集團(tuán)企業(yè)資金管理精選(九篇)

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第1篇：集團(tuán)企業(yè)資金管理范文

一、企業(yè)案例回顧

本人所在企業(yè)X集團(tuán)成立于1993年，由原廈門(mén)市商業(yè)局及所屬企業(yè)改制形成，經(jīng)過(guò)一系列改革與重組，逐步形成一定企業(yè)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力，2006年被確定為廈門(mén)市直屬集團(tuán)十大國(guó)有企業(yè)集團(tuán)之一（以下簡(jiǎn)稱(chēng)X集團(tuán)），通過(guò)調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，形成以農(nóng)產(chǎn)品、商業(yè)零售、旅游、地產(chǎn)等為核心產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍覆蓋廈門(mén)、漳州、泉州、三明、龍巖等地。X集團(tuán)年銷(xiāo)售額近100億元，現(xiàn)有直接控制子公司60多家，合作銀行幾十家，銀行賬戶(hù)近千個(gè)。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，隨著成員企業(yè)的增加，X集團(tuán)內(nèi)部資金往來(lái)頻率增加，集團(tuán)原來(lái)采用的分散化資金管理迷失逐步顯現(xiàn)出來(lái)，集團(tuán)整體貸款水平及賬面存量貨幣資金居高不下，集團(tuán)旗下分子公司財(cái)務(wù)各自為政，部分公司還出現(xiàn)了私設(shè)小金庫(kù)，挪用資金行為，雖然集團(tuán)對(duì)違規(guī)人員進(jìn)行了嚴(yán)肅的處理，但是實(shí)際上仍然沒(méi)能從根本上解決問(wèn)題。當(dāng)時(shí)X集團(tuán)的由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理和資金管理，盡量每年都有新的人員進(jìn)入集團(tuán)，但是落后的管理手段、職責(zé)定位的模糊、使得集團(tuán)賬務(wù)、單據(jù)審批處理流程十分緩慢，還經(jīng)常有錯(cuò)誤發(fā)生。集團(tuán)內(nèi)部資金無(wú)法相互調(diào)劑，集團(tuán)資金成本管理淡薄，資金浪費(fèi)現(xiàn)象普遍。在國(guó)內(nèi)信貸吃緊的時(shí)期，集團(tuán)的資金鏈條經(jīng)常面臨巨大的壓力。

2006年，X集團(tuán)意識(shí)到應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理，為此X集團(tuán)就集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)和資金管理問(wèn)題向幾家合作銀行征求意見(jiàn)后，考慮到集團(tuán)尚不具備成立財(cái)務(wù)公司或者結(jié)算中心的條件，專(zhuān)門(mén)成立獨(dú)立的資金部，并外聘有經(jīng)驗(yàn)的人才擔(dān)任資金部經(jīng)理，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)集團(tuán)的資金集中管理，同時(shí)抽調(diào)原財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)資金管理的人員充實(shí)資金部，同時(shí)明確了資金部的職責(zé)。資金部成立以后，立即就如何進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金集中管理進(jìn)行討論，最終確定在集團(tuán)內(nèi)建立一套高效的信息管理平臺(tái)和一套合適的資金管理制度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)自己的統(tǒng)一籌劃和統(tǒng)一調(diào)配和統(tǒng)一運(yùn)作。為此X集團(tuán)成立以集團(tuán)總會(huì)計(jì)師領(lǐng)頭、資金部主要負(fù)責(zé)的項(xiàng)目小組，研究具體方案，最終確定暫以各家銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)作為前期工具，最終過(guò)度到全集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)。

自2007年開(kāi)始，X集團(tuán)資金部通過(guò)利用各大銀行提供的網(wǎng)銀系統(tǒng)，有效的實(shí)現(xiàn)對(duì)所屬企業(yè)的資金監(jiān)控和歸集、并明確的銀行賬戶(hù)開(kāi)戶(hù)、銷(xiāo)戶(hù)審批流程，以及大額資金轉(zhuǎn)賬審批流程后，資金資金存量及銀行貸款規(guī)模同時(shí)減少了近3億元，此外抓住2007年國(guó)內(nèi)新股申購(gòu)的有利時(shí)機(jī)，利用集團(tuán)的賬面短期沉淀資金進(jìn)行新股審批，全年實(shí)現(xiàn)投資收益近6000萬(wàn)元。盡管現(xiàn)金管理的工作只是剛剛啟動(dòng)，卻取得如此高的投資收益。2008年發(fā)生金融危機(jī)發(fā)生時(shí)，很多企業(yè)發(fā)生資金鏈問(wèn)題，但是X集團(tuán)因?yàn)槌醪綄?shí)現(xiàn)了資金的統(tǒng)一調(diào)度和集中，與銀行的議價(jià)能力增強(qiáng)，取得了銀行的大力支持，順利度過(guò)的危機(jī)并在后續(xù)發(fā)展中搶得先機(jī)。

目前X集團(tuán)成立資金部已經(jīng)6年的時(shí)間，資金管理水平較2007年有了很大提高，但是仍然存在諸多問(wèn)題，資金管理的效率和效果仍然有很大提升空間。集團(tuán)正在上線(xiàn)NC系統(tǒng)，通過(guò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，相信成功上線(xiàn)后集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理水平得到進(jìn)一步的提升。在資金管理方面，X集團(tuán)走在廈門(mén)市國(guó)有企業(yè)的前列，不少兄弟企業(yè)紛紛前來(lái)交流經(jīng)驗(yàn)。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理存在問(wèn)題

通過(guò)X集團(tuán)的案例分析及廈門(mén)市屬其他企業(yè)集團(tuán)的了解，目前集團(tuán)企業(yè)資金管理主要存在以下幾點(diǎn)問(wèn)題：

第一，資金管理觀念落后、模式尚未形成。

現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式尚未形成，只能實(shí)現(xiàn)一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍無(wú)法解決信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題，企業(yè)集團(tuán)仍然無(wú)法實(shí)時(shí)掌握分布各家銀行的成員企業(yè)的資金使用狀況和資金頭寸信息，資金劃轉(zhuǎn)依舊是粗放式資金管理的做法，各賬戶(hù)銀行信息獨(dú)立，不能在同一系統(tǒng)統(tǒng)一管理，資金監(jiān)督和控制仍然發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。

第二，企業(yè)集團(tuán)過(guò)度分權(quán)，資金集中程度不高。

集團(tuán)公司涉及多種利益關(guān)系人，管理層次多，管理活動(dòng)復(fù)雜，所以，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)關(guān)系的明晰尤其需要完善的控制機(jī)制。目前，在許多企業(yè)中，財(cái)會(huì)人員雖然是企業(yè)財(cái)務(wù)制度的監(jiān)督者，但是，更多地由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與財(cái)會(huì)人員之間是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的從屬關(guān)系，再加上有些企業(yè)負(fù)責(zé)人法制觀念淡薄，不積極執(zhí)行國(guó)家財(cái)務(wù)制度規(guī)定，甚至任意調(diào)節(jié)企業(yè)利潤(rùn)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)。

第三，財(cái)務(wù)信息失真、企業(yè)集團(tuán)決策困難。

現(xiàn)代企業(yè)管理最根本的是信息管理，企業(yè)必須及時(shí)掌握真實(shí)準(zhǔn)確的信息來(lái)控制物流，資金流。企業(yè)要進(jìn)行正確而快速地決策，就需要時(shí)刻掌握真實(shí)詳盡的企業(yè)整體信息以應(yīng)對(duì)隨時(shí)出現(xiàn)的各種挑戰(zhàn)，但在現(xiàn)實(shí)生活中，由于管理幅度寬，地域分布廣等客觀因素，加上下屬單位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虛假信息，使得匯總起來(lái)的信息普遍失真，會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)，有時(shí)合并會(huì)計(jì)報(bào)表還掩蓋了子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況。因此，集團(tuán)高層決策者獲取的財(cái)務(wù)信息不及時(shí)，不全面，決策失去科學(xué)性和前瞻性，也影響了政府宏觀管理和社會(huì)監(jiān)督的效果。

第四，存貸雙高，資金使用效率低下。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一些成員單位賬戶(hù)存有大量的閑置資金，集團(tuán)缺乏有效地控制方法進(jìn)行控制，體外資金循環(huán)現(xiàn)象無(wú)法避免。出現(xiàn)資金富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒(méi)有資金調(diào)劑的機(jī)制，不利于企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后，由于缺乏資金的集中管理，無(wú)法集團(tuán)的內(nèi)部資金集中于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，大大降低了資金的使用效率。

第五，資金管理與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)脫節(jié)，不能反映外部環(huán)境變化。

大多數(shù)企業(yè)職能部門(mén)分割，相互缺乏信息聯(lián)系和數(shù)據(jù)集成、產(chǎn)、銷(xiāo)、購(gòu)、存信息脫節(jié)，原本集成連貫的業(yè)務(wù)被人為地割裂成多個(gè)環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的資金管理只關(guān)注財(cái)務(wù)部門(mén)的資金收支活動(dòng)，而忽略了集團(tuán)內(nèi)部其他部門(mén)的業(yè)務(wù)活動(dòng)也同樣存在資金流動(dòng)和資金信息。事實(shí)上，資金管理貫穿于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過(guò)程，并且連接供應(yīng)商、銷(xiāo)售渠道以及最終顧客所構(gòu)成的外部市場(chǎng)環(huán)境，集團(tuán)公司在加強(qiáng)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈資金管理的同時(shí)，通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和外部行業(yè)價(jià)值鏈的分析，重構(gòu)集團(tuán)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，不但可以節(jié)約內(nèi)部交易成本，提高資金使用效率，而且能夠保證資金在各部門(mén)之間的合理分配，達(dá)到多方共贏。

三、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理的有效措施

在實(shí)踐及考察基礎(chǔ)上，我充分認(rèn)識(shí)到，企業(yè)集團(tuán)資金管理是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的快速擴(kuò)張過(guò)程中各種矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集團(tuán)公司高效發(fā)展的資金管理體系是每個(gè)集團(tuán)企業(yè)面臨的課題?；谖覀€(gè)人觀點(diǎn)提出了以下幾點(diǎn)建議：

第一，建立跨平臺(tái)的資金集中管理模式。

跨平臺(tái)資金管理模式是一種全新的資金集中管理模式，它以現(xiàn)代化的通訊技術(shù)和信息時(shí)代的軟件技術(shù)為技術(shù)保障，將先進(jìn)的跨平臺(tái)集中化管理進(jìn)行系統(tǒng)化和模擬化。目前市場(chǎng)上有類(lèi)似用友、金蝶這樣的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)軟件公司可以提供類(lèi)似用友NC，金蝶EAS等產(chǎn)品，還有招商銀行、中信銀行等銀行提供的跨銀行資金管理系統(tǒng)，另外還有拜特這樣的純粹資金管理軟件供應(yīng)商。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)選擇合適的軟件商。

第二，處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。

集權(quán)制下，個(gè)別成員單位的重大決策權(quán)集中在集團(tuán)核心企業(yè)；分權(quán)制下，個(gè)二級(jí)單位具有大部分決策權(quán)，集團(tuán)核心企業(yè)保留部分重大決策權(quán)并對(duì)各成員單位進(jìn)行監(jiān)督考核。集權(quán)程度過(guò)高，不利于二級(jí)單位的積極性，資金上依賴(lài)集團(tuán)公司，影響資金的周轉(zhuǎn)速度；集權(quán)程度過(guò)低容易產(chǎn)生資金分散、使用效率低等問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展階段、各二級(jí)成員單位的重要性、集團(tuán)的管理文化來(lái)控制資金管理的集權(quán)程度，體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。既要發(fā)揮集團(tuán)核心企業(yè)戰(zhàn)略決策、協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動(dòng)各二級(jí)成員單位的積極性及創(chuàng)新意識(shí)。

第三，引入內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制。

引入內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)和成員企業(yè)的雙贏，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，資金集中管理才能夠持續(xù)開(kāi)展。其中包括三點(diǎn)：在資金集中管理上引入銀行信貸管理機(jī)制，建立健全信貸風(fēng)險(xiǎn)制度，防范信貸風(fēng)險(xiǎn)，確保資金安全；引入風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，橫向針對(duì)資金在投資、融資、日常經(jīng)營(yíng)等業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)，縱向針對(duì)資金信息的反映、預(yù)測(cè)、決策和控制等流程中的風(fēng)險(xiǎn)；有償使用資金，并且資金價(jià)格應(yīng)該相比銀行同期利率有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，例如X集團(tuán)給予成員企業(yè)活期存款利率為1%，高于銀行活期存款利息。

第四，合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行人員委派制。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)已選定的資金集中管理模式，對(duì)內(nèi)部下屬企業(yè)管理分類(lèi)方式進(jìn)行重新調(diào)整，配備相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，將各項(xiàng)管理活動(dòng)落實(shí)到具體負(fù)責(zé)部門(mén)，制度詳細(xì)的工作業(yè)績(jī)匯報(bào)制度，保證總部對(duì)各部門(mén)的工作進(jìn)展和成效有充足的信息資料，客觀評(píng)審工作業(yè)績(jī)。此外，需實(shí)行責(zé)任人委派制，即在各下屬單位設(shè)置專(zhuān)門(mén)職位，由集團(tuán)統(tǒng)一派駐資金管理員，直接對(duì)總部負(fù)責(zé)，及時(shí)匯集各分公司、子公司財(cái)務(wù)信息，保證總部對(duì)下屬企業(yè)管理的及時(shí)性、有效性。

第2篇：集團(tuán)企業(yè)資金管理范文

摘要：自各商業(yè)銀行推出“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)后，引起了華北電力集團(tuán)公司高層的關(guān)注和重視。電力企業(yè)是資金、技術(shù)密集型企業(yè)，如何利用金融創(chuàng)新手段加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理，加速資金管理創(chuàng)新，已成為擺在決策者面前迫切需要研究的問(wèn)題。本文結(jié)合電力集團(tuán)公司資金調(diào)度實(shí)踐，擬從資金管理手段創(chuàng)新著眼，論述“網(wǎng)上銀行”對(duì)加速電力企業(yè)資金管理創(chuàng)新的作用和意義，并對(duì)電力集團(tuán)公司開(kāi)展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)提出了具體的實(shí)施建議。

一、電力集團(tuán)公司急需開(kāi)展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)，以?xún)?yōu)化資金調(diào)度管理，發(fā)揮集團(tuán)資金運(yùn)作的時(shí)間和規(guī)模優(yōu)勢(shì)

電力企業(yè)是資金密集型企業(yè)，對(duì)于區(qū)域性電力集團(tuán)公司而言，由于其跨省、區(qū)的地理位置，由于其跨區(qū)的地理特征，營(yíng)業(yè)面積廣闊，所轄分公司和子公司的銀行帳號(hào)多且分散，尤其是有縣（區(qū)）級(jí)供電公司的市區(qū)供電公司，往往由于環(huán)節(jié)多，資金匯劃在途時(shí)間較長(zhǎng)，致使資金向集團(tuán)公司總部回籠速度減慢，給資金統(tǒng)一調(diào)度造成困難。因而，加強(qiáng)資金集中控制與統(tǒng)一調(diào)度，是資金管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)問(wèn)題。

企業(yè)資金管理手段在較大程度上要依賴(lài)銀行，銀行的技術(shù)手段創(chuàng)新后，企業(yè)要及時(shí)發(fā)揮其功能，做到資金調(diào)度管理和金融科技創(chuàng)新與時(shí)俱進(jìn)。電力集團(tuán)公司為加強(qiáng)資金管理，曾制定有關(guān)現(xiàn)金調(diào)度的一系列辦法，但苦于銀行和企業(yè)受當(dāng)時(shí)技術(shù)手段的限制，使電力集團(tuán)公司的資金調(diào)度雖然有先進(jìn)的管理理念，但在手段和方式上卻顯然已經(jīng)落后。受技術(shù)手段的制約，現(xiàn)金調(diào)度落實(shí)不到位，影響了資金潛力的充分發(fā)揮。

近兩年，銀行的電子商務(wù)發(fā)展十分迅速，已能解決企業(yè)資金管理中存在的技術(shù)問(wèn)題，有些網(wǎng)、省電力公司在加強(qiáng)資金管理方面以實(shí)施“網(wǎng)上銀行”為突破口，取得了較好收益。據(jù)了解，這些網(wǎng)、省電力公司利用“網(wǎng)上銀行”的技術(shù)手段后，在集中資金0快電費(fèi)回收速度方面獲得了很大效益，最明顯的結(jié)果是：網(wǎng)、省公司能夠?qū)崟r(shí)跟蹤各分公司的資金流向，并運(yùn)用集中的資金在資金、資本市場(chǎng)上運(yùn)作，獲得了可觀的收益回報(bào)。由此可見(jiàn)，開(kāi)展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)，加速資金管理創(chuàng)新，是電力集團(tuán)公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理、提高資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的內(nèi)在要求和發(fā)展趨勢(shì)。

二、“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)相關(guān)概念及其系統(tǒng)功能

“網(wǎng)上銀行”并不神秘，是指以因特網(wǎng)為媒介，以客戶(hù)發(fā)出的電子信息為依據(jù)，為客戶(hù)提供金融服務(wù)的電子銀行，是“電子商務(wù)”的表現(xiàn)形式之一?！熬W(wǎng)上銀行”基于傳統(tǒng)金融服務(wù)并有了新的拓展。現(xiàn)階段具備的功能有：網(wǎng)上實(shí)時(shí)查詢(xún)、實(shí)時(shí)劃撥；下載對(duì)帳單自動(dòng)對(duì)帳；企業(yè)集團(tuán)理財(cái)；網(wǎng)上結(jié)算；客戶(hù)證書(shū)管理；外匯買(mǎi)賣(mài)；工資；各種統(tǒng)計(jì)、咨詢(xún)、分析服務(wù)等。

網(wǎng)上銀行的功能特點(diǎn)有四方面，最突出的就是實(shí)時(shí)性，通過(guò)網(wǎng)上資金劃撥，只要網(wǎng)絡(luò)暢通，同城或異地可以瞬時(shí)實(shí)現(xiàn)資金的轉(zhuǎn)帳；其次，客戶(hù)可隨時(shí)從網(wǎng)上下載標(biāo)準(zhǔn)格式的對(duì)帳單，直接供本單位的會(huì)計(jì)核算軟件進(jìn)行對(duì)帳處理，節(jié)省了大量的手工勾帳工作；第三，可以協(xié)助企業(yè)集團(tuán)理財(cái)，實(shí)施企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部總（母）公司向分（子）公司劃轉(zhuǎn)調(diào)撥資金，查詢(xún)分（子）公司帳戶(hù)信息，監(jiān)控其資金運(yùn)作；第四，客戶(hù)證書(shū)管理功能將根據(jù)客戶(hù)需要對(duì)客戶(hù)證書(shū)設(shè)置各種權(quán)限，查詢(xún)、更新證書(shū)，幫助客戶(hù)實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)部事務(wù)管理。

三、加強(qiáng)內(nèi)部管理，努力規(guī)避和化解“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

電力企業(yè)是資金密集型企業(yè)，對(duì)資金的管理，首要問(wèn)題是要保證資金的絕對(duì)安全。“網(wǎng)上銀行”系統(tǒng)從四方面采取了安全措施：

1.在數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)傳輸方面，采用高強(qiáng)度的SSL安全通信加密手段，以保護(hù)用戶(hù)信息不被外界竊取和修改；

2.在身份認(rèn)證方面，利用國(guó)際上安全性最強(qiáng)的128位非對(duì)稱(chēng)密鑰算法建立起公鑰安全體系，可有效地對(duì)用戶(hù)進(jìn)行身份認(rèn)證，確認(rèn)合法用戶(hù)的身份，核查用戶(hù)的數(shù)字簽名。同時(shí)，客戶(hù)證書(shū)采用支持非對(duì)稱(chēng)式RSA算法，帶協(xié)處理器的CPU智能IC卡為存儲(chǔ)媒介，大大提高了網(wǎng)上銀行的安全性；

3.在整個(gè)系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)框架上，設(shè)置多重防火墻和一個(gè)安全服務(wù)器，以防止非法人員的入侵，保證整個(gè)系統(tǒng)的安全4.在業(yè)務(wù)處理上，在電子付款指令中增設(shè)一個(gè)支付密碼，經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)人員核押無(wú)誤后才辦理付款，同時(shí)還建立了嚴(yán)密的內(nèi)控制度?？傊到y(tǒng)本身采用了業(yè)務(wù)、技術(shù)雙重安全機(jī)制，理論上能確保網(wǎng)上資金的安全。

在企業(yè)內(nèi)部要防范“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵是要制定非常嚴(yán)密的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，一定要健全監(jiān)督機(jī)制，避免高科技犯罪，同時(shí)對(duì)出現(xiàn)結(jié)算糾紛要做好充分的準(zhǔn)備。計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、巨額資金，給高科技犯罪提供了誘因，而利用電子商務(wù)的高智商犯罪往往更具有隱秘性。電力企業(yè)資金巨大，一旦內(nèi)控制度出現(xiàn)統(tǒng)漏，可能造成不可挽回的損失。因此，健全內(nèi)部各崗位職責(zé)，規(guī)范工作流程和權(quán)限管理，是開(kāi)展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)的安全保證。同時(shí)要加強(qiáng)職業(yè)道德教育，要求經(jīng)辦人員要有高度的責(zé)任心和愛(ài)崗敬業(yè)的精神。

四、充分發(fā)揮“網(wǎng)上銀行”的有利因素，時(shí)刻注意消除負(fù)面影響，確保電力資金安全運(yùn)轉(zhuǎn)

“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)是新生事物，其生命力強(qiáng)，對(duì)集團(tuán)公司有利影響主要表現(xiàn)為以下三個(gè)方面：

1.有利于管理上臺(tái)階。開(kāi)展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)，能夠監(jiān)控集團(tuán)公司及分公司的所有帳戶(hù)，防止資金“跑冒滴漏”，防范資金“三亂”風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)決策者而言，他可以查詢(xún)總公司及任何一家分公司的資金狀況，能夠隨時(shí)摸清家底，有助于做出正確決策；對(duì)于具體工作人員而言，只要在計(jì)算機(jī)終端上輕輕按鍵，就可以實(shí)現(xiàn)資金劃轉(zhuǎn)并立即查詢(xún)結(jié)果，其自動(dòng)對(duì)帳功能，使財(cái)務(wù)人員的工作量大為減輕。因此說(shuō)，“網(wǎng)上銀行”運(yùn)用得好，將大大創(chuàng)新企業(yè)資金管理的方式、手段、內(nèi)容，提高資金管理水平。

2.有利于加速資金周轉(zhuǎn)。通過(guò)“網(wǎng)上銀行”，在網(wǎng)絡(luò)暢通的前提下，只要幾秒鐘資金就能到帳，與傳統(tǒng)方式比大大縮短了資金的在途時(shí)間，加速了資金周轉(zhuǎn)和流通，為企業(yè)節(jié)約了資金的時(shí)間價(jià)值；集團(tuán)公司對(duì)各供電局的電費(fèi)實(shí)施主動(dòng)劃款，減少了電費(fèi)上交環(huán)節(jié)，加快了電費(fèi)向總部的回籠，確保了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.有利于降低資金成本。由于電力集團(tuán)公司大部分早已建立廣域網(wǎng)，具備上網(wǎng)條件，所以除820元的服務(wù)費(fèi)及工本費(fèi)等以外，不需額外追加其他費(fèi)用。“網(wǎng)上銀行‘業(yè)務(wù)現(xiàn)階段將比照傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收取手續(xù)費(fèi)，但外資銀行介入中國(guó)金融業(yè)后，”網(wǎng)上銀行“業(yè)務(wù)的手續(xù)費(fèi)可能有一定的降價(jià)空間。因?yàn)樵趪?guó)外網(wǎng)絡(luò)匯劃收取的手續(xù)費(fèi)大大低于信匯、電匯等傳統(tǒng)方式，大部分銀行對(duì)大客戶(hù)基本不收手續(xù)費(fèi)。

當(dāng)然，電力資金管理運(yùn)用“網(wǎng)上銀行”技術(shù)，還要特別注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

1.制定好開(kāi)展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)的目標(biāo)和任務(wù)。

總體目標(biāo)是保證資金安全，發(fā)揮資金的最大效益，利用“網(wǎng)上銀行”改革電力集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理手段，加強(qiáng)對(duì)資金的集中控制，加快資金周轉(zhuǎn)，實(shí)時(shí)監(jiān)控各分公司資金帳戶(hù)，逐步擴(kuò)大統(tǒng)一結(jié)算范圍，最終使各分公司銀行存款達(dá)到最小或趨近于零。具體任務(wù)有：①實(shí)時(shí)掌握各分公司資金動(dòng)態(tài)；②加快電費(fèi)上交速度；③實(shí)現(xiàn)自動(dòng)對(duì)帳；④先在集團(tuán)公司內(nèi)部（包括總、分公司，分公司之間）實(shí)行網(wǎng)上支付結(jié)算，條件成熟后再在關(guān)系緊密的上下游企業(yè)支付結(jié)算；⑤擴(kuò)大統(tǒng)一結(jié)算范圍，把分公司的基建工程。城農(nóng)網(wǎng)、貸還款等業(yè)務(wù)的結(jié)算納入進(jìn)來(lái)，控制大額資金支出。

2.確定好開(kāi)展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)的模式。工商銀行推出了“網(wǎng)上銀行”集團(tuán)二級(jí)帳戶(hù)業(yè)務(wù)功能，專(zhuān)門(mén)針對(duì)企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)公司的管理模式，解決了由于財(cái)務(wù)公司軟件不能和銀行接口，導(dǎo)致集團(tuán)公司不能在“網(wǎng)上銀行”進(jìn)行查詢(xún)和結(jié)算等一系列的問(wèn)題。具體做法就是電力集團(tuán)公司直接在銀行開(kāi)立帳戶(hù)，作為財(cái)務(wù)公司帳戶(hù)下的二級(jí)帳戶(hù)，再由電力集團(tuán)公司、銀行、財(cái)務(wù)公司三方簽訂有關(guān)協(xié)議執(zhí)行。選擇企業(yè)集團(tuán)二級(jí)帳戶(hù)的模式，一方面滿(mǎn)足了集團(tuán)公司提出的管理需求，另一方面又確保了財(cái)務(wù)公司的利益不受損失。

3.要加強(qiáng)對(duì)銀行帳戶(hù)的有效管理。制定有關(guān)帳戶(hù)管理辦法，規(guī)范銀行開(kāi)戶(hù)行為，各分公司所有帳戶(hù)由財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一歸口負(fù)責(zé)，對(duì)分公司帳戶(hù)要進(jìn)行清理整頓，實(shí)行帳戶(hù)申報(bào)審批制度；做好各公司銀行帳戶(hù)在“網(wǎng)上銀行”系統(tǒng)中的設(shè)置和身份認(rèn)證登記工作，辦理好分公司帳戶(hù)對(duì)總公司帳戶(hù)的授權(quán)經(jīng)營(yíng)承諾。

4.財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)工作一定要扎實(shí)。“巧婦難為無(wú)米之炊”，有了現(xiàn)代化的手段，如果基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，沒(méi)有可靠完整的數(shù)據(jù)，也難以作出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)和合理的資金安排。所以，客觀上要求FMIS中資金管理子系統(tǒng)、預(yù)算管理子系統(tǒng)都要配套跟進(jìn)。才能更好地發(fā)揮“網(wǎng)上銀行”的作用。新晨

5.要有足夠的軟、硬件條件支持。硬件方面，實(shí)施網(wǎng)上銀行要求必須具備上Internet的條件，同時(shí)要保證網(wǎng)絡(luò)的高效暢通及網(wǎng)絡(luò)安全。所以，集團(tuán)公司總部和各分公司，對(duì)網(wǎng)絡(luò)條件和PC機(jī)硬件要求均較高；軟件方面，必須對(duì)現(xiàn)有的FMIS加以改造，以適應(yīng)下載對(duì)帳單進(jìn)行自動(dòng)對(duì)帳業(yè)務(wù)，甚至還可以通過(guò)“網(wǎng)上銀行”系統(tǒng)自動(dòng)生成FMIS中的銀行憑證，省略人工制證環(huán)節(jié)。

6.財(cái)務(wù)管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)要作適當(dāng)調(diào)整。不僅財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)部要調(diào)整崗位職責(zé)分工，而且與財(cái)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)關(guān)系密切的其他部門(mén)，也要求相關(guān)的職能分配要調(diào)整和理順，如涉及到電費(fèi)賬戶(hù)問(wèn)題，財(cái)務(wù)和營(yíng)業(yè)如何才能做到合理分工、協(xié)調(diào)配合，做好電費(fèi)帳戶(hù)的合并；做到資源共享、高度集成，避免信息浪費(fèi)和重復(fù)建設(shè)。

五、積極試點(diǎn)，及時(shí)總結(jié)，保證“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)在電力集團(tuán)公司資金管理運(yùn)用中的平穩(wěn)起步

電力集團(tuán)公司開(kāi)展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)，應(yīng)根據(jù)國(guó)內(nèi)的具體情況、電子商務(wù)發(fā)展初期本身的客觀規(guī)律、發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)運(yùn)用電子商務(wù)的經(jīng)驗(yàn)以及電力集團(tuán)公司的實(shí)際情況加以分析應(yīng)用。

1.要設(shè)立財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)下的資金結(jié)算中心，歸口管理“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部銀行的作用；同時(shí)，要處理好結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)關(guān)系，理順在二者之間的職責(zé)權(quán)限。

第3篇：集團(tuán)企業(yè)資金管理范文

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問(wèn)題對(duì)策

一、資金集中管理的內(nèi)容

資金集中管理主要是針對(duì)大型公司（企業(yè)集團(tuán)）的資金管理策略。它要求企業(yè)充分利用企業(yè)集團(tuán)資金規(guī)模大的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化和集中資金管理，實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配的模式，從而更好的發(fā)揮資金在企業(yè)管理中的重要作用。

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理內(nèi)容有：

一是集中管理閑置資金，即集團(tuán)公司依托財(cái)務(wù)公司或者單獨(dú)成立結(jié)算中心，具體負(fù)責(zé)資金集中管理工作。這就要求分公司在財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心確定的結(jié)算銀行開(kāi)設(shè)賬戶(hù)，并按集團(tuán)公司要求將資金存入該賬戶(hù)，而后集團(tuán)公司統(tǒng)一核定各分公司最高存款余額，對(duì)于超過(guò)核定存款余額的資金，由財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心通過(guò)銀行網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行歸集，并有計(jì)劃地調(diào)劑給需要資金的分公司使用。

二是集中管理銀行賬戶(hù)，即分公司統(tǒng)一在財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心確定的結(jié)算銀行開(kāi)戶(hù)，并且其開(kāi)立銀行賬戶(hù)必須經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，防止企業(yè)亂開(kāi)戶(hù)，逃避監(jiān)管。

三是集中管理融資，即集團(tuán)公司將分公司銀行貸款、融資權(quán)和對(duì)外擔(dān)保權(quán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)。

資金集中管理體現(xiàn)了集權(quán)管理思想，可以保證在集團(tuán)內(nèi)迅速而有效地運(yùn)作和調(diào)節(jié)資金，并使這些資金的運(yùn)用最優(yōu)化，使企業(yè)集團(tuán)能夠準(zhǔn)確、及時(shí)地掌握資金的分布、存量、流量和流向，從而有效地支撐企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)分析和戰(zhàn)略決策。

二、資金集中管理面臨的主要問(wèn)題

盡管資金集中管理對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言有著重要的積極意義，但是我國(guó)在這一方面還面臨一些不容忽視的問(wèn)題。

1、管理方面的缺陷

首先，由于各個(gè)分公司的業(yè)務(wù)情況不同，往來(lái)款項(xiàng)錯(cuò)綜復(fù)雜，甚至有些往來(lái)款中還混雜著許多能夠逃避預(yù)算外資金管理的隱性收入，這就使總公司對(duì)分公司支出的合理性和發(fā)票的真實(shí)性難以把握。很多企業(yè)僅僅將票據(jù)手續(xù)是否完備以及票據(jù)格式是否規(guī)范合法作為是否準(zhǔn)予報(bào)銷(xiāo)的依據(jù)，而忽略了票據(jù)內(nèi)容的真實(shí)性，這樣就很難實(shí)現(xiàn)賬實(shí)相符。

其次，對(duì)于費(fèi)用開(kāi)支，相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)難以把握，并且因?yàn)楦鱾€(gè)分公司經(jīng)營(yíng)范圍的不同，而不能確定一個(gè)統(tǒng)一的、可行的審核標(biāo)準(zhǔn)。這樣極容易造成一些分公司巧立名目，雖已發(fā)放福利、補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金。

此外，由于責(zé)任定位的不明確，許多分公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人會(huì)將錯(cuò)誤轉(zhuǎn)移到總公司的財(cái)務(wù)部門(mén)，因而給總公司帶來(lái)較大的壓力。同時(shí)，分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也會(huì)因?yàn)檫`法行為能夠逃脫法律制裁而愈加喪失應(yīng)有的責(zé)任心，從而會(huì)產(chǎn)生更大的失誤。

2、分公司與總公司的目標(biāo)背道而馳

資金集中管理的目的是提高資金的使用效率，然而，假若集團(tuán)總公司對(duì)分公司缺乏必要的支持和引導(dǎo)，對(duì)分公司的業(yè)務(wù)拓展和發(fā)展沒(méi)有大的影響力或幫助，那么分公司就會(huì)缺乏對(duì)集團(tuán)中心的認(rèn)同感，集團(tuán)公司也會(huì)缺乏管理權(quán)威。這樣，即使集團(tuán)公司大力推行集中管理，分公司行為也極有可能會(huì)與此背道而馳。

目前我國(guó)一些企業(yè)集團(tuán)中總公司與分公司之間并沒(méi)有實(shí)質(zhì)上的資產(chǎn)紐帶或資金紐帶關(guān)系，而是靠行政的力量來(lái)維系集團(tuán)的運(yùn)行，因此總公司對(duì)子公司管理的強(qiáng)化在子公司看來(lái)很有可能是對(duì)自己的利益的剝奪和侵犯。這樣就以容易出現(xiàn)分公司與總公司之間的目標(biāo)出現(xiàn)分歧，以至于資金集中管理難以進(jìn)行下去。

3、相關(guān)法律制度的制約

在當(dāng)前的狀況下，企業(yè)集團(tuán)總公司對(duì)其分公司的資金集中管理缺乏明確的法律依據(jù)。

集團(tuán)總部對(duì)資金進(jìn)行集中并不是無(wú)償?shù)?，而是需要支付一定的利息，這實(shí)際上是一種資金借貸行為。但是我國(guó)現(xiàn)行《貸款通則》的第二十四條對(duì)貸款人的資格做出了明確規(guī)定，即“貸款人必須經(jīng)國(guó)務(wù)院銀行業(yè)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)貸款業(yè)務(wù)，持有國(guó)務(wù)院銀行業(yè)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)頒發(fā)的《金融許可證》，并經(jīng)工商行政管理部門(mén)核準(zhǔn)登記?！币簿褪钦f(shuō)，目前我國(guó)的法規(guī)禁止企業(yè)之間直接相互借貸的行為，總公司和分公司之間必須通過(guò)金融機(jī)構(gòu)作為中介才可以進(jìn)行資金有償集中和內(nèi)部調(diào)劑余缺。這就對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理帶來(lái)了一定的風(fēng)險(xiǎn)，從而限制了這一財(cái)務(wù)管理模式的發(fā)展。

三、改善資金集中管理的方法

1、科學(xué)的集權(quán)與分權(quán)

資金集中管理應(yīng)達(dá)到既能集中，又能調(diào)動(dòng)和發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性的目的。因此，一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該重點(diǎn)監(jiān)督和管理重大投融資、擔(dān)保和賬戶(hù)，同時(shí)還要堅(jiān)決控制不合理資金支出。對(duì)于分公司預(yù)算外資金，則支付必須向企業(yè)集團(tuán)履行必要的報(bào)批手續(xù)后才可比準(zhǔn)。而另一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)賦予分公司適度的資金自主管理權(quán)限，以調(diào)動(dòng)其積極性。如一定限額內(nèi)的投資權(quán)和采購(gòu)自、日常資金調(diào)度權(quán)等。分公司在財(cái)務(wù)公司的存款可以采取報(bào)賬制，只要符合相關(guān)規(guī)章制度，原則上就能夠支配和使用。

2、提高管理水平

首先，要制定一套統(tǒng)一的、切實(shí)可行的經(jīng)費(fèi)支出標(biāo)準(zhǔn)，并在各分公司間統(tǒng)一執(zhí)行。對(duì)于預(yù)算呢得支出，企業(yè)集團(tuán)準(zhǔn)予報(bào)銷(xiāo)；而對(duì)于超出財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)而又合理的支出，在分公司進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明并經(jīng)該分公司負(fù)責(zé)人審批后方可給予報(bào)銷(xiāo)。除此之外，對(duì)未經(jīng)財(cái)政、人事部門(mén)批準(zhǔn)的情況下就再分公司系統(tǒng)內(nèi)部執(zhí)行的有關(guān)獎(jiǎng)金、津貼等開(kāi)支，企業(yè)集團(tuán)不予支付。

其次，要建立并逐步完善資金集中結(jié)算平臺(tái)的功能。如資金分析和查詢(xún)功能，做到能實(shí)時(shí)查詢(xún)集團(tuán)公司及下屬分公司資金及其增減變動(dòng)情況，有效監(jiān)控資金收支情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，提高控制效果。

第三，要實(shí)施財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，根據(jù)分公司不同情況，委派相應(yīng)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并且要求相應(yīng)的負(fù)責(zé)人承擔(dān)一定的責(zé)任。

3、完善內(nèi)外監(jiān)督控制

資金進(jìn)行集中管理后，資金的管理風(fēng)險(xiǎn)也大為集中，因此，企業(yè)集團(tuán)首先要加強(qiáng)內(nèi)部控制制度，對(duì)每一筆支出都應(yīng)進(jìn)行事前審核，以保證憑證的真實(shí)性、合理性、準(zhǔn)確性和合法性。其次，對(duì)大額費(fèi)用、超指標(biāo)支出和大額借款等實(shí)行審批制度，特別是要加強(qiáng)對(duì)各個(gè)分公司固定資產(chǎn)的管理，健全固定資產(chǎn)賬務(wù)審核制度，及時(shí)掌握固定資產(chǎn)的變動(dòng)情況。此外，企業(yè)集團(tuán)還要主動(dòng)接受外界各部門(mén)的監(jiān)督，形成一個(gè)相互牽制的機(jī)制，尤其要防止總公司財(cái)務(wù)部門(mén)在權(quán)利集中的情況下滋生腐敗。

4、爭(zhēng)取支持和理解

國(guó)家有關(guān)部門(mén)目前尚沒(méi)有明確的操作辦法從政策上規(guī)范資金集中管理的運(yùn)作。因此，在此之前，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)盡量爭(zhēng)取法院、財(cái)政和稅務(wù)等政府部門(mén)的理解和支持，對(duì)于資金集中管理這一新生事物，要多宣傳、多溝通、多解釋?zhuān)诠ぷ魃先〉糜嘘P(guān)部門(mén)的配合和支持。

5、正確認(rèn)識(shí)資金集中管理的職能

一方面，資金集中管理不具備金融機(jī)構(gòu)的職能，因此不能從事集團(tuán)外企業(yè)放貸、發(fā)行債券等金融性業(yè)務(wù)。另一方面，資金集中管理僅僅是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部采用的一種財(cái)務(wù)管理模式，因此其在對(duì)分公司資金集中時(shí)不能改變各成員單位資金的所有權(quán)關(guān)系，以保證成員單位資金的相對(duì)獨(dú)立性，同時(shí)其所運(yùn)作的是集團(tuán)內(nèi)成員單位的沉淀資金，并不能取代企業(yè)對(duì)自有資金的經(jīng)營(yíng)權(quán)。

四、總結(jié)

總之，企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理，盡管可以有效提高資金使用效率，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，但是也相應(yīng)增加了管理難度，集中了管理風(fēng)險(xiǎn)。因此實(shí)際工作過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)要采取切實(shí)可行措施，趨利避害，只有這樣，才能使資金集中管理發(fā)揮應(yīng)有的作用。新晨：

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[4]徐德剛，董小濤.集團(tuán)資金集中管理面臨的問(wèn)題及對(duì)策分析[J].財(cái)經(jīng)界.2007(1)

第4篇：集團(tuán)企業(yè)資金管理范文

一、當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

1.缺乏完善的資金管理體系

完善的資金管理體系是做好集團(tuán)企業(yè)資金管理的基礎(chǔ)，當(dāng)前我國(guó)許多的集團(tuán)企業(yè)缺乏完善的資金管理體系，這就造成了資金管理的散亂狀態(tài)，當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程穩(wěn)步推進(jìn)，集團(tuán)企業(yè)原有的資金管理體系已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，其管理觀念較差、管理方式缺乏創(chuàng)新、管理方法缺乏科學(xué)性和先進(jìn)性，這會(huì)嚴(yán)重影響著集團(tuán)企業(yè)的資金管理，制約著集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)要求資金管理要遵循現(xiàn)代化、精準(zhǔn)化、合理化的原則，而企業(yè)現(xiàn)有的資金管理體系并不完善，缺乏創(chuàng)新，在這種管理體系下的資金管理往往不能準(zhǔn)確、及時(shí)進(jìn)行企業(yè)各種生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)信息的統(tǒng)計(jì)，致使資金管理的不合理，從而對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成一定的負(fù)面影響[1]。

2.缺乏有效的監(jiān)管機(jī)制

資金管理監(jiān)管機(jī)制是保證資金管理科學(xué)性、合理性的重要機(jī)制，由于當(dāng)前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)較好，許多集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)了資金用度不合理，盲目投資的行為，有的企業(yè)缺乏有效資金監(jiān)管機(jī)制的監(jiān)督和管理，許多財(cái)務(wù)人員直接受命于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，造成了資金去向不明、盲目投資等現(xiàn)象，這會(huì)增加企業(yè)投資的風(fēng)險(xiǎn)和失誤，而企業(yè)資金管理人員失去了分析當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)和企業(yè)當(dāng)前發(fā)展?fàn)顟B(tài)的能力，使得資金管理嚴(yán)重失控，從而制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.資金管理人員素質(zhì)較低

當(dāng)前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的資金管理人員整體素質(zhì)較低，這主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：①專(zhuān)業(yè)素質(zhì)較低：許多集團(tuán)企業(yè)的資金管理人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)較低，這主要是集團(tuán)對(duì)資金的管理不重視造成的，所以在招聘的時(shí)候沒(méi)有嚴(yán)格要求，致使其專(zhuān)業(yè)水平參差不齊，同時(shí)在日常的工作過(guò)程中沒(méi)有相關(guān)的系統(tǒng)培訓(xùn)；②思想覺(jué)悟差：許多企業(yè)的資金管理人員缺乏較高的思想覺(jué)悟，傳統(tǒng)的管理思想根深蒂固，不能很好根據(jù)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)自身的特點(diǎn)去進(jìn)行合理的管理資金，同時(shí)其管理理念缺乏先進(jìn)性、管理方法缺乏科學(xué)性；③以公謀私：有些管理人員不遵守相關(guān)準(zhǔn)則，為企業(yè)內(nèi)部的一些領(lǐng)導(dǎo)及部門(mén)謀取私利，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不平衡，助長(zhǎng)了以公謀私的不良行為，這會(huì)對(duì)企業(yè)、對(duì)管理人員自身都造成嚴(yán)重的不良影響。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理的創(chuàng)新

創(chuàng)新是時(shí)代不斷發(fā)展的主題，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新是企業(yè)不斷前進(jìn)發(fā)展的動(dòng)力源泉，在當(dāng)今復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，缺乏創(chuàng)新會(huì)使企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，長(zhǎng)此以往將會(huì)頻臨淘汰，集團(tuán)企業(yè)資金管理的創(chuàng)新是企業(yè)日常工作中的重中之重。

1.管理理念的創(chuàng)新

管理理念創(chuàng)新是企業(yè)資金管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)，只有在理念上脫離傳統(tǒng)的思維桎梏才能實(shí)現(xiàn)資金管理上的整體創(chuàng)新，首先，要仔細(xì)分析當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)，不斷改變相關(guān)部門(mén)及資金管理人員的傳統(tǒng)觀念，去其糟粕，取其精華，運(yùn)用適應(yīng)時(shí)展的先進(jìn)管理理念進(jìn)行資金管理；其次，要在企業(yè)從上到下樹(shù)立正確的資金管理觀念，做好市場(chǎng)調(diào)研，結(jié)合自身資金狀況實(shí)現(xiàn)資金的合理調(diào)度。

2.管理方式的創(chuàng)新

管理方式的創(chuàng)新是集團(tuán)企業(yè)資金管理的重要內(nèi)容，是實(shí)現(xiàn)資金合理用度的關(guān)鍵所在，是保證企業(yè)資金穩(wěn)定、有序推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要手段，資金管理方式的創(chuàng)新主要有以下兩個(gè)方面：①資金管理網(wǎng)絡(luò)化：當(dāng)今時(shí)代是網(wǎng)絡(luò)化的時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)深入到人們?nèi)粘９ぷ魃畹母鱾€(gè)領(lǐng)域，資金管理也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，利用網(wǎng)絡(luò)的先進(jìn)性、科學(xué)性進(jìn)行資金管理，這不僅能節(jié)省大量的人力、物力，同時(shí)能夠提升資金管理的精確性，為資金管理人員之后分析數(shù)據(jù)、管理資金打下了良好的基礎(chǔ)；②創(chuàng)新管理政策：國(guó)家應(yīng)該結(jié)合當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，提出適合的管理政策，做好資金管理市場(chǎng)的宏觀調(diào)控。

3.財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的提升

提升整體財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)是優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資金管理的必要條件，第一，要提升招聘門(mén)檻，剔除一些專(zhuān)業(yè)能力不強(qiáng)的人，實(shí)施優(yōu)勝劣汰制度，從根本上提高資金管理人員的專(zhuān)業(yè)層次；第二，要多組織資金管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，讓其多方位了解當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)環(huán)境、業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)自身的發(fā)展現(xiàn)狀；第三，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部一些以公謀私的行為要嚴(yán)肅處理，為資金管理人員營(yíng)造一個(gè)良好、健康的工作環(huán)境，以提高其思想覺(jué)悟[2]。

4.完善監(jiān)管機(jī)制

通過(guò)監(jiān)管機(jī)制的完善與創(chuàng)新，確立企業(yè)資金管理的大方向，避免出現(xiàn)在投資方面的重大失誤，這需要企業(yè)各個(gè)部門(mén)同心協(xié)力，在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等各個(gè)過(guò)程齊抓共管，實(shí)現(xiàn)資金管理的合理性。

三、結(jié)論

第5篇：集團(tuán)企業(yè)資金管理范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；資金管理；集中管理

隨著世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步向縱深方向發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)到了以大企業(yè)、大集團(tuán)為中心的時(shí)代，這必然給企業(yè)集團(tuán)資金管理帶來(lái)更多挑戰(zhàn)，對(duì)財(cái)務(wù)管理也提出了新的更高要求。我國(guó)集團(tuán)企業(yè)普遍采取多級(jí)法人制，不僅成員企業(yè)眾多，而且組織層次復(fù)雜，管理鏈條過(guò)長(zhǎng)，在這種環(huán)境下如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，尤其是資金運(yùn)作，以確保下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的規(guī)范性是我國(guó)集團(tuán)企業(yè)普遍面臨的一個(gè)難題。因此，在解決資金分散、管理失控、資金利用效率低下等問(wèn)題上，眾多國(guó)有大型企業(yè)普遍存在十分迫切的需求。

一、資金管理對(duì)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的作用

集團(tuán)企業(yè)資金管理的內(nèi)容主要體現(xiàn)在管理與資源整合，從而達(dá)成資源和資金管理協(xié)同使用，這樣有利于企業(yè)集團(tuán)和其他各成員之間遵循集團(tuán)企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)劃，來(lái)保證現(xiàn)實(shí)中整個(gè)企業(yè)集團(tuán)工作協(xié)調(diào)有序地運(yùn)行。資金管理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，主要是因?yàn)橘Y金管理是實(shí)現(xiàn)資本價(jià)值最大化，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的必要條件，因此，企業(yè)集團(tuán)資金管理的目標(biāo)應(yīng)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：首先是要保證資金收支合理、合法和安全；其次是確保企業(yè)閑置資金減少到最佳狀態(tài)；最后還要保證企業(yè)有充足的現(xiàn)金來(lái)支付各種業(yè)務(wù)的需要?？梢哉f(shuō)企業(yè)集團(tuán)資金管理與控制的核心目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資金流動(dòng)的均衡性和有效性。

1.資金的安全影響集團(tuán)公司發(fā)展的可持續(xù)性。由于集團(tuán)是由以母子公司為主體，多法人多層次結(jié)構(gòu)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，所以其結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性讓集團(tuán)資金管理陷入嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)中。集團(tuán)資金管理實(shí)際上就是對(duì)集團(tuán)自身的資金運(yùn)作、資金流、資金調(diào)度、資金結(jié)算等資金問(wèn)題進(jìn)行全面系統(tǒng)化的科學(xué)管理，資金管理是財(cái)務(wù)管理的具體擴(kuò)展和延伸。只有不斷強(qiáng)化集團(tuán)資金管理的可持續(xù)性，才能讓集團(tuán)從根本上成為一個(gè)完整的個(gè)體，走上持續(xù)穩(wěn)定，健康和諧發(fā)展的道路。

2.集團(tuán)資金的統(tǒng)籌安排能提高資金使用效益，獲得規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)有機(jī)整體，其資金管理與非集團(tuán)企業(yè)有著本質(zhì)區(qū)別，其顯著特點(diǎn)有兩個(gè)：一是企業(yè)集團(tuán)層面的資金管理具有整體性，占絕對(duì)地位。企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶的多個(gè)企業(yè)聯(lián)合體，集團(tuán)可以通過(guò)對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行統(tǒng)籌安排獲得規(guī)模效益。二是子公司資金管理具有相對(duì)獨(dú)立性。企業(yè)集團(tuán)的各成員單位作為獨(dú)立的法人實(shí)體，無(wú)論從其日常經(jīng)營(yíng)還是財(cái)務(wù)管理方面均具有其獨(dú)立性，但與單個(gè)企業(yè)比較而言，這種獨(dú)立性是相對(duì)的，必須以服從企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展和財(cái)務(wù)管理的整體利益的。

二、目前企業(yè)集團(tuán)資金管理中普遍存在的現(xiàn)狀及問(wèn)題

1.有效的資金管理體系尚未形成。目前國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)逐漸有了財(cái)務(wù)、資金集中管理的理念，尚未形成有效的資金管理體系。有效的資金管理體系應(yīng)該是有計(jì)劃、有規(guī)則、有評(píng)估、有總結(jié)，但是由于集團(tuán)相互成員間利益的協(xié)調(diào)不一致，使資金管理體系建設(shè)有實(shí)際操作的難度。

隨著企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)企業(yè)的出現(xiàn)對(duì)企業(yè)資金管控能力提出了更高的要求，由于部分集團(tuán)企業(yè)資金管理的手段落后，造成資金管控能力不足，資金使用效率低下。尤其是對(duì)于大型集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，子公司較多且地域分布廣泛，信息傳達(dá)通道不暢，如果缺乏高效的資金管理系統(tǒng)，集團(tuán)對(duì)于各子公司的資金流動(dòng)情況缺乏監(jiān)控，這會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)及流通成本難以得到有效控制，甚至有可能威脅到企業(yè)的生存。

2.集團(tuán)各成員資金分散沉淀，資金的整體利用效率低下。很多企業(yè)集團(tuán)缺乏對(duì)資金的統(tǒng)一管理和規(guī)劃，這使得集團(tuán)內(nèi)部的資金配置常常處于不平衡的狀態(tài)中，子公司對(duì)賬戶(hù)的管理比較隨意，一些子公司存款較高，資金暫時(shí)閑置，另一些子公司貸款卻較高，資金緊張。資金分散嚴(yán)重，集團(tuán)公司無(wú)法準(zhǔn)確、及時(shí)地了解整體資金狀況，資金的綜合使用效率得不到有效的發(fā)揮，在一定程度上阻礙了集團(tuán)公司的發(fā)展壯大。

3.企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控不力，監(jiān)控體制不健全。在我國(guó)集團(tuán)企業(yè)中，普遍存在著所有者對(duì)企業(yè)、母公司對(duì)子公司、公司的管理層對(duì)資金各運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)監(jiān)控不力的現(xiàn)象，對(duì)資金管理的不規(guī)范制約著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。資金運(yùn)作監(jiān)督工作中管理手段落后及管理者經(jīng)驗(yàn)比較缺乏，這就難以保證企業(yè)監(jiān)督目的實(shí)現(xiàn)。另外，由于集團(tuán)各成員利益不能站在集團(tuán)整體戰(zhàn)略角度統(tǒng)籌，造成企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的各種資金活動(dòng)信息的不對(duì)稱(chēng)，進(jìn)而導(dǎo)致決策及子公司資金運(yùn)用的風(fēng)險(xiǎn)。在沒(méi)有集中的資金管理體系的情況下，企業(yè)集團(tuán)不能及時(shí)地對(duì)子公司資金賬戶(hù)實(shí)施有效的監(jiān)控，對(duì)子公司的資金運(yùn)作實(shí)施缺乏有效的監(jiān)控手段。

4.資金預(yù)算不全面，預(yù)算控制力度不夠。在我國(guó)，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)已采用了資金預(yù)算管理制度，但是在資金預(yù)算的編制、審批和執(zhí)行等過(guò)程中還存在一定的問(wèn)題。預(yù)算并未成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的法定依據(jù)，企業(yè)隨意組織生產(chǎn)活動(dòng)，不遵循預(yù)算制度，使預(yù)算制度形同虛設(shè)，難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。另外，在預(yù)算的執(zhí)行方面，由于集團(tuán)資金預(yù)算管理手段和方式的落后凸顯預(yù)算監(jiān)控機(jī)制的脆弱，使得預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行偏離預(yù)算額度，從而導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不暢或不必要的資金浪費(fèi)，給資金預(yù)算管理帶來(lái)極大的挑戰(zhàn)。

三、完善企業(yè)集團(tuán)的資金管理的措施

針對(duì)目前集團(tuán)公司所普遍存在的特有現(xiàn)狀及問(wèn)題，提出以下資金管理的具體措施及方法：

1.建立和完善有效的事前、事中和事后的資金管理體系。完善公司治理結(jié)構(gòu)及內(nèi)控建設(shè)，.建立和完善有效的事前防范，事中控制，和事后監(jiān)督三個(gè)環(huán)節(jié)的資金管理體系，同時(shí)提高集團(tuán)母公司的強(qiáng)勢(shì)管理職能，為集團(tuán)公司整體資源的整合打下基礎(chǔ)。事前防范：通過(guò)建立資金管理制度及相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則進(jìn)行。關(guān)鍵在程序、手續(xù)、審批控制。應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的審批手續(xù)，授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人對(duì)資金業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人辦理資金業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍和工作要求。事中控制，保障貨幣資金安全性、完整性、合法性和效益性資金安全性控制。其范圍包括現(xiàn)金、銀行存款、其他貨幣資金、應(yīng)收應(yīng)付票據(jù)的控制。主要方法有：賬實(shí)盤(pán)點(diǎn)控制、庫(kù)存限額控制、實(shí)物隔離控制等。事后監(jiān)督，注重信息反饋。在每個(gè)會(huì)計(jì)期間或每項(xiàng)重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)完成之后，內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督部門(mén)都應(yīng)按照有效的監(jiān)督程序，審計(jì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)；各職能部門(mén)也要將本部門(mén)在該會(huì)計(jì)期間或該項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之后的資金變動(dòng)狀況的信息及時(shí)地反饋到資金管理部門(mén)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金的籌集與需求量是否一致，資金結(jié)構(gòu)、比例是否與計(jì)劃或預(yù)算相符，產(chǎn)品的賒銷(xiāo)是否嚴(yán)格遵守信用政策，存貨的控制是否與指標(biāo)的一致，人、財(cái)、物的使用是否與計(jì)劃或預(yù)算相符，產(chǎn)品的生產(chǎn)是否根據(jù)計(jì)劃或預(yù)算合理安排等。這樣既保證了資金管理目標(biāo)的適當(dāng)性和科學(xué)性，也可根據(jù)反饋的實(shí)際信息，隨時(shí)采取調(diào)整措施，以保證資金的管理更為科學(xué)、合理、有效。

2.進(jìn)行資金集中化管理，加強(qiáng)集團(tuán)整體資金使用效率。資金的集中化管理是資金管理的一個(gè)趨勢(shì)，可以從集團(tuán)層面解決資金使用效率問(wèn)題。由于集團(tuán)各級(jí)子公司多，各子公司的資金缺口與沉淀情況同時(shí)存在，協(xié)調(diào)的功能在集團(tuán)層面進(jìn)行能解決公司流動(dòng)性不均衡的問(wèn)題。在集團(tuán)母子公司架構(gòu)下，資金集中管理子公司也有相對(duì)的資金自主管理權(quán)只有將集團(tuán)母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結(jié)合，才能發(fā)揮資金的最佳效用。資金的集中管理，統(tǒng)一銀行賬戶(hù)，統(tǒng)一資金調(diào)度，統(tǒng)一對(duì)外籌資管理，統(tǒng)一資金過(guò)程控制，確保資金效率、效益和安全。

3.建立資金評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及預(yù)警機(jī)制同時(shí)建立監(jiān)控組織，為資金監(jiān)控體制建立保障。資金監(jiān)控體系是保證資金管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)的手段，在制度完善的前提下，如何保證有效運(yùn)轉(zhuǎn)并得到有效監(jiān)控是必須要考慮的。根據(jù)各集團(tuán)的實(shí)際情況建立有效資金評(píng)價(jià)體系及預(yù)警機(jī)制，同時(shí)結(jié)合先進(jìn)的信息化手段進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。當(dāng)指標(biāo)體系指標(biāo)出現(xiàn)異常時(shí)，及時(shí)進(jìn)行報(bào)警，根據(jù)各相關(guān)監(jiān)控部門(mén)權(quán)限進(jìn)行同步解決可以提高監(jiān)控體系的完整及及時(shí)性。

4.編制資金預(yù)算及資金計(jì)劃，同時(shí)加強(qiáng)資金預(yù)算的嚴(yán)肅性，完善考核指標(biāo)。目前許多集團(tuán)公司已慢慢重視全面預(yù)算管理，并將原先的財(cái)務(wù)預(yù)算漸漸向全面預(yù)算過(guò)渡，其中包括了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所有的資金收支。企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算應(yīng)以資本為紐帶，實(shí)行分級(jí)預(yù)算，母公司應(yīng)側(cè)重搞好投資、融資預(yù)算，以資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算為主，實(shí)行資金的統(tǒng)一籌劃，集中管理。

資金預(yù)算可以分為年度預(yù)算、季度滾動(dòng)預(yù)算和月度預(yù)算，年度預(yù)算是年度戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的數(shù)據(jù)框架，羅列了年度需要的總體資金體量；季度滾動(dòng)預(yù)算和月度預(yù)算則更精確計(jì)劃資金需求。資金預(yù)算是全面預(yù)算的子預(yù)算，同全面預(yù)算一樣具有嚴(yán)肅性，其結(jié)果應(yīng)與考核掛鉤，才能保證預(yù)算執(zhí)行的剛性。將各部門(mén)及各子公司的資金管理狀況與部門(mén)及子公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤，做到資金管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，調(diào)動(dòng)資金管理部門(mén)和職工的積極性，更好地進(jìn)行資金管理。

5.加強(qiáng)信息化建設(shè)建立資金統(tǒng)一運(yùn)作平臺(tái)，為資金管理提供手段與方式的支持。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)監(jiān)控，必須改變以往的資金管理模式，借助互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)資金的高效管理。作為具體化操作層面的手段，利用現(xiàn)代信息化技術(shù)建立高效的統(tǒng)一操作平臺(tái)對(duì)資金實(shí)行實(shí)時(shí)控制，達(dá)到對(duì)流程中的資金開(kāi)展全方位、全過(guò)程管理，并且為集團(tuán)高層的資金運(yùn)作提供決策支持。

集約化、規(guī)?；?jīng)營(yíng)是大型集團(tuán)公司的發(fā)展趨勢(shì)，也是一項(xiàng)艱巨復(fù)雜的工程，全面集中管理尤其是資金的全面集中管理已成為必然，建立高效、完善的資金體系將進(jìn)一步提升企業(yè)整體管理水平，通過(guò)事前、事中、事后及定期和不定期的監(jiān)督手段，從而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：集團(tuán)企業(yè)資金管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金管理 問(wèn)題 管理模式

集團(tuán)資金管理就是以集團(tuán)及下屬企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)為對(duì)象，通過(guò)合理操作各種內(nèi)部資金管理和服務(wù)方法，提升集團(tuán)整體資金運(yùn)營(yíng)效益和效率，全面監(jiān)控資金運(yùn)營(yíng)過(guò)程，防范資金風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。所謂資金，廣義上是指企業(yè)擁有的可變現(xiàn)的所有資源，狹義上則是指企業(yè)擁有的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物。資金猶如血液，運(yùn)行于集團(tuán)的每一個(gè)層面，在這個(gè)現(xiàn)金為王的時(shí)代里，資金就是企業(yè)賴(lài)以生存的“生命線(xiàn)”，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心環(huán)節(jié)。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的必要性

企業(yè)集團(tuán)作為一種現(xiàn)代組織形式，已成為目前社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要組織形式，然而我國(guó)企業(yè)集團(tuán)大多采用多級(jí)法人形式，地域分布廣、組織層次復(fù)雜。在這種環(huán)境下，傳統(tǒng)的資金管理很難掌控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其突出表現(xiàn)是：企業(yè)集團(tuán)缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng),各個(gè)子公司、各種業(yè)務(wù)對(duì)資金流動(dòng)的影響沒(méi)有形成相關(guān)聯(lián)的完整信息，難于有效監(jiān)督,風(fēng)險(xiǎn)較大；部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現(xiàn)富余，但由于管理分散而無(wú)法利用，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金成本上升，資源浪費(fèi)極大；與多家銀行的無(wú)序合作，使得內(nèi)部交易體外循環(huán),匯總費(fèi)用過(guò)高。因此，盡快健全完善高效的資金集中管理體系成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中的重要目標(biāo)之一。

資金管理是對(duì)企業(yè)的資金流、資金結(jié)算、資金調(diào)度和資金運(yùn)作等進(jìn)行系統(tǒng)化管理，它是財(cái)務(wù)管理功能的延伸和細(xì)化。為使企業(yè)集團(tuán)從管理上形成一個(gè)整體，必須強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的資金管理，這對(duì)企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展具有重大意義。首先，企業(yè)集團(tuán)作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者，指揮者以財(cái)務(wù)管理為中心，以資金管理為財(cái)務(wù)管理的突破口，圍繞資金運(yùn)動(dòng)這根主動(dòng)脈，加大財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的控制力度，把有限的資金集中投放于具有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的方向上，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位；其次，目前我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次多，管理鏈條長(zhǎng)，各成員企業(yè)地域縱橫交錯(cuò)，強(qiáng)化和完善資金在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的循環(huán)和余缺調(diào)劑，可以提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

資金管理也是企業(yè)管理的核心之一。如何使企業(yè)集團(tuán)的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、 高效迅速,是財(cái)務(wù)管理者所普遍關(guān)注的問(wèn)題。各企業(yè)集團(tuán)為加強(qiáng)資金管理，提高對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、理財(cái)手段，成立資金結(jié)算中心，已成為大多數(shù)企業(yè)的共識(shí)。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問(wèn)題

企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)整體，其資金管理具有統(tǒng)一性和全局性的特征，在管理權(quán)限上有集權(quán)和分權(quán)之分。各成員企業(yè)之間有著密切的伙伴關(guān)系，集團(tuán)可以根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、對(duì)外投資和調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的需要，在一定程度上把各成員企業(yè)的資金匯總起來(lái)，在集團(tuán)內(nèi)融通使用。目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理存在以下問(wèn)題：

（一）資金管控過(guò)度分權(quán)

目前不少集團(tuán)公司在資金管理與使用上過(guò)度分權(quán)，下屬單位各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，造成集團(tuán)母公司駕馭乏力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，損害了集團(tuán)的整體利益。在投資方面，整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；在籌資方面，集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，資金風(fēng)險(xiǎn)加大。

（二）籌資缺乏統(tǒng)一管理，資金閑置與短缺并存，使用效率低下

由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)未能做到將整個(gè)集團(tuán)的資金需求量集中并由集團(tuán)統(tǒng)一籌資，再分解給各子公司使用，而是對(duì)各子公司的借款額度作出限定，在額度內(nèi)由各子公司自由籌資，于是一方面某些資金富余的子公司由于多頭開(kāi)戶(hù)使銀行存款過(guò)于分散而不形成規(guī)模，造成大量資金沉淀，現(xiàn)金剩余而低收益地存于銀行；另一方面集團(tuán)總部或某些分公司急需大量現(xiàn)金而高成本地向外融資，形成了“存貸并舉”現(xiàn)象，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)在得到少量存款利息的同時(shí)要支付大額貸款利息，財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，完全無(wú)法實(shí)現(xiàn)由集團(tuán)統(tǒng)一籌資所帶來(lái)的成本節(jié)約的好處，嚴(yán)重影響整個(gè)集團(tuán)的資金使用效率和盈利能力，整體的利益損失很大。

（三）資金預(yù)算形同虛設(shè)

相當(dāng)多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒(méi)有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，有章不循，隨意更改，預(yù)算制度形同虛設(shè)。同時(shí)，預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，失去了預(yù)算的約束作用。

（四）資金效益意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)淡薄

資金管理還僅是單一財(cái)務(wù)人員參與，涉及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方方面面的管理人員還認(rèn)識(shí)不足；沒(méi)有上升到綜合性經(jīng)濟(jì)管理高度，沒(méi)有樹(shù)立“大財(cái)務(wù)”意識(shí)。高級(jí)管理人員沒(méi)有建立起諸如資金時(shí)間價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值。邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)觀念，籌資時(shí)不考慮資金成本。資本結(jié)構(gòu)，重大投資測(cè)算報(bào)酬和現(xiàn)金流量偏離實(shí)際，盲目樂(lè)觀，未建立資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及防范體系。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理歸納起來(lái)大致有五種模式，即統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司。

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者，或者經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動(dòng)各層次開(kāi)源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。

（二）撥付備用金模式

撥付備用金是指集團(tuán)公司按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。待到各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用金。在該模式下，成員單位有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)，在規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)，但是仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門(mén)，其支出仍要通過(guò)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)支必須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。

（三）內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。就其性質(zhì)而言，內(nèi)部銀行只是集團(tuán)總部的一個(gè)職能部門(mén)，不具有獨(dú)立的法人資格，其職能獨(dú)立于各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)部，但各成員企業(yè)的資金獲取、投放都必須經(jīng)過(guò)內(nèi)部銀行進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，尤其對(duì)內(nèi)部資金的往來(lái)全部由內(nèi)部銀行控制。它不以盈利為目的，但是也要進(jìn)行獨(dú)立核算，它為集團(tuán)成員提供資金融通，以集團(tuán)公司的名義向外融資，其自身的資金需求由集團(tuán)總部提供，一般不對(duì)外辦理金融業(yè)務(wù)。

在內(nèi)部銀行模式下，各子公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過(guò)內(nèi)部銀行統(tǒng)一開(kāi)立賬戶(hù)辦理，實(shí)行存貸分戶(hù)管理，具有收支兩條線(xiàn)的特征，各集團(tuán)內(nèi)企業(yè)與內(nèi)部銀行之間實(shí)行有償存貸制度，各分公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。

（四）結(jié)算中心模式

結(jié)算中心通常是由集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的，辦理各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)的資金管理，代表集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一結(jié)算、籌措、管理、規(guī)劃、調(diào)控資金。

在結(jié)算中心模式下，各子公司都有自己的財(cái)務(wù)部門(mén)，有獨(dú)立的帳戶(hù)，進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。各子公司根據(jù)結(jié)算中心所核定的最高現(xiàn)金保存額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專(zhuān)門(mén)賬戶(hù)，當(dāng)各子公司超過(guò)核定定額現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng)。通過(guò)結(jié)算中心指定協(xié)議行統(tǒng)一集中開(kāi)銷(xiāo)戶(hù)，避免了子公司多頭開(kāi)戶(hù)的現(xiàn)象，從而降低了資金體外循環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作，使集團(tuán)真正做到有效調(diào)節(jié)資金流向，宏觀調(diào)控資金的合理使用，盤(pán)活集團(tuán)資金，挖掘資金使用潛力，加快資金周轉(zhuǎn)，防止資金流失和沉淀，克服資金短缺，促進(jìn)資金“體內(nèi)循環(huán)”，提高資金使用效果和效益。

（五）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司模式是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司的顯著特征是財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，它與公司的其他成員單位的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；財(cái)務(wù)公司是經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，它可以行使銀行的部分職能，如結(jié)算、 貸款和資金內(nèi)部融通等。

集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以自行經(jīng)營(yíng)自身的現(xiàn)金，對(duì)現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團(tuán)對(duì)各子公司的現(xiàn)金控制是通過(guò)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的，財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)各子公司進(jìn)行專(zhuān)門(mén)約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)者不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。

四、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的比較

統(tǒng)收統(tǒng)支模式以現(xiàn)金收支集中在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)、分部不單獨(dú)設(shè)置賬號(hào)、現(xiàn)金收支的審批權(quán)集中在總部為特點(diǎn)；撥付備用金模式中各分部發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證報(bào)賬并補(bǔ)足備用金。這兩種模式適用于企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)階段。

在內(nèi)部銀行模式中，各成員企業(yè)在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排。按對(duì)資金管理的集中度又可以分為高度集中模式、相對(duì)分散模式和松散模式。在結(jié)算中心模式中，各成員企業(yè)在結(jié)算中心設(shè)立獨(dú)立的賬號(hào)，擁有現(xiàn)金收支的決策權(quán)；各分公司不得對(duì)外進(jìn)行借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理。這兩種模式適用于企業(yè)集團(tuán)逐漸發(fā)展階段。

財(cái)務(wù)公司模式對(duì)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)發(fā)放貸款，買(mǎi)賣(mài)各種債券，辦理集團(tuán)企業(yè)間的票據(jù)貼現(xiàn)，辦理成員企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理信用擔(dān)保、信用鑒定、資信調(diào)查及咨詢(xún)服務(wù)。這一模式適用于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的成熟階段。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：集團(tuán)企業(yè)資金管理范文

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán)資金管理管理模式

隨著中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大,中國(guó)出現(xiàn)了越來(lái)越多的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。為達(dá)到對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體資金的有效管理與控制、防范經(jīng)營(yíng)與管理風(fēng)險(xiǎn)、提高資金使用效率、增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體盈利能力的目的,建立科學(xué)合理的資金管理模式是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的必然需要。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的組織模式

1.結(jié)算中心

結(jié)算中心不是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,是企業(yè)集團(tuán)將商業(yè)銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理方式,是資金管理的內(nèi)部運(yùn)行平臺(tái)機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心通過(guò)對(duì)集團(tuán)所屬企業(yè)提供賬戶(hù)管理、辦理資金收付、往來(lái)結(jié)算等服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)歸集資金、監(jiān)督管控、信息反饋、提高整體對(duì)外議價(jià)能力的目的。建立結(jié)算中心適用于企業(yè)集團(tuán)實(shí)施內(nèi)部資金集中管理的初級(jí)階段。當(dāng)然,通過(guò)建立結(jié)算中心還可以達(dá)到了解熟悉銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、逐步培養(yǎng)人才隊(duì)伍的目的。建立結(jié)算中心可為滿(mǎn)足企業(yè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展對(duì)資本運(yùn)營(yíng)包括投資、融資、理財(cái)?shù)刃枨蠹皵U(kuò)大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域打好基礎(chǔ)。

2.財(cái)務(wù)公司

根據(jù)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)頒布的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》,“財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的,為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)?！必?cái)務(wù)公司是具備法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,成立財(cái)務(wù)公司必須符合《中華人民共和國(guó)公司法》、《中華人民共和國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理法》、《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》等相關(guān)法規(guī)要求,接受中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)監(jiān)管。根據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》所規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍,財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)資金管理方面可發(fā)揮如下作用:

通過(guò)內(nèi)部結(jié)算實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的歸集和監(jiān)督管控。財(cái)務(wù)公司模式涵蓋結(jié)算中心模式的所有業(yè)務(wù)內(nèi)容和功能作用,在特定的賬戶(hù)管理模式下通過(guò)辦理交易款項(xiàng)收付、內(nèi)部資金往來(lái)結(jié)算、票據(jù)承兌、吸收成員單位存款等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金歸集并進(jìn)行有效管控。

通過(guò)投資管理進(jìn)行資源合理配置,提高資金整體利用效率。財(cái)務(wù)公司通過(guò)辦理對(duì)成員單位的貸款及融資租賃、成員單位間委托貸款等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)資金的內(nèi)部調(diào)劑。通過(guò)同業(yè)拆借、票據(jù)貼現(xiàn)等業(yè)務(wù)調(diào)整資金結(jié)構(gòu)。通過(guò)消費(fèi)信貸、買(mǎi)方信貸業(yè)務(wù)促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的拓展。通過(guò)對(duì)金融產(chǎn)品或金融股權(quán)投資改善資金流動(dòng)性、提高資金收益、實(shí)施集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

通過(guò)籌資融資拓寬融資渠道。財(cái)務(wù)公司在利用歸集沉淀資金培育集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)外,還可通過(guò)組織銀團(tuán)貸款、發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券、承銷(xiāo)成員單位企業(yè)債等業(yè)務(wù)擴(kuò)寬集團(tuán)公司外部融資渠道,滿(mǎn)足集團(tuán)公司多層次的資金需求。

通過(guò)中介服務(wù),促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合。財(cái)務(wù)公司可通過(guò)專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)為成員單位提供理財(cái)、投資、融資等方面的咨詢(xún)?cè)u(píng)估、以集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)開(kāi)展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為產(chǎn)融合作創(chuàng)造商機(jī)。

二十多年來(lái),中國(guó)財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、差異化服務(wù)等方面有了長(zhǎng)足的發(fā)展。至2009年上半年全國(guó)已有近百家具備獨(dú)立法人地位的財(cái)務(wù)公司,有的資產(chǎn)規(guī)模已超過(guò)千億元人民幣,最高的已超過(guò)3000億元人民幣。上級(jí)企業(yè)集團(tuán)涉及能源、鋼鐵、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航運(yùn)、汽車(chē)制造、家用電器等關(guān)系國(guó)計(jì)民生的諸多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,既有大型國(guó)有及國(guó)有控股集團(tuán)、外資投資性公司也有民營(yíng)及民營(yíng)控股集團(tuán)。財(cái)務(wù)公司本著“依托于集團(tuán),服務(wù)于集團(tuán)”的宗旨,在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中發(fā)揮的作用越發(fā)突出明顯。比如,一汽集團(tuán)財(cái)務(wù)公司、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)公司利用集團(tuán)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)開(kāi)展消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)形成了通過(guò)金融服務(wù)促產(chǎn)品銷(xiāo)售,通過(guò)產(chǎn)品銷(xiāo)售擴(kuò)大金融業(yè)務(wù)的格局。中核集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過(guò)組織發(fā)行集團(tuán)公司融資債券、財(cái)務(wù)公司金融債券等方式拓寬了集團(tuán)公司融資渠道。中電投財(cái)務(wù)公司通過(guò)整合調(diào)劑集團(tuán)資金、組織銀團(tuán)貸款等方式有效支持了集團(tuán)公司項(xiàng)目建設(shè),降低了綜合財(cái)務(wù)成本。我們有理由相信財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)資金管理的組織模式將會(huì)被越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)采用。

3.現(xiàn)金池(cashpooling)

境外很多跨國(guó)公司采取現(xiàn)金池(也稱(chēng)“現(xiàn)金總庫(kù)”)模式進(jìn)行資金管理?，F(xiàn)金池模式的最大特點(diǎn)是高效便捷、降低對(duì)外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力,比較適合跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)和涉及較多外匯資金結(jié)算業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用。2005年8月經(jīng)國(guó)家外匯管理局批準(zhǔn),美國(guó)通用電氣公司(GE)通過(guò)招標(biāo)確定招商銀行實(shí)施在華美元現(xiàn)金池業(yè)務(wù),企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)模式落戶(hù)中國(guó)。

現(xiàn)金池是企業(yè)集團(tuán)與商業(yè)銀行合作,以賬戶(hù)余額集中為主線(xiàn),通過(guò)依托商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò),運(yùn)用現(xiàn)代信息通訊技術(shù)對(duì)各地分、子公司的資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、統(tǒng)籌調(diào)劑和集中運(yùn)作的一種管理模式。在與商業(yè)銀行的合作中,商業(yè)銀行是受托人、集團(tuán)公司和其分、子公司是委托借貸人。商業(yè)銀行通過(guò)集約化的業(yè)務(wù)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的集中管控和內(nèi)部調(diào)劑。采用現(xiàn)金池模式有利于降低匯率風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化利息、提高資金效率,但要充分考慮委托成本、外匯監(jiān)管和財(cái)稅法規(guī)等因素。

現(xiàn)金池模式只是集團(tuán)資金管控模式之一,是集團(tuán)資金管理的特殊架構(gòu)形式。但是這種模式所體現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理理念和資金調(diào)控技術(shù)值得總結(jié)和借鑒。對(duì)于“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō),企業(yè)集團(tuán)主要是依托商業(yè)銀行通過(guò)約定的賬戶(hù)管理和資金運(yùn)作方式,在不設(shè)立或減少設(shè)立資金管理分支機(jī)構(gòu)的情況下進(jìn)行的集中管理和統(tǒng)籌運(yùn)作。特定商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)體系成為企業(yè)集團(tuán)資金管理組織模式的有效組成部分。美國(guó)通用電氣公司(GE)是通過(guò)招商銀行在中國(guó)設(shè)立母公司賬戶(hù),相關(guān)子公司在母公司賬戶(hù)下設(shè)立子賬戶(hù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的。海爾集團(tuán)借鑒現(xiàn)金池理念通過(guò)海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)分布全球的500多家下屬公司實(shí)施集團(tuán)資金集約化管控,使集團(tuán)資金集中度達(dá)到100%,為海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)揮了重要作用。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理的賬戶(hù)管理模式

由于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展進(jìn)程和資金管理側(cè)重點(diǎn)不同,在資金管理組織模式下可從自身資金管理需求出發(fā)采用不同的資金賬戶(hù)管理模式。目前,國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的資金賬戶(hù)管理模式主要包括:監(jiān)控賬戶(hù)、二級(jí)聯(lián)動(dòng)賬戶(hù)、門(mén)戶(hù)(結(jié)算)賬戶(hù)、收支兩條線(xiàn)賬戶(hù)、行賬戶(hù)等五種模式。

1.監(jiān)控賬戶(hù)

企業(yè)集團(tuán)所屬成員單位在銀行開(kāi)立結(jié)算賬戶(hù),并在企業(yè)集團(tuán)資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)內(nèi)開(kāi)立與銀行相對(duì)應(yīng)的內(nèi)部賬戶(hù)。集團(tuán)公司對(duì)成員單位資金收付不做限制,只監(jiān)控其大額交易、可疑交易,對(duì)成員單位資金的流量、流向及存量做統(tǒng)計(jì)分析。此模式下,集團(tuán)公司可監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動(dòng)態(tài),但不能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金歸集和內(nèi)部調(diào)劑。

2.二級(jí)聯(lián)動(dòng)賬戶(hù)

集團(tuán)公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)下在銀行開(kāi)設(shè)總賬戶(hù),成員單位以自身名義在銀行開(kāi)設(shè)真實(shí)結(jié)算賬戶(hù)(二級(jí)賬戶(hù)),在業(yè)務(wù)上可以看做普通賬戶(hù)或基本賬戶(hù)。成員單位結(jié)算賬戶(hù)與總賬戶(hù)具有從屬關(guān)系,所有的資金都存在于總賬戶(hù)內(nèi)。二級(jí)戶(hù)不是實(shí)際的負(fù)債,其余額是其在總賬戶(hù)中的余額,表示成員單位可以支配的金額。同時(shí)成員單位在集團(tuán)公司資金管理組織模式內(nèi)開(kāi)立內(nèi)部賬戶(hù),該內(nèi)部賬戶(hù)與外部銀行賬戶(hù)一一對(duì)應(yīng),余額保持實(shí)時(shí)同步。

在業(yè)務(wù)處理上,二級(jí)賬戶(hù)可以辦理對(duì)外結(jié)算及二級(jí)賬戶(hù)之間的收付款業(yè)務(wù)但需校驗(yàn)二級(jí)賬戶(hù)和總賬戶(hù)余額,總賬戶(hù)自動(dòng)同步作相同業(yè)務(wù),總賬戶(hù)余額隨之增減?？傎~戶(hù)自身可以作對(duì)外收付款業(yè)務(wù),不影響二級(jí)賬戶(hù)余額。

此模式下,集團(tuán)公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動(dòng)態(tài)的同時(shí)不用進(jìn)行資金歸集便可利用成員單位資金。但是因集團(tuán)公司不控制二級(jí)賬戶(hù)的資金收付,同時(shí)又必須保證總賬戶(hù)不能空頭從而加大了總賬戶(hù)頭寸管理難度使總公司可利用資金受到限制。

3.門(mén)戶(hù)(結(jié)算)賬戶(hù)

集團(tuán)公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)下在銀行開(kāi)設(shè)主結(jié)算戶(hù),成員單位以自身名義在銀行開(kāi)設(shè)一般結(jié)算賬戶(hù)與主結(jié)算賬戶(hù)一起構(gòu)成集團(tuán)賬戶(hù),成員單位在集團(tuán)公司資金管理組織模式內(nèi)設(shè)立內(nèi)部賬戶(hù)。

在業(yè)務(wù)處理上,成員單位對(duì)外收款業(yè)務(wù),由開(kāi)戶(hù)銀行負(fù)責(zé),并記入成員單位銀行賬戶(hù)中。成員單位對(duì)外付款業(yè)務(wù),要提前向集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)提出支付申請(qǐng),集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)向銀行發(fā)出付款指令,資金通過(guò)主結(jié)算賬戶(hù)付款到成員單位銀行賬戶(hù),由成員單位對(duì)外支付。成員單位之間的資金劃轉(zhuǎn)由集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)記入成員單位內(nèi)部賬戶(hù)。集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)可實(shí)時(shí)或定時(shí)通過(guò)銀行接口將成員單位銀行賬戶(hù)收到的資金上收到主賬戶(hù)中。主賬戶(hù)的余額為集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)可利用的金額。

此模式下,集團(tuán)公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動(dòng)態(tài)的同時(shí)完成資金歸集并管理成員單位的資金使用。但在成員單位資金收支均衡性較差或支付業(yè)務(wù)頻繁情況下會(huì)加大集團(tuán)公司賬戶(hù)管理難度,影響資金利用效率并可能對(duì)成員單位業(yè)務(wù)開(kāi)展造成負(fù)面影響。

4.收支兩條線(xiàn)賬戶(hù)

集團(tuán)公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)下在銀行開(kāi)設(shè)總賬戶(hù),成員單位在銀行分別開(kāi)立收入賬戶(hù)和支出賬戶(hù),成員單位在集團(tuán)公司資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)內(nèi)設(shè)立內(nèi)部賬戶(hù)反映總賬戶(hù)下成員單位資金沉淀余額?？傎~戶(hù)余額為集團(tuán)公司可利用資金。

在業(yè)務(wù)處理上,成員單位收入賬戶(hù)資金可每日清零歸集到總賬戶(hù),集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)可根據(jù)給各成員單位核定的備付額度通過(guò)向銀行指令從總賬戶(hù)把日常支出撥付到成員單位支出賬戶(hù),成員單位如有大額支出需提前申請(qǐng)備付。

此模式下,集團(tuán)公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動(dòng)態(tài)的同時(shí)完成資金歸集,并在滿(mǎn)足成員單位日常經(jīng)營(yíng)資金需求基礎(chǔ)上管理成員單位的資金使用。集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)的賬戶(hù)管理、結(jié)算業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)化,頭寸管理相對(duì)精確。成員單位因分別設(shè)立收入、支出賬戶(hù)會(huì)增加賬戶(hù)管理和會(huì)計(jì)核算工作,但會(huì)計(jì)電算化的成熟應(yīng)用會(huì)有效解決這一問(wèn)題。同時(shí),在核定日常備付額度基礎(chǔ)上實(shí)行大額支付申請(qǐng)備付,也可降低因進(jìn)行收支管理可能對(duì)成員單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)造成的影響。

5.行賬戶(hù)

財(cái)務(wù)公司是具備法人地位的經(jīng)融機(jī)構(gòu),可以以行身份代成員單位辦理收付款業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司以財(cái)務(wù)公司名義在銀行開(kāi)設(shè)總賬戶(hù),成員單位以自身名義在財(cái)務(wù)公司開(kāi)設(shè)內(nèi)部賬戶(hù)。成員單位之間的資金劃轉(zhuǎn)由財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé),記入成員單位內(nèi)部賬戶(hù)。成員單位對(duì)外收付款業(yè)務(wù),由財(cái)務(wù)公司以行的身份代替成員單位對(duì)外收付,記入成員單位內(nèi)部賬戶(hù)。

此模式下,集團(tuán)公司通過(guò)財(cái)務(wù)公司監(jiān)控成員單位資金狀況,并實(shí)現(xiàn)資金高度集中管理,無(wú)成員單位資金的再行歸集過(guò)程便可利用成員單位資金。但由于成員單位資金收支完全受財(cái)務(wù)公司控制,財(cái)務(wù)公司因無(wú)聯(lián)行業(yè)務(wù)資質(zhì)不能實(shí)現(xiàn)通存通兌業(yè)務(wù)結(jié)算流程復(fù)雜,將不利于成員單位正常業(yè)務(wù)的開(kāi)展。當(dāng)然,對(duì)于規(guī)模較小、成員單位業(yè)務(wù)單一且又要進(jìn)行資金高度集中管控的企業(yè)集團(tuán)還是可選擇的方式。

對(duì)以上五種賬戶(hù)管理模式的特點(diǎn)可通過(guò)以下簡(jiǎn)表歸納:

目前,大部分實(shí)行資金集中管理比較成熟的企業(yè)集團(tuán)采用收支兩條線(xiàn)賬戶(hù)管理模式。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式之間的關(guān)系

第8篇：集團(tuán)企業(yè)資金管理范文

關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈；企業(yè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)；資金管理；方法策略

企業(yè)集團(tuán)管理中，財(cái)務(wù)管理是其至關(guān)重要的組成部分，營(yíng)運(yùn)資金管理作為財(cái)務(wù)管理的核心存在，直接影響企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)認(rèn)識(shí)到營(yíng)運(yùn)資金管理的重要性，并著手提出有力的改善措施，旨在提高企業(yè)集團(tuán)的整體管理水平。價(jià)值鏈管理作為一種全新的管理模式應(yīng)運(yùn)而生，得到了越來(lái)越多企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)可和應(yīng)用，在提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、保持企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展方面功不可沒(méi)。從價(jià)值鏈的角度強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理，能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值鏈管理與營(yíng)運(yùn)資金管理的和諧統(tǒng)一，創(chuàng)造企業(yè)利潤(rùn)最大化。但是，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理仍然存在一些問(wèn)題，亟待解決。

一、基于價(jià)值鏈管理的企業(yè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理的優(yōu)勢(shì)

(一)一定程度上擴(kuò)大了營(yíng)運(yùn)資金的管理范疇

從價(jià)值鏈角度實(shí)行企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理，無(wú)論是從時(shí)間還是從空間，都有利于拓展企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范疇和管理范圍?；趦r(jià)值鏈的營(yíng)運(yùn)資金管理，打破了空間限制，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的營(yíng)運(yùn)資金管理優(yōu)化。與此同時(shí)，還突破了傳統(tǒng)的時(shí)間限制，對(duì)外部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)┘訅毫Γ瑢?shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃和科學(xué)部署，達(dá)到了企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈與企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈的和諧統(tǒng)一，企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的布局和應(yīng)用得到了優(yōu)化和合理配置，進(jìn)一步提高了企業(yè)整體部署和戰(zhàn)略規(guī)劃。

(二)凸顯了企業(yè)價(jià)值鏈管理的一體化

基于價(jià)值鏈管理模式的企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理，打破傳統(tǒng)營(yíng)運(yùn)資金管理模式，將企業(yè)的資金流、信息流、業(yè)務(wù)流協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來(lái)，形成一體化管理模式，并將營(yíng)運(yùn)資金管理滲入到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)各個(gè)流程，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集成，該系統(tǒng)內(nèi)的所有財(cái)務(wù)信息和營(yíng)運(yùn)資金數(shù)據(jù)都有了更為科學(xué)合理的規(guī)劃和部署，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值鏈管理模式的優(yōu)化升級(jí)和運(yùn)作效率，水平更高，質(zhì)量更優(yōu)，符合時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)壓力和市場(chǎng)需求，不僅能夠一定程度上穩(wěn)定企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理觀念和思路，而且能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值利益最大化。

(三)穩(wěn)定企業(yè)盈利，降低營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)

從價(jià)值鏈角度科學(xué)規(guī)劃企業(yè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理，樹(shù)立了以?xún)r(jià)值鏈為引導(dǎo)的管理模式，能夠充分調(diào)動(dòng)企業(yè)資金管理的一體化和一致性，將企業(yè)內(nèi)外的資金鏈條協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來(lái)，達(dá)到內(nèi)外統(tǒng)一、高度統(tǒng)籌，并將價(jià)值鏈管理思路滲透到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，不僅能夠有效提高營(yíng)運(yùn)資金的應(yīng)用效率和執(zhí)行水平，而且能夠真正提高企業(yè)的利益和盈利水平，實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)資金管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)和價(jià)值鏈管理的真正落地。

二、企業(yè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理存在的問(wèn)題和發(fā)展現(xiàn)狀

(一)負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展存在資金隱患

當(dāng)前，我國(guó)很多企業(yè)存在不合理的負(fù)債現(xiàn)象，負(fù)債結(jié)構(gòu)的不合理給企業(yè)埋下了嚴(yán)重的資金隱患，導(dǎo)致短期償債風(fēng)險(xiǎn)增高，很多企業(yè)在資金管理上面缺少宏觀的整體規(guī)劃，使得企業(yè)與供應(yīng)商之間存在利益沖突，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。此外，負(fù)債結(jié)構(gòu)的不合理，使得企業(yè)缺少相匹配的流動(dòng)資產(chǎn)變現(xiàn)能力，一旦企業(yè)面臨資金風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)瞬間分崩離析，影響企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理，甚至對(duì)企業(yè)整體的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。此外，很多企業(yè)在營(yíng)運(yùn)資金的管理方面，過(guò)分依賴(lài)于外部盈利，對(duì)外部環(huán)境的變化缺少必要的適應(yīng)性和及時(shí)更新性，使得企業(yè)整體的發(fā)展和營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)劃比較被動(dòng)，營(yíng)運(yùn)資金管理問(wèn)題越積越多，得不到有效的解決，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。

(二)存貨周轉(zhuǎn)不暢導(dǎo)致貨物積壓?jiǎn)栴}嚴(yán)重

當(dāng)前，我國(guó)很多企業(yè)在庫(kù)存管理方面不重視，仍然局限于傳統(tǒng)的采購(gòu)和庫(kù)存，思想陳舊，管理力度不足。當(dāng)前我國(guó)很多企業(yè)采用的存貨信息處理系統(tǒng)不能很好地調(diào)動(dòng)企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，透明度不足，互動(dòng)性不夠，缺少密不可分的合作聯(lián)系，供應(yīng)商不知道企業(yè)的實(shí)際需求，企業(yè)不知道供應(yīng)商的具體實(shí)力，使得雙方在真正的合作過(guò)程中存在很多變數(shù)，導(dǎo)致存貨成本支出不可控，缺少科學(xué)合理的規(guī)劃和控制，信息透明度不足，信息不對(duì)稱(chēng)現(xiàn)象極為明顯，貨物的周轉(zhuǎn)和應(yīng)用不足，速度慢，效率低，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。此外，企業(yè)與合作的供應(yīng)商之間也存在一些管理問(wèn)題，供需不平衡，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)不完善，導(dǎo)致信息資源得不到及時(shí)的共享，在信息傳播速度和準(zhǔn)確度方面都有很大的漏洞。企業(yè)又缺少營(yíng)運(yùn)資金的高度統(tǒng)籌和合理安排，使得整個(gè)集團(tuán)缺少科學(xué)規(guī)劃和凝聚力，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大，營(yíng)運(yùn)資金效益逐步走低。

(三)營(yíng)運(yùn)資金賬目管理不明晰帶來(lái)財(cái)務(wù)安全問(wèn)題

當(dāng)前，我國(guó)很多企業(yè)在賬目管理方面存在問(wèn)題，特別是收賬款環(huán)節(jié)缺少必要的資金管理，使得很多賬目不清晰，很多應(yīng)收賬沒(méi)有及時(shí)收回，項(xiàng)目進(jìn)展受到阻礙，停滯過(guò)多，并進(jìn)一步降低了企業(yè)財(cái)務(wù)資金的利用率。很多企業(yè)為了進(jìn)一步搶占市場(chǎng)地位，盲目采用賒賬的方式進(jìn)行企業(yè)工作和日常支出，而缺少必要的收賬管理?xiàng)l目，影響了企業(yè)的實(shí)際利潤(rùn)和價(jià)值最大化。此外，很多企業(yè)在收賬的管理方面，監(jiān)管不力，出現(xiàn)了很多壞賬，給企業(yè)帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)危害和損失。在資金周轉(zhuǎn)時(shí)長(zhǎng)方面也缺少有力的監(jiān)督和督促，使得資金周轉(zhuǎn)壓力過(guò)大，埋下了極大的財(cái)務(wù)安全隱患。在營(yíng)運(yùn)資金管理方面，仍然局限于單一的財(cái)務(wù)類(lèi)目，系統(tǒng)性不足，一體化不明顯，營(yíng)運(yùn)資金管理范圍逐步縮小，不利于價(jià)值鏈管理模式的有力展開(kāi)。

三、從價(jià)值鏈角度提高企業(yè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理的方法和措施

(一)更新企業(yè)集團(tuán)資金管理觀念，完善價(jià)值鏈管理模式

提高企業(yè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理，就要從實(shí)際情況和時(shí)代要求出發(fā)，將價(jià)值鏈管理作為企業(yè)管理的重要選擇和思想引導(dǎo)，以樹(shù)立符合企業(yè)集團(tuán)時(shí)展的集團(tuán)文化，并達(dá)到企業(yè)發(fā)展道路的科學(xué)合理規(guī)劃，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。以化工企業(yè)A集團(tuán)為例，面臨巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，A集團(tuán)要想發(fā)展，就要從以企業(yè)文化作為自己的軟實(shí)力和時(shí)代武器，并充分融合價(jià)值鏈管理模式和思路，合理規(guī)劃企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中的各個(gè)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)進(jìn)程等，并促進(jìn)各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化和資源配置，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)資金流的穩(wěn)定發(fā)展，并協(xié)調(diào)資金流、信息流、業(yè)務(wù)流的統(tǒng)一性和一致性，進(jìn)而徹底提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理甚至整個(gè)企業(yè)管理的效率和水平。將價(jià)值鏈管理思路融入企業(yè)管理中，要將其與企業(yè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理相結(jié)合，將價(jià)值鏈管理思路深入貫徹到企業(yè)集團(tuán)的每個(gè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)，并對(duì)管理的每個(gè)流程和步驟可能出現(xiàn)的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)做好備案和防御措施，以及時(shí)扼殺可能性風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理。此外，企業(yè)要從上至下貫徹營(yíng)運(yùn)資金管理的重要性和重要價(jià)值，定期對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)資金管理的真正落實(shí)和企業(yè)價(jià)值利益的最大化。

(二)優(yōu)化企業(yè)債務(wù)結(jié)構(gòu)體系，實(shí)現(xiàn)資金流程的優(yōu)化和升級(jí)

實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理的優(yōu)質(zhì)高效，要從債務(wù)結(jié)構(gòu)入手，充分利用價(jià)值鏈管理模式，實(shí)現(xiàn)資金管理的優(yōu)化升級(jí)。當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大，很多企業(yè)存在負(fù)債過(guò)高的情況，優(yōu)化企業(yè)債務(wù)結(jié)構(gòu)是提高企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的重要一環(huán)。首先要從流動(dòng)負(fù)債與長(zhǎng)期負(fù)債的關(guān)系出發(fā)，轉(zhuǎn)移不合理的負(fù)債因素，排除可能性的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)。此外，對(duì)企業(yè)資金流程和資金應(yīng)用要實(shí)行革新和改造，以從整體提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。在此過(guò)程中，要充分發(fā)揮價(jià)值鏈管理的優(yōu)勢(shì)，不斷完善當(dāng)前企業(yè)的資金管理，并在可行范圍內(nèi)深化企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理。企業(yè)可以通過(guò)積極引進(jìn)先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理軟件規(guī)范資金管理流程和模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理營(yíng)運(yùn)資金的宏觀控制和科學(xué)規(guī)劃。與此同時(shí)，要從價(jià)值鏈的角度出發(fā)，構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的ERP，實(shí)現(xiàn)從營(yíng)運(yùn)資金到財(cái)務(wù)流程的再造。企業(yè)上下員工要積極配合企業(yè)財(cái)務(wù)管理的變革，形成統(tǒng)一的、有序的、全方面的信息管理網(wǎng)絡(luò)體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售、支出、采購(gòu)、存儲(chǔ)、收入一體化，達(dá)到價(jià)值鏈管理模式功能的最大化。在這一系列的過(guò)程中，財(cái)務(wù)收賬是極為必要的一環(huán)，也是扼殺財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵一環(huán)，要強(qiáng)化企業(yè)管理和財(cái)務(wù)管理的警惕性，避免賬目措施給企業(yè)帶來(lái)極大的經(jīng)濟(jì)損失。

(三)優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的采購(gòu)渠道，建立適合企業(yè)發(fā)展的存儲(chǔ)和管理模式

強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理水平，就要從價(jià)值鏈的角度出發(fā)，站在價(jià)值鏈管理的高度，從企業(yè)集團(tuán)的采購(gòu)環(huán)節(jié)入手，優(yōu)化采購(gòu)渠道，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況和市場(chǎng)實(shí)際需求，建立適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的存儲(chǔ)和庫(kù)存模式，避免結(jié)構(gòu)模式的不合理弱化企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理，帶來(lái)難以遏制的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)在采購(gòu)管理過(guò)程中，要建立科學(xué)化的存貨控制提醒，從原材料的選擇到成本的支出，從存貨的積壓到資金的占用，都要做好應(yīng)對(duì)策略，并有意識(shí)地加強(qiáng)與供應(yīng)商的關(guān)系，減少資金占用，實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)資金管理的優(yōu)質(zhì)高效。從價(jià)值鏈角度優(yōu)化采購(gòu)渠道是時(shí)代的要求，企業(yè)集團(tuán)可以嘗試建立符合價(jià)值鏈管理模式的第三方物流庫(kù)存管理，以實(shí)現(xiàn)資源共享，一定程度上降低企業(yè)集團(tuán)的庫(kù)存管理成本支出，彌補(bǔ)當(dāng)前存儲(chǔ)模式的缺陷和弊端，提高采購(gòu)效率和存儲(chǔ)水平，降低可能存在的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)移庫(kù)存壓力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整個(gè)供應(yīng)鏈的一體化和一致性，滿(mǎn)足價(jià)值鏈模式的管理需求。第三方物流庫(kù)存管理模式，是從價(jià)值鏈管理高度為企業(yè)定制的采購(gòu)－存儲(chǔ)一體化，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商和企業(yè)的資源共享、合作共贏。管理的專(zhuān)業(yè)度更高，設(shè)備設(shè)施更齊全，也能夠充分發(fā)揮先進(jìn)技術(shù)的優(yōu)越性和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的可行性。第三方庫(kù)存管理模式，從價(jià)值鏈的角度實(shí)現(xiàn)了資源的整合利用，服務(wù)成本更低、存儲(chǔ)、采購(gòu)、運(yùn)輸成本都有很大程度的降低，實(shí)現(xiàn)了信息資源管理的一體性，并將企業(yè)集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)降低到最低，符合企業(yè)發(fā)展的整體方向和目標(biāo)。

(四)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)活動(dòng)的營(yíng)運(yùn)資金管理

首先要選擇正確的業(yè)務(wù)流程，應(yīng)該將營(yíng)運(yùn)資金管理的一部分精力與人力放在對(duì)業(yè)務(wù)流程的選擇上，對(duì)于一些不增值的作業(yè)應(yīng)該最大程度的去縮減，盡量在保管時(shí)間上進(jìn)行優(yōu)化，特別是要針對(duì)那些產(chǎn)品以及半成品的運(yùn)輸及庫(kù)存時(shí)間管理上，應(yīng)該在最短的時(shí)間內(nèi)將這些生產(chǎn)物資轉(zhuǎn)變成庫(kù)存成品，并且降低在倉(cāng)庫(kù)的存放時(shí)間，盡快的銷(xiāo)售出去，從而極大的提升企業(yè)資金的回收率與周轉(zhuǎn)率，提高資金的使用效率。此外還可以靈活選擇應(yīng)付職工的薪酬，這部分資金可以看做是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中的一種短期負(fù)債，在將這部分資金發(fā)放到職工手中之前，企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中可以無(wú)償使用，并且不存在資金成本，通過(guò)對(duì)這部分資金的合理利用可以最大程度地提升企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的使用效率，降低資金的使用成本。此外，企業(yè)對(duì)待攤費(fèi)用以及預(yù)提費(fèi)用等其他一些應(yīng)付應(yīng)收的費(fèi)用可以進(jìn)行靈活的安排，可以將這些資金納入到企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金的輔助款項(xiàng)，合理利用這部分資金，不使其形成閑置的狀態(tài)，也可以在一定程度上提升企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率，從而降低企業(yè)資金的占用率?？傊瑺I(yíng)運(yùn)資金管理對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理意義重大，甚至直接關(guān)乎企業(yè)的管理模式和管理成果。傳統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)資金管理，仍然局限于盲目追求營(yíng)運(yùn)資金的使用效率，忽視了營(yíng)運(yùn)資金優(yōu)化配置的必要性和可行性。價(jià)值鏈管理，是適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展而產(chǎn)生的一種新型的管理模式，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)運(yùn)資金本質(zhì)化的認(rèn)知，將營(yíng)運(yùn)資金合理細(xì)分，應(yīng)用于不同的企業(yè)集團(tuán)管理環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)利益最大化和價(jià)值最大化，是符合當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的資金管理模式，得到越來(lái)越多企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)可和接受。但是，當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理在我國(guó)的發(fā)展還不成熟，還存在很多的問(wèn)題和缺陷，充分認(rèn)識(shí)營(yíng)運(yùn)資金管理的必要性和問(wèn)題產(chǎn)生的原因，并及時(shí)針對(duì)性地解決問(wèn)題，即是企業(yè)發(fā)展的必然選擇，也是時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的必然要求。

作者:張東梅 單位:中國(guó)神華煤制油化工有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]周麗芬.現(xiàn)代物流業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理研究——基于價(jià)值鏈視角[J].福建金融管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2015(03).

[2]王竹泉，高芳.基于業(yè)務(wù)流程的作業(yè)增值核算體系[J].中國(guó)海洋大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)，2004(05).

[3]王竹泉，逄詠梅，孫建強(qiáng).國(guó)內(nèi)外營(yíng)運(yùn)資金管理研究的回顧與展望[J].會(huì)計(jì)研究，2007(02).

第9篇：集團(tuán)企業(yè)資金管理范文

(鄭州威科姆科技股份有限公司,河南鄭州450000)

［摘要］資金是企業(yè)集團(tuán)生存、發(fā)展的血液和管理工作的重心,企業(yè)集團(tuán)都希望能夠?qū)ζ髽I(yè)資金進(jìn)行合理有效的管理和控制,達(dá)到防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化資金收支結(jié)構(gòu)、提高持續(xù)的盈利能力的效果。如何選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的資金管理模式是擺在眾多企業(yè)集團(tuán)面前的現(xiàn)實(shí)課題。本文從企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式面臨的一些問(wèn)題以及相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行了分析。

［

關(guān)鍵詞 ］企業(yè)集團(tuán)；資金管理模式；措施

［DOI］10?13939/j?cnki?zgsc?2015?09?028

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展,集體企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,我國(guó)出現(xiàn)了許多跨地區(qū)和跨行業(yè)的大型集團(tuán)企業(yè),下屬公司數(shù)目隨之增多,因而也增加了企業(yè)資金的管理難度,影響了企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。由于資金在企業(yè)發(fā)展中的重要作用,加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理是大勢(shì)所趨。通過(guò)資金集中管理,實(shí)現(xiàn)資金管理的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng),提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,提升企業(yè)的整體實(shí)力。

1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理概述

1?1資金集中管理內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是指將集團(tuán)下屬的所有分公司的資金一同集中到集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén),由集團(tuán)總部的對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和管理的一種模式,其中主要包括資金集中、融資管理以及資金支付等。通過(guò)對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理,可以使企業(yè)集團(tuán)整體資源優(yōu)勢(shì)得到最大限度的發(fā)揮,能夠提高企業(yè)資金的使用效率,有效降低集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)。

1?2資金集中管理必要性

資金是企業(yè)發(fā)展的紐帶,通過(guò)對(duì)資金進(jìn)行整合,才能使企業(yè)集團(tuán)與各下屬單位有效連接在一起,因此資金是集團(tuán)總部管理過(guò)程中的重要資源。企業(yè)內(nèi)部的資金就好像是企業(yè)集團(tuán)中的“血液”,對(duì)企業(yè)的安全運(yùn)行發(fā)揮著重要的作用,只有保證血液有效暢通,才能確保企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,企業(yè)集團(tuán)資金管理的問(wèn)題也越來(lái)越重視,實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資金的集中管理,是提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平的重要舉措,同時(shí)還能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)資金管理的集中化、科學(xué)化管理,加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司資金流量的精細(xì)控制,降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),提升企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益。

2集團(tuán)企業(yè)資金管理模式

2?1收支兩條線(xiàn)模式

收支兩條線(xiàn)模式指的是集體企業(yè)自行設(shè)立總賬戶(hù),下設(shè)成員單位,如設(shè)立收入戶(hù)和支出戶(hù)等,成員單位收入戶(hù)自行將資金歸納到集團(tuán)企業(yè)的總賬戶(hù)中,當(dāng)需要對(duì)外進(jìn)行支付時(shí),就利用成員單位的支出戶(hù)將撥資金對(duì)外進(jìn)行支付。收支兩條線(xiàn)模式的特征是擁有集團(tuán)企業(yè)資金的分配權(quán)與監(jiān)督權(quán),可以時(shí)刻掌控每個(gè)分支機(jī)構(gòu)資金流出和收入的動(dòng)向。其優(yōu)點(diǎn)主要有通過(guò)分離賬戶(hù),對(duì)成員單位的現(xiàn)金收入和支出情況進(jìn)行監(jiān)控；利用上收下?lián)艿姆椒ńF(xiàn)金池,以實(shí)現(xiàn)資金沉淀,增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金融合。

2?2統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金統(tǒng)一進(jìn)行收付,集團(tuán)企業(yè)在統(tǒng)收統(tǒng)支的模式下設(shè)立獨(dú)立的銀行賬戶(hù),下設(shè)成員單位不能自行開(kāi)設(shè)銀行賬號(hào)。其資金全部集中于集團(tuán)企業(yè)賬戶(hù)上,使用資金決策權(quán)與支配權(quán)也歸于集團(tuán)企業(yè)。集團(tuán)企業(yè)直接處理資金的相關(guān)活動(dòng),而下設(shè)成員單位只是間接參與資金收入和支出情況,通過(guò)內(nèi)部賬戶(hù)統(tǒng)一對(duì)各成員單位間的資金來(lái)往進(jìn)行結(jié)算。統(tǒng)收統(tǒng)支模式是一種高度集權(quán)制度的資金管理模式,集團(tuán)企業(yè)直接管理資金流出規(guī)模,以實(shí)現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)效率,降低資金沉淀。應(yīng)用統(tǒng)收統(tǒng)支的模式有利于集團(tuán)企業(yè)全面考慮內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的情況,有助于集團(tuán)企業(yè)收支平衡；但統(tǒng)收統(tǒng)支模式只適合地域相對(duì)集中的企業(yè)。

2?3結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是集團(tuán)公司專(zhuān)門(mén)為各個(gè)分支機(jī)構(gòu)或子公司設(shè)立的,辦理資金管理、資金結(jié)算、融資、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)作、計(jì)劃等業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu),通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi),是獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。主要職能包括以下幾個(gè)方面。一是各成員企業(yè)有現(xiàn)金收入業(yè)務(wù)發(fā)生,通過(guò)轉(zhuǎn)賬的方式將其匯入結(jié)算中心在銀行開(kāi)立的賬戶(hù),不得挪用。二是對(duì)于貨幣資金統(tǒng)一撥付,并監(jiān)控資金使用方向。三是確保集團(tuán)資金使用需要,統(tǒng)一對(duì)外籌資。四是對(duì)各分公司之間進(jìn)行往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù),計(jì)算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金凈流入額以及相關(guān)利息成本以及利息收入。五是核定各分公司日常的現(xiàn)金余額留用情況。結(jié)算中心模式可用于企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)期、成熟期,集團(tuán)規(guī)模較大、從事跨地域經(jīng)營(yíng)的。其組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制,集團(tuán)內(nèi)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的企業(yè)集團(tuán)。

2?4內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行,顧名思義,是要在企業(yè)內(nèi)部引入和銀行相似的資金管理體制。這相當(dāng)于是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)銀行,各下屬公司可以在內(nèi)部銀行進(jìn)行貸款,也可以進(jìn)行儲(chǔ)蓄,而整個(gè)企業(yè)可以對(duì)外統(tǒng)一籌集資金來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展需求。當(dāng)然,各下屬公司必須在內(nèi)部銀行開(kāi)設(shè)賬戶(hù),必須遵守內(nèi)部銀行的管理制度、結(jié)算制度和日?，F(xiàn)金往來(lái)等準(zhǔn)則。這一管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：由于公司內(nèi)部資金實(shí)行存貸分戶(hù)管理,各下屬公司可以有償使用公司總體資金。因此下屬公司可以在內(nèi)部銀行貸款來(lái)實(shí)現(xiàn)資金的運(yùn)籌,可以提高資產(chǎn)運(yùn)作效率。并且盈余資金若在企業(yè)內(nèi)部發(fā)放貸款,還可以獲得一定的利息來(lái)增加下屬公司的盈利。這一模式的缺點(diǎn)就是：各附屬公司不能繞過(guò)內(nèi)部銀行直接向外部單位借款或者貸款。這可能會(huì)限制各附屬公司的主動(dòng)權(quán)。

2?5財(cái)務(wù)公司模式

企業(yè)集團(tuán)中的財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體,財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)公司二級(jí)子公司,是具有獨(dú)立性的法人企業(yè)。財(cái)務(wù)公司模式是集團(tuán)資金管理的一種高級(jí)形式,適合于規(guī)模較大、經(jīng)營(yíng)范圍廣的成熟型企業(yè)使用。各成員單位可以在財(cái)務(wù)公司開(kāi)設(shè)自己賬戶(hù),擁有對(duì)資金管理和使用的權(quán)利,有利于成員單位提高對(duì)管理資金的積極性,從而提高資金收益。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)企業(yè)中的非銀行金融機(jī)構(gòu),能夠行使銀行的部分職能,從而更好地為集團(tuán)總部及各成員單位提供各種金融服務(wù)。

3強(qiáng)化企業(yè)資金管理的具體措施

3?1推行全面預(yù)算管理

為了保證資金的有效利用和有序流動(dòng),根據(jù)集團(tuán)資金需求規(guī)?？梢源_定公司的融資和投資的政策,也可以具體的調(diào)整融資和投資計(jì)劃。預(yù)算機(jī)構(gòu)可以按國(guó)際上的通用方法將企業(yè)按控股程度設(shè)置為分層預(yù)算單位,由此進(jìn)行上下逐級(jí)管理。經(jīng)過(guò)各個(gè)有關(guān)職能部門(mén)綜合商議后提交董事會(huì)審批。預(yù)算范圍應(yīng)包括現(xiàn)金流量預(yù)算、資本性支出預(yù)算、損益預(yù)算及成本費(fèi)用預(yù)算。采用這種方式可以嚴(yán)格控制預(yù)算,保證資金的有效利用。

3?2加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量分析與管理

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)明確現(xiàn)金流量在企業(yè)資金管理工作中的核心地位、在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中舉足輕重的作用和對(duì)企業(yè)的發(fā)展的決定性作用。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該以現(xiàn)金流量作為管理重心加強(qiáng)預(yù)算管理。正確貫徹這一理念就應(yīng)在財(cái)務(wù)監(jiān)督中以現(xiàn)金流量監(jiān)控為重點(diǎn),掌握現(xiàn)金流量的關(guān)鍵點(diǎn),加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量分析與監(jiān)控,對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格控制,有利于在降低風(fēng)險(xiǎn)和增加效益之間尋求平衡。

3?3完善結(jié)算中心機(jī)制

集團(tuán)通過(guò)建立結(jié)算中心制度,完善資金管理制度安排,避免資金賬外流通。企業(yè)可通過(guò)建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心,實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理,對(duì)下級(jí)做到有效監(jiān)控。企業(yè)下屬單位不僅要有自己的單位賬戶(hù),還要有一個(gè)結(jié)算賬戶(hù),有利于企業(yè)公司制度的管理。通過(guò)建立企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心,一是企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)時(shí)管理和控制企業(yè)的資金；二是可以有效地集中管理和控制企業(yè)資金,合理調(diào)配企業(yè)集團(tuán)的資金,最大限度地提高資金利用率與報(bào)酬率。同時(shí)可以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)在銀行的融資能力,降低資金成本,有利于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展,從而推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4結(jié)論

企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式有很多種,任何企業(yè)在不同經(jīng)營(yíng)環(huán)境和體制下,可依據(jù)企業(yè)不同的情況選擇最適合本企業(yè)的資金管理模式；每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與體制皆不盡相同,則每個(gè)企業(yè)都會(huì)根據(jù)自身的實(shí)際情況來(lái)選擇最適合本企業(yè)的資金管理模式；只要企業(yè)集團(tuán)的資金管理達(dá)到均衡與高效,才能使其成為最優(yōu)的資金管理模式。完善的資金管理模式可以加強(qiáng)企業(yè)資金監(jiān)督和管理,提高管理水平,監(jiān)督資金運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程,拓展融資渠道,擴(kuò)大企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域促使企業(yè)資金融合,提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。

參考文獻(xiàn)：