支出可以避免。但是,必須看到的是任何醫(yī)院不可能涉及所有的醫(yī)療服務(wù),在能夠提供的醫(yī)療服務(wù)中也有擅長的領(lǐng)域。為了充分發(fā)揮醫(yī)院的優(yōu)勢,成本預(yù)算的編制要對各項醫(yī)療投資項目進(jìn)行分析,首先滿足重點項目的資金要求,同時也是成本控制的重點。

(4)選擇適當(dāng)?shù)某杀绢A(yù)算編制方法。醫(yī)院成本具有種類多,支出范圍細(xì)的特征,而不同的成本預(yù)算編制方法適用于不同特征的成本,因此,成本預(yù)算編制應(yīng)根據(jù)成本特征來選擇,主要的成本預(yù)算編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算、概率預(yù)算。

2.2 構(gòu)建全面系統(tǒng)的成本預(yù)算體系加強成本預(yù)算的執(zhí)行力度

(1)做好成本預(yù)算的組織協(xié)調(diào)工作。要加強成本預(yù)算的執(zhí)行力度,需要從成本預(yù)算的組織協(xié)調(diào)入手,根據(jù)成本控制的目標(biāo),將成本預(yù)算控制過程進(jìn)行分解,利用工作流程及組織系統(tǒng)等方式進(jìn)行各個階段、不同環(huán)節(jié)的分別指揮與整體控制的協(xié)調(diào)。醫(yī)院要建立以財務(wù)部門為核心,有關(guān)部門參與的成本預(yù)算控制組織體系。該組織體系的不同部門有不同的職能,財務(wù)部門要由總會計師負(fù)責(zé)整個成本預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核,并組織本部門其他人員完成分解的成本控制目標(biāo)；其他部門的部門負(fù)責(zé)人作為基層成本預(yù)算的管理者,對本部門的成本預(yù)算執(zhí)行情況負(fù)責(zé),技術(shù)主管應(yīng)利用其專業(yè)知識對成本預(yù)算的編制提出建議,使預(yù)算編制更具有可行性。作為一個整體,該組織體系的主要職責(zé)是制定成本預(yù)算目標(biāo),及時發(fā)現(xiàn)成本差異的支出項目并制定糾正措施,協(xié)調(diào)不同部門的關(guān)系,制定成本預(yù)算控制流程,保證成本預(yù)算的順利實施。

(2)充分發(fā)揮內(nèi)部審計部門的作用。醫(yī)院要加強內(nèi)部審計工作,建立一個機構(gòu)設(shè)置獨立,配置專門人員的內(nèi)部審計體系,通過提高內(nèi)部審計部門的獨立性來發(fā)揮內(nèi)部審計在自我評價過程中的作用,并將單位成本預(yù)算控制作為內(nèi)部審計工作的重點內(nèi)容。內(nèi)部審計部門要定期對單位成本預(yù)算控制體系的有效性進(jìn)行檢查,及時發(fā)現(xiàn)存在的管理漏洞,有效遏制不合理、不合規(guī)定的成本支出。

(3)加強成本預(yù)算的流程控制與信息溝通。要加強成本預(yù)算的實時監(jiān)控依賴于企業(yè)合理有效的成本控制流程。醫(yī)院要根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點設(shè)計成本的審批、復(fù)核、支付、記錄等崗位的職責(zé)和權(quán)限,明確授權(quán)的范圍和額度,在預(yù)算范圍內(nèi)的成本支出要按照預(yù)算支出的有關(guān)規(guī)定辦理相關(guān)申請和支付手續(xù)；對預(yù)算范圍外的成本支出,要依據(jù)例外原則的處理方法,由成本發(fā)生單位說明成本超支的額度、合理的原因,經(jīng)財務(wù)部門審核并由單位負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后方可實施。成本預(yù)算的流程控制既要做到全面覆蓋整個醫(yī)院的業(yè)務(wù)活動,又要突出成本控制活動中的重點,在藥物采購、設(shè)備購置等過程中,采購部門、財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門要共同參與,財務(wù)部門負(fù)責(zé)對相關(guān)購置憑證的完整性、正確性進(jìn)行檢查,業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)對采購物資的規(guī)格、功能是否符合要求進(jìn)行審查。

在成本控制的過程中,不僅需要自上而下的監(jiān)督,還需要自下而上的信息反饋以及橫向的信息交流,將不同職能部門的成本執(zhí)行情況及時地通過成本報表、成本資料等形式反饋給成本預(yù)算管理部門,發(fā)現(xiàn)存在的偏差并積極采取對策。不同科室之間,尤其是具有相同業(yè)務(wù)的部門之間通過成本預(yù)算執(zhí)行情況的對比,更能發(fā)現(xiàn)自己的不足,增強成本控制的積極性,積極探尋成本控制的新思路。

2.3 加強成本預(yù)算的責(zé)任考核

(1)明確成本預(yù)算控制的責(zé)任。財務(wù)部門要認(rèn)識并切實承擔(dān)起成本預(yù)算組織實施者的責(zé)任,嚴(yán)格控制資金支出,保證各項資金使用符合預(yù)算支出范圍,定期對成本執(zhí)行情況進(jìn)行匯總評價,及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中發(fā)生的與預(yù)算指標(biāo)的偏離情況,一方面上報上級主管部門,另一方面幫助成本預(yù)算執(zhí)行單位分析原因,尋找解決途徑。成本預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)自覺按照成本預(yù)算的有關(guān)規(guī)定處理日常開支業(yè)務(wù),如確有必要做出調(diào)整的需要落實計劃和財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算調(diào)整項目,必須明確歸口到計劃、財務(wù)部門,必須經(jīng)決策程序后,以計劃、財務(wù)部門下達(dá)調(diào)整文件為準(zhǔn),防止各行其是,突破預(yù)算。要根據(jù)成本可控的原則,將成本預(yù)算控制目標(biāo)細(xì)化分解到各個科室、各個崗位的工作人員,將目標(biāo)考核的標(biāo)準(zhǔn)定量考核,制定透明公開的評分標(biāo)準(zhǔn),使每個工作人員清楚評價的依據(jù),保證成本預(yù)算考核的公開、公正和公平。

(2)制定配套的獎懲激勵措施。在明確責(zé)任,嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上,必須制定相應(yīng)的獎懲措施,保證成本預(yù)算的嚴(yán)肅性并調(diào)動工作人員的積極性。激勵措施必須體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn),把員工個人收益與成本預(yù)算執(zhí)行好壞聯(lián)系在一起,及時、堅決地兌現(xiàn)獎懲的承諾。有效的激勵應(yīng)是正向激勵與負(fù)向激勵的有機結(jié)合,應(yīng)做到對成本預(yù)算完成情況優(yōu)異的員工實施獎勵,對未能完成成本預(yù)算的員工實施懲罰,且獎罰力度應(yīng)以工作完成好壞程度為依據(jù),有效解決各種機會主義行為。同時,為了避免人情、關(guān)系的影響,還必須對獎懲激勵的計劃、實施進(jìn)行全程、長期的監(jiān)督和控制,因此,必須制定相應(yīng)的配套監(jiān)督機制。

參考文獻(xiàn)：

［1］汪丹梅.基于醫(yī)院成本核算、全面預(yù)算的財務(wù)管理探討［J］.南京醫(yī)科大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2007(7):38-41.