業(yè)績評估與考核制度精選(九篇)

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第1篇：業(yè)績評估與考核制度范文

績效工資是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等方面的綜合考核評估,確立員工的績效工資增長幅度,以科學(xué)的績效考核制度為基礎(chǔ)。

績效工資的特征

它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起。

績效工資的實(shí)施條件

（1）工資范圍足夠大，各檔次之間拉開距離；

（2）業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要制訂的科學(xué)、客觀；業(yè)績衡量要公正有效，衡量結(jié)果應(yīng)與工資結(jié)構(gòu)掛鉤；

（3）有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)作，使之起到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、約束落后的目的；

（4）將業(yè)績評估過程與組織目標(biāo)實(shí)施過程相結(jié)合，將工資體系運(yùn)作納入整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營運(yùn)作系統(tǒng)之中。

教師工作量計(jì)算及績效工資發(fā)放辦法：

（一）課堂教學(xué)教分值按公式N= 計(jì)算。其中 為教師所授第i班學(xué)時(shí)數(shù)， 為所授第i班課時(shí)折算系數(shù)。

計(jì)算以教務(wù)科正式下達(dá)的學(xué)期教學(xué)計(jì)劃及實(shí)際授課學(xué)時(shí)數(shù)為基本依據(jù)。按不同情況取值如下：

1．與教學(xué)內(nèi)容有關(guān)的

（1）教師擔(dān)任不同班級同一學(xué)科，但授課內(nèi)容要求及側(cè)重等差異較大，且按不同教學(xué)大綱、計(jì)劃或教材授課，并編寫了不同教案（簡稱“兩個(gè)頭”），則

=1.00

（2）教師擔(dān)任同教材同進(jìn)度的重復(fù)課，其 =0.9。（4）教師同時(shí)講授兩門課，教分較少的課 =1.2。

（5）在學(xué)期進(jìn)行中，因教學(xué)任務(wù)需要，臨時(shí)安排接（代）課時(shí)，在前兩周，所接（代）課與任課若為兩門課，所接（代）課的 （6）其余情況授課， =1.0。

2．與授課班級內(nèi)學(xué)生人數(shù)有關(guān)的 （2）21～35人，=0.9

（3）36～50人，=1.0

（4）51～65人，=1.1

（5）66～80人，=1.2教師所擔(dān)任的授課如涉及上述多種情況，則可根據(jù)其具體情況復(fù)合計(jì)算。

二）在校外帶領(lǐng)并指導(dǎo)學(xué)生野外操作實(shí)習(xí)按每周每班40教分計(jì)，由參加指導(dǎo)實(shí)習(xí)的教師按情況分配，但每個(gè)教師最高不得超過每周22教分。

（三）無課教師指導(dǎo)校內(nèi)停課實(shí)習(xí)、畢業(yè)設(shè)計(jì)、課程設(shè)計(jì)、大型作業(yè)等按周學(xué)時(shí)×0.6進(jìn)行計(jì)算。

（四）有授課任務(wù)的教師，同時(shí)又指導(dǎo)校內(nèi)停課實(shí)習(xí)、畢業(yè)設(shè)計(jì)、課程設(shè)計(jì)、大型作業(yè)等，按如下標(biāo)準(zhǔn)核定教分。

（1）所任課時(shí)6學(xué)時(shí)，實(shí)習(xí)教分=（1周總學(xué)時(shí)-所任課時(shí)）×0.6（五）除教學(xué)授課計(jì)劃以外所開展指導(dǎo)的各項(xiàng)文體活動(dòng)，另計(jì)工作量，其計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)為：

（1）每領(lǐng)做一次早操按0.5教分計(jì)。

（2）每領(lǐng)做一次課間操按0.2教分計(jì)。

（3）組織開展輔導(dǎo)課外文體活動(dòng)每小時(shí)按0.5教分計(jì) 。

（4）組織籌備校運(yùn)動(dòng)會(huì)，根據(jù)其工作量由體育組寫出報(bào)告，經(jīng)

教務(wù)校長審核后由校長批準(zhǔn)發(fā)給一次性獎(jiǎng)金，不另計(jì)教分。5）練習(xí)代表隊(duì)參加經(jīng)學(xué)校批準(zhǔn)的校外文體比賽活動(dòng)，每次實(shí)際練習(xí)時(shí)間達(dá)1小時(shí)以上的計(jì)0.6教分；如比賽取得好成績，可按取得的名次，由基礎(chǔ)部寫報(bào)告，經(jīng)教學(xué)校長審核后由校長批準(zhǔn)發(fā)給體育組一次性獎(jiǎng)金。

（六）教師因公出差，每周工作量按10教分計(jì)。

（七）由專業(yè)科、教研室指定并經(jīng)教學(xué)校長批準(zhǔn)的指導(dǎo)教師，有指導(dǎo)計(jì)劃并予以實(shí)施，有檢查考核，期滿有鑒定，視其指導(dǎo)情況每學(xué)期計(jì)0～12教分工作量。

（八）由學(xué)校安排教師編寫教材（無稿酬）及其他教學(xué)資料，按全稿（包括審定、校核）每1000字計(jì)1教分工作量。

（九）學(xué)校統(tǒng)一停課考試的學(xué)科，任課教師出考卷每套（包括標(biāo)準(zhǔn)答案、評分標(biāo)準(zhǔn)）2教分，改卷（包括成績單、成績分析、整理上交試卷）每班2教分。

（十）教師受學(xué)校委派在校外任課，其工作量計(jì)算與校內(nèi)任課相同。

（十一）教師完成其他零星工作任務(wù)，一般均不再計(jì)算工作量，非凡情況可由專業(yè)科申報(bào)，由教務(wù)科會(huì)同教學(xué)校長決定其工作量。

（十二）教師工作量由所在專業(yè)科（部）填報(bào)，教務(wù)科核定和匯總。

（十三）教師業(yè)務(wù)檔案中，工作量按實(shí)際授課時(shí)數(shù)及完成的其他教學(xué)任務(wù)填寫。

（十四）假如教師每月教學(xué)工作量折合教分超過50分，超過部分每1個(gè)教分的效益工資增加5元（指導(dǎo)校內(nèi)外停課實(shí)習(xí)、畢業(yè)設(shè)計(jì)、課程設(shè)計(jì)、大型作業(yè)等不計(jì)超教分）。（十五）見習(xí)教師在見習(xí)期內(nèi)任課，在18教分/月內(nèi)，不計(jì)發(fā)任課效益工資，超過18教分/月，超出部分每1教分計(jì)發(fā)10元效益工資。

二、績效工資及部分津貼的計(jì)發(fā);（一）任課教師每一個(gè)教分按所聘職稱發(fā)給單位教分績效工資，其金額為副高級20元，中級17元，助理級15元，員級13元。

（二）教師（含職工）舉辦經(jīng)學(xué)校批準(zhǔn)的講座，每次發(fā)給講座津貼100元。

（三）教師按規(guī)定進(jìn)行早、晚自習(xí)輔導(dǎo)，并到班級認(rèn)真答疑和治理，每輔導(dǎo)1次自習(xí)發(fā)給津貼10元。

（四）教師（含職工）參加由教務(wù)科正式排定的監(jiān)考，每次發(fā)給監(jiān)考津貼10元。

第2篇：業(yè)績評估與考核制度范文

近年來，我國的電力市場經(jīng)濟(jì)得到了迅速發(fā)展與不斷完善，人力資源已經(jīng)逐漸成為了現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)成功運(yùn)營的核心資源。通過實(shí)施合理有效地績效管理，不僅能夠激發(fā)企業(yè)職工的潛在能力，同時(shí)，能夠使人力資源的利用率大大增加，對于供電企業(yè)的長期規(guī)劃與發(fā)展產(chǎn)生著重要的影響。然而，從目前的實(shí)際情況來看，我國供電企業(yè)在人力資源績效管理實(shí)踐中還存著一系列問題，需要對當(dāng)前所運(yùn)用的績效管理模式進(jìn)行不斷地改進(jìn)。

1 人力資源績效管理模式在供電企業(yè)中的運(yùn)用現(xiàn)狀

1.1 對于績效管理的認(rèn)識存在偏差。目前，我國部分供電企業(yè)還存在人力資源績效管理意識不夠的問題，對于績效管理認(rèn)識存在一定的偏差，大多數(shù)企業(yè)的管理人員通常將績效管理等同于績效考核[1]。實(shí)際上，績效考核只是績效管理中的一部分，一個(gè)完備的績效管理應(yīng)該涉及到計(jì)劃、溝通、評估、應(yīng)用以及分析等各個(gè)方面，而績效考核僅僅是績效管理的業(yè)績評估環(huán)節(jié)，不僅沒有良好的溝通和層層分解的計(jì)劃，同時(shí)對于評估結(jié)果也沒有進(jìn)行恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用，因此，僅僅只注重考核將難以使績效管理取得理想效果。

1.2 缺乏健全的考核制度。當(dāng)前，我國的績效考核制度針對各企業(yè)的指標(biāo)設(shè)置還存在不平衡的問題，某些部門的指標(biāo)壓力較大，對于各企業(yè)層面的考核力度和考核內(nèi)容很不平衡，從而引起企業(yè)員工的不滿。同時(shí)，運(yùn)用績效的制度還有待完善，績效考核結(jié)果的應(yīng)用往往只局限于員工薪酬和獎(jiǎng)金聯(lián)系，而在其他方面的應(yīng)用制度還沒有具體的規(guī)定，如員工職業(yè)生涯的發(fā)展、員工的技能培訓(xùn)、職務(wù)升遷以及崗位調(diào)整等[2]。另外，完成績效考核之后，往往只進(jìn)行簡單的公示，而并沒有進(jìn)行有效地績效反饋，考核只是流于形式，無法將員工的積極性充分調(diào)動(dòng)起來，沒有發(fā)揮績效管理的實(shí)際作用。

2 關(guān)于如何改進(jìn)供電企業(yè)人力資源績效管理模式的有效途徑

2.1 不斷提高績效管理理念

在供電企業(yè)中，要想進(jìn)一步改進(jìn)人力資源績效管理模式，首先必須不斷提高績效管理理念。然而，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，則必須做好以下幾個(gè)方面。第一，企業(yè)的高層管理人員應(yīng)該高度重視人力資源績效管理，不能將績效管理工作簡單地視為人力資源管理部門的一項(xiàng)日常工作，而是應(yīng)該將其擺在戰(zhàn)略的高度，認(rèn)真考慮如何利用績效管理實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)績效水平的提升，從而達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，供電企業(yè)的管理人員和一線生產(chǎn)人員應(yīng)該充分認(rèn)識到績效管理的重要性，明白績效管理是業(yè)務(wù)部門和人力資源管理部門共同開發(fā)的，有助于提高企業(yè)員工的績效水平，是企業(yè)管理的一把利器[3]。另外，企業(yè)的管理人員和一線員工對待績效管理不應(yīng)該抱有一種應(yīng)付的心態(tài)，或?qū)冃Ч芾懋a(chǎn)生抵制心理，而是應(yīng)該正確看待績效管理。此外，企業(yè)在進(jìn)行績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)時(shí)，不應(yīng)該僅僅只停留在獎(jiǎng)金發(fā)放和職位晉升等較低的層面，而是應(yīng)該全面考慮如何提升員工、管理人員、部門以及企業(yè)的業(yè)績，切實(shí)提高企業(yè)的整體績效水平。

2.2 正確認(rèn)識績效管理

績效管理主要包括績效計(jì)劃的制定、績效的具體實(shí)施、績效考核、溝通與反饋以及績效結(jié)果的應(yīng)用分析其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都是必不可少的，一旦缺失了其中的部分，將無法確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的完整性，在具體的實(shí)施過程中則容易出現(xiàn)各種漏洞，無法有效開展績效管理工作。因此，在績效管理中，應(yīng)該樹立一個(gè)系統(tǒng)化的觀念，即績效考核僅僅只是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，并不能夠決定一個(gè)良好的績效管理，有效的績效管理必須在一定的基礎(chǔ)上才能夠得以實(shí)現(xiàn)，如明確的績效計(jì)劃、客觀的評估、良好的溝通以及持續(xù)不斷地改進(jìn)。企業(yè)的管理人員和員工是否能夠正確認(rèn)識績效管理在很大程度上直接影響著績效管理工作的成敗[4]。由此可見，要想實(shí)現(xiàn)有效的績效管理，則必須能夠科學(xué)系統(tǒng)地認(rèn)識績效管理，樹立系統(tǒng)化觀念，對制定績效計(jì)劃直到實(shí)現(xiàn)業(yè)績提升整個(gè)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行完善，確保每一個(gè)環(huán)節(jié)不會(huì)出現(xiàn)短板，才能夠有效提高企業(yè)的績效水平。

2.3 提高與一線人員的績效溝通效果

在人力資源績效管理中，績效溝通是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，在供電企業(yè)的績效管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，但往往容易被忽視。如果沒有好的績效溝通，那么在實(shí)際實(shí)施過程當(dāng)中，盡管再好的績效管理也會(huì)遇到各種各樣的問題，最終很可能導(dǎo)致企業(yè)的績效管理發(fā)生扭曲和變形，從而直接影響到企業(yè)績效管理的有效實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而嚴(yán)重影響到企業(yè)的健康發(fā)展。因此，必須充分注重績效溝通，并對其進(jìn)行不斷完善[5]?？梢酝ㄟ^提高重視度和制定有效的溝通策略等措施，對溝通渠道進(jìn)行進(jìn)一步完善。從嚴(yán)格意義上來說，企業(yè)溝通策略的缺失是企業(yè)的績效管理在具體的實(shí)施過程中遇到各種問題的主要原因，如果有一個(gè)明確的引導(dǎo)，那么績效溝通便會(huì)有一個(gè)方面，并且產(chǎn)生一定的動(dòng)力，激勵(lì)著企業(yè)的績效管理人員積極主動(dòng)地去溝通，與此同時(shí)，能夠增加企業(yè)管理人員與員工面對面交談的機(jī)會(huì)，使績效溝通得到強(qiáng)化，營造出企業(yè)的良好的績效文化，提升績效溝通的效果，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效水平的提升。

第3篇：業(yè)績評估與考核制度范文

摘 要 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核對促進(jìn)我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度，平衡企業(yè)的短期效益與長期發(fā)展有著重要的作用。本文通過對國資委鼓勵(lì)使用的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、平衡計(jì)分卡（BSC）、360度反饋評價(jià)、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等考核方法進(jìn)行了比較研究，為國企選擇科學(xué)的業(yè)績考核方法提供參考。

關(guān)鍵詞 業(yè)績考核 經(jīng)營業(yè)績 國有企業(yè)

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核制度是一項(xiàng)對企業(yè)進(jìn)行管理監(jiān)督的新制度，該制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家已經(jīng)有了一定的實(shí)踐，但在我國，無論是在理論上還是在實(shí)踐上都還處于起步階段。1999年6月，財(cái)政部等四部委出臺了《國有資本金效績評價(jià)規(guī)則》和 《國有資本金經(jīng)營業(yè)績評價(jià)操作細(xì)則》，而國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)也于2010年1月1日開始施行修訂后的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，這些措施的出臺表明了我國企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績考核管理實(shí)踐方面的進(jìn)步。但是，我國目前還未建立起一套系統(tǒng)科學(xué)、行之有效的業(yè)績考核體系。國有企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中占有主導(dǎo)地位，所以對國企來說，建立一套有效的業(yè)績考核體系意義重大。

一、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核方法綜述

2009年十月的《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》中提到“各中央企業(yè)要積極借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的考核方法和理念，鼓勵(lì)使用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、平衡計(jì)分卡（BSC）、360度反饋評價(jià)、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的考核方法，解放思想，開拓創(chuàng)新，積極應(yīng)對企業(yè)改革發(fā)展和經(jīng)營管理中出現(xiàn)的新問題和新挑戰(zhàn)，不斷探索符合本企業(yè)實(shí)際的全員業(yè)績考核方法和途徑?！蔽募刑岬降乃姆N考核方法，是近年來在國內(nèi)外比較流行的業(yè)績考核方法，越來越多的國內(nèi)企業(yè)也開始運(yùn)用這些方法。

1、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）

經(jīng)濟(jì)增加值（（Economic Value Add））即經(jīng)營產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利潤，是在扣除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營所產(chǎn)生的剩余價(jià)值，核心理念是股東投資有機(jī)會(huì)成本。（維基百科）其計(jì)算公式為：

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-資本占用×加權(quán)平均資本成本率

EVA通過把市場和公司內(nèi)部行為結(jié)合在一起，從而幫助企業(yè)建立一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值指標(biāo)。這種評價(jià)方法包括了企業(yè)戰(zhàn)略、營運(yùn)方針和績效指標(biāo)，能夠使得管理層通過該指標(biāo)進(jìn)行決策，合理安排客戶、產(chǎn)品、生產(chǎn)能力，而且還能提高運(yùn)營效率。

國資委從第三任期考核（2010-2012）開始全面推行EVA考核，EVA指標(biāo)占到整個(gè)考核的40%的權(quán)重。

2、平衡記分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡（the Balanced Scorecard）是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，是一系列與企業(yè)關(guān)鍵因素有關(guān)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)組合，在業(yè)績考核系統(tǒng)里，它主要用于設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，通過四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營和員工學(xué)習(xí)與成長來實(shí)施戰(zhàn)略管理。（維基百科）

平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過四個(gè)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)績效考核與改進(jìn)，戰(zhàn)略實(shí)施與修正的目標(biāo)。

國外許多大型企業(yè)，都采用了這一管理系統(tǒng)。近年來，平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具的理念和方法，在中國受到許多企業(yè)的重視并被運(yùn)用。

3、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。（維基百科）通過KPI，部門經(jīng)理可以明確自己部門的主要責(zé)任，并確定內(nèi)部人員的業(yè)績指標(biāo)，從而讓員工有了具體的工作目標(biāo)與方向。

KPI體系的優(yōu)點(diǎn)被國內(nèi)外許多企業(yè)認(rèn)識到，并被運(yùn)用到企業(yè)業(yè)績考核中。

4、360度績效評估

360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評估的過程。（維基百科）這些信息的來源包括：上下級、平級同事、本人，以及企業(yè)內(nèi)部的支持部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)、外部的客戶的反饋（服務(wù)對象）。

360度績效評估系統(tǒng)被國內(nèi)一些高新技術(shù)企業(yè)嘗試使用，但是，效果不是太好，有的甚至帶來了一定的負(fù)面效果。

二、業(yè)績考核方法的比較

上述幾種考核工具各有其優(yōu)缺點(diǎn)，也有其適用領(lǐng)域，以下作簡要的對照分析（見下表）。

經(jīng)濟(jì)增加值 能將業(yè)績評估與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，能給企業(yè)帶來長期效益的投資決策被鼓勵(lì)；能夠引導(dǎo)經(jīng)營者像股東那樣思維和行動(dòng)，讓企業(yè)的資本增值和長期經(jīng)濟(jì)效益被經(jīng)營者充分關(guān)注；結(jié)束了多目標(biāo)管理引起的混亂；考核結(jié)果不容易被管理層影響和操縱；適用于所有行業(yè)的業(yè)績評價(jià)，能對不同資本規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)、不同投資風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一的業(yè)績評價(jià) 僅僅反映企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營效益，不能預(yù)測企業(yè)未來的經(jīng)營效益；對企業(yè)的有形資產(chǎn)重點(diǎn)關(guān)注，但對無形資產(chǎn)、非財(cái)務(wù)因素在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的巨大作用被忽視了；由于國內(nèi)資本市場不健全以及企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性較差，國內(nèi)企業(yè)使用效果較差；沒有反映管理者的技能和素質(zhì)因素，不利于對關(guān)鍵管理者的培養(yǎng) 適用于對盈虧和資產(chǎn)使用有完全控制權(quán)的高級經(jīng)理

平衡計(jì)分卡 將業(yè)績考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，是一種將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的很好的工具；為企業(yè)提供了各個(gè)角度的有效信息，從而有利于企業(yè)對日常經(jīng)營進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控；對組織中的每個(gè)人都適用：提供了一個(gè)可以實(shí)施KPI和EVA的平臺 某些非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以用貨幣來衡量，很難量化出這些指標(biāo)的改進(jìn)對企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的影響程度；需收集、整理各個(gè)角度的數(shù)據(jù)，對基礎(chǔ)管理和信息數(shù)據(jù)的要求比較高；信息的精度與質(zhì)量達(dá)對實(shí)施平衡計(jì)分的效果有著巨大的影響；企業(yè)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、政府之間的關(guān)系不能被很好的反映。這點(diǎn)在現(xiàn)代企業(yè)競爭中也顯得非常重要，尤其是在我國這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)體制還不健全的市場中，與政府的關(guān)系起著舉足輕重的位置 可以和KPI和EVA配合使用

關(guān)鍵績效指標(biāo) 是一種容易理解，方便推行的績效評價(jià)方法；通過控制指標(biāo)，能夠讓員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為保持一致，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)得于實(shí)現(xiàn)；通過層層分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，使員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)的同時(shí)，也使公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)雙贏 容易關(guān)注定量化的指標(biāo)，很難界定這些定量化的指標(biāo)對企業(yè)績效是否產(chǎn)生真正關(guān)鍵性的影響；對一些支持性的部門難以進(jìn)行考核；難以反映員工的技能、素質(zhì)和的實(shí)際表現(xiàn)；僅反映企業(yè)的當(dāng)期業(yè)績，難以反映長期業(yè)績；容易使考核者過多運(yùn)用機(jī)械的考核方式，對考核指標(biāo)過度依賴，對人為因素欠考慮 適合生產(chǎn)型企業(yè)、中小型企業(yè)和成長性較快的企業(yè)

360度績效評估 可以有效避免傳統(tǒng)考核中上級考核者帶來的人為影響因素；可以得到較為全面的反饋信息；防止被考核者的短期行為；對被考核者全方位的能力提升非常有利 需要大量收集、處理信息，考核的時(shí)間比較長，成本相對較高；與財(cái)務(wù)指標(biāo)缺少直接聯(lián)系 適合對中小企業(yè)的中高層管理者的考核

三、國企業(yè)績考核方法的選擇

1、目前我國國有企業(yè)業(yè)績考核方法存在的問題

與西方先進(jìn)的業(yè)績考核體系相比，目前我國企業(yè)業(yè)績考核還處于起步階段，國有資本金績效評價(jià)指標(biāo)體系及國資委頒布的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》還存在明顯的缺陷。如，沒有將指標(biāo)體系的設(shè)置與評價(jià)方法的選擇配套進(jìn)行；企業(yè)核心競爭力的形成和保持狀況未能通過業(yè)績考核制度反映出來。具體表現(xiàn)為以下幾方面：

（1）考核指標(biāo)體系設(shè)置的指導(dǎo)思想沒有將業(yè)績考核與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。西方先進(jìn)的指標(biāo)體系設(shè)置的指導(dǎo)思想是戰(zhàn)略管理理論，而我國現(xiàn)行的考核指標(biāo)體系設(shè)置的指導(dǎo)思想是委托理論下政府 （或所有者）對經(jīng)營者控制監(jiān)督，目的是對企業(yè)經(jīng)營者的工作業(yè)績進(jìn)行評估，劃分出檔次，并據(jù)此來決定對經(jīng)營者的獎(jiǎng)懲。因此該指導(dǎo)思想沒有將業(yè)績考核和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。

（2）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)沒有緊密結(jié)合。我國現(xiàn)行考核指標(biāo)體系的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合是一種分散型結(jié)合，而且過分重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，以效益指標(biāo)作為考核的核心，一味強(qiáng)調(diào)利潤，追求短期目標(biāo)，沒有充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理要求。

（3）我國現(xiàn)行的業(yè)績考核體系沒有起到引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營行為的作用?，F(xiàn)行考核體系是對企業(yè)經(jīng)營決策活動(dòng)最終結(jié)果的一種綜合性的事后評價(jià)，無法反映出業(yè)績提升或下降的原因。那些影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績卻又難以量化的因素?zé)o法被現(xiàn)行考核體系涵蓋，因此無法引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營行為。

（4）沒有充分考慮經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制問題。由于我國的特殊國情，許多企業(yè)通過高風(fēng)險(xiǎn)的證券市場，獲得了豐厚的投資收益，企業(yè)利潤得到了增加。但管理者們同時(shí)要考慮到，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)加大了，而且資金的大量占用可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)難以擴(kuò)展生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，不利于企業(yè)長期發(fā)展。

綜上所述，我國現(xiàn)行業(yè)績考核體系主要存在七個(gè)問題：重財(cái)務(wù)指標(biāo)而輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)；重短期業(yè)績而輕長期業(yè)績；重過去財(cái)務(wù)成果而輕未來價(jià)值創(chuàng)造；重結(jié)果靜態(tài)考核而輕動(dòng)態(tài)過程考核；重有形資產(chǎn)業(yè)績而輕無形資產(chǎn)業(yè)績；重局部業(yè)績考核而輕整體效益考核；重所有者利益評估而輕顧客導(dǎo)向評估。

2、國有企業(yè)選擇業(yè)績考核方法需把握的原則

（1）業(yè)績考核能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。業(yè)績考核從根本上來說不是目的，而只是一種手段，因此不能孤立地為考核而考核，而應(yīng)該將業(yè)績考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，在企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算的基礎(chǔ)上制訂，通過業(yè)績考核來引導(dǎo)約束企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。具體實(shí)踐中，首先由戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)出成功關(guān)鍵要素，再由各個(gè)運(yùn)營單位闡述關(guān)鍵成功要素從而確定各自工作重點(diǎn)，最后制訂明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。

（2）考核體系要簡單清晰，易于企業(yè)經(jīng)營者和員工理解及執(zhí)行。過于復(fù)雜的指標(biāo)會(huì)有負(fù)面的影響，比如會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的目標(biāo)缺失或者發(fā)散，企業(yè)上下均迷失方向，從而造成企業(yè)經(jīng)營者和員工工作路線錯(cuò)誤，延長考核信息處理和評價(jià)的時(shí)間，最終降低考核效率。因此，考核指標(biāo)的概念要清晰，表達(dá)方式要簡潔明了，數(shù)據(jù)要便于采集，從而使得業(yè)績考核不僅僅流于形式，而是真正能夠作為一種管理工具。

（3）定量考核和定性考核相結(jié)合。業(yè)績考核是一個(gè)多維系統(tǒng)，有些反映企業(yè)業(yè)績的因素并不能被量化，因此需要用定性指標(biāo)予以反映，來彌補(bǔ)定量指標(biāo)的不足。而且，過于強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)會(huì)給企業(yè)長遠(yuǎn)效益造成負(fù)面影響，定性指標(biāo)能夠讓業(yè)績評價(jià)結(jié)果更具有導(dǎo)向性和綜合性。實(shí)踐中，定性指標(biāo)包括經(jīng)營者如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，如何與工作伙伴、客戶和工作環(huán)境發(fā)生交互聯(lián)系等。

（4）短期激勵(lì)和長期激勵(lì)相結(jié)合。雖然，有些指標(biāo)雖然不能反映企業(yè)當(dāng)前的績效，但是對企業(yè)的長期是有利的，對企業(yè)的未來發(fā)展會(huì)有深遠(yuǎn)的影響，所以一定要既有短期績效指標(biāo)，也要有長期績效指標(biāo)。

四、結(jié)論

企業(yè)經(jīng)營績效考核是一項(xiàng)極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須充分考慮企業(yè)的實(shí)際情況，在實(shí)際應(yīng)用過程中應(yīng)分析各種方法的有優(yōu)缺點(diǎn)及適用性，選擇適合自己企業(yè)目前情況的考核方法，管理比較完善的企業(yè)，可以綜合運(yùn)用EVA、KPI、平衡計(jì)分卡等考核方法，從而克服單一方法的缺陷，保證考核的科學(xué)性。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：業(yè)績評估與考核制度范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部審計(jì)；基建；績效；考核

隨著我國醫(yī)療事業(yè)的不斷發(fā)展，人們對生命健康保障的需求不斷提高，各個(gè)醫(yī)院都加大了對軟、硬件投資的力度。基建項(xiàng)目越來越多，投入的資金規(guī)模也越來越大。充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)職能，加強(qiáng)醫(yī)院基本建設(shè)結(jié)算的審計(jì)力度，可以有效地防止商業(yè)賄賂，減少浪費(fèi)，保證基本建設(shè)資金的合理使用。目前內(nèi)部審計(jì)已經(jīng)滲透到基本建設(shè)的事前、事中、事后階段，部分醫(yī)院僅僅進(jìn)行了事后審計(jì)，但是內(nèi)部審計(jì)在基本建設(shè)工作中的績效如何進(jìn)行考核探討如下。

一、內(nèi)部審計(jì)績效考核制度的建立目的

為提高部門職員工作積極性，實(shí)現(xiàn)部門工作目標(biāo)，根據(jù)內(nèi)部審計(jì)工作制度和公司有關(guān)部門政策，結(jié)合審計(jì)崗位職責(zé)制定本制度。

業(yè)績評估的目的是獲取審計(jì)人員有資格實(shí)施的審計(jì)工作的水平和有哪些方面可以提高等信息，有助于向員工有效地提出建議和進(jìn)行培訓(xùn)；業(yè)績評估作為員工調(diào)整薪金和晉升的參考依據(jù)。

二、內(nèi)部審計(jì)績效評估的研究現(xiàn)狀

內(nèi)部審計(jì)的績效評估是業(yè)界持續(xù)關(guān)注的問題，現(xiàn)有文獻(xiàn)主要有四種觀點(diǎn)：基于生產(chǎn)有效性理論的內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)效果評估、基于行為科學(xué)理論的內(nèi)部審計(jì)程序質(zhì)量評估、基于生產(chǎn)有效性理論和行為科學(xué)理論融合的綜合指標(biāo)評估和戰(zhàn)略導(dǎo)向的內(nèi)部審計(jì)績效評估。這四種不同的績效評估觀點(diǎn)代表了四種不同的績效評估理論。

基于生產(chǎn)有效性理論對績效評估進(jìn)行研究的學(xué)者們認(rèn)為：績效是組織成員在特定時(shí)間內(nèi)、由特定工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄。以生產(chǎn)有效性理論為基礎(chǔ)的績效評估方法，實(shí)質(zhì)上是用特定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)出與結(jié)果來衡量績效，它應(yīng)用在內(nèi)部審計(jì)中，就是使用內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)帶來的影響以及對企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)作為內(nèi)部審計(jì)績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。

內(nèi)部審計(jì)服務(wù)對象的復(fù)雜性以及內(nèi)部審計(jì)的不同目標(biāo)決定了評估指標(biāo)之間的相互沖突和矛盾。如治理層和管理層對內(nèi)部審計(jì)需求的沖突；上下級管理層之間對內(nèi)部審計(jì)需求的沖突；客戶滿意度與審計(jì)成本控制的矛盾；審計(jì)成本和審計(jì)計(jì)劃完成率之間的矛盾等。內(nèi)部審計(jì)必須謹(jǐn)慎處理這些矛盾和沖突，通過績效評估結(jié)果判斷內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，實(shí)時(shí)采取措施化解矛盾、提高績效。建立耦合視角下的內(nèi)部審計(jì)績效評估模型可以動(dòng)態(tài)、全面地揭示內(nèi)部審計(jì)的價(jià)值貢獻(xiàn)機(jī)理，反映出內(nèi)部審計(jì)各價(jià)值貢獻(xiàn)要素的互動(dòng)關(guān)系及存在的主要問題，幫助內(nèi)部審計(jì)部門實(shí)時(shí)判斷內(nèi)部審計(jì)績效處于什么水平、主要問題是什么以及應(yīng)該如何發(fā)展

二、目前內(nèi)部審計(jì)的考核存在不合理的地方

（1）內(nèi)部審計(jì)的認(rèn)識誤區(qū)導(dǎo)致考核方面過于簡單

國際公認(rèn)的內(nèi)部審計(jì)定義：內(nèi)部審計(jì)是一種獨(dú)立、客觀的保證和咨詢活動(dòng)，它的目的是為機(jī)構(gòu)增加價(jià)值并提高機(jī)構(gòu)的運(yùn)作效率。它采取一種系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法來對風(fēng)險(xiǎn)管理、控制及治理程序進(jìn)行評價(jià)，提高它們的效率，從而幫助實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)目標(biāo)?？梢妰?nèi)部審計(jì)的職能有兩項(xiàng)，即保證和咨詢。保證就是人們?nèi)粘＠斫獾牟殄e(cuò)防弊的審查功能。目前絕大多數(shù)醫(yī)院對內(nèi)部審計(jì)的認(rèn)識只停留在保證功能上面，甚至還有更片面的情緒化的認(rèn)識。因此帶來的考核方面比較狹窄，指標(biāo)比較簡單。內(nèi)部審計(jì)在基本建設(shè)工作中績效考核指標(biāo)往往是決算審計(jì)中發(fā)現(xiàn)了多少錯(cuò)誤，節(jié)約了多少資金。

（2）考核周期與內(nèi)部審計(jì)的周期存在一定的矛盾

內(nèi)部審計(jì)工作開展較好的醫(yī)院在事前、事中、事后三個(gè)階段都進(jìn)行了基本建設(shè)審計(jì)并保持其工作的連續(xù)性?；窘ㄔO(shè)項(xiàng)目體量大、周期長，從而內(nèi)部審計(jì)在這方面的貢獻(xiàn)也具有長期性的特點(diǎn)，但績效考核一般是以不超過一年的時(shí)間段為周期，考核內(nèi)部審計(jì)在當(dāng)年基建工作中的績效，追求短期可見的成績。內(nèi)部審計(jì)部門往往人為地進(jìn)行基本建設(shè)工作塊狀分割，進(jìn)行時(shí)間調(diào)整，保證每個(gè)考核期出成績。目前的考核沒有兼顧兩者周期間的聯(lián)系，因而無法全面評

估內(nèi)部審計(jì)在基本建設(shè)中的業(yè)績。

（3）內(nèi)部審計(jì)部門績效考核關(guān)系不夠合理內(nèi)部

審計(jì)部門一般存在以下組織形式：院長領(lǐng)導(dǎo)下的、院委會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的、院董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的以及醫(yī)院管理部門委托領(lǐng)導(dǎo)下的，目前絕大多數(shù)的組織形式是在院長領(lǐng)導(dǎo)下開展工作?；窘ㄔO(shè)部門往往也在院長領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，并由基本建設(shè)部門對內(nèi)部審計(jì)部門的工作進(jìn)行評價(jià)。內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性、客觀性受到影響，兩個(gè)部門往往在利益趨同的情況下取得默契。

（4）內(nèi)部審計(jì)在基建工作中考核體系不夠科學(xué)全

面表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：（1）由于我國內(nèi)部審計(jì)沒有克隆西方國家的內(nèi)部審計(jì)模式，特別是我國在基本建設(shè)制度上明顯保留前蘇聯(lián)的特點(diǎn)，雖然經(jīng)過幾次改革，但基本建設(shè)的政策法規(guī)及操作內(nèi)容都顯得較為滯后，跟不上時(shí)代的發(fā)展，因此不能完全引進(jìn)現(xiàn)代西方內(nèi)部審計(jì)績效評價(jià)模式。（2）由于西方內(nèi)部審計(jì)績效評價(jià)模式與我國的實(shí)際情況結(jié)合的實(shí)踐較少，如何借鑒其有效的管理考核體系值得研究。目前醫(yī)院在考核內(nèi)部審計(jì)時(shí)，往往借鑒西方考核模式中的某些指標(biāo)，并對指標(biāo)權(quán)重賦值的隨意性較大，考核指標(biāo)之間缺乏內(nèi)在聯(lián)系，前后不連貫。

三、改善目前內(nèi)部審計(jì)考核的幾點(diǎn)建議

（1）擴(kuò)大基本建設(shè)中內(nèi)部審計(jì)績效考核面如上

所述，內(nèi)部審計(jì)的功能為保證及咨詢。咨詢的功能先于保證的功能，尤其體現(xiàn)在基本建設(shè)的前期。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)積極參與基本建設(shè)項(xiàng)目可行性研究的擬定、立項(xiàng)及修改等環(huán)節(jié)。對于合同的簽定，設(shè)計(jì)圖紙的審核及施工組織設(shè)計(jì)和施工方案的審定，內(nèi)部審計(jì)也有責(zé)任向領(lǐng)導(dǎo)提出建議。當(dāng)然內(nèi)部審計(jì)可以在借助外部力量（即各類咨詢公司、監(jiān)理公司、設(shè)計(jì)公司），從內(nèi)部有效控制的角度、遵守政策法規(guī)的角度，提出合理化建議供領(lǐng)導(dǎo)決策。既然內(nèi)部審計(jì)的功能可以拓展延伸，那么其考核面相應(yīng)擴(kuò)展，要知道正確的選擇節(jié)約的資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過審核下來的誤算

漏算。

（2）結(jié)合基本建設(shè)規(guī)律調(diào)整內(nèi)部審計(jì)考核周期

從內(nèi)部審計(jì)的“三E”（經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性）職能作用為范疇，結(jié)合基本建設(shè)周期長的特點(diǎn)設(shè)置時(shí)間緯度，制訂內(nèi)部審計(jì)的短、中、長期考核體系。

（3）改革內(nèi)部審計(jì)的考核體系內(nèi)部審計(jì)在基本建設(shè)中的作用受醫(yī)院治理機(jī)制、內(nèi)部控制系統(tǒng)的特點(diǎn)的影響較大。因此理順考核關(guān)系，改變內(nèi)部審計(jì)部門的領(lǐng)導(dǎo)體系，有利于發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)工作者的積極性。切斷內(nèi)部審計(jì)部門和基本建設(shè)部門的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立、客觀、公正的特性，保證內(nèi)部審計(jì)的有效，其考核也更具意義。

（4）結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況完善考核體系基本建設(shè)

中內(nèi)部審計(jì)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)，如何將其統(tǒng)一量化從而得出清晰明了的評價(jià)結(jié)果，需要醫(yī)院從實(shí)際出發(fā)，科學(xué)地采用綜合指數(shù)法、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化法、功效系數(shù)法、等定量分析法、因子賦值法、德爾菲法等定性分析法?？冃гu價(jià)模式不能一成不變，根據(jù)決定因素的變化適時(shí)調(diào)整，并對評價(jià)體系的運(yùn)行結(jié)果不斷跟蹤改進(jìn)，驗(yàn)證績效評價(jià)模式的可靠性。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：業(yè)績評估與考核制度范文

中國有句古話：是金子總會(huì)發(fā)光。但是，假如沒有適宜的激勵(lì)機(jī)制，即使是足金，也會(huì)黯然無光。

自從“人力資源”這個(gè)史詞由外企進(jìn)入中國以來，中國企業(yè)的“人事部”紛綏改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應(yīng)該走進(jìn)那些跨國企業(yè)的內(nèi)部，看看它們的人力資源部門在做什么，看看他們是如何激勵(lì)員工、令金子發(fā)光的？

朗訊：開始看錢，然后看發(fā)展

現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)從金子塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩陣管理結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，矩陣的結(jié)果是大家會(huì)因?yàn)槟臣抡归_團(tuán)隊(duì)工作（Team Work），朗訊公司的組織模式也呈矩陣結(jié)構(gòu)，而朗訊最有特色的一項(xiàng)制度則是她對員工的評估矩陣，這是一個(gè)由GROWS行為和工作業(yè)績構(gòu)成的矩陣。每個(gè)員工一年來的業(yè)績都放在矩陣?yán)锏嗔浚缤?jīng)過一陣風(fēng)暴。

·薪酬結(jié)構(gòu)

朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)由兩部分構(gòu)成，一塊是保障性薪酬，只跟期崗位職能有關(guān)。另一塊薪酬跟業(yè)績緊密掛鉤。在朗訊非常引入注目的一點(diǎn)是，向員工發(fā)放全球業(yè)績將，即朗訊所有員工的的薪酬都與其全球業(yè)績有關(guān)，這是朗訊在全球執(zhí)行GROWS行為文化的一種體現(xiàn)。

·薪酬的兩大考慮

朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時(shí)，不僅僅看公司內(nèi)部的情況，而是將薪酬放到系統(tǒng)中考慮。一方面是保持自己的薪酬在人才市場上有較大的競爭務(wù)；另一方面是考慮人力成本因素。為此，朗訊每年委托專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市場調(diào)配，以此來了解人才市場的宏觀情形。綜合這些考慮之后，人力資源部會(huì)給公司提出薪酬的原則性建議，指導(dǎo)所有的勞資工作。

朗訊在對員工加薪時(shí)盡可能做到透明化，公司加薪的總體方案出臺后，人力資源部總監(jiān)會(huì)和各地做薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行交流，繼而告訴員工當(dāng)年薪酬的總體情況、市場調(diào)查的結(jié)果、今年的變化、加薪的時(shí)間進(jìn)度以及員工本人的加薪原因。

公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場的競爭力。

·薪酬的悖論

一方面，高薪酬能夠留住人才，另一方面是，薪酬不能任意上漲，必須和人才市場的情況掛鉤。

如果有人因?yàn)樾匠陠栴}提出辭職很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人，所以薪酬留人本身是個(gè)悖論，要操作好薪酬的悖論很需要細(xì)致的工作。

總有因薪酬達(dá)不到期望值辭職的員工，朗訊定會(huì)找辭職的員工談話，他的主管經(jīng)理和人力資源部會(huì)參與進(jìn)去，朗訊非常希望離職的員工能夠真實(shí)地談出自己的想法，給管理者提出好的建議。

因薪酬不滿而申訴的情況每年都有幾例。人力總監(jiān)李劍波認(rèn)為，這是看問題的一個(gè)方法，業(yè)績考證本身就有一些主觀性。員工的投訴不能表明一個(gè)公司的薪酬體制好壞，最重要的指標(biāo)是員工因薪酬離職的有多少。同時(shí)還必須掌握的原則是人力資源部的薪酬制度是否表現(xiàn)了公司的意圖，“如果薪酬制度不能表明是和公司的業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的，那么我們是在瞎忙乎。”

·激勵(lì)從“心”開始

薪酬在任何公司都是個(gè)非?；A(chǔ)的東西。一個(gè)企業(yè)需要一定競爭能力的薪酬體系來吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，還需要有一家保證力的薪酬留住人才。但是薪酬不是萬能的，工作環(huán)境、管理風(fēng)格、經(jīng)理和下屬的關(guān)系都對員工的去留有影響。事實(shí)覘工更注重發(fā)展前景是否樂觀。

松下：發(fā)動(dòng)“人事革命”

為了提高企業(yè)活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，圍繞考核制度推出了眾多的新舉措，使松下企業(yè)發(fā)生了一次“明治維新”的“人事革命”。

·實(shí)行新的干部考核標(biāo)準(zhǔn)

松下企業(yè)的人事政策向來是穩(wěn)定的，因?yàn)閾?dān)心政策的隨意變化會(huì)破壞組織風(fēng)氣和工作秩序。像年功序列制這樣的人事管理準(zhǔn)則，雖然存在不少問題，但是卻很少有企業(yè)敢于對其發(fā)起全面的挑戰(zhàn)。

長期以來，管理崗位難以徇工作績效，松下提出的管理職位人呈改革的原則，就是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差拉大到3倍，以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，增強(qiáng)工作激勵(lì)的誘導(dǎo)能量。

新的人事考核系統(tǒng)首先把過去7級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)改為5級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而把考核結(jié)果的差距拉大。

采用新的體系后，根據(jù)考核結(jié)果的不同，在收入上充分體現(xiàn)了工作業(yè)績。由于各年度的考核結(jié)果實(shí)行累積，因而時(shí)間越長，收入差距越大。新的標(biāo)準(zhǔn)對考核結(jié)果不佳的員工采取減薪的辦法，特別是在未來提薪時(shí)，其收入會(huì)明顯下降。因此，松下公司管理人員收入差距達(dá)到3倍并非僅僅是理論設(shè)想。

新的考核系統(tǒng)改變了過去狹隘的看法，它分為四個(gè)過程：評價(jià)、展示、對話、改進(jìn)。公司不僅僅給員工帶來豐厚的收入，而且使這種體系的運(yùn)轉(zhuǎn)成了良性的、高效的工作程序。

·采用量化的人事考核標(biāo)準(zhǔn)

為了推動(dòng)企業(yè)業(yè)績的提高，松下公司在人事考核中采用了具體的、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。

松下公司實(shí)行一系列的有助于企業(yè)長盛不衰的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并結(jié)合了中國的古代兵法和世界企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際上有多人都被降過職。

在人事待遇方面，松下提出了向日本最優(yōu)厚待遇的企業(yè)方向努力，除了提供工資、獎(jiǎng)金之外，還向員工支付勤勞津貼。

·推行實(shí)績主義招聘制

近年來，松下甕的人事制度逐漸以論功主義向能力主義轉(zhuǎn)變，但對能力主義也有不同的看法，核心是能力主義僅僅反映一個(gè)人的潛在力，與實(shí)際工作業(yè)績沒有必然聯(lián)系，因此很多企業(yè)主張要建立體現(xiàn)實(shí)績主義的人事制度。松下把產(chǎn)品生產(chǎn)銷售作為人事考核的基本尺度，實(shí)際上向?qū)嵖冎髁x邁出了重要的一步。

在松下的資格制和聘任制下，員工只有通過資格考核，才予以考慮晉升，這樣，就使得員工的工作效率有所提高，工作成績一目了然，在人事考核中則可以克服人個(gè)的喜惡和派系的影響，從而體現(xiàn)公開、公平、公正的考核原則。

公司對下屬單位所規(guī)定的年銷售額必須努力工作到最大極限才有可能實(shí)現(xiàn)，但由于有晉升的希望，所以每位員工都拼命地在為那不可衡量的數(shù)字努力著。例如，某員工因工作突出，晉升至Lead時(shí)，一下就比同時(shí)入廠的員工多向倍的待遇，為此他覺得新辛苦是值得的。

資格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了員工的競爭意識和組織能力。特別是通過設(shè)計(jì)比賽這種類型的競賽活動(dòng)，大大提高了員工的創(chuàng)新意識和工作能力。

IBM：致勝是第一位的

IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己高效績文化。

1996年初IBM推出個(gè)人業(yè)績評估計(jì)劃（PBC）。具體來說，PBC從三個(gè)方面來考察員工工作情況。

第一 是Win，致勝。首先你必需完成你在PBC中制定的計(jì)劃，無論過程多艱辛。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)無法玩概念，必須見結(jié)果，股市會(huì)非常客觀反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，董事會(huì)對總裁也不會(huì)心太軟。

第二 是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境我修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響你的晉升。所以執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過程監(jiān)控量。

最后是Team，團(tuán)隊(duì)精神。IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，有時(shí)候一件事會(huì)從全球的同事那里獲得幫助所有Team意識應(yīng)該成為第一意識。

不必員工提醒，老板自會(huì)給你漲工資，但是如果員工自我感覺非常良好，年初卻沒有在工資卡上看到自己應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)至少有四條制度化的通道令你提出個(gè)人看法。IBM的文化別強(qiáng)調(diào)Two Way Communicarion——雙向溝通，不存在單向的命令和無處申訴的情況。

第一條通道是與高層管理人員面談（Executive Interview）。這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比你的直屬經(jīng)理的職位高，這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對問題的傾向意見，自己所關(guān)心的問題，最終，你反映了情況會(huì)交由有關(guān)的部門處理。

第6篇：業(yè)績評估與考核制度范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院職能部門；年度績效考核；方案設(shè)計(jì)

不同于其他行業(yè)，醫(yī)院的職能部門的業(yè)績難以考量，各工作環(huán)節(jié)之間的工作內(nèi)容也大不相同，其他行業(yè)中行之有效的績效考核模式并不適用于這一部門。因此，醫(yī)院的職能部門直至今日，還在實(shí)行定額工資的形式，這就容易導(dǎo)致員工在實(shí)際工作中，產(chǎn)生等現(xiàn)象，在一定程度上會(huì)導(dǎo)致人才的流失，從而使醫(yī)院的服務(wù)水平與工作效率下降，影響醫(yī)院的社會(huì)形象。

1我國醫(yī)院職能部門績效考核難以開展的原因

1.1醫(yī)院管理理念刻板，管理模式陳舊

在我國，醫(yī)療機(jī)構(gòu)在其日常的管理工作中，普遍存在著管理理念刻板僵化、管理模式呆板陳舊等問題，未能緊跟社會(huì)發(fā)展的趨勢而進(jìn)行科學(xué)的管理體制改革。部分管理人員在工作中，過度關(guān)注門診部門、急診部門等臨床部門，認(rèn)為職能部門未能提供醫(yī)療服務(wù)，也不能為醫(yī)院創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)收益，這種看法就過于偏頗。此外，部分管理人員缺乏績效考核的意識，使得職能部門的績效考核工作徒有虛名。而平均分配的績效獎(jiǎng)金更是大大降低了職能部門醫(yī)護(hù)人員的工作積極性。

1.2績效考核缺乏科學(xué)指標(biāo)

部分醫(yī)院的職能部門績效考核指標(biāo)的不科學(xué)與不合理主要體現(xiàn)在以下方面：1.2.1沒有將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略作為工作目標(biāo)部分醫(yī)院盲目實(shí)行職能部門的績效考核，在對制定績效考核指標(biāo)時(shí)，沒有將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略作為指導(dǎo)方向，更遑論落實(shí)到具體崗位具體職責(zé)的指標(biāo)制定。醫(yī)院對于職能部門的不重視，對于績效考核的不重視，使得部分管理人員并不考慮職能部門員工是否有了解醫(yī)院發(fā)展方向的必要，在自己過往的管理經(jīng)驗(yàn)及主觀臆斷下胡亂制定績效指標(biāo)，這就容易給職能部門的工作帶來混亂。1.2.2沒有進(jìn)行差異化的績效考核部分醫(yī)院對于職能部門的績效考核，沒有根據(jù)不同部門、不同科室、不同醫(yī)患情況等因素進(jìn)行差異化的考量，績效考核方式過于單一，績效考核缺乏合理性與科學(xué)性，也不具備公平性與激勵(lì)性。1.2.3職能部門的績效考核定量較難職能部門的日常工作十分繁雜，且不同的工作有較大的差別，很難針對工作內(nèi)容進(jìn)行定量考核?，F(xiàn)階段，不少醫(yī)院的管理人員，會(huì)用較為簡單的評價(jià)指標(biāo)作為職能部門的績效考核方式，以“優(yōu)、良、中、及、差”的五級評分制來評價(jià)員工的工作業(yè)績，運(yùn)用這種方式進(jìn)行業(yè)績評估，難免會(huì)受到管理人員的主觀影響。同時(shí)，難以定量的職能部門績效考核，缺乏有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以真正體現(xiàn)員工在實(shí)際工作中的表現(xiàn)與業(yè)績能力，績效考核流于形式。

1.3沒能對績效考核的主體加以明確

醫(yī)院職能部門的績效考核工作，其主體在于職能部門的員工，而以往的績效考核工作未能實(shí)現(xiàn)以職能部門員工為主體而盲目考核。傳統(tǒng)的績效考核，通常會(huì)將職能部門的領(lǐng)導(dǎo)與主管人員作為考核主體，這就很容易受到考核人員的主觀因素影響，阻礙了績效考核的公平性與客觀性。

1.4未能實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的及時(shí)反饋

以往職能部門的績效考核工作，通常缺乏有效的反饋渠道，其考核結(jié)果并不會(huì)向員工進(jìn)行公布，這就使員工無法明確自身不足，更不能進(jìn)行有針對性地改進(jìn)與提高。同時(shí)，未能進(jìn)行及時(shí)有效的反饋，被考核的員工對考核結(jié)果產(chǎn)生疑惑，對考核人員產(chǎn)生不滿與怨懟，這不利于醫(yī)院的和諧發(fā)展。

2醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計(jì)

2.1設(shè)計(jì)原則

2.1.1目標(biāo)性原則醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)遵循目標(biāo)性原則，即方案需要以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展為制定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院職能部門管理水平的提高。在制定績效考核指標(biāo)之時(shí)，應(yīng)當(dāng)在遵循方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)性原則的前提下，將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行合理化的分解，按照不同崗位職責(zé)以及員工的不同層級，將績效考核的指標(biāo)明確到每一個(gè)人。因此，績效考核指標(biāo)的制定，應(yīng)當(dāng)考慮到員工業(yè)績所涉獵的每一個(gè)方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客觀性原則對于醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計(jì)，要嚴(yán)格遵循客觀性原則，在合理的考評指標(biāo)的基礎(chǔ)上，選任多位考評人員，對職能部門的員工進(jìn)行“會(huì)審制”的考評形式。即，會(huì)同多名考評人員，對員工進(jìn)行綜合性的評價(jià)。2.1.3可行性原則在設(shè)計(jì)醫(yī)院職能部門的績效考評方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循可行性原則，絕不能盲目追求考核方案的所謂“先進(jìn)性”與“完美性”。過于繁復(fù)的考核方案，會(huì)令考核工作存在太多不必要的環(huán)節(jié)，也會(huì)使得職能部門的員工無法準(zhǔn)確理解考核指標(biāo)與考核過程，缺乏基本的可行性。因此，職能部門年度績效考核應(yīng)當(dāng)盡可能地簡潔明晰。

2.2指標(biāo)設(shè)計(jì)

2.2.1績效考核的層級設(shè)計(jì)醫(yī)院職能部門年度績效考核方案，在設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)整體與局部的統(tǒng)一，需要以全方位考評為主體，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門同事、其他同事及自我評價(jià)為分支，按照不同的層級進(jìn)行評價(jià)，在最終考核時(shí)，需要綜合每一層級的評價(jià)對員工進(jìn)行全面的考評。其中，“其他同事”為接受服務(wù)的醫(yī)院門診部門、急診部門等臨床系統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員。2.2.2績效考核的個(gè)性化指標(biāo)設(shè)計(jì)對醫(yī)院職能部門的員工進(jìn)行績效考核，需要制定個(gè)性化的考核指標(biāo)。在遵循醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，按照部門中不同的崗位職責(zé)，制定個(gè)性化考核指標(biāo)。同時(shí)，對于所面臨的重大事項(xiàng)如難以攻克的醫(yī)學(xué)難題或醫(yī)療難度較高的病患等，需要制定額外的考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對員工的客觀考評。2.2.3績效考核的整體性指標(biāo)設(shè)計(jì)除了不同崗位職責(zé)所特有的考核指標(biāo)之外，還應(yīng)該制定整個(gè)職能部門所共有的整體性考核指標(biāo)。例如：職業(yè)道德、服務(wù)水平、是否嚴(yán)格按照醫(yī)療質(zhì)量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作等等[1]。

2.3績效考核系統(tǒng)的職能設(shè)計(jì)

2.3.1考核系統(tǒng)的組織架構(gòu)對職能部門進(jìn)行年度績效考核時(shí)，應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的考核系統(tǒng)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)及其他臨床醫(yī)療部門的代表人員共同組成，共同主導(dǎo)并執(zhí)行對職能部門的考核工作，聽取職能部門的業(yè)績匯報(bào)，合理控制績效考核的進(jìn)程，互相制約，避免對被考核人員的主觀評價(jià)，同時(shí)協(xié)調(diào)在業(yè)績考核過程中浮現(xiàn)的各種矛盾。2.3.2成立專門的監(jiān)督部門考核過程中，需要成立專門的監(jiān)督部門，以確保績效考核的公平性與客觀性，并設(shè)立投訴機(jī)制，接受員工的匿名投訴，審查在績效考核中所發(fā)生的不公平現(xiàn)象?？己藭r(shí)員工可就考評結(jié)果進(jìn)行抗辯。監(jiān)督部門的主要職能在于：對績效考核的全部環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督；對不符合考核標(biāo)準(zhǔn)的情況進(jìn)行處理；對員工投訴進(jìn)行調(diào)查與問責(zé)；聽取員工抗辯，并就其抗辯的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)了解，以明確責(zé)任。

2.4績效考核內(nèi)容與方法

對于職能部門的工作情況，應(yīng)當(dāng)由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實(shí)際情況，在年初制定年度工作任務(wù)，并以書面形式下發(fā)至職能部門，職能部門需要積極完成工作任務(wù)。2.4.1半年度績效考核組織半年度績效考核會(huì)議，由職能部門各級領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備書面文件及相關(guān)資料，同時(shí)做好會(huì)議記錄；醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)就職能部門的上半年任務(wù)進(jìn)行考核與評價(jià)，指出其中不足，就下半年的工作任務(wù)進(jìn)行指示；將醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對下半年任務(wù)的指示以書面形式反饋并存檔。2.4.2年度績效考核針對年初的年度工作任務(wù)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及成立的考核部門與監(jiān)督部門共同審核；職能部門的各科室按照崗位職責(zé)呈交書面報(bào)告，就本年度工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行闡述，并分析工作中存在的疏漏，提出相應(yīng)的整改方式；考核部門對書面報(bào)告進(jìn)行審核，并傳達(dá)整改建議；考核部門對職能部門各崗位的負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績考評，并給出評價(jià)與意見；明確職能部門的各崗位職責(zé)在面臨重大事項(xiàng)時(shí)所起到的作用，并給出評價(jià)與意見；監(jiān)督部門聽取員工的投訴與抗辯，并有針對性地進(jìn)行重新調(diào)查；根據(jù)實(shí)際的業(yè)績考核評價(jià)有所區(qū)分地下發(fā)業(yè)績獎(jiǎng)金與績效工資[2]。

2.5醫(yī)院職能部門績效考核的配套制度

2.5.1建立完善的績效考核反饋機(jī)制醫(yī)院職能部門的績效考核，需要將醫(yī)院的職能部門員工作為考核主體，以減少考核人員的主觀因素對于考核結(jié)果的影響。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)建立完善的績效考核反饋機(jī)制，通過反饋渠道向員工公布考核指標(biāo)、考核結(jié)果及得到這樣的考核評價(jià)的原因，使績效考核過程更加公開與公平，減少職能部門員工對于績效考核工作的疑慮，幫助員工進(jìn)行有針對性的提高與完善。2.5.2建立健全獎(jiǎng)懲機(jī)制在建立有效的績效考核制度的基礎(chǔ)上，建立健全獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，將考核結(jié)果同績效獎(jiǎng)金、績效工資、職務(wù)職稱進(jìn)行緊密的聯(lián)結(jié)，對于考核評分較低的員工進(jìn)行懲處，對于考核評分較高的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)對于職能部門員工的有效激勵(lì)，以此實(shí)現(xiàn)績效考核的最終目的，提高醫(yī)院整體的經(jīng)濟(jì)效益。

3結(jié)束語

現(xiàn)階段，我國醫(yī)院的職能部門績效考核工作落實(shí)情況不甚理想，因此，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)特色及實(shí)際的發(fā)展情況設(shè)計(jì)合理的績效考核方案，并在真正的實(shí)施過程中成立專門的績效考核部門及監(jiān)督部門，對員工的工作業(yè)績進(jìn)行客觀的評價(jià)并聽取員工的投訴與抗辯，提出整改意見，以此作為績效工資與業(yè)績獎(jiǎng)金的參考依據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)對員工的激勵(lì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]童瑩.某三級?？漆t(yī)院行政職能部門負(fù)責(zé)人考核評價(jià)體系的研究[D].復(fù)旦大學(xué),2014.

第7篇：業(yè)績評估與考核制度范文

目標(biāo)成本管理是一項(xiàng)貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標(biāo)測算、目標(biāo)下達(dá)和分解、過程核算、成本分析、成本核查、效益評估和考核等七大環(huán)節(jié)。實(shí)施目標(biāo)成本管理是消化市場壓價(jià)讓利因素，實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。

目標(biāo)成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標(biāo)成本的測算方式與施工現(xiàn)場實(shí)際的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的分工不一致，無法真正落實(shí)到實(shí)施人和控制人身上；二是目標(biāo)成本測算沒有明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無法傳遞，成本目標(biāo)無法分解，測算資料形同虛設(shè)，只能作為項(xiàng)目最終盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的環(huán)節(jié)——過程控制。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑了現(xiàn)在推行的這套目標(biāo)成本管理體系。

在建立這個(gè)體系的過程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰實(shí)施、誰受控、誰負(fù)責(zé)的原則，將設(shè)定的分項(xiàng)成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實(shí)現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內(nèi)容的結(jié)果負(fù)責(zé)；二是遵循建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定了項(xiàng)目成本12個(gè)成本責(zé)任區(qū)域，力求做到在責(zé)任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實(shí)施集成管理；三是遵循目標(biāo)成本可分解原則，對構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項(xiàng)、分層、分棟，便于項(xiàng)目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。

目前實(shí)施的這套方法，對項(xiàng)目成本的過程控制很有用，真正做到了項(xiàng)目成本事前有目標(biāo)，過程控制有依據(jù)，成本分析較直觀，而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后便于落實(shí)分項(xiàng)成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效。最重要的是，面對壓價(jià)讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標(biāo)成本管理，有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識，有利于把握項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機(jī)制上保證項(xiàng)目成本在過程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開始，最終結(jié)果有待于實(shí)踐來檢驗(yàn)，但精打細(xì)算控成本的氛圍已在試行項(xiàng)目班子中形成，且勢頭良好，推行目標(biāo)成本管理的目的之一已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。

二、目標(biāo)成本的測算和下達(dá)

目標(biāo)成本的測算和下達(dá)的基本流程是：項(xiàng)目部提供圖紙實(shí)物量，公司對項(xiàng)目提供的實(shí)物量進(jìn)行抽樣核對，公司目標(biāo)成本工作小組在數(shù)量和內(nèi)容無異議的情況下按市場價(jià)或公司設(shè)定的消耗參數(shù)配價(jià)，形成的目標(biāo)成本由公司下達(dá)給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達(dá)給項(xiàng)目部。

為統(tǒng)一圖紙實(shí)物量計(jì)算規(guī)則，公司頒布了操作指南。整個(gè)測算過程，按照施工組織的一般規(guī)律，將工程項(xiàng)目的成本劃分為12個(gè)責(zé)任區(qū)域，即：大臨設(shè)施、成型鋼筋、預(yù)拌砼、模板、腳手、機(jī)械費(fèi)、結(jié)構(gòu)件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費(fèi)用、其他（主要指總體部分中或其他實(shí)際發(fā)生的成本項(xiàng)中無法歸入上述區(qū)域的成本）。對每一個(gè)責(zé)任區(qū)域均按批準(zhǔn)的施工方案計(jì)算出相應(yīng)的允許消耗量，對構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域測算到分部分項(xiàng)，以便于過程中的控制。

三、目標(biāo)成本的反映和控制

目標(biāo)成本落實(shí)后，相關(guān)項(xiàng)目部要按公司規(guī)定的11個(gè)責(zé)任區(qū)域要求，將目標(biāo)成本分解并落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人身上。總體上責(zé)任人落實(shí)要按公司規(guī)定的要求實(shí)施，細(xì)步分工可以結(jié)合項(xiàng)目自身的特點(diǎn)自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標(biāo)成本管理的項(xiàng)目，均要形成書面的責(zé)任人名單明確責(zé)任傳遞的方法。成本目標(biāo)如果不能及時(shí)落實(shí)到責(zé)任人身上，過程控制就沒有依據(jù)，就不可能有效展開。

成本責(zé)任區(qū)域責(zé)任分配表

項(xiàng)目部收到目標(biāo)成本任務(wù)后，按設(shè)定的成本責(zé)任區(qū)域，對目標(biāo)成本進(jìn)行分解并落實(shí)相關(guān)責(zé)任人。同時(shí)為保證目標(biāo)成本下達(dá)后，項(xiàng)目的成本核算和控制能圍繞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來運(yùn)作，公司對實(shí)行目標(biāo)成本管理項(xiàng)目的臺帳、報(bào)表體系作了調(diào)整，通過臺帳、報(bào)表等管理工具的重新設(shè)定，從流程和制度上強(qiáng)制性地將項(xiàng)目管理部消耗核算和控制納入目標(biāo)成本管理的軌道，以保證目標(biāo)成本管理的有效推進(jìn)。

四、目標(biāo)成本的分析和評估

公司、工經(jīng)部、項(xiàng)目部通過對目標(biāo)和實(shí)耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，確保項(xiàng)目成本處于受控狀態(tài)，真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本從事后反映向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。

1.凡新開工程均需實(shí)行目標(biāo)成本管理下的效益評估和考核制度，未經(jīng)效益評估和考核的項(xiàng)目管理部，除核發(fā)規(guī)定的責(zé)任預(yù)發(fā)工資外，不得進(jìn)行任何形式的其他獎(jiǎng)勵(lì)。對某一具體項(xiàng)目而言，當(dāng)劃定的施工階段或合同標(biāo)的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束（包括工程竣工）后1個(gè)月內(nèi)，公司、工經(jīng)部相關(guān)部門應(yīng)對項(xiàng)目管理部的階段效益進(jìn)行評估。當(dāng)評估資料完成后，實(shí)施經(jīng)濟(jì)和管理責(zé)任的考核。

2.效益評估和考核的主要依據(jù)是：（1）公司和工經(jīng)部下達(dá)的目標(biāo)成本；（2）項(xiàng)目管理部的各類基礎(chǔ)管理資料（主要指臺帳、報(bào)表、憑證）；（3）公司、工經(jīng)部相關(guān)部門對該項(xiàng)目過程檢查中形成的檢查結(jié)論。3.效益評估的目的是對項(xiàng)目管理部前一施工階段目標(biāo)成本控制情況作一評價(jià)，以分析項(xiàng)目管理部對公司、工經(jīng)部下達(dá)的目標(biāo)成本完成情況及水準(zhǔn)，為項(xiàng)目管理部的分階段考核提供完整、真實(shí)、可靠的依據(jù)。

4.業(yè)績評估的工作步驟如下：

⑴當(dāng)項(xiàng)目管理部分階段施工或合同標(biāo)的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束后兩周內(nèi)，由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，組織項(xiàng)目管理部相關(guān)人員填寫《XX項(xiàng)目部XX階段業(yè)績評估表》，報(bào)工經(jīng)部。

⑵工經(jīng)部在收到項(xiàng)目管理部“評估表”的一周內(nèi)應(yīng)對該項(xiàng)目的目標(biāo)成本完成情況作出評價(jià)，且評價(jià)人應(yīng)在“評估表”上簽字。工經(jīng)部評估結(jié)束后應(yīng)立即將“評估表”送公司。

⑶公司在收到工經(jīng)部初審的“評估表”后的兩周內(nèi)，組織公司相關(guān)部門對項(xiàng)目管理部目標(biāo)成本完成情況進(jìn)行復(fù)審并形成最終評估意見及考核意見送公司經(jīng)理室?？己艘庖娊?jīng)公司經(jīng)理室批準(zhǔn)后作為對項(xiàng)目管理部階段兌現(xiàn)的主要依據(jù)。

5.對項(xiàng)目管理部的考核

⑴公司對所屬項(xiàng)目管理部的考核，實(shí)行目標(biāo)責(zé)任管理考核。當(dāng)項(xiàng)目管理部實(shí)現(xiàn)了公司和工經(jīng)部下達(dá)的成本目標(biāo)和其他經(jīng)營管理目標(biāo)，或在公司和工經(jīng)部的過程檢查中確認(rèn)成本處于受控狀態(tài)時(shí)，每月核發(fā)責(zé)任預(yù)發(fā)工資；當(dāng)目標(biāo)完成后經(jīng)效益評估和考核，確認(rèn)在目標(biāo)成本下有降本事實(shí)的給予超利獎(jiǎng)勵(lì)。

⑵對各項(xiàng)目管理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎(jiǎng)勵(lì)、責(zé)任到位的辦法。階段考核分目標(biāo)責(zé)任考核和盈利評估（審計(jì)）兩個(gè)方面，目標(biāo)責(zé)任考核主要考核對公司、工經(jīng)部下達(dá)目標(biāo)的達(dá)成程度和運(yùn)作質(zhì)量，盈利評估（審計(jì)）主要指在公司下達(dá)的目標(biāo)成本下，是否有降本事實(shí)，對實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成本下的降本，原則上按4：6分成，即公司（工經(jīng)部）提取超利部分的40%，項(xiàng)目管理部提取超利部分的60%。

⑶項(xiàng)目管理部的收入構(gòu)成：

①項(xiàng)目管理部收入=核定的責(zé)任預(yù)發(fā)+審定的超利獎(jiǎng)勵(lì)

②超利獎(jiǎng)勵(lì)=（目標(biāo)成本-實(shí)際成本）*分成系數(shù)③超利兌現(xiàn)=超利獎(jiǎng)勵(lì)*項(xiàng)目資金到位率

④項(xiàng)目經(jīng)理超利分成獎(jiǎng)勵(lì)=項(xiàng)目部超利兌現(xiàn)數(shù)*8%

⑤項(xiàng)目部其他人員超利分成獎(jiǎng)勵(lì)=項(xiàng)目經(jīng)理提出的分配預(yù)算（額度按考核結(jié)果明確后的兌現(xiàn)數(shù)）

⑥考慮到工程施工的特殊性，對項(xiàng)目部在施工過程中運(yùn)用索賠等方式產(chǎn)生的經(jīng)營利潤，在項(xiàng)目部完成公司下達(dá)的利費(fèi)目標(biāo)前提下有超利費(fèi)事實(shí)的，該部分經(jīng)營利潤同樣予以分成。

⑷考慮到工程項(xiàng)目施工的連續(xù)性和完整性，一般情況下，基礎(chǔ)階段兌現(xiàn)該階段超利兌現(xiàn)數(shù)的30%，結(jié)構(gòu)、粉刷階段兌現(xiàn)50%，竣工收尾階段經(jīng)清核后兌現(xiàn)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的余額。

第8篇：業(yè)績評估與考核制度范文

關(guān)鍵詞：高校后勤 編制外用工 工資待遇 制度建設(shè)

中圖分類號：G647

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）01-126-02

隨著高等教育的快速發(fā)展，高校后勤管理工作日趨繁重，為確保高校教學(xué)、科研和師生生活的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，后勤部門聘用了大量編制外職工，編制外用工已成為高校后勤工作人員的主要組成部分，研究和探討高校后勤編制外用工工資分配制度，對規(guī)范高校編制外工作人員用工管理，激勵(lì)高校編制外用工人員積極性、合理規(guī)避勞資糾紛，減少學(xué)校用工成本都有積極的現(xiàn)實(shí)和借鑒意義。

一、高校后勤編外用工工資現(xiàn)狀與存在的問題

1.高校后勤編制外用工數(shù)量增多，工種結(jié)構(gòu)復(fù)雜，工資考核發(fā)放方式多樣。隨著高校人事招聘制度改革，高校只能招聘具有碩士學(xué)位以上人員，高校正式編制工勤人員逐漸減少，學(xué)校辦學(xué)規(guī)模又不斷擴(kuò)大，編制外用工人員占后勤編制內(nèi)職工的比例不斷上升？譹？訛。以昆明高校為例，編制外用工人數(shù)占后勤總職工人數(shù)的80%以上，在后勤的餐飲、保潔、綠化等一線崗位，編外職工占95%以上。從工種結(jié)構(gòu)來看，高校后勤編制外用工涉及學(xué)校餐飲、保潔、綠化、修理、駕駛、醫(yī)療、幼兒教育、管理等崗位，且用工形式多樣，固定工、臨時(shí)工、鐘點(diǎn)工、計(jì)件工，從而決定工資考核發(fā)放方式多樣復(fù)雜。

2.總體待遇偏低。高校編制外大部分員工從事服務(wù)性工作，工作時(shí)間長，工作任務(wù)重，長期處于超負(fù)荷工作狀態(tài)中，員工工作的壓力大，而與之相應(yīng)的工資普遍偏低。據(jù)調(diào)查昆明地區(qū)高校2012年編制外職工月工資平均約為1350元，遠(yuǎn)低于昆明市城鎮(zhèn)單位在崗職工月均工資2011年3470元的水平，略高于昆明市2012年最低工資標(biāo)準(zhǔn)1100元的標(biāo)準(zhǔn)，而2013年昆明執(zhí)行的最低工資標(biāo)準(zhǔn)為1260元，且部分高校寒暑假還相應(yīng)扣減工資，職工實(shí)際得到的還更少。同時(shí)編制外職工在住房、醫(yī)療等方面基本沒有保障，還存在加班費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)過低，出現(xiàn)勞務(wù)糾紛時(shí)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償不到位的現(xiàn)象，職工難以全身心投入到工作中，影響服務(wù)質(zhì)量的提升。

3.同工不同酬現(xiàn)象嚴(yán)重。由于用工單位的工作性質(zhì)、經(jīng)費(fèi)管理模式、分配制度、工資籌措渠道等管理體制方面的原因，在同一學(xué)校、同一部門，甚至是同一工種、同一類崗位工作的不同身份的職工之間，出現(xiàn)工資差別較大的情形？譺？訛。以云南某高校為例，2012年該校后勤在編職工月工資收入平均約為4500元，而該校編制外職工工資收入平均約為1500元，二者相差三倍，與此相對應(yīng)的是后勤臟、累、苦的崗位大多由編制外職工承擔(dān)。同工不同酬分配現(xiàn)象使編制外職工經(jīng)濟(jì)上貧富差異明顯，并形成累計(jì)效應(yīng)；身份地位上，編外人員受到身份歧視，不平等感增強(qiáng)。同工不同酬的現(xiàn)象在大多數(shù)高校存在，涉及到國家層面的分配制度等一系列制度改革問題。

4.工資管理水平滯后，結(jié)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)。規(guī)范科學(xué)的薪酬制度對維護(hù)勞資雙方的權(quán)利義務(wù)，激發(fā)職工的工作熱情，認(rèn)真履職，完成工作具有積極作用。通過調(diào)查，多數(shù)高校制定外聘員工工資管理方案不盡完善，主要問題集中體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

（1）工資構(gòu)成過于籠統(tǒng)。編制外職工工資主要采取學(xué)校用工部門與個(gè)人協(xié)商的方式確定，干什么工作，每月給多少錢即可。工資管理粗放，沒有明確工資構(gòu)成，工資是否包含職工福利、節(jié)假日加班等費(fèi)用，范圍界定不明確。此現(xiàn)象在規(guī)模較小的學(xué)校較為普遍，成為日后勞資糾紛的隱患。

（2）缺乏工資的正常晉升機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。部分學(xué)校雖對編制外職工工資構(gòu)成進(jìn)行了分類細(xì)化，外聘職工的收入也達(dá)到了當(dāng)?shù)卣?guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)或略高于此標(biāo)準(zhǔn)，工作和生活條件得到了一定程度的改善，但并未建立起編制外職工與學(xué)校固定工、集體職工工資同步增長的保障機(jī)制，其貢獻(xiàn)與報(bào)酬相適應(yīng)的正常晉升機(jī)制沒有建立？譻？訛。同一崗位工資的設(shè)置沒有量化分級，存在干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的現(xiàn)象，沒有建立崗位績效與工資待遇相對等的薪酬管理制度。

（3）工資發(fā)放考評機(jī)制不健全。多數(shù)高校編制外職工工資發(fā)放只有病、事假及遲到、早退、曠工等簡單的紀(jì)律考核，對完成工作的數(shù)量和質(zhì)量沒有體現(xiàn)，公平合理的工資發(fā)放考核制度沒有建立或不完善。造成賞罰不明，導(dǎo)致人浮于事，出現(xiàn)怠工、窩工現(xiàn)象，影響工作效率。

二、高校后勤編制外職工工資制度建設(shè)的基本思路

工資作為雇主或用人單位依據(jù)法律規(guī)定或行業(yè)規(guī)定，以及與員工之間的約定，以貨幣形式對員工的勞動(dòng)所支付的報(bào)酬，本質(zhì)上是員工勞動(dòng)力的價(jià)值或價(jià)格。高校后勤編制外職工工資還是保障職工基本生活、激勵(lì)職工工作積極性的重要管理方式和手段。積極探索科學(xué)、合理的高校后勤編制外職工工資分配制度對穩(wěn)定職工隊(duì)伍具有重要意義。

1.提高編制外職工工資待遇。針對當(dāng)前編制外職工工資偏低的狀況，提高編制外職工工資整體水平，逐步向當(dāng)?shù)氐钠骄べY水平靠攏，使他們安心工作。這既體現(xiàn)勞有所值，又可有效地提高員工跳槽的機(jī)會(huì)成本，抑制員工流失。同時(shí)，工資水平的提高也能吸引外部優(yōu)秀人員，有利于后勤人力資源的優(yōu)化。

2.逐步實(shí)現(xiàn)編制外職工與“正式工”同工同酬。同工不同酬的分配現(xiàn)象的形成具有深刻的歷史背景，是制度層面的問題。2013年新修訂的《勞動(dòng)合同法》從制度層面規(guī)定了編制外職工享有和“正式工”同工同酬的權(quán)利，但真正實(shí)現(xiàn)它還有一個(gè)過程。高校后勤要積極探索同工同酬制度，用人上實(shí)現(xiàn)從身份管理為崗位管理，實(shí)行按崗定酬，按崗定員，按勞分配，建立與崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實(shí)際貢獻(xiàn)和鼓勵(lì)創(chuàng)新緊密聯(lián)系的崗位績效激勵(lì)機(jī)制。

3.建立和完善公平合理的編制外用工工資考核辦法。通過建立科學(xué)合理的工資發(fā)放考核制度，對職工在工作崗位的行為表現(xiàn)進(jìn)行分析和量化評價(jià)，把考核結(jié)果作為薪酬管理的主要依據(jù)，強(qiáng)化職工的多勞多得意識，促進(jìn)職工形成愛崗敬業(yè)的良好職業(yè)習(xí)慣。工資考核辦法要客觀公正、全面準(zhǔn)確；同時(shí)考核辦法要具體化，形成制度，做到每個(gè)員工在考核過程中條件相同、機(jī)會(huì)均等，判定考核結(jié)果和運(yùn)用考核結(jié)果要一視同仁。在操作過程中具體要注意以下幾點(diǎn)：（1）職工對評估目標(biāo)要接受認(rèn)可。業(yè)績評估目標(biāo)一定要在上下級之間，管理者和職工之間充分交流的基礎(chǔ)上制定；（2）考評測量手段要可靠、公正和客觀。要將規(guī)定指標(biāo)和實(shí)際考核指標(biāo)的差距及時(shí)反映給被考核者，達(dá)到及時(shí)溝通的目的；（3）對考核指標(biāo)不達(dá)標(biāo)者，要幫助和監(jiān)督其制訂完善的整改計(jì)劃。根據(jù)計(jì)劃有針對性的對其進(jìn)行培訓(xùn)或提供改進(jìn)的條件，達(dá)到鞭策后進(jìn)的目的；（4）對考核優(yōu)秀者，不僅要給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還要給予提供晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)的激勵(lì)，從兩方面鼓勵(lì)優(yōu)秀員工為學(xué)校后勤做出更大的貢獻(xiàn)。

三、高校后勤編制外職工工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

由于高校后勤編制外用工工種類別繁多，可結(jié)合后勤管理的具體工作，分類設(shè)計(jì)編制外職工工資結(jié)構(gòu)。按照大類相同、分類區(qū)別的原則，采取在學(xué)校后勤實(shí)行統(tǒng)一的基礎(chǔ)工資、工齡工資，結(jié)合各中心的工作，考慮崗位工資、績效工資的差別，采用計(jì)件或超額工資作為補(bǔ)充的工資考核分配體系。

1.基礎(chǔ)工資+工齡工資?；A(chǔ)工資是編制外職工基本生活的保障，是職工正常履行職責(zé)的勞動(dòng)報(bào)酬，高校后勤可設(shè)立統(tǒng)一的基礎(chǔ)工資標(biāo)準(zhǔn)，由后勤集團(tuán)統(tǒng)一測定和考核。具體設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)可參照當(dāng)?shù)刈畹凸べY保障標(biāo)準(zhǔn)。工齡工資可作為基本工資的補(bǔ)充，主要考慮編制外職工在后勤工作時(shí)間年限進(jìn)行設(shè)置，對職工在后勤工作經(jīng)驗(yàn)和勞動(dòng)貢獻(xiàn)的積累給予的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，

2.崗位工資+績效工資。崗位工資設(shè)置以崗位勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件、勞動(dòng)技能等評價(jià)要素作為確定的依據(jù)，主要特點(diǎn)是對崗不對人，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)占工資總額的60%左右?？冃ЧべY是建立在單位的效益之上，它是結(jié)合職工所在工作崗位的業(yè)績貢獻(xiàn)，以考評形式發(fā)放的非固定工資收入。績效工資對激發(fā)職工的工作積極性，增強(qiáng)職工愛崗敬業(yè)，樹立職工主人翁精神具有重要意義。從高校后勤編制外用工工資管理的實(shí)踐看，用工單位設(shè)立分配與責(zé)任掛鉤的崗位和績效工資，得到編制外職工的普遍支持。

3.超額無限計(jì)件工資制。高校后勤對工作量可以量化考核的崗位，可設(shè)超額無限計(jì)件工資。如車隊(duì)駕駛員可按公里數(shù)計(jì)件，醫(yī)院醫(yī)生護(hù)士可按處方量和注射量計(jì)件。采取超額無限計(jì)件工資管理模式時(shí)，重點(diǎn)和難點(diǎn)是設(shè)置基本工作量和與基本工作量相對應(yīng)的定額工資標(biāo)準(zhǔn)、超額單件計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，一般可從以下三方面考慮：（1）職工完成基本工作量的，發(fā)給本人的崗位工資；（2）職工未完成定額的，按本人的定額工資標(biāo)準(zhǔn)乘以所完成工作量與基本工作量的比例計(jì)發(fā)；（3）職工工作任務(wù)超過定額的，超過部分按規(guī)定的計(jì)價(jià)單件發(fā)給超額工資，工資總額不受限制。

4.其它分配方式。對一些管理型崗位，如食堂經(jīng)理，可采取按食堂營業(yè)額的比例提取個(gè)人工資收入，把職工的利益和單位的服務(wù)效益緊密聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)單位利益和職工個(gè)人價(jià)值雙贏。對綠化、保潔等崗位可按管護(hù)區(qū)域面積的大小、管護(hù)標(biāo)準(zhǔn)的高低來確定職工工資，鼓勵(lì)多勞多得，優(yōu)勞多得。

在當(dāng)前構(gòu)建和諧社會(huì)、讓全民共享改革開放成果的大背景下，提高編外職工工資待遇，逐步實(shí)現(xiàn)編外職工與編制內(nèi)職工同工同酬，完善編制外職工工資分配及考核辦法，既是穩(wěn)定職工隊(duì)伍、確保高校后勤工作完成的需要，也是高校依法履職、率先承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)。

注釋：

？譹？訛羅永全.高校后勤外聘員工的全過程管理.國家教育行政學(xué)院學(xué)報(bào)，2008（8）

？譺？訛張慶國，祝曉紅.新形勢下高校后勤外聘員工管理初探.高校后勤研究，2008（3）

？譻？訛徐建國.高校外聘用工現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢的思考.理論與實(shí)踐，2010（9）

第9篇：業(yè)績評估與考核制度范文

關(guān)鍵詞：績效考核績效指標(biāo)績效反饋績效領(lǐng)域

績效考核，是指對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績（工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會(huì)效益等）、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到組織的經(jīng)營目標(biāo)，同時(shí)提高員工的滿意程度，增強(qiáng)其成就感，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的共同發(fā)展。績效考核作為人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，在現(xiàn)今市場經(jīng)濟(jì)條件下的社會(huì)生產(chǎn)中，被各類企業(yè)越來越多地運(yùn)用到管理當(dāng)中來。個(gè)人與企業(yè)的績效評估是管理的基本任務(wù)，如果績效考核的方法運(yùn)用得當(dāng)，對企業(yè)加強(qiáng)管理、提高勞動(dòng)效率，激勵(lì)員工的工作熱情，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，以及對員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)等，都將起到至關(guān)重要的作用。但是，績效本身是一種很難測量的工作，如果績效考核的方法運(yùn)用不當(dāng)或不能適應(yīng)企業(yè)的具體情況，就很難起到應(yīng)有的促進(jìn)作用，甚至還會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。本文力圖從闡述績效考核體系中的績效指標(biāo)選擇出發(fā)，探討績效考核體系中的反饋、面談，以及績效考核的方法和應(yīng)當(dāng)注意的問題。

關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇原則

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI: Key Process Indication)是用于溝通和考核被評價(jià)者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的。如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個(gè)特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

KPI的核心觀念是：設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，定出一系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營有提示、警告和監(jiān)控作用的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)，然后把實(shí)際經(jīng)營過程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)實(shí)際值與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較和評估，并分析出現(xiàn)偏差的原因，找出解決的方法和途徑，從而再將企業(yè)的流程做相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來的實(shí)際績效指標(biāo)值可以達(dá)到令決策者滿意的程度。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART中的S代表具體(specific)，指績效考核要落實(shí)到特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(M easurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定步驟

關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定步驟如圖1所示。

（一）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)。明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提。如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)呢？首先，根據(jù)環(huán)境預(yù)測和內(nèi)部評估，確定戰(zhàn)略目標(biāo)的期望水平；其次，預(yù)測企業(yè)未來的績效水平，并找出目標(biāo)期望水平和未來預(yù)測水平之間的差距；最后，探討彌補(bǔ)差距的戰(zhàn)略方案，綜合調(diào)整各項(xiàng)戰(zhàn)略，并修改對企業(yè)未來績效水平的預(yù)測。

（二）確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域

明確了戰(zhàn)略目標(biāo)，下一步就需要對最有效驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域進(jìn)行確定。關(guān)鍵績效領(lǐng)域是指對企業(yè)總體競爭地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重大影響的變量、領(lǐng)域。它是制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要依據(jù)。一般行業(yè)不同而關(guān)鍵績效領(lǐng)域也不盡相同。

（三）設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)

確定了關(guān)鍵績效領(lǐng)域以后，采用魚刺分析法將組織機(jī)構(gòu)與背后的經(jīng)營戰(zhàn)略的各項(xiàng)因素找出來，也就是把關(guān)鍵績效指標(biāo)找出來。

（四）分解關(guān)鍵績效指標(biāo)并融入管理系統(tǒng)

只有當(dāng)戰(zhàn)略領(lǐng)域的績效指標(biāo)得到分解，并用來指導(dǎo)每天的工作時(shí)，績效管理體系的威力才能完全得以發(fā)揮。為了達(dá)到這一目的，管理者必須清楚關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義，并將指標(biāo)體系擴(kuò)展到每一個(gè)部門，乃至每一個(gè)崗位。

績效考核體系中的反饋和面談

有的企業(yè)不是很重視績效反饋、面談這個(gè)環(huán)節(jié)，往往認(rèn)為填完考核表格，算出績效考核分?jǐn)?shù)就算是績效考核結(jié)束了。其實(shí)，僅僅做完考核還不夠，還不能達(dá)到讓被考核者改進(jìn)績效的目的。必須通過績效反饋、面談進(jìn)行溝通，才能讓被考核者了解自己的績效狀況，將管理者的期望傳遞給員工。

（一）績效反饋、面談的主要目的

1.達(dá)成一致看法。通過溝通就被考核者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進(jìn)計(jì)劃。

2.使員工認(rèn)識到自己的成就與優(yōu)點(diǎn)?？冃Х答仭⒚嬲劦囊粋€(gè)很重要的目的就是使員工認(rèn)識到自己的成就或優(yōu)點(diǎn)，從而對員工起到積極的激勵(lì)作用。

3.指出員工有待于改進(jìn)的方面。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現(xiàn)比較一般，在績效反饋、面談的過程中應(yīng)該中肯地指出其有待改進(jìn)的方面。

4.制定績效改進(jìn)計(jì)劃。通過績效反饋、面談，雙方可以就改進(jìn)績效的方法和具體計(jì)劃進(jìn)行充分的溝通。員工可以提出自己的績效改進(jìn)計(jì)劃，并且向管理人員提出自己需要什么樣的支持，以及如何讓管理人員得到自己的績效改進(jìn)信息。管理人員則向員工提出改進(jìn)績效的具體建議。

5.協(xié)商下一個(gè)績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)。績效管理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。一個(gè)績效管理周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績效管理周期的開始。因此上一個(gè)績效管理周期的績效反饋、面談，可以與下一個(gè)績效管理周期的績效計(jì)劃面談合并在一起進(jìn)行。

（二）績效反饋、面談過程應(yīng)具有的特征

一個(gè)有效的績效反饋、面談過程應(yīng)具有以下特征：反饋應(yīng)經(jīng)常進(jìn)行，不能一年一次；管理者應(yīng)當(dāng)營造一種寬松的、開放式的氛圍，與員工相互交流溝通，使員工暢所欲言；在反饋之前，先讓雇員進(jìn)行自我評價(jià)；鼓勵(lì)下屬參與反饋過程；對雇員的有效表現(xiàn)通過表揚(yáng)的方式加以認(rèn)可；反饋要針對行為或結(jié)果而不能針對人；盡量少批評。

績效考核的方法和應(yīng)當(dāng)注意的問題

（一）績效考核的方法

績效考核的方法很多，每一種方法都有各自的特點(diǎn)，沒有一種是萬能的，在實(shí)際工作中應(yīng)根據(jù)具體的考核要求有針對性地加以選擇。這里主要介紹絕對考核法、相對考核法、事實(shí)記錄法、目標(biāo)管理評價(jià)法及360度績效考核法。

1.絕對考核法。所謂絕對考核法是指按事先規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)（通常是工作標(biāo)準(zhǔn)，職務(wù)職能標(biāo)準(zhǔn)或按工作要求制定的標(biāo)準(zhǔn)），對員工進(jìn)行考核評價(jià)的一種評議方法，是側(cè)重于評價(jià)檔次的確定和評分的方法，絕對考核法主要有標(biāo)準(zhǔn)尺度法、要素評語法、等級擇一法、減點(diǎn)評價(jià)法、正負(fù)評價(jià)法、強(qiáng)制選擇法等具體方法。

2.相對考核法。相對考核法是一種傳統(tǒng)的人與人比較的考核方法，也是人們最習(xí)慣運(yùn)用的方法，它的最大優(yōu)點(diǎn)就是簡便易行，但存在主觀隨意的傾向?？蓪⑵渥饕恍┘夹g(shù)上的處理，使之能夠運(yùn)用于企業(yè)的績效考核之中，并與絕對考核法相結(jié)合，使績效考核工作更完善。相對考核法有排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法、人物比較法等具體方法。

3.事實(shí)記錄法。事實(shí)記錄法主要用于觀察記錄考核的事實(shí)依據(jù)。為避免單純以近期發(fā)生的事實(shí)或憑主觀推測為依據(jù)進(jìn)行考核，管理者有必要將整個(gè)考核觀察期中發(fā)生的有關(guān)考核事實(shí)依據(jù)及時(shí)記錄下來。事實(shí)記錄法可分為能力記錄法、態(tài)度記錄法、成績記錄法、指導(dǎo)記錄法、關(guān)鍵事件法等具體方法。

4.目標(biāo)管理評價(jià)法。目標(biāo)管理評價(jià)法的過程非常類似于主管人員與員工簽定一個(gè)合同，雙方規(guī)定在某一個(gè)具體的時(shí)間達(dá)到某一特定的目標(biāo)。員工的績效水平就根據(jù)屆時(shí)這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來評定。

5. 360度績效考核法。360度績效考核是近幾年剛興起的考核方法。是一個(gè)企業(yè)中各個(gè)級別的、了解和熟悉被考評對象的人員，以及與其經(jīng)常打交道的外部顧客對其績效、重要工作能力和特定的工作行為與技巧等提供客觀、真實(shí)的反饋信息，以便考評者多角度，多來源地對被考評對象的績效和發(fā)展需要做出客觀、準(zhǔn)確的評估。360度績效評價(jià)擴(kuò)大了考評者的人數(shù)與類型，易于優(yōu)勢互補(bǔ)，一定程度上克服了不同人員評價(jià)的缺點(diǎn)，從而使結(jié)論公正、全面。

（二）績效考核中應(yīng)注意的問題

企業(yè)除了把績效考核作為員工收入的測算手段外，通常還把它當(dāng)作員工職稱和職務(wù)晉升的依據(jù)，這會(huì)引發(fā)員工為晉升而進(jìn)行內(nèi)部競爭。雖然競爭有助于提升績效，但也極有可能導(dǎo)致內(nèi)耗。企業(yè)促進(jìn)內(nèi)部競爭的管理手段隨處可見，例如：進(jìn)行業(yè)績評估時(shí)，只有少數(shù)員工可以得到最高評價(jià)；對個(gè)人的加薪晉級分別對待；在部門、個(gè)人之間開展競爭，對各部門或個(gè)人進(jìn)行業(yè)績排序。這些措施中，一個(gè)人或一個(gè)部門的成功必定以另外一些人或部門的失敗為陪襯，對整個(gè)企業(yè)來說，總效能或許為零，甚至可能是負(fù)數(shù)。所以要充分考慮到績效考核可能帶來的負(fù)面影響。

績效考核制度有可能引發(fā)員工之間的沖突，特別是會(huì)把他們注意的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到爭取職位、考績上，而不是工作本身。如果沒有給予重視，它有可能破壞合作，削弱團(tuán)隊(duì)精神。這種分配機(jī)制鼓勵(lì)了個(gè)人競爭，員工拒絕互相幫助。因?yàn)閹椭瞬粌H占用自己的工作時(shí)間，而且可能會(huì)減少自己獲得獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)。在這種文化氛圍下，資深員工不愿意去培養(yǎng)新手。因此，內(nèi)部競爭機(jī)制阻止知識和經(jīng)驗(yàn)在企業(yè)內(nèi)部的傳播。