集團企業(yè)資金管理及分析
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(一)集中性原則
集中性原則是企業(yè)集團資金集中管理的首要原則,是其他一切原則的基礎。隨著企業(yè)集團發(fā)展規(guī)模擴大，成員企業(yè)分布的地域分散,資金的分散管理會帶來高額的管理成本，使用效率不高，因此必須堅持集中管理原則,使集團公司了解、掌握旗下成員企業(yè)的財務狀況,便于其在集團內部合理調配資金，降低財務風險、經營風險。
(二)協(xié)同性原則
協(xié)同性原則是指在企業(yè)集團內部,每個成員企業(yè)都不是孤立的,它們之間是相互協(xié)作、相互依存、密切聯(lián)系的關系,只有彼此之間在以集團利益為共同利益的基礎上,充分合作,發(fā)揮資金的協(xié)同效應,加快培育公司的內部資本市場,才能更好地體現(xiàn)出集團資金集中管理的規(guī)模效益。
(三)成本效益原則
在集團公司資金集中管理中,需要通過資金集中管理平臺構建有效的資金管理體系,在構建體系的過程中必然發(fā)生相應的成本,包括各種直接成本以及機會成本,其效益則體現(xiàn)為資金集中管理帶來的規(guī)模效應。要根據(jù)公司的實際情況,按照成本效益原則選擇資金管理模式,根據(jù)需求,結算中心的業(yè)務模式也可以適當調整,從而實現(xiàn)集團公司整體利益最大化。
二、集團企業(yè)資金管理與控制所存在的問題
(一)集團企業(yè)資金管理控制制度不完善
集團企業(yè)在資金管理和控制過程中，往往是在事后進行資金管理，這樣當企業(yè)的資金管理出現(xiàn)問題時才會進行資金控制。集團企業(yè)資金管理控制制度不完善，企業(yè)在進行項目投資時不能做好管理控制標準，導致企業(yè)在進行資金管理控制中往往處于被動的局面，不能主動對企業(yè)資金進行有效控制和管理。
(二)對資金管理監(jiān)控不力，管理方式相對落后
一方面，當前我國的集團企業(yè)對于子公司的資金管理比較疏忽，有的企業(yè)甚至對于其內部資金沒有控制，導致企業(yè)內部資金濫用、挪用等問題十分突出。有部分企業(yè)在進行項目投資時沒有進行有效的投資決策，不能對資金進行有效約束，引起企業(yè)資金流向隨意，財務的監(jiān)督成為擺設，導致企業(yè)資金跑冒滴漏。另一方面，企業(yè)進行資金管理控制的手段相對落后，隨著我國現(xiàn)代市場經濟的日趨完善，企業(yè)原有的資金管理方式不能適應企業(yè)大規(guī)?；a和集中管理的要求，不能提供資金管理所需要的一些基礎信息，導致資金的管理和控制工作開展不順利。
(三)資金管理失控，財務信息傳達失真
企業(yè)在進行資金管理時，管理失控、信息失真等現(xiàn)象明顯。某些集團企業(yè)不論其生產經營情況如何，報表信息基本一致。沒有準確真實的資金信息，企業(yè)管理者很難了解企業(yè)的內部資金使用情況，從而不能作出正確的決策。大部門企業(yè)存在信息失真問題，資金使用的數(shù)據(jù)沒有真實呈現(xiàn)，信息比較混亂，企業(yè)的管理部門往往出于利于最大化的目的向企業(yè)提供虛假的數(shù)據(jù)，導致做出的資金使用決策沒有科學性。財務部門不能及時了解各企業(yè)的經營情況，便很難開展有效的資金控制，經營情況與成果沒有真實反映，十分不利于企業(yè)健康發(fā)展。
三、加強現(xiàn)代企業(yè)資金管理的對策
(一)通過財務的垂直管控手段來實現(xiàn)資金控制
集團企業(yè)要強化對子公司的財務監(jiān)控能力，可以通過向子公司派送總會計師或財務總監(jiān)等，以集團企業(yè)的名義對子公司進行監(jiān)督、管理，參與子公司的重大決策，保證集團企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃在子公司的實施中不會被改變。同時派駐子公司的特使還可以通過參與子公司的擬籌資方案、預算方案，參與擬定利潤分配方案，審核投資項目或者競標項目的可行性報告，承擔子公司的財務管理工作等方式加強集團企業(yè)對子公司的財務監(jiān)控能力。就資金管理而言，可）以通過集團公司向子公司的相關權利人授權，決定資金調度、使用的相關權限，從而使企業(yè)集團的資金管理可控，而不至于由子公司把持了業(yè)務端的資金流向。
(二)加強對企業(yè)集團內成員資金管控的考核力度
在實際中，不僅有定量指標對子公司的表現(xiàn)進行衡量，還有一些無法數(shù)量化的定性指標對于子公司的表現(xiàn)也是很重要的。所以，集團企業(yè)在進行子公司表現(xiàn)的度量的時候一定要結合實際情況來進行，定性指標與定量指標相結合，并且考慮實際情況，不能一味紙上談兵，否則容易挫傷子公司的積極性。例如，在某集團房地產企業(yè)中，對于各子公司的備用資金，每月核定次月需要開支的項目支出數(shù)、項目費用支出數(shù)，下達銷售回款數(shù)等，剛性制約下屬企業(yè)的資金流出。如某下屬企業(yè)由于種種原因必須要超標支出，則應由集團統(tǒng)一調劑，考慮其他子公司的未用額度來解決這個問題。通過對于相關指標的設定并嚴格考核，能夠較好地實現(xiàn)資金強管控的目的。
(三)建立健全完善的資金管理制度
企業(yè)資金高效運轉需要健全完善的資金管理制度為基礎，企業(yè)應結合自身的特點，健全完善資金監(jiān)督與審核制度、資金全面預算制度和資金保管制度等，以應對企業(yè)的各個資金使用環(huán)節(jié)進行制度管控，以提高現(xiàn)代企業(yè)資金管理水平。同時現(xiàn)代企業(yè)還應加強企業(yè)內部和外部的審計監(jiān)督力度，對每個項目結束時應進行專項審計，包括項目的立項、使用范圍、預算、資金外來、決算等，對存在違規(guī)和資金挪用的相關責任人要進行嚴肅處理，避免資金的隨意使用以及盲目調整預算方案情況的發(fā)生。
作者：黃靜 單位：河南大象融媒體集團有限公司
