業(yè)績(jī)考核精選(九篇)

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第1篇：業(yè)績(jī)考核范文

1.1　本規(guī)定規(guī)定了本企業(yè)員工業(yè)績(jī)考核的管理機(jī)構(gòu)和職責(zé)、管理內(nèi)容與方法、監(jiān)督檢查和獎(jiǎng)懲考核等內(nèi)容。

1.2　本規(guī)定適用于對(duì)全廠員工的業(yè)績(jī)考核管理。

1.3　為了充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性，激發(fā)員工工作熱情，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，正確評(píng)價(jià)員工的德才表現(xiàn)和工作實(shí)績(jī)，為對(duì)員工的獎(jiǎng)懲、任用等提供依據(jù)，特制定本規(guī)定。

2　規(guī)范性引用文件

下列文件中的條款通過(guò)本標(biāo)準(zhǔn)的引用而成為本標(biāo)準(zhǔn)的條款。凡是注日期的引用文件，其隨后所有的修改單（不包括勘誤的內(nèi)容）或修訂版均不適用于本標(biāo)準(zhǔn)。然而，鼓勵(lì)根據(jù)本標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議的各方研究是否可使用這些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本適用于本標(biāo)準(zhǔn)。

3　管理機(jī)構(gòu)和職責(zé)

3.1　管理結(jié)構(gòu)

3.1.1　全廠的業(yè)績(jī)考核由廠業(yè)績(jī)考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)，業(yè)績(jī)考核領(lǐng)導(dǎo)小組的成員由廠領(lǐng)導(dǎo)及各部門(mén)負(fù)責(zé)人組成

組長(zhǎng)：廠長(zhǎng)

副組長(zhǎng)：副廠長(zhǎng)工會(huì)主席

成員：人事勞動(dòng)部、廠長(zhǎng)工作部、黨群工作部、財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部、安全生產(chǎn)部、計(jì)劃經(jīng)營(yíng)捕、運(yùn)行車(chē)間、水工車(chē)間負(fù)責(zé)人。

日常工作掛靠人事勞動(dòng)部門(mén)。

3.1.2　員工的業(yè)績(jī)考核，由相關(guān)部門(mén)制定相應(yīng)的業(yè)績(jī)考核實(shí)施細(xì)則。

3.2　考核目的：

3.2.1　對(duì)員工在一定時(shí)間內(nèi)的政治、業(yè)務(wù)情況作全面的檢查和總結(jié)，為人事勞動(dòng)管理工作提供依據(jù)。

3.2.2　通過(guò)考核激發(fā)員工的工作積極性、創(chuàng)造性，提高工作效率。

3.2.3　根據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工實(shí)施培訓(xùn)，調(diào)整和晉升提供依據(jù)。

3.3　考核的原則：嚴(yán)格認(rèn)真，客觀公正，民主公開(kāi)，貢獻(xiàn)為主，獎(jiǎng)懲并舉。

4　工作內(nèi)容、要求與程序

4.1　考核的內(nèi)容：主要是德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面。

4.1.1　德：主要指員工的政治、思想水平和道德品質(zhì)。員工在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的政治表現(xiàn)，包括對(duì)黨的路線、方針、政策以及國(guó)家法律、法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度執(zhí)行的情況和遵守社會(huì)道德、職業(yè)道德等情況。

4.1.2　能：主要指員工的業(yè)務(wù)知識(shí)和工作能力。員工在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中能力的發(fā)揮狀況，包括業(yè)務(wù)、技術(shù)、決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、實(shí)際操作能力和工作效率等。

4.1.3　勤：主要是員工的工作態(tài)度和勤奮敬業(yè)的表現(xiàn)。包括積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、時(shí)效性和出勤率等。

4.1.4　績(jī)：主要指員工完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率和貢獻(xiàn)。

4.2　考核形式：

4.2.1　車(chē)間員工、機(jī)關(guān)一般管理人員和其他人員實(shí)行有效工時(shí)制考核。

4.2.2　中層管理人員實(shí)行有效工時(shí)制和三項(xiàng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。

5　監(jiān)督檢查與考核

5.1　考核的周期：

5.1.1　“一崗多薪”和三項(xiàng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制每年考核一次，次年初對(duì)上一年的員工業(yè)績(jī)進(jìn)行考核；

5.1.2　有效工時(shí)考核每月考核一次。

5.2　考核方法：

5.2.1　考核方法設(shè)計(jì)原則：一是領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合的原則；二是定性與定量相結(jié)合的原則；三是平時(shí)與定期相結(jié)合的原則?？己朔椒ǖ捏w現(xiàn)分類(lèi)管理的思想，對(duì)不同層次，不同專(zhuān)業(yè)的人員確定不同的方法，并實(shí)現(xiàn)有效的民主監(jiān)督，盡量做到簡(jiǎn)單、通用、經(jīng)濟(jì)。

5.2.2　考核標(biāo)淮以各種業(yè)績(jī)考核實(shí)施細(xì)則為準(zhǔn)。

5.3　考核程序：考核程序是確保員工業(yè)績(jī)考核工作有序進(jìn)行的規(guī)范要求。

5.3.1　準(zhǔn)備階段：主要完成以下工作：建立考核機(jī)構(gòu)、制定考核計(jì)劃和實(shí)施方案、動(dòng)員部署、培訓(xùn)骨干。

5.3.2　實(shí)施階段：自我評(píng)價(jià)、述職、聽(tīng)取群眾意見(jiàn)、主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)鑒、考核小組審核考核結(jié)果、部門(mén)負(fù)責(zé)人確定等級(jí)、反饋。

5.3.3　總結(jié)階段：主要是將材料歸檔和工作總結(jié)。

5.4　正確運(yùn)用考核結(jié)果：將考核結(jié)果匯總歸檔，并做好考核結(jié)果的使用延伸工作，為其它人事工作的使用提供參考依據(jù)。

5.5　責(zé)任

為使員工業(yè)績(jī)考核工作的逐步完善，使之形成制度化、規(guī)范化，必須做到：

5.5.1　制度配套：對(duì)員工的獎(jiǎng)懲、任用應(yīng)有明確的規(guī)定，用制度作保證。

5.5.2　領(lǐng)導(dǎo)重視：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持是確保規(guī)定得以落實(shí)的保證。

5.6　考核

5.6.1　本規(guī)定由廠業(yè)績(jī)考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查。

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第2篇：業(yè)績(jī)考核范文

1、"業(yè)績(jī)考核"或"考績(jī)"

我們所說(shuō)的"業(yè)績(jī)"，是一個(gè)廣義的概念；它并不只是指企業(yè)中的業(yè)務(wù)人員取得的那些可以用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量的業(yè)務(wù)實(shí)績(jī)，而是泛指企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進(jìn)展或完成業(yè)務(wù)情況；其中有些"業(yè)績(jī)"是無(wú)法用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)衡量的，至少是無(wú)法直接用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)衡量的。

2、"素質(zhì)考評(píng)"或"考評(píng)"

這是對(duì)人們"德"（職業(yè)道德與個(gè)人品德）、"能"（管理能力與操作技能）、"識(shí)"（理論知識(shí)與實(shí)際見(jiàn)識(shí)）這三方面的結(jié)構(gòu)和程度的考量。

二、"業(yè)績(jī)考核"與"素質(zhì)考評(píng)"的方法不同

1、"業(yè)績(jī)考核"用的是考核制度與計(jì)劃管理緊密結(jié)合的方法

計(jì)劃管理用"一定質(zhì)量要求下"的"工作量"和"工作進(jìn)度"為指標(biāo)，把企業(yè)各崗位人員的工作，轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來(lái)加以衡量的東西。計(jì)劃管理并不是一個(gè)單一的計(jì)劃，而是有著多維精確刻度的一個(gè)計(jì)劃體系、一個(gè)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)，它使整個(gè)企業(yè)的工作，從長(zhǎng)期、中期到短期，從整個(gè)公司、各個(gè)部門(mén)到每個(gè)個(gè)人，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。以這樣的計(jì)劃體系為基礎(chǔ)，無(wú)論是業(yè)務(wù)人員的考核，還是非業(yè)務(wù)人員的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。

2、"素質(zhì)考評(píng)"用的是綜合各方面評(píng)議的方法

評(píng)議的方法多種多樣，各有利弊，需善加取舍、取長(zhǎng)補(bǔ)短、綜合使用。大體說(shuō)來(lái)，直接上級(jí)的考評(píng)，比較細(xì)致和準(zhǔn)確，但容易失之過(guò)寬；間接上級(jí)的考評(píng)，比較客觀公正，但準(zhǔn)確性較差；自我評(píng)估有利于上級(jí)深入了解員工的具體情況，調(diào)動(dòng)員工自我管理的積極性，但也容易失之過(guò)寬；下級(jí)的評(píng)分，雖說(shuō)比較準(zhǔn)確，但一般也有過(guò)寬的弊??；同級(jí)和協(xié)作部門(mén)的考評(píng)，會(huì)造成激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面，從而有助于了解到其他形式的考評(píng)所不能提供的情況，但又容易失之過(guò)嚴(yán)；外聘權(quán)威評(píng)價(jià)部門(mén)的考評(píng)，不言而喻，客觀公正性雖說(shuō)較好，然不免會(huì)有隔簾問(wèn)診、隔靴搔癢之弊：總之，沒(méi)有任何一種考評(píng)形式是十全十美的，只能通過(guò)它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評(píng)價(jià)盡可能地做到客觀、公正和準(zhǔn)確。

三、"業(yè)績(jī)考核"與"素質(zhì)考評(píng)"的價(jià)值導(dǎo)向不同

"業(yè)績(jī)考核"引導(dǎo)人們重實(shí)效、重實(shí)績(jī)，積極有為；"素質(zhì)考評(píng)"則引導(dǎo)人們注重個(gè)人的全面發(fā)展和團(tuán)體協(xié)作：二者均有其積極意義。但是任何一方面的過(guò)分強(qiáng)調(diào)，都會(huì)造成一系列弊病。

在考核問(wèn)題上往往存在兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績(jī)。二者其實(shí)不可偏廢，因?yàn)槲覀儾坏?成事"，而且要"育人"；不但要抓企業(yè)業(yè)績(jī)，而且要抓企業(yè)文化--象任何一個(gè)組織體一樣，這兩方面的均衡發(fā)展和相互促進(jìn)，才有利于企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。過(guò)于重"素質(zhì)"，會(huì)使人束手束腳，過(guò)分重視個(gè)人修為和人際關(guān)系，不講實(shí)效；而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，使人們但求明哲保身，不思進(jìn)取；最終是不利于組織體和社會(huì)的發(fā)展。這是中國(guó)幾千年來(lái)的人員評(píng)價(jià)傳統(tǒng)的最大弊病，它使考核的價(jià)值取向趨于消極。過(guò)于重"業(yè)績(jī)"，又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段；這就是西方文化經(jīng)常暴露出來(lái)的弊病，它從另一個(gè)角度使考核的價(jià)值取向趨于消極。

四、"業(yè)績(jī)考核"與"素質(zhì)考評(píng)"的客觀性、準(zhǔn)確性不同

1、"業(yè)績(jī)考核"用的是"田徑標(biāo)準(zhǔn)"

對(duì)于企業(yè)人員的"業(yè)績(jī)"，即其在一定時(shí)間內(nèi)、在一定質(zhì)量要求下完成的任務(wù)的工作量和工作進(jìn)度，我們一般能夠做到相當(dāng)客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，就象體育比賽中的田徑項(xiàng)目一樣。

2、"素質(zhì)考評(píng)"用的是"體操標(biāo)準(zhǔn)"

對(duì)于企業(yè)人員的"素質(zhì)"，即其在工作中表現(xiàn)出來(lái)的"德"、"能"、"識(shí)"，就很難有一個(gè)統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)，就需要綜合來(lái)自各方的評(píng)議，就象體操比賽要由各方面人士組成的評(píng)委來(lái)打分一樣。

五、應(yīng)當(dāng)妥善設(shè)計(jì)好個(gè)人考核總分?quot;業(yè)績(jī)考核"與"素質(zhì)考評(píng)"所占比重

一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在"業(yè)績(jī)"和"素質(zhì)"之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。從?shí)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，考核制度應(yīng)在較大地（七成以上）突出業(yè)績(jī)考核的前提下，兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。為了使考核的價(jià)值取向趨于積極，引導(dǎo)員工成為積極有為的開(kāi)拓者而不是謹(jǐn)小慎微的謙謙君子，企業(yè)必須側(cè)重于業(yè)績(jī)方面的考核；由于業(yè)績(jī)考核比較客觀、準(zhǔn)確，而素質(zhì)考評(píng)比較主觀、模糊，因而考核側(cè)重于業(yè)績(jī)也有利于提高考核結(jié)果的客觀、準(zhǔn)確性。

同時(shí)，在"素質(zhì)"考核內(nèi)容中，也應(yīng)有意強(qiáng)調(diào)積極的價(jià)值導(dǎo)向，不要搞面面俱到、求全責(zé)備。要突出抓住少數(shù)幾個(gè)體現(xiàn)企業(yè)積極的價(jià)值導(dǎo)向?quot;關(guān)鍵指標(biāo)"。比如對(duì)企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)側(cè)重考察其管理素質(zhì)，即主要從其計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、指揮和控制等方面的能力來(lái)考察；其中，特別要重視其"能否通過(guò)自己的創(chuàng)新能力而對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)文化和社會(huì)形象做出較大貢獻(xiàn)"，作為對(duì)管理者的最高要求。

六、"業(yè)績(jī)考核"與"素質(zhì)考評(píng)"為什么一定要"先分后合"

在一些企業(yè)的現(xiàn)行考核制度中，"業(yè)績(jī)"考核與"素質(zhì)"考評(píng)分工不明，往往是將二者混在一起。結(jié)果造成許多混亂：

有的企業(yè)每月都評(píng)"業(yè)績(jī)"與"素質(zhì)"，年終又來(lái)一次，不免形成重疊和沖突：到底是以"月考?quot;為準(zhǔn)呢，還是以"年度考核"為準(zhǔn)？不管選擇何者為準(zhǔn)，都會(huì)使另一種考核成為多余。

再者，"業(yè)績(jī)"本是客觀的東西，只適合"考核"；而有的企業(yè)也將其交付"考評(píng)"，結(jié)果就使本來(lái)可以客觀準(zhǔn)確衡量的東西變成眾說(shuō)紛紜的東西了；

其三，"業(yè)績(jī)"應(yīng)該是短線考察項(xiàng)目，"一月事一月畢"；年終再來(lái)籠統(tǒng)考察一次，有不少弊?。篴：干部員工每月的工作情況事過(guò)境遷，工作表現(xiàn)逐月不同，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當(dāng)時(shí)的主觀印象；b：如果中途發(fā)生主管人變更，年終的評(píng)分就很容易脫離干部員工一年來(lái)的工作實(shí)際；c：干部員工每月的得分與年終的得分容易發(fā)生沖突，同時(shí)評(píng)分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的評(píng)分就被否定了；按照后者，則使年終評(píng)分成為毫無(wú)意義的多此一舉。?quot;素質(zhì)"本應(yīng)是長(zhǎng)線考察項(xiàng)目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評(píng)判，卻把它放到每月去考察，讓人如何能說(shuō)得清楚？

其四，"業(yè)績(jī)"考核與"素質(zhì)"考評(píng)混于一處，也使被考核者無(wú)法了解自己得分、失分于何處，從而不利于其改進(jìn)工作、改正缺點(diǎn)。

業(yè)績(jī)是短線考察項(xiàng)目，素質(zhì)是長(zhǎng)線考察項(xiàng)目，應(yīng)該明確分工、先分后合。應(yīng)當(dāng)每月察業(yè)績(jī)，年終評(píng)素質(zhì)，最后綜合形成干部員工的全年得分。

第3篇：業(yè)績(jī)考核范文

但隨著角色的變化，我對(duì)業(yè)績(jī)與職業(yè)發(fā)展的關(guān)系問(wèn)題的認(rèn)識(shí)也開(kāi)始改變。我認(rèn)為：業(yè)績(jī)就像研究生考試中的英語(yǔ)成績(jī)一樣，如果英語(yǔ)的分?jǐn)?shù)線是六十分，哪你的英語(yǔ)成績(jī)低于六十分就肯定沒(méi)機(jī)會(huì)，只要超過(guò)六十分就可以了，能多考一點(diǎn)當(dāng)然好。對(duì)于哪些英語(yǔ)得分比你高的考生，能否被錄取并不一定，因?yàn)檫€要看其它各科的成績(jī)及面試的表現(xiàn)。

對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人，常犯的毛病就是“偏科”，只學(xué)“英語(yǔ)”而放棄其它課程的學(xué)習(xí)和能力的提高，其結(jié)果是業(yè)績(jī)優(yōu)秀卻誤了發(fā)展。如果說(shuō)業(yè)績(jī)好不是職業(yè)發(fā)展的充分條件，那么，業(yè)績(jī)考核的目的究竟是什么呢？又該怎樣對(duì)待業(yè)績(jī)呢？哪什么樣的人才有職業(yè)發(fā)展呢？

與業(yè)績(jī)對(duì)接的只是獎(jiǎng)金

有時(shí)，當(dāng)公司業(yè)績(jī)最好的員工沒(méi)能被提升而提了其它的員工時(shí)，排名第一的員工就會(huì)滿(mǎn)肚子委屈地走進(jìn)我的辦公室問(wèn)我：“為什么提他不提我呢？”

我相信在很多企業(yè)都存在這種現(xiàn)象，如果這種現(xiàn)象正在你身上發(fā)生，我想對(duì)你說(shuō)的是：不要認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你有偏見(jiàn)，因?yàn)?，決定一個(gè)員工是否被提升，業(yè)績(jī)雖然是很重要的條件，但不是唯一的，業(yè)績(jī)考核的直接結(jié)果是發(fā)獎(jiǎng)金，業(yè)績(jī)好獎(jiǎng)金肯定多，但要被提升還要看你是否達(dá)到或者超出了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的心理預(yù)期。

達(dá)到上司的心理預(yù)期

什么是心理預(yù)期呢？對(duì)于這個(gè)詞我不能給一個(gè)清晰的定義，也不能為它劃一個(gè)范圍，但可以舉一些例子：例如，由于市場(chǎng)的快速變化，領(lǐng)導(dǎo)希望你120%的完成，可你基于下一年度的業(yè)績(jī)考慮，在十二上旬就剎車(chē)了，結(jié)果導(dǎo)致渠道斷貨，雖然你的完成率是第一，可是有職業(yè)發(fā)展嗎？如果你的業(yè)績(jī)是因?yàn)橐恍┡既恍缘囊蛩剡_(dá)成的，而領(lǐng)導(dǎo)最重視的基礎(chǔ)建設(shè)你沒(méi)做好，結(jié)果會(huì)怎樣呢？作為一個(gè)管理者，可你還停留在“超級(jí)業(yè)務(wù)員”的層面，業(yè)績(jī)優(yōu)秀有什么用？

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的心理預(yù)期你應(yīng)該可以感覺(jué)得到，如果不能確定可以直接溝通，對(duì)于他來(lái)說(shuō)，他希望你去與他溝通，對(duì)你自己而言也是很有好處的，首先你知道了上司對(duì)你的期望；其次，通過(guò)溝通還能加深上司對(duì)你的印象，讓他覺(jué)得你是一個(gè)有上進(jìn)心的人，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)這一職業(yè)來(lái)說(shuō)，“有上進(jìn)心”是職業(yè)發(fā)展很重要的一個(gè)條件。

業(yè)績(jī)不等于職業(yè)發(fā)展

我們不能在業(yè)績(jī)與職業(yè)發(fā)展之間劃等號(hào)，片面地認(rèn)為只要業(yè)績(jī)好就一定有職業(yè)發(fā)展，并基于這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，而讓自己所有的工作都是圍繞業(yè)績(jī)考核而展開(kāi)，一切工作以銷(xiāo)量，利潤(rùn)為核心，而不管其營(yíng)銷(xiāo)行為是公司倡導(dǎo)的還是反對(duì)的，其結(jié)果往往是拿到了高獎(jiǎng)金卻丟了發(fā)展。其實(shí)，與業(yè)績(jī)劃等號(hào)的只是獎(jiǎng)金，因?yàn)楠?jiǎng)金是依據(jù)業(yè)績(jī)考核來(lái)發(fā)放的。對(duì)于提升，很多公司在業(yè)績(jī)考核的制度里都有說(shuō)明，例如：通用的2：7：1原則，前20%的員工會(huì)有提升的機(jī)會(huì)；還有一些公司把提升的條件直接寫(xiě)在業(yè)績(jī)考核制度里。

業(yè)績(jī)優(yōu)秀雖然不等于有職業(yè)發(fā)展，但是，他是職業(yè)發(fā)展最重要的條件之一，而且，還有很多公司是結(jié)果導(dǎo)向型的，它們沒(méi)有健全的業(yè)績(jī)考核制度，員工提升的唯一依據(jù)就是銷(xiāo)量或者利潤(rùn)，對(duì)這些公司來(lái)說(shuō)，與業(yè)績(jī)對(duì)接的除了獎(jiǎng)金以外還有升遷。

不管你處在何種公司里，也不管它們是如何對(duì)代業(yè)績(jī)，如果你希望自己有職業(yè)發(fā)展，你一定要問(wèn)自己：在業(yè)績(jī)的取得過(guò)程中，我的工作能力，綜合素質(zhì)確實(shí)得到了提高嗎？這是最關(guān)鍵的，因?yàn)槁殬I(yè)發(fā)展不僅僅指職位的升遷，更重要的是要提高自己的能力以與職位匹配，這才是真正的職業(yè)發(fā)展，不然，就是曇花一現(xiàn)，就是機(jī)會(huì)主義。那么，在做業(yè)績(jī)的同時(shí)該怎么提升自己的能力和素質(zhì)呢？提到能力和素質(zhì)，這其實(shí)是很空泛的兩個(gè)詞，對(duì)于不同的職位和職業(yè)有不同的內(nèi)涵，如果你留意過(guò)你的職位說(shuō)明書(shū)，我相信你會(huì)有概念。

做業(yè)績(jī)要有道

所謂做業(yè)績(jī)要有道，指的是做業(yè)績(jī)首先要有職業(yè)道德，這是最重要的；其次是要有方法。

職業(yè)道德培養(yǎng)的是職業(yè)素質(zhì)，通過(guò)不斷地尋找有效的方法來(lái)達(dá)成業(yè)績(jī)，提高的是能力。在營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)，為了業(yè)績(jī)考核而投機(jī)取巧甚至違反公司規(guī)定的行為層出不窮，例如：月底或旺季過(guò)度壓貨而造成大量退貨；幫客戶(hù)竄貨；搶同事客戶(hù)；不顧利潤(rùn)申請(qǐng)促銷(xiāo)或特價(jià)；在公司貨源緊張的時(shí)候?yàn)榭蛻?hù)過(guò)量備貨等等。這是缺乏職業(yè)道德的表現(xiàn)，是短視的營(yíng)銷(xiāo)行為，也是上司所反對(duì)的，如果你的業(yè)績(jī)是通過(guò)以上方式達(dá)成的，我只能對(duì)你說(shuō)，你已經(jīng)陷進(jìn)去了，你的職業(yè)發(fā)展有危險(xiǎn)了。哪該怎么做業(yè)績(jī)呢？

要從上司的高度考慮如何達(dá)成業(yè)績(jī)

在做業(yè)績(jī)之前，先要對(duì)業(yè)績(jī)的取得有一個(gè)相對(duì)正確的認(rèn)識(shí)。首先，要把自己的視野放到上司的高度，從上司的角度來(lái)考慮業(yè)績(jī)的達(dá)成，這樣，你與上司的共同語(yǔ)言才會(huì)多，你對(duì)問(wèn)題的見(jiàn)解相對(duì)于你同級(jí)別的同事來(lái)說(shuō)高度也會(huì)不一樣，你的營(yíng)銷(xiāo)行為就會(huì)是上司所倡導(dǎo)的。

如果你只是站在自己或者小團(tuán)隊(duì)的角度考慮如何達(dá)成業(yè)績(jī)，在做預(yù)算的時(shí)候，你可能會(huì)因?yàn)橘M(fèi)用，銷(xiāo)量或者客戶(hù)而與上司和同事發(fā)生沖突，認(rèn)為上司對(duì)你不公；當(dāng)上司在你的文件上批復(fù)“不同意”時(shí)，你可能會(huì)從自己的角度去據(jù)理力爭(zhēng)；為了一個(gè)客戶(hù)你可能與同事多年的好朋翻臉。。。。。。。這些事情在我的工作中經(jīng)常碰到，很多時(shí)候我只能對(duì)下屬或者同事說(shuō)：“如果你能站在上司的高度，從大局的角度來(lái)看問(wèn)題，你的抱怨會(huì)少很多，當(dāng)你對(duì)別人寬容的時(shí)候，別人也還你以寬容?！弊铌P(guān)鍵的是，學(xué)會(huì)從上司的角度考慮問(wèn)題，能陪養(yǎng)你的大局觀，讓你更能理解上司的心里預(yù)期，從而讓自己的行為得到上司的認(rèn)可。

在很多公司，上級(jí)與下級(jí)之間的溝通是不暢通的。我說(shuō)的不暢通是指下屬的真心話(huà)不會(huì)跟上司說(shuō)，他們往往挑些領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽(tīng)的去說(shuō)，作為上司，他的某些想法又不便直接說(shuō)明，這個(gè)時(shí)候就需要“傳話(huà)筒”了，不然，領(lǐng)導(dǎo)就不知道下屬在想什么，自己的一些想法，看法也帶不下去。碰到這個(gè)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)通常就要找中間層了，而他的首選就是哪些能從自己的角度考慮問(wèn)題的人，對(duì)于這種人，由于看問(wèn)題有高度，對(duì)同事又往往能給予幫助因而在公司人緣極好。如果你有幸被選上，可以說(shuō)你的發(fā)展是指日可待，因?yàn)閷?duì)于這種人上司會(huì)給予很多的支持，包括資源，建議，培訓(xùn)等，最關(guān)鍵的是你贏得了他的信任，而信任是提升的又一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，尤其對(duì)于高職位。

造鐘而不是報(bào)時(shí)

“造鐘而不報(bào)時(shí)”這個(gè)觀點(diǎn)出自吉姆?？铝炙沟摹痘鶚I(yè)常青》，他是針對(duì)CEO來(lái)說(shuō)的，他認(rèn)為：作為CEO，應(yīng)該把戰(zhàn)略，制度，流程，系統(tǒng)等建立好，從而讓公司能贏得持久的發(fā)展而不應(yīng)該只著眼于眼前的利益。但我認(rèn)為：作為一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人，我們也需要這樣，只不過(guò)職能不一樣而已，只有把“基礎(chǔ)”做好才能贏得相對(duì)持久的業(yè)績(jī)，才能在過(guò)程中得到能力的提升。

作為一個(gè)業(yè)務(wù)員，如果你把客戶(hù)開(kāi)發(fā)，維護(hù)作為核心工作，那么，相對(duì)那些通過(guò)壓貨和沖貨來(lái)建立業(yè)績(jī)的人而言，你就能得到相對(duì)持久的業(yè)績(jī)，你的客戶(hù)開(kāi)發(fā)和管理能力也能相應(yīng)提高；作為一個(gè)地區(qū)經(jīng)理，如果還停留在“個(gè)人英雄主義”的層次，一切工作都要親力親為，不但業(yè)績(jī)難以做好，個(gè)人的能力也沒(méi)法提升。如果你能把自己的經(jīng)驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)分享，注重發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧，加強(qiáng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，讓大家各司其職并重視成員能力的提高等，我相信你的管理能力，協(xié)調(diào)能力，你的業(yè)績(jī)都會(huì)有快速提升。

其實(shí)，每一個(gè)公司針對(duì)職位都有相應(yīng)的崗位職責(zé)和素質(zhì)要求，如果你能朝著崗位職責(zé)和素質(zhì)的要求去發(fā)展和完善自己的業(yè)績(jī)和能力，可能一時(shí)業(yè)績(jī)提升不會(huì)很快，但你一定會(huì)有職業(yè)發(fā)展。但是，很多人都是朝著業(yè)績(jī)?nèi)ケ嫉?，結(jié)果是，在業(yè)績(jī)好時(shí)不知道為什么好，業(yè)績(jī)沒(méi)法達(dá)成時(shí)不知道為什么沒(méi)達(dá)成，這已經(jīng)成了中國(guó)企業(yè)的通病，是不重過(guò)程只看結(jié)果所導(dǎo)致的，也正因?yàn)槠髽I(yè)的結(jié)果導(dǎo)向催生了營(yíng)銷(xiāo)人員的“唯業(yè)績(jī)論”，造成了營(yíng)銷(xiāo)人員的短視。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，粗放式的管理開(kāi)始變成了中國(guó)企業(yè)發(fā)展的障礙，在經(jīng)歷了這幾年的陣痛以后，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始反思，開(kāi)始注重流程，系統(tǒng)的建設(shè)，開(kāi)始把注意力轉(zhuǎn)到過(guò)程上來(lái)了，在這種環(huán)境下，尤其需要“造鐘”。

要善于抓住機(jī)會(huì)

你的提升不是你的上司決定的，他只有建議權(quán)。如果你有優(yōu)秀的業(yè)績(jī)并“造好了鐘”，同時(shí)還能得到上司認(rèn)可的話(huà)，假如有提升的機(jī)會(huì)，你會(huì)得到上司的推薦，但不一定能得到提升，因?yàn)?，上司的認(rèn)可不代表有決定權(quán)的人也認(rèn)可你，所以，要想職業(yè)發(fā)展順利，最好還要得到“決定權(quán)人”的認(rèn)可。

一般來(lái)說(shuō)，有決定權(quán)的人通常是上司的直接領(lǐng)導(dǎo)，但是，按照職場(chǎng)規(guī)則，跨級(jí)匯報(bào)是大忌，所以你不能套用取得上司認(rèn)可的方法去贏得上司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，只能抓住難得的機(jī)會(huì)展示自己。對(duì)于展示自己的方式而言有很多種，但我認(rèn)為以下三種比較實(shí)用而且也比較有效。

1， 會(huì)議總結(jié)法

當(dāng)你上司的頭參加會(huì)議時(shí)，你最好不要第一個(gè)發(fā)言，除非你有充分的準(zhǔn)備，因?yàn)椋總€(gè)人考慮問(wèn)題的廣度和深度都是有限的，當(dāng)你把前面所有人發(fā)言的重點(diǎn)都予以記錄，并進(jìn)行匯總和提煉，同時(shí)，在匯總和提煉他人發(fā)言時(shí)還會(huì)完善和豐富你的思想，當(dāng)這一切都準(zhǔn)備好后再發(fā)言，相信你的歸納和邏輯思維能力肯定會(huì)得到你需要的認(rèn)可。

2， 差異述職法

述職是每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人的必修課，而述職的對(duì)象通常包括上司的領(lǐng)導(dǎo)，如果你在述職過(guò)程中能說(shuō)清楚兩個(gè)為什么：當(dāng)在某些時(shí)斷，某些渠道或客戶(hù)做得好時(shí)，為什么做得好，有哪些經(jīng)驗(yàn)可以分享；做得不好時(shí)能否找到真正原因，并能找到改善的方法。

這兩點(diǎn)說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，可是，很多人卻達(dá)不到要求，不是說(shuō)不到點(diǎn)子上，就是邏輯結(jié)構(gòu)混亂而不知所云。如果你能通過(guò)數(shù)據(jù)，事例，相關(guān)理論等清楚地表達(dá)出來(lái)，你一定能脫穎而出。

3， 建議法

對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人來(lái)說(shuō)，“有思想”是很可貴的品質(zhì)，也是提升的重要條件，但是，怎樣去表現(xiàn)呢？為公司提建議是很有效的方法。

很多人擔(dān)心自己的建議太粗淺，其實(shí)，任何事情的發(fā)展都有一個(gè)過(guò)程，不可能一開(kāi)始就能提出讓老板刮目相看的好建議，它是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，但你要明白的是，你的任何一個(gè)建議都會(huì)讓老板覺(jué)得你是一個(gè)喜歡思考的人，如果你的建議能被采納，就會(huì)被認(rèn)為是善于思考的人，這就上層次了。很重要的一條是，這是對(duì)你分析能力和邏輯思維能力最好的鍛煉，你不但得到了認(rèn)可，還能培養(yǎng)自己的能力，一箭雙雕何樂(lè)而不為！

看到這你也許會(huì)說(shuō)，這三種方式說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但要用起來(lái)卻絕非易事。事實(shí)確實(shí)如此，這三種方法就像武俠小說(shuō)中的“武林密笈”一樣，不是看一眼就能用，而是要具備一定的“功底”并加勤學(xué)苦練才能發(fā)揮效力。

會(huì)議總結(jié)法需要具備的“功底”是歸納總結(jié)和表達(dá)能力；后兩種需要具備的是分析和邏輯思維能力。如果你的“功底”還不夠，在工作之中和工作之余就要勤加修煉，至于如何修煉，各人都會(huì)有自己的方法；假如在這些方面你有好的基礎(chǔ)，那要恭喜你：過(guò)這一關(guān)指日可待！

第4篇：業(yè)績(jī)考核范文

眾所周知，激勵(lì)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分。“激勵(lì)”一詞在《辭?！分械慕忉屖恰凹ぐl(fā)使振作”；在英語(yǔ)中，其表述Motivation來(lái)源于拉丁文Movere, 具有“使動(dòng)”的意思。用通俗的話(huà)說(shuō)，激勵(lì)就是通過(guò)滿(mǎn)足人的需要激發(fā)人的工作積極性的過(guò)程。如何讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠充分體現(xiàn)出每個(gè)人的作用，讓每名員工成為企業(yè)的生力軍、重要骨干，在工作運(yùn)行當(dāng)中，我認(rèn)為結(jié)合自身工作實(shí)際建立一套業(yè)績(jī)考核激勵(lì)制度很有必要。

若想調(diào)動(dòng)起員工工作積極性和熱情，在工作當(dāng)中員工的付出必須要與自身的業(yè)績(jī)薪酬畫(huà)等號(hào)，在開(kāi)展各項(xiàng)活動(dòng)中有針對(duì)性地實(shí)施業(yè)績(jī)考核激勵(lì)，才能夠充分發(fā)揮出每位員工作用，更好為企業(yè)服務(wù)。

業(yè)績(jī)考核激勵(lì)作為人力資源工作的一項(xiàng)重要組成部分，歷來(lái)受到人力資源工作者的重視。人力資源工作者在實(shí)際運(yùn)行工作當(dāng)中，要求員工及用人部門(mén)提供客觀公正原始資料作為考核激勵(lì)的真實(shí)依據(jù)，但在實(shí)際工作中，由于業(yè)績(jī)考核運(yùn)作模式往往直接影響到員工個(gè)人收入，員工進(jìn)行自我測(cè)評(píng)時(shí)往往傾向于高估自己的業(yè)績(jī)，以追求個(gè)人利益最大化，而用人主管為了避免打消員工積極性，也盡可能采取將問(wèn)題解決在內(nèi)部的方式，客觀上也放縱了員工的行為。為避免員工夸大工作業(yè)績(jī)的現(xiàn)象，一些企業(yè)也采取相應(yīng)措施用單一的上對(duì)下評(píng)估方式進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，但這種做法又使員工們完全失去了考核權(quán)力，降低了員工的工作積極性和滿(mǎn)意度，造成了部分精英員工的對(duì)外流失。在一定程度上也影響了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，最終結(jié)果是人力資源部門(mén)雖然開(kāi)展了許多的工作，卻往往導(dǎo)致業(yè)績(jī)薪酬激勵(lì)考核與實(shí)際作用的不相符。

如何在企業(yè)內(nèi)部建立一套適合自身實(shí)際的業(yè)績(jī)考核激勵(lì)制度，每個(gè)企業(yè)都會(huì)因自身特點(diǎn)而定，在企業(yè)方面，提倡“用人主管提高管理素質(zhì)”以保證公正客觀考核，但往往由于缺乏應(yīng)有的制度加以規(guī)范，收效也并不理想。如果從激勵(lì)效應(yīng)的相關(guān)理論出發(fā)，這個(gè)問(wèn)題也可能得到較大程度的緩解。

激勵(lì)即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)努力的過(guò)程。激勵(lì)的方法有多種，下面筆者結(jié)合自身的工作，就企業(yè)激勵(lì)作用進(jìn)行初步的探討和說(shuō)明。

第一，員工在工作中受到企業(yè)正激勵(lì)產(chǎn)生的正效應(yīng)。正激勵(lì)產(chǎn)生的正效應(yīng)是企業(yè)管理中通常才用的普遍做法。在工作當(dāng)中員工能夠根據(jù)工作實(shí)際，在本職崗位上發(fā)揮著自身的作用，每年企業(yè)也都會(huì)通過(guò)評(píng)選先進(jìn)工作者、明星員工、創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)等等具體活動(dòng)開(kāi)展，對(duì)工作表現(xiàn)突出、兢兢業(yè)業(yè)的優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)每年也都會(huì)產(chǎn)生出一大批的優(yōu)秀員工，樹(shù)立了一批先進(jìn)典型，在很大程度上激勵(lì)了員工，員工也能夠在今后的工作當(dāng)中更加努力地工作，通過(guò)自身業(yè)績(jī)水平的不斷提高，腳踏實(shí)地朝著既定的目標(biāo)努力拼搏。只有做到獎(jiǎng)功罰過(guò)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動(dòng)起人們的工作熱情，形成人人爭(zhēng)先的競(jìng)爭(zhēng)局面。如果良莠不分、是非不明，勢(shì)必造成“干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”的不良局面，使激勵(lì)無(wú)的放矢，得不到好的效果。所以，領(lǐng)導(dǎo)只有堅(jiān)持正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的方針，才會(huì)形成一種激勵(lì)合力，真正發(fā)揮出激勵(lì)的作用。否則，只能是害了自己，也害了部下，更損害了企業(yè)。

第二，負(fù)激勵(lì)產(chǎn)生的正效應(yīng)。負(fù)激勵(lì)是控制員工行為的一條隱性“止步線”就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負(fù)激勵(lì)也是如此，企業(yè)一般都設(shè)有日常的員工行為準(zhǔn)則、管理制度等，超出了這個(gè)準(zhǔn)則、制度必然受到一定的制裁。心理學(xué)研究表明：人在險(xiǎn)惡之際，既會(huì)不遺余力奮斗發(fā)揮潛能，爆發(fā)出異乎尋常的勇氣，又會(huì)自動(dòng)放棄平素的偏見(jiàn)與隔閡，團(tuán)結(jié)一致共渡難關(guān)。通過(guò)運(yùn)用一種負(fù)激勵(lì)的方式，也就是不給什么特殊的獎(jiǎng)勵(lì)，只是從實(shí)際工作當(dāng)中運(yùn)用一種手段，來(lái)達(dá)到激勵(lì)員工的作用，從而激發(fā)起員工工作積極性和熱情。19世紀(jì)末，美國(guó)康乃爾大學(xué)做過(guò)一次著名的青蛙實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)大凡動(dòng)物都有這樣一種本能，當(dāng)它們受到外界的突然刺激，其神經(jīng)系統(tǒng)就會(huì)迅速做出應(yīng)激反應(yīng)，使體內(nèi)產(chǎn)生超常強(qiáng)力，以達(dá)到避害逃生的自我保護(hù)目的，而當(dāng)它處于舒適環(huán)境時(shí)，神經(jīng)系統(tǒng)便因適應(yīng)而進(jìn)入麻痹狀態(tài)，如果這種環(huán)境慢慢向其反面轉(zhuǎn)化，動(dòng)物也會(huì)憑借自身的調(diào)節(jié)功能適應(yīng)新情況，直到承受極限。人也如此，中國(guó)歷史上著名的“鉅鹿之戰(zhàn)”可謂困境激勵(lì)典范。當(dāng)時(shí)，項(xiàng)羽困守安陽(yáng)46天之后，率軍渡河北進(jìn)軍鉅鹿。過(guò)河之后命人破釜沉舟，火燒營(yíng)寨，每個(gè)士兵只發(fā)三天食物，以表示只進(jìn)不退的決心，使全軍上下都感到了前所未有的壓力感和危機(jī)感，認(rèn)識(shí)到不戰(zhàn)只有死路一條，拼死征戰(zhàn)才有生路。在這種壓力下，將士拼死戰(zhàn)斗，結(jié)果大敗秦軍。正如《孫子》所云“置之死地而后生，投之以亡而后存”。

企業(yè)中一些有遠(yuǎn)見(jiàn)的管理者也會(huì)有意識(shí)地利用這種負(fù)激勵(lì)效應(yīng)，適時(shí)制造些緊張空氣，讓員工時(shí)刻有種危機(jī)感、責(zé)任感，讓大家始終追求新目標(biāo)，而不是“安于現(xiàn)狀、知足長(zhǎng)樂(lè)”。利用員工自尊、好勝心理，激發(fā)起相互之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，調(diào)動(dòng)員工自覺(jué)性和積極性，以使企業(yè)保持長(zhǎng)盛不衰。這種現(xiàn)身說(shuō)法的行動(dòng)表現(xiàn)，比具體的說(shuō)教、勸戒效果要好得多。

第三，正激勵(lì)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)。但是我們也不難看出，正激勵(lì)雖然在很大程度上產(chǎn)生了一定的正效應(yīng)，但是思想政治工作若做的不到位了，激勵(lì)的同時(shí)往往也會(huì)產(chǎn)生出一些不盡人意的負(fù)效應(yīng)。而在企業(yè)員工素質(zhì)參差不齊的現(xiàn)狀下，得到先進(jìn)稱(chēng)號(hào)的自然是工作更加努力，信心十足的在崗位上奉獻(xiàn)，沒(méi)有得到榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)的，也許會(huì)產(chǎn)生他在工作當(dāng)中和我差不多，憑什么給他獎(jiǎng)勵(lì)、給他這么高的榮譽(yù)我卻沒(méi)有的心態(tài)。也許從此就會(huì)消極怠工，得過(guò)且過(guò)的現(xiàn)象發(fā)生，有調(diào)查表明，在中國(guó)月薪高于5 000元的階層，對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)額度在10%以下的激勵(lì)，絕大多數(shù)人員表示“沒(méi)感覺(jué)”，原因是相對(duì)自己的高薪來(lái)說(shuō)，一點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)微不足道。所以正激勵(lì)在某些特定的環(huán)境和條件下也會(huì)起不到正激勵(lì)效應(yīng)，甚至適得其反。

第四，負(fù)激勵(lì)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)。在企業(yè)當(dāng)中，有些員工日常行為給企業(yè)造成一定的影響和損失的時(shí)候，企業(yè)只能用警告、經(jīng)濟(jì)處罰、等負(fù)激勵(lì)去處罰員工，以便于員工認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤改正缺點(diǎn)，但負(fù)激勵(lì)的使用亦要恰當(dāng)，并且要結(jié)合相應(yīng)的思想政治教育去一起使用，如果單方面大量使用負(fù)激勵(lì)，也會(huì)產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)：一是逆反心理：負(fù)激勵(lì)中處罰不當(dāng)，會(huì)引起員工的逆反心理，例如，安全生產(chǎn)過(guò)程中員工違反規(guī)定被罰款，若思想工作跟不上，受懲員工逆反心理就會(huì)變本加厲，安全事故概率增大。二是消極心理：事實(shí)上，負(fù)激勵(lì)使用不當(dāng)，還會(huì)引起更多的負(fù)面效應(yīng)。負(fù)激勵(lì)在使用的過(guò)程中，要合理結(jié)合正激勵(lì)使用，才能夠起到相應(yīng)的作用。

第5篇：業(yè)績(jī)考核范文

在此若區(qū)分這個(gè)“勞動(dòng)者”究竟是指從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理層還是從事企業(yè)運(yùn)作的普通員工，可能需要回歸企業(yè)在制定并推行員工持股計(jì)劃的四大背景要素。

基于公司本身的所屬行業(yè)。員工持股計(jì)劃得以實(shí)施的先決條件是解決持股所需資金的來(lái)源問(wèn)題。如2012年的征求意見(jiàn)稿中曾明確購(gòu)股資金來(lái)源應(yīng)為企業(yè)員工應(yīng)付職工薪酬，這對(duì)于積聚超過(guò)一定比例應(yīng)付且未付職工薪酬、現(xiàn)金流狀況良好的金融類(lèi)企業(yè)較為適用，使其能夠在保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不受影響的前提下，較有力度且較為廣泛地實(shí)施員工持股計(jì)劃。

基于公司本身的發(fā)展階段。企業(yè)發(fā)展階段往往決定其行為能力與行為方式。如企業(yè)發(fā)展之初需要的是源源不斷的動(dòng)力乃至匯集各方的精華，因此此時(shí)被參與員工持股的“員工”一定會(huì)聚焦于具有創(chuàng)業(yè)精神的合伙人。

基于計(jì)劃制定并推行的目的。區(qū)別于上市公司規(guī)范類(lèi)股權(quán)激勵(lì)的員工持股，其對(duì)參與員工并未有明確的限制要求，一切僅憑員工自愿參與；而參與上市公司規(guī)范類(lèi)股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)對(duì)象一定是企業(yè)委以重任的核心骨干，因其對(duì)企業(yè)發(fā)展起到的作用對(duì)其施以“金手銬”的綁定。對(duì)比看來(lái)前者更像是企業(yè)福利通過(guò)資本化的發(fā)放而后者則是切實(shí)的員工激勵(lì)，因此計(jì)劃目的決定計(jì)劃參與者的屬性。

基于參與計(jì)劃對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。從已披露的市場(chǎng)實(shí)踐中不難發(fā)現(xiàn)所謂員工持股計(jì)劃都或多或少設(shè)有收益保底措施，即通過(guò)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)員工資本保值增值，類(lèi)似于無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益。而股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃因其對(duì)業(yè)績(jī)/市值考核的強(qiáng)制要求，需要激勵(lì)對(duì)象承擔(dān)一定的資金成本的風(fēng)險(xiǎn)。因此承受風(fēng)險(xiǎn)能力的大小可能直接影響計(jì)劃參與者是“管理層”還是“普通員工”。

綜上，就“利益共同體中的勞動(dòng)者”應(yīng)是廣義的概念，其包含“管理層”在內(nèi)的企業(yè)所有員工，即不存在將兩者區(qū)分割裂的狀態(tài)與可能。

然而，就此放大“員工持股”的積極作用，或是就此等同員工持股與股權(quán)激勵(lì)的推行意義，似乎是草率的?！吨笇?dǎo)意見(jiàn)》提出的“員工持股”僅是一個(gè)福利計(jì)劃，無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展對(duì)業(yè)績(jī)的約束與要求。以新疆廣匯能源集團(tuán)的員工持股為例，計(jì)劃攜大股東一日增持逾2000萬(wàn)股的廣匯能源公司股票，并約定“參與計(jì)劃超過(guò)一年的員工投資本金收益不低于10%每年，不足10%每年收益的，由廣匯集團(tuán)補(bǔ)足”。在二級(jí)市場(chǎng)低迷的情況下，若集團(tuán)兌現(xiàn)參與計(jì)劃共計(jì)2215人的收益承諾，一定會(huì)對(duì)其凈利潤(rùn)、現(xiàn)金流等帶來(lái)不小的壓力。

第6篇：業(yè)績(jī)考核范文

1.設(shè)立切合實(shí)際工作的關(guān)鍵指標(biāo)

“兩全”管理的目的是提升公司管理水平，是為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，因此，公司所設(shè)立的每一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)都應(yīng)該是切合實(shí)際工作的。即要以經(jīng)濟(jì)效益為中心，設(shè)立合理的能夠起到激勵(lì)作用的指標(biāo)，突出“兩全”的效益導(dǎo)向和價(jià)值導(dǎo)向。寧德發(fā)電公司燃煤采用海運(yùn)的方式，每年由于卸船時(shí)間過(guò)長(zhǎng)而支付船運(yùn)公司上千萬(wàn)元的滯期費(fèi)，而卸船時(shí)間的長(zhǎng)短與燃料部、設(shè)備部和發(fā)電部這三個(gè)部門(mén)都有密不可分的關(guān)系。針對(duì)這一現(xiàn)象，公司為三個(gè)部門(mén)都設(shè)立了相關(guān)的指標(biāo)：針對(duì)燃料部設(shè)立了速遣指數(shù)，要求其減少滯期費(fèi)的發(fā)生，轉(zhuǎn)而爭(zhēng)取從船運(yùn)公司拿到速遣費(fèi)；針對(duì)設(shè)備部設(shè)立了“卸船設(shè)備平均檢修小時(shí)數(shù)”，對(duì)影響卸船速度的設(shè)備檢修時(shí)間確立了考核標(biāo)準(zhǔn)；針對(duì)發(fā)電部設(shè)立了“卸船速度綜合評(píng)價(jià)指數(shù)”，以平均卸船時(shí)間和辦理工作票所用時(shí)間為考核標(biāo)準(zhǔn)。以上指標(biāo)設(shè)立以后，平均卸船時(shí)間開(kāi)始逐步縮短。各部門(mén)、員工之間由于配合不力的問(wèn)題而導(dǎo)致工作拖拉、互相扯皮是一個(gè)比較常見(jiàn)的現(xiàn)象，由此公司提出部門(mén)之間可以互相設(shè)立指標(biāo)，用這些指標(biāo)來(lái)制約其更好地做好配合工作。這樣設(shè)立的指標(biāo)，基本上都能對(duì)更好地完成實(shí)際工作起到推動(dòng)作用。生產(chǎn)部門(mén)的指標(biāo)大部分都是依據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)來(lái)設(shè)立的，而管理部門(mén)的很多業(yè)務(wù)沒(méi)有實(shí)際數(shù)據(jù)，這就要求我們盡量多設(shè)立一些含有獎(jiǎng)勵(lì)、排名、數(shù)量等客觀要素的指標(biāo)。此外，指標(biāo)的設(shè)立還有以下五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一要能起到正向激勵(lì)作用，二要有通過(guò)工作能改善指標(biāo)得分的空間，三要方便設(shè)立三線值進(jìn)行量化考核，四要有可靠的數(shù)據(jù)來(lái)源，五要控制部門(mén)差距在合理范圍內(nèi)。

2.制定完成關(guān)鍵指標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃

對(duì)于新設(shè)立的指標(biāo)，或者連續(xù)幾個(gè)月完成得不好的指標(biāo)，有必要制定專(zhuān)門(mén)的完成指標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)由“兩全”管理者和指標(biāo)責(zé)任者一同參與制定，要充分分析影響指標(biāo)完成的所有因素，根據(jù)工作流程逐層分解，列出難點(diǎn)和重點(diǎn)工作，排出時(shí)間表，在最短的時(shí)間內(nèi)使指標(biāo)達(dá)到一個(gè)較好的完成水平。

3.實(shí)現(xiàn)指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源的規(guī)范客觀

目前原有的一些指標(biāo)存在不能量化、無(wú)法監(jiān)控的情況：一是一些比較專(zhuān)業(yè)的指標(biāo)，如合同管理、法律風(fēng)險(xiǎn)、檔案管理等；二是一些完成率、上報(bào)率指標(biāo)，如招投標(biāo)完成率、燃料結(jié)算單準(zhǔn)確率、公文“三率”、物資上網(wǎng)采購(gòu)率、采購(gòu)計(jì)劃完成率、物資到貨及時(shí)率、報(bào)表上報(bào)及時(shí)率和準(zhǔn)確率、稅務(wù)申報(bào)及時(shí)率等。要想實(shí)現(xiàn)對(duì)這些指標(biāo)的有效應(yīng)用，大力推進(jìn)信息化是一個(gè)很好的手段。在已有的各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將它們與“兩全”管理信息系統(tǒng)整合起來(lái)，建立一個(gè)全面覆蓋、數(shù)據(jù)共享的新的信息系統(tǒng)，使“兩全”管理的指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源真實(shí)、可靠，就能實(shí)現(xiàn)通過(guò)“兩全”監(jiān)控、改進(jìn)、管理日常工作的目的。同時(shí)，信息化還能極大地減少“兩全”管理工作人員的工作量，如將運(yùn)行績(jī)效系統(tǒng)與“兩全”系統(tǒng)對(duì)接后，一半以上員工的指標(biāo)數(shù)據(jù)錄入工作就可由系統(tǒng)自動(dòng)完成。引入監(jiān)督機(jī)制也是一個(gè)有效的保證數(shù)據(jù)來(lái)源可靠性的方法，這里包括：第三方監(jiān)督，監(jiān)察審計(jì)部門(mén)應(yīng)對(duì)“兩全”管理涉及的所有程序和細(xì)節(jié)進(jìn)行全面的監(jiān)督；上下級(jí)監(jiān)督，在一個(gè)公開(kāi)的平臺(tái)上，上級(jí)對(duì)下級(jí)指標(biāo)數(shù)據(jù)的真實(shí)性進(jìn)行監(jiān)督，下級(jí)對(duì)上級(jí)審核的公平性進(jìn)行監(jiān)督；平行監(jiān)督，仍以卸船速度所涉及指標(biāo)為例，燃料部、發(fā)電部、設(shè)備部都有相關(guān)指標(biāo)，各自的工作也都相互影響指標(biāo)的完成，因此，組織這三個(gè)部門(mén)一起統(tǒng)計(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)，互相監(jiān)督，是確保數(shù)據(jù)公平、公正、公開(kāi)及準(zhǔn)確無(wú)誤的必要措施。

4.探索更多客觀全面的考核項(xiàng)目

對(duì)于一些難以用關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考量的業(yè)務(wù)，尤其是管理部門(mén)和管理崗位的部分業(yè)務(wù)，可以通過(guò)設(shè)立關(guān)鍵任務(wù)來(lái)進(jìn)行考核，關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)立應(yīng)該遵循四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：重要（即難以推行或工作量較大或交叉任務(wù)指定主要部門(mén)負(fù)責(zé)的工作）、必要（即在關(guān)鍵指標(biāo)中沒(méi)有體現(xiàn)、不屬于日常工作范圍的工作）、可量化、可監(jiān)控。還有一些工作，適合用加減分的方式來(lái)對(duì)其進(jìn)行考核，如6S管理。在推行6S管理的初級(jí)階段，需要加大考核力度來(lái)加快推進(jìn)速度時(shí)，就可以將其作為一個(gè)加減分項(xiàng)目納入“兩全”管理。

5.完善“兩全”考核體系的配套措施

對(duì)于一些重要指標(biāo)，以及具體實(shí)施過(guò)程中容易引起爭(zhēng)議、數(shù)據(jù)來(lái)源有主觀因素、責(zé)任不好界定的指標(biāo)，應(yīng)該制定詳盡的操作細(xì)則，以利于這些指標(biāo)發(fā)揮真正的作用。而6S管理等加減分項(xiàng)目則應(yīng)有配套管理辦法，與“兩全”考核體系銜接起來(lái)。

結(jié)論

第7篇：業(yè)績(jī)考核范文

關(guān)鍵詞：業(yè)績(jī)考核體系；管理。

中圖分類(lèi)號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

0 引言

業(yè)績(jī)考核在集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)子公司的管理過(guò)程中起著舉足輕重的作用，是促進(jìn)子公司特別是子公司負(fù)責(zé)人更好發(fā)揮主管能動(dòng)性的“杠桿”?？己艘粋€(gè)企業(yè)生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)的最終目的就是通過(guò)合理的管理方式，在履行社會(huì)職責(zé)、規(guī)范化管理的同時(shí)，最大限度地追求經(jīng)濟(jì)效益。如何在保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)充分體現(xiàn)員工的權(quán)益，如何通過(guò)科學(xué)的管理手段，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，用科學(xué)的發(fā)展觀和正確的業(yè)績(jī)觀評(píng)價(jià)子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平，充分發(fā)揮業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)的導(dǎo)向作用，加強(qiáng)集團(tuán)公司管理短板的考核，體現(xiàn)區(qū)別對(duì)待的原則，降本增效，規(guī)范管理，已經(jīng)成為了現(xiàn)代化的集團(tuán)公司在管理中研究的重要課題之一。本文主要闡述了業(yè)績(jī)考核的基本構(gòu)成，旨在為集團(tuán)公司對(duì)子公司（或項(xiàng)目部）考核提出參考的解決模型。

1 業(yè)績(jī)考核構(gòu)成

集團(tuán)公司對(duì)子公司年度業(yè)績(jī)考核體系由經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核子體系和管理評(píng)價(jià)子體系構(gòu)成。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核子體系用于考核子公司負(fù)責(zé)人的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，是突出反映企業(yè)發(fā)展能力、盈利能力、價(jià)值創(chuàng)造能力、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力的指標(biāo)體系，屬于激勵(lì)性指標(biāo)體系。管理評(píng)價(jià)子體系包括專(zhuān)項(xiàng)管理評(píng)價(jià)與動(dòng)態(tài)管理評(píng)價(jià)兩部分，該子體系的評(píng)價(jià)結(jié)果主要反映子公司（或項(xiàng)目部）的管理水平，其作用是通過(guò)提升管理水平促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平的提高，屬于約束性指標(biāo)體系。

根據(jù)對(duì)子公司年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果，對(duì)子公司實(shí)施年度薪酬的兌現(xiàn)。年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果決定子公司負(fù)責(zé)人年薪總額，其中年薪的75%直接兌現(xiàn)，剩余25%由管理評(píng)價(jià)考核結(jié)果決定，實(shí)現(xiàn)綜合管理業(yè)績(jī)考核結(jié)果對(duì)子公司負(fù)責(zé)人薪酬的直接調(diào)控。即：子公司負(fù)責(zé)人實(shí)際兌現(xiàn)年薪=經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核年薪總額×75%+經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核年薪總額×25%×（管理評(píng)價(jià)考核得分/100）。

被考核的子公司主要負(fù)責(zé)人的年薪，其分配系數(shù)為1，其余員工按照各單位規(guī)定的分配系數(shù)進(jìn)行兌現(xiàn)。對(duì)經(jīng)考核確認(rèn)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上升幅度較大，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)鎱f(xié)調(diào)增長(zhǎng)特別顯著的子公司，集團(tuán)公司可酌情另行給予子公司負(fù)責(zé)人特別獎(jiǎng)勵(lì)。

2經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系

子公司負(fù)責(zé)人的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，實(shí)行結(jié)果考核與過(guò)程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲直接掛鉤的考核制度。子公司負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核工作應(yīng)遵循以下原則：

（1）按照圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，正確引導(dǎo)子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)行為，以突出轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，著力提高子公司盈利能力、價(jià)值創(chuàng)造能力、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力以及獲現(xiàn)能力，并嚴(yán)格按考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲。

（2）按照子公司所處的不同發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、資產(chǎn)總量、企業(yè)基本狀況和主營(yíng)業(yè)務(wù)等不同特點(diǎn)，實(shí)事求是地分類(lèi)進(jìn)行考核。

（3）按照責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則，建立子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)同激勵(lì)約束機(jī)制相結(jié)合的考核制度。

年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核采取由集團(tuán)公司總經(jīng)理或其授權(quán)代表與子公司法人代表或主要負(fù)責(zé)人簽訂年度業(yè)績(jī)考核責(zé)任書(shū)的方式進(jìn)行。年度業(yè)績(jī)考核責(zé)任書(shū)主要包括下列內(nèi)容：考核期限、考核內(nèi)容、考核與獎(jiǎng)懲、雙方的權(quán)責(zé)、責(zé)任書(shū)的變更、其他需要規(guī)定的事項(xiàng)等。

年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則：

（1）按照集團(tuán)公司統(tǒng)一戰(zhàn)略實(shí)施的要求，適應(yīng)公司不同階段的發(fā)展需要，體現(xiàn)適度規(guī)模的原則。

（2）按照規(guī)模與效益協(xié)調(diào)增長(zhǎng)的要求，體現(xiàn)突出效益的原則。

（3）按照出資人（股東）對(duì)提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的要求，體現(xiàn)重視價(jià)值創(chuàng)造能力的原則。

（4）按照鼓勵(lì)各子公司國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)領(lǐng)域加快發(fā)展的要求，體現(xiàn)加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則。

年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核以公歷年為考核期。

子公司年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)分值及權(quán)重：

3管理評(píng)價(jià)子體系

管理評(píng)價(jià)的對(duì)象是集團(tuán)公司各子公司，管理評(píng)價(jià)反映各子公司的經(jīng)營(yíng)管理水平，對(duì)子公司實(shí)行管理評(píng)價(jià)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核相結(jié)合形成企業(yè)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)制度。管理評(píng)價(jià)工作應(yīng)遵循以下原則：

（1）戰(zhàn)略引導(dǎo)原則：按照圍繞集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，正確引導(dǎo)子公司經(jīng)營(yíng)管理行為的要求，以突出轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式為原則、著力提升子公司日常經(jīng)營(yíng)管理能力和戰(zhàn)略管理能力，以持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展為原則、著力提高子公司科學(xué)可持續(xù)發(fā)展能力。

（2）分類(lèi)評(píng)價(jià)原則：按照子公司所屬的不同企業(yè)性質(zhì)，分類(lèi)設(shè)計(jì)各有偏重的管理評(píng)價(jià)指標(biāo)，體現(xiàn)“分類(lèi)考核、分類(lèi)管控”的原則。

（3）強(qiáng)制約束原則：按照責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的要求，堅(jiān)持子公司負(fù)責(zé)人年薪兌現(xiàn)同管理評(píng)價(jià)這一約束機(jī)制相結(jié)合的原則。

年度管理評(píng)價(jià)以公歷年為評(píng)價(jià)期。年度管理評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則：一致性原則、適應(yīng)性原則、差異化原則、獨(dú)立性原則。其中：差異化原則指按照集團(tuán)公司所屬控股子公司性質(zhì)、所處的不同發(fā)展階段等特點(diǎn)，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理評(píng)價(jià)差異化指標(biāo)設(shè)計(jì)原則。專(zhuān)項(xiàng)管理評(píng)價(jià)內(nèi)容及權(quán)重：

子公司管理評(píng)價(jià)體系表

4、考核結(jié)果的使用

集團(tuán)公司對(duì)子公司年度管理評(píng)價(jià)的得分結(jié)果與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核得分相結(jié)合，決定企業(yè)評(píng)級(jí)。集團(tuán)公司下屬子公司按分類(lèi)評(píng)級(jí)，根據(jù)子公司的考核排名結(jié)果，分別評(píng)為A、B、C三個(gè)級(jí)別。

評(píng)級(jí)綜合得分=經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核得分（百分制）×75%＋管理評(píng)價(jià)得分×25%

集團(tuán)公司對(duì)子公司年度管理評(píng)價(jià)的結(jié)果作為子公司主要負(fù)責(zé)人任免的考評(píng)依據(jù)。子公司年度管理評(píng)價(jià)得分低于70分時(shí)，將對(duì)子公司主要負(fù)責(zé)人下達(dá)責(zé)令整改處理意見(jiàn)。

結(jié)束語(yǔ)

集團(tuán)公司對(duì)子公司特別對(duì)子公司負(fù)責(zé)人的考核，現(xiàn)屬于探索試運(yùn)行階段，在具體應(yīng)用中要根據(jù)不同的階段，針對(duì)不同的考核層面，企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點(diǎn)，具體問(wèn)題具體分析。集團(tuán)公司可對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系和管理評(píng)價(jià)考核體系分別制定不同的考核原則、動(dòng)態(tài)設(shè)置考核指標(biāo)和權(quán)重，根據(jù)公司不同階段的發(fā)展要求，適時(shí)增減考核指標(biāo)或調(diào)整考核權(quán)重。選擇有效考核方案，確?？?jī)效考核實(shí)效。關(guān)于各項(xiàng)考核指標(biāo)的解釋、得分和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算方法，因篇幅所限，在此不作詳述，各集團(tuán)公司可根據(jù)具體情況決定是否設(shè)置考核的上下限，根據(jù)考核得分給予較合理的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

根據(jù)部分集團(tuán)公司實(shí)際考核的情況及運(yùn)行情況看，業(yè)績(jī)考核體系較好的彌補(bǔ)了過(guò)去單一的經(jīng)營(yíng)（經(jīng)濟(jì)）指標(biāo)考核的弊端。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系與管理指標(biāo)考核體系的有機(jī)結(jié)合，更有利于促進(jìn)企業(yè)在規(guī)范化管理基礎(chǔ)上更好提升企業(yè)效益的質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1] 程巖東論集團(tuán)公司管控

第8篇：業(yè)績(jī)考核范文

關(guān)鍵詞：業(yè)績(jī)考核；visual FoxPro；sql server；excel自動(dòng)化

中圖分類(lèi)號(hào)：TP311.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1007-9599 (2011) 07-0000-01

Sales Company Regional Manager Performance Evaluation System Design

Shi Hongjing

(Talent International College Guangxi,Qinzhou535000,China)

Abstract:The evaluation system based on the actual situation of the school,through the use of visual FoxPro with sql server2000 with development projects,you can quickly complete the job requirements.By setting the configuration file but can also improve the flexibility and portability of the program.The results of performance evaluation system designed to export to excel table to improve the program's practicality and convenience.

Keywords:Performance evaluation;Visual FoxPro;Sql server;Excel automation

某零售公司在全國(guó)設(shè)有銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn),將全國(guó)分為四個(gè)大的區(qū)域。每個(gè)區(qū)域下設(shè)省級(jí)管理、片區(qū)管理、各地市管理、各鄉(xiāng)鎮(zhèn)管理、終端門(mén)店管理等，但區(qū)域經(jīng)理業(yè)績(jī)考核是由終端門(mén)店的最終業(yè)績(jī)決定的。因此全面及時(shí)了解銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)體系工作顯得特別重要。下面介紹一下“此業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)”的設(shè)計(jì)過(guò)程及主要特點(diǎn)。

一、簡(jiǎn)介

本系統(tǒng)采用的前臺(tái)開(kāi)發(fā)語(yǔ)言是中文visual FoxPro6.0開(kāi)發(fā)環(huán)境，后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)采用微軟的sql server2000數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)的主要功能就是到每月末時(shí)，通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)提供的總銷(xiāo)售賬單，通過(guò)該系統(tǒng)的運(yùn)行，產(chǎn)生各區(qū)域的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)分析表，對(duì)各區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。

二、需求分析

通過(guò)使用本考核系統(tǒng)，使本公司銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)考核工作系統(tǒng)化、規(guī)范化、自動(dòng)化，從而提高工作的效率和準(zhǔn)確率的目的。

系統(tǒng)涉及的原始數(shù)據(jù)包括各銷(xiāo)售終端的銷(xiāo)售情況、公司銷(xiāo)售人員管理結(jié)構(gòu)體系、銷(xiāo)售終端的分布情況等。這些信息在系統(tǒng)初建時(shí)期都已經(jīng)錄入完畢。為避免數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，在業(yè)績(jī)查詢(xún)系統(tǒng)中對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行共享使用，這樣也能充分保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的一致性。

各門(mén)店銷(xiāo)售月報(bào)表的結(jié)構(gòu)和公司銷(xiāo)售人員管理表結(jié)構(gòu)應(yīng)包含所屬管理人員等相同字段，并且字段屬性要一致。

管理人員業(yè)績(jī)考核主要就是針對(duì)以上兩個(gè)表里的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行，依據(jù)以上兩張基表，可以在整理數(shù)據(jù)時(shí)生成需要的數(shù)據(jù)運(yùn)算結(jié)果，比如管理人員月相應(yīng)提成、管理人員月銷(xiāo)售排名等內(nèi)容。當(dāng)然，這兩個(gè)表可以由EXCEL表產(chǎn)生，但要注意轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)的表結(jié)構(gòu)是否一致，字段內(nèi)容中有無(wú)多余的空格，否則會(huì)影響到程序的正常運(yùn)行，在此不再贅述。

三、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程

（一）創(chuàng)建項(xiàng)目文件。項(xiàng)目文件名稱(chēng)：業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)

（二）創(chuàng)建數(shù)據(jù)庫(kù)。數(shù)據(jù)庫(kù)名稱(chēng)：業(yè)績(jī)考核

（三）創(chuàng)建基本數(shù)據(jù)表。按照表設(shè)計(jì)創(chuàng)建“門(mén)店銷(xiāo)售月報(bào)表”、“銷(xiāo)售人員結(jié)構(gòu)表”。

門(mén)店銷(xiāo)售月報(bào)表，命名為mdxhb.dbf表結(jié)構(gòu)為：

xh(序號(hào))ssqy(所屬區(qū)域)ssds(所屬地市) mdmc(門(mén)店名稱(chēng)) cplb(產(chǎn)品類(lèi)別) xsje(銷(xiāo)售金額)khry(考核人員)

銷(xiāo)售人員結(jié)構(gòu)表，命名為glryb.dbf表結(jié)構(gòu)為：qy(區(qū)域)ds(地市) xm(姓名)lxdh(聯(lián)系電話(huà)) srsj(上任時(shí)間) jfjl(獎(jiǎng)罰記錄)

以上數(shù)據(jù)表在系統(tǒng)初建時(shí)期就要求財(cái)務(wù)部及銷(xiāo)售部按以上內(nèi)容報(bào)送基本數(shù)據(jù)。

也可以由EXCEL表格導(dǎo)入visual FoxPro6.0來(lái)產(chǎn)生此類(lèi)數(shù)據(jù)表，但需注意各字段的屬性，相關(guān)字段的屬性必須一致。

（四）創(chuàng)建系統(tǒng)主程序

Close all

Set talk off

Set safety off

Set default to E:\vfp\業(yè)績(jī)考核

* 設(shè)置軟件所在目錄，根據(jù)你自己的目錄做相應(yīng)的修改

select 1：use mdxhb alias mdxhb

select 2：use glryb alias glryb

select 1：go topdo while (EOF().t.) a1=alltrim(ssqy)

select 2：locate for qy=a1 if found() b1=alltrim(xm)

select 1：replace khry with b1elseb1=" "

select 1：replace khry with b1endif

select 1：skipENDDO

Copy to yjkh typecsv *為了方便其它辦公人員使用EXCEL進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，并且防止記錄數(shù)丟失，所以要導(dǎo)出為.CSV格式文件。

四、運(yùn)行主程序并對(duì)結(jié)果加以分析

主程序?qū)懲旰?，保存命名為kh.prg，將 kh.prgmdxhb.dbf glryb.dbf 三個(gè)文件放在E:\vfp\業(yè)績(jī)考核下，運(yùn)行kh.prg,產(chǎn)生文件jykh.csv

這時(shí)，工作人員就可以根據(jù)工作需要對(duì)這個(gè)jykh.csv文件進(jìn)行分析、匯總、計(jì)算等方面的處理，可以最終所需業(yè)績(jī)分析的目的。

五、結(jié)束語(yǔ)

以上就是我公司區(qū)域經(jīng)理業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)的一個(gè)概述。通過(guò)以上系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，可以使不同級(jí)別銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)考核工作快速準(zhǔn)確完成，并且可以對(duì)公司所有銷(xiāo)售工作現(xiàn)狀進(jìn)行分析匯總。本程序的配置具成較強(qiáng)的可移植性，而且本系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)結(jié)果通過(guò)程序直接導(dǎo)出到microsoft office excel表格中的做法，也提高了整個(gè)程序的靈活性和實(shí)用性。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊樺.visual FoxPro程序設(shè)計(jì)實(shí)訓(xùn).人民交通出版社,2005,9,1

第9篇：業(yè)績(jī)考核范文

1、高舉鄧**理論偉大旗幟，認(rèn)真學(xué)習(xí)黨的xx大、xx屆三中、四中全會(huì)精神和“三個(gè)代表”重要思想，解放思想，實(shí)事求是，與時(shí)俱進(jìn)，開(kāi)拓創(chuàng)新。

2、全心全意謀工作，一心一意為企業(yè)，在思想政治行動(dòng)上和黨上級(jí)保持一致，堅(jiān)決服從黨的組織紀(jì)律，任何時(shí)候都要把思想和行動(dòng)統(tǒng)一到組織領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的生存、發(fā)展的大局上來(lái)。

3、在實(shí)際工作中堅(jiān)持“兩手抓，兩手都要硬”的方針，按照“三嚴(yán)一表率”的要求，切實(shí)履行中層管理干部的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，堅(jiān)持嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、快的工作作風(fēng)，大膽工作，敢抓敢管。

4、認(rèn)真落實(shí)理論學(xué)習(xí)責(zé)任制，強(qiáng)化個(gè)人的政治理論學(xué)習(xí)和黨風(fēng)黨紀(jì)教育力度，抓好本部門(mén)職工理論學(xué)習(xí)任務(wù)的落實(shí)，做到學(xué)習(xí)理論和實(shí)際工作緊密合。

5、模范遵守國(guó)家法律法規(guī)和黨紀(jì)條規(guī)，模范遵守單位內(nèi)的各項(xiàng)規(guī)章規(guī)章制度，個(gè)人不發(fā)生違反廉政規(guī)章制度問(wèn)題，管轄的部門(mén)和單位內(nèi)不發(fā)生職工違紀(jì)違規(guī)違法的人和事。

6、加強(qiáng)行業(yè)作風(fēng)建設(shè)，嚴(yán)格執(zhí)行供電服務(wù)承諾內(nèi)容，不發(fā)生影響行業(yè)形象的重大事件，年度工作在行風(fēng)服務(wù)和征求意見(jiàn)中反映良好。

7、在工作職責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)的范圍內(nèi)不發(fā)生“三亂”“三電”問(wèn)題。

8、全力做好維護(hù)企業(yè)職工思想穩(wěn)定、工作穩(wěn)定、安全局面穩(wěn)定等各項(xiàng)工作，不發(fā)生影響穩(wěn)定的重大事件、突發(fā)事件的群體事件。

9、全年工作中嚴(yán)格要求自己，不發(fā)生有損企業(yè)形象、單位利益、社會(huì)利益的人和事。

10、認(rèn)真執(zhí)行“四大紀(jì)律、八項(xiàng)要求”，做遵守黨的紀(jì)律的模范，嚴(yán)格執(zhí)行黨的政治紀(jì)律、組織紀(jì)律、經(jīng)濟(jì)紀(jì)律和群眾工作紀(jì)律。

11、認(rèn)真組織和參加黨風(fēng)廉政建設(shè)、警示教育和黨員先進(jìn)性教育活動(dòng)的學(xué)習(xí)宣傳，做到教育活動(dòng)時(shí)間、人員、內(nèi)容、效果“四落實(shí)”。12、認(rèn)真落實(shí)單位內(nèi)部的局務(wù)、所務(wù)公開(kāi)規(guī)章制度，確保職工對(duì)企業(yè)重大決策和重要事項(xiàng)行使知情權(quán)、參與權(quán)、選擇權(quán)和監(jiān)督權(quán)，認(rèn)真溝通職工思想，及時(shí)反映職工對(duì)企業(yè)和局領(lǐng)導(dǎo)的建議、批評(píng)和意見(jiàn)。

二、檢查考核本責(zé)任書(shū)每年年終進(jìn)行一次考核，考核果做為中層干部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定、獎(jiǎng)勵(lì)懲處、選拔任用的重要依據(jù)，并做為評(píng)選先進(jìn)的重要條件。