集團(tuán)管理論文精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的集團(tuán)管理論文主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：集團(tuán)管理論文范文

（一）資金籌集方式單一

特別是在如今紙質(zhì)媒體受到互聯(lián)網(wǎng)媒體強(qiáng)烈沖擊的時(shí)候，這種沖擊使紙媒集團(tuán)意識(shí)到了資金籌集的重要性以及緊迫性，并試圖探索多渠道的資金籌略，以期化解發(fā)展中面臨的瓶頸。但是由于資金管理的習(xí)慣性思維，目前我們集團(tuán)公司在資金籌集方面仍然保持比較單一的形式，就是向銀行借貸，這種方式，成本相對(duì)高，風(fēng)險(xiǎn)也就大，一旦銀行急于回籠資金將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的危機(jī)。

（二）資金支出管理隨意

利潤(rùn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者追求的目標(biāo)，也是上級(jí)主管部門考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的依據(jù)，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每項(xiàng)活動(dòng)必須要有資金的流動(dòng)，對(duì)于資金支出管理并不僅僅是緊壓支出，而是對(duì)于那些浪費(fèi)的開支進(jìn)行制止，對(duì)其開支上的制止可以幫助集團(tuán)企業(yè)提升盈利收入。從當(dāng)前集團(tuán)資金支出的情況來(lái)看，存在資金支出比較浪費(fèi)的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)資金危機(jī)。集團(tuán)資金隨意浪費(fèi)的現(xiàn)象主要有以下兩個(gè)方面：（1）集團(tuán)企業(yè)隨意投資，特別是一些大的投資項(xiàng)目。這種大型的投資往往會(huì)占據(jù)企業(yè)很多資金，甚至一些企業(yè)為了追求更大的經(jīng)濟(jì)效益，盲目投資，但結(jié)果往往適得其反；（2）對(duì)于行政管理費(fèi)用支出缺乏控制手段。集團(tuán)企業(yè)在管理費(fèi)用支出控制方面沒有明確的規(guī)定，導(dǎo)致了費(fèi)用支出大量浪費(fèi)現(xiàn)象，這大大影響了企業(yè)的最終利潤(rùn)。

（三）資金管理人才缺乏

當(dāng)前大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)面臨著同一個(gè)問(wèn)題，即資金管理方面的人才短缺，而我們集團(tuán)公司同樣存在著專業(yè)人才缺乏的現(xiàn)象。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中最為重要和關(guān)鍵的工作就是資金管理，資金管理風(fēng)險(xiǎn)將在很大程度上影響著集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以資金管理這項(xiàng)工作需要具備很強(qiáng)專業(yè)知識(shí)的人員擔(dān)任，并且對(duì)人員的職業(yè)道德素質(zhì)的要求也很高。好的資金管理人員可以提高資金管理水平，反之則阻礙其管理。目前企業(yè)資金管理人員的專業(yè)知識(shí)不強(qiáng),導(dǎo)致資金管理水平不能得到提高的現(xiàn)象非常普遍。

（四）資金管理信息化落后

當(dāng)今是信息化的社會(huì)，如果集團(tuán)企業(yè)資金管理的信息化建設(shè)落后將會(huì)引起資金管理的風(fēng)險(xiǎn)。目前，大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)資金管理信息化都比較落后，這給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了嚴(yán)重的隱患。造成這種風(fēng)險(xiǎn)并不是不能預(yù)防，許多集團(tuán)企業(yè)在資金管理需求上往往達(dá)不到要求，只能單純的依據(jù)傳統(tǒng)方式和習(xí)慣去面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。很多時(shí)候是因?yàn)槿狈π畔⑾到y(tǒng)，所以使得集團(tuán)企業(yè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金存在的問(wèn)題，等到危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候已經(jīng)無(wú)法挽回。

二、提升集團(tuán)資金管理水平的具體策略

(一)資金籌集渠道多元化

集團(tuán)資金要以多種方式籌集，這就需要企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中要打開多種融資渠道，企業(yè)除了可以使用銀行貸款的方式之外還可以尋求更多的融資渠道。比如，部分集團(tuán)企業(yè)成立財(cái)務(wù)公司,還有部分企業(yè)通過(guò)上市平臺(tái)開拓融資渠道，除此之外，一些企業(yè)采用社會(huì)募集資金的方式。多方式的籌集資金對(duì)于企業(yè)而言是非常有利的，集團(tuán)企業(yè)除了上面所說(shuō)的方式之外還可以探尋其他適合自身發(fā)展的融資方式。

(二)資金支出管理科學(xué)化

在資金支出管理方面,集團(tuán)企業(yè)應(yīng)從投資以及日常支出兩個(gè)方面加以強(qiáng)化。在投資方面，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的投資決策流程,并實(shí)行集體討論制，采用集體決策的做法,而不僅僅是單個(gè)管理者的決策。此外，投資必須經(jīng)過(guò)科學(xué)的可行性研究，必要的時(shí)候,企業(yè)可以借助于外部的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)開展投資項(xiàng)目的評(píng)估,使企業(yè)投資收益最優(yōu)化。針對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金支出方面的管理，集團(tuán)企業(yè)必須設(shè)立資金支出控制體系，同時(shí)還要健全資金管理制度。嚴(yán)格按照各部門各單位的預(yù)算來(lái)執(zhí)行經(jīng)營(yíng)成本、管理費(fèi)用、采編費(fèi)用、廣告費(fèi)用及發(fā)行費(fèi)用的開支，對(duì)突發(fā)事項(xiàng)及超預(yù)算的資金支付，需要建立審批制度，從而有效控制各部門資金的支出。與此同時(shí)，還可以采取科學(xué)化管理方式設(shè)置資金管理模式，合理安排支出，有效使用資金。

(三)資金管理人才專業(yè)化

資金對(duì)集團(tuán)企業(yè)之重要性，如同人之需要血液。資金管理對(duì)于集團(tuán)企業(yè)，特別是像我們這樣從傳統(tǒng)媒體逐步向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的集團(tuán)企業(yè)，顯得尤為重要。資金管理人才在資金管理中發(fā)揮著重要的作用，集團(tuán)企業(yè)在招聘專業(yè)資金管理人才中除了要重點(diǎn)考察其專業(yè)知識(shí)以外，還要重點(diǎn)關(guān)注其職業(yè)道德素養(yǎng)，只有具備良好的道德素養(yǎng)和專業(yè)勝任能力的人，才能在資金管理的崗位上發(fā)揮自己的水平，在體現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)為集團(tuán)創(chuàng)造更大收益。集團(tuán)總部可以通過(guò)對(duì)內(nèi)部的各子公司、各部門的財(cái)務(wù)人員定期進(jìn)行資金管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，使其達(dá)到管理資金所需的相應(yīng)水平，同時(shí)隨著日常工作的逐步開展，要總結(jié)資金管理工作中的經(jīng)驗(yàn)和不足，不斷提高資金管理的專業(yè)化水平，促成集團(tuán)企業(yè)資金管理的總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(四)推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)信息化

第2篇：集團(tuán)管理論文范文

從法律上看，集團(tuán)公司的從屬企業(yè)擁有獨(dú)立的法律人格，能夠以自己的名義從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獨(dú)立地享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事義務(wù)。從屬企業(yè)作為企業(yè)集團(tuán)的一分子，其經(jīng)濟(jì)行為要服從企業(yè)集團(tuán)整體利益的需要，要接受母公司對(duì)其管理理念、原則、方法的干預(yù)和管控。集團(tuán)管控通常有以下三種管控模式：

1.戰(zhàn)略管控型。母公司利用控股權(quán)支配從屬公司重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，追求資本增值和區(qū)分戰(zhàn)略板塊、業(yè)務(wù)板塊的多元化發(fā)展。

2.財(cái)務(wù)管控型。母公司通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)手段指導(dǎo)、監(jiān)控從屬公司，對(duì)從屬公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和執(zhí)行過(guò)程不過(guò)多關(guān)注，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)為終極目的，以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主要手段。

3.運(yùn)營(yíng)管控型。采用運(yùn)營(yíng)控制型管控模式的集團(tuán)，對(duì)集團(tuán)資源高度集中、企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一并優(yōu)化。從戰(zhàn)略規(guī)劃到實(shí)施，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)到業(yè)務(wù)管理，都要納入集團(tuán)管控范圍。通過(guò)上述介紹，我們可以看出，運(yùn)營(yíng)管控型是最集權(quán)的管控模式，而財(cái)務(wù)管控型又是最分權(quán)的管控模式，而戰(zhàn)略管控型則介于兩者之間。隨著集團(tuán)管控管理模式的不斷演變，有的集團(tuán)又將戰(zhàn)略管控進(jìn)一步細(xì)化為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

二、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理

1.集團(tuán)公司組織架構(gòu)管控。組織架構(gòu)包括集團(tuán)公司的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部部門機(jī)構(gòu)設(shè)置。建立統(tǒng)一、合理、高效的組織架構(gòu)體系是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管理的關(guān)鍵，在管理控制體系中起著“骨架”的作用。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行通常存在以下潛在風(fēng)險(xiǎn)：治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，企業(yè)缺乏科學(xué)決策和良性運(yùn)行機(jī)制，有可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗，難以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；內(nèi)部職能部門設(shè)計(jì)不合理、權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能缺失、互相推脫、效率降低等問(wèn)題。所以，集團(tuán)公司必須建立有效的組織架構(gòu)管理體系，并確保其行之有效地運(yùn)行。主要手段如下：一是健全內(nèi)部控制制度，完善治理結(jié)構(gòu)。內(nèi)部管控是一個(gè)系統(tǒng)工程，設(shè)立集團(tuán)公司的公司治理體系，要從內(nèi)部控制角度考慮建立一套相互分離、相互監(jiān)督、相互制約的公司治理體系。要按照公司法和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)體系，制定完善的決策體系和議事規(guī)則，執(zhí)行和監(jiān)督職能相互分離、相互制衡。二是合理設(shè)置內(nèi)部部門，分清職責(zé)。在部門內(nèi)部運(yùn)行過(guò)程中一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有存在職能重疊、缺失或運(yùn)行低下的問(wèn)題，要及時(shí)調(diào)整部門架構(gòu)，通過(guò)制定公司組織架構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)、部門職責(zé)說(shuō)明、崗位說(shuō)明書等手段，明確各部門、各崗位的工作職責(zé)，做到各司其職、權(quán)責(zé)明確。

2.集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略管控。公司發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身情況對(duì)未來(lái)發(fā)展的定位和預(yù)測(cè)。集團(tuán)公司要做到統(tǒng)一發(fā)展，必須要有共同的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)內(nèi)各成員單位在共同的戰(zhàn)略指引下制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，以確保集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。通常情況下，集團(tuán)公司在董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略委員會(huì)，負(fù)責(zé)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定工作。戰(zhàn)略委員會(huì)要綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的變化趨勢(shì)、生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，結(jié)合自身情況和資源，制定適合自己的、切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略。董事會(huì)審議發(fā)展戰(zhàn)略后提交股東會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。

三、集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

財(cái)務(wù)是公司發(fā)展的命脈，因此，實(shí)行集團(tuán)公司的集中管控必然要做到對(duì)財(cái)務(wù)的集中管控。隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)及信息技術(shù)的發(fā)展，很多集團(tuán)公司通過(guò)統(tǒng)一的信息平臺(tái)和財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)單位的財(cái)務(wù)集中管控。建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算科目體系、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算處理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)報(bào)表合并系統(tǒng)、統(tǒng)一的現(xiàn)金管理平臺(tái)、預(yù)算管理體系、內(nèi)部審計(jì)體系等。著名的GE公司（通用電氣公司）通過(guò)與銀行網(wǎng)銀支付系統(tǒng)對(duì)接的現(xiàn)金管理平臺(tái)，將子公司資金每日下班前定點(diǎn)上劃，集中大量資金利用北美與歐洲的時(shí)差進(jìn)行“隔夜”資金運(yùn)作，資金運(yùn)作是按小時(shí)甚至分鐘計(jì)算的。這樣，產(chǎn)生了不小的資金利用收益。近年來(lái)，大型集團(tuán)公司紛紛采用財(cái)務(wù)共享中心模式進(jìn)行財(cái)務(wù)管控。它將不同國(guó)家、不同地域的子公司的會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一拿到總部進(jìn)行，各子公司或分支機(jī)構(gòu)作為一個(gè)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，僅需設(shè)專人負(fù)責(zé)票據(jù)的收集、掃描及上傳工作。這樣做的優(yōu)勢(shì)：信息統(tǒng)一和集成；降低管理成本；提高經(jīng)營(yíng)效率；提升財(cái)務(wù)決策水平等。

四、集團(tuán)公司對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理

第3篇：集團(tuán)管理論文范文

目前，我國(guó)多數(shù)的大型集團(tuán)企業(yè)的投資管理模式是參照政府行政審批管理模式，即，按照投資規(guī)模、投資類別為主要區(qū)分標(biāo)志的分級(jí)審批管理模式。投資審批與管理流程有項(xiàng)目立項(xiàng)、可行性研究、初步設(shè)計(jì)、竣工驗(yàn)收及后評(píng)價(jià)幾個(gè)環(huán)節(jié)。在這種模式下，投資項(xiàng)目承擔(dān)單位根據(jù)管理規(guī)定，逐級(jí)履行投資審批程序后組織實(shí)施，實(shí)施完成后再申請(qǐng)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收。如，中國(guó)南車的投資管理辦法就是按照項(xiàng)目投資規(guī)模、投資地點(diǎn)、投資性質(zhì)為界定標(biāo)準(zhǔn)的分級(jí)審批管理模式，限額以上的投資項(xiàng)目均須報(bào)南車總部審批。

二、集團(tuán)總部投資管理職能

定位集團(tuán)總部作為最終投資主體，在分級(jí)審批管理模式下，是重大投資項(xiàng)目最終審批機(jī)構(gòu)，是投資管理鏈條上最為重要的部分，是整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略投資中心。集團(tuán)企業(yè)由于一般具有涉及產(chǎn)業(yè)多，地域分布廣，下屬單位層級(jí)多的特點(diǎn)。集團(tuán)總部作為整個(gè)投資管理的樞紐，最為重要的管理職能認(rèn)為主要有以下三點(diǎn)。其一，服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)總部基于其擁有的投資決策權(quán)，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)通過(guò)投資活動(dòng)的安排來(lái)實(shí)現(xiàn)調(diào)整集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化集團(tuán)的資源配置，保障并強(qiáng)化集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而打造和提高企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。其二，建立完善投資管理體系，調(diào)控投資活動(dòng)。集團(tuán)總部從集團(tuán)管控模式，戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需要情況下，建立一套適合集團(tuán)管控需要的投資管控體系，對(duì)投資活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、管理職責(zé)、決策權(quán)限及程序、年度投資預(yù)算、項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控，責(zé)任監(jiān)督與考核，以及風(fēng)險(xiǎn)管理等環(huán)節(jié)予以相對(duì)詳細(xì)的規(guī)定，形成一個(gè)多層級(jí)參謀、決策、管理的投資管理體系，并從集團(tuán)高度調(diào)動(dòng)相應(yīng)人力、物理、財(cái)力及技術(shù)力量為投資活動(dòng)創(chuàng)造更優(yōu)條件。其三，實(shí)現(xiàn)投資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)上保值、增值。投資的根本目的是為提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力或經(jīng)濟(jì)技術(shù)水平，集團(tuán)總部作為重大投資項(xiàng)目的最終決策機(jī)構(gòu)，其決策結(jié)果是否合適，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將產(chǎn)生重大影響。

三、當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)投資管理存在的不足

盡管當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)投資管理體系包含了“投資決策”、“投資實(shí)施”、“投資評(píng)價(jià)”及“投資風(fēng)險(xiǎn)控制”等內(nèi)容，但由于我國(guó)大多大型集團(tuán)企業(yè)具有“行政撮合”色彩，存在企業(yè)層級(jí)多，業(yè)務(wù)分布廣特點(diǎn)。在這種審批制下投資風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不夠、存在審批流程長(zhǎng)，決策效率不高、投資后驗(yàn)收及后評(píng)價(jià)執(zhí)行不到位、實(shí)施過(guò)程監(jiān)管困難的問(wèn)題。

1.投資風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不夠投資項(xiàng)目在編制項(xiàng)目可行性研究報(bào)告或投資決策時(shí)，往往根據(jù)自己的主觀判斷或者投資產(chǎn)品介紹等二手資料進(jìn)行，沒有深入進(jìn)行市場(chǎng)、營(yíng)運(yùn)、技術(shù)、法律等風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)類型分析考慮不全面，影響投資行為的其他因素卻很少涉及，增加投資風(fēng)險(xiǎn)。部分投資項(xiàng)目，跟隨政府發(fā)展政策或招商引資進(jìn)行，有可能存在因?yàn)檎咦兏霈F(xiàn)的投資收益突變情形。

2.審批流程長(zhǎng)，決策效率不高在審批權(quán)限的投資管理模式下，限額以上的項(xiàng)目決策及項(xiàng)目調(diào)整，均需要從項(xiàng)目承擔(dān)單位到集團(tuán)總部，層層調(diào)研、匯報(bào)，審批流程冗長(zhǎng)，缺乏市場(chǎng)敏銳性及靈動(dòng)性。同時(shí)，由于集團(tuán)總部的投資管理人員對(duì)下屬單位業(yè)務(wù)具體情況不清楚，存在項(xiàng)目審批單位與項(xiàng)目承擔(dān)單位信息上不對(duì)稱，需要花不少時(shí)間去溝通了解，導(dǎo)致決策效率不高。

3.驗(yàn)收及后評(píng)價(jià)工作落實(shí)不到位項(xiàng)目的驗(yàn)收是投資管理的最后一環(huán)，是檢驗(yàn)投資完成，督促項(xiàng)目資料歸檔及權(quán)證辦理的重要手段。投資后評(píng)價(jià)更是檢驗(yàn)投資是否得當(dāng)、投資管理是否有效的事后總結(jié)，是集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略修訂的基礎(chǔ)。在目前投資管理模式下，項(xiàng)目承擔(dān)單位更為重視對(duì)項(xiàng)目前期審批，而對(duì)投資后的項(xiàng)目驗(yàn)收和后評(píng)價(jià)缺乏積極性，導(dǎo)致部分項(xiàng)目驗(yàn)收和后評(píng)價(jià)工作上沒有真正得到落實(shí)，投資效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”來(lái)，實(shí)施并完工重大投資項(xiàng)目幾十項(xiàng)，而完成投資項(xiàng)目驗(yàn)收及后評(píng)價(jià)的確不足十項(xiàng)。

4.項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程監(jiān)管困難由于大多數(shù)項(xiàng)目不直接由集團(tuán)總部提出、實(shí)施，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，集團(tuán)總部投資管理部門也往往缺乏積極有效的監(jiān)管措施、信息反饋機(jī)制，使得投資管理信息易斷流、投資控制鏈易中斷，進(jìn)而有導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)失控的可能。如，企業(yè)投資活動(dòng)一般引入預(yù)算管理，但實(shí)際情況是投資預(yù)算管理流于形式，項(xiàng)目安排時(shí)對(duì)投資的領(lǐng)域、方向、金額及項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)等問(wèn)題沒有深入研究測(cè)算，未建立定性與定量、剛性與彈性的預(yù)算管理體系，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算安排情況差異大，預(yù)算過(guò)程控制也疲于應(yīng)付，甚至“救火”狀況，沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

四、優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)投資管理的思考

在現(xiàn)有投資審批管理模式下，集團(tuán)企業(yè)總部自上而下的探索建立一套適用現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的投資管理體系并進(jìn)行完善是十分必要的?；诩瘓F(tuán)企業(yè)總部的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)管理價(jià)值考慮，個(gè)人認(rèn)為可從如下方面優(yōu)化集團(tuán)投資管理活動(dòng)。

1.制定合理的投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略要求，為實(shí)現(xiàn)總體發(fā)展戰(zhàn)略而對(duì)投資活動(dòng)制定的全局性謀劃，是企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)投資管理活動(dòng)指南。合理的投資戰(zhàn)略，需要集團(tuán)總部投資管理部門結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在對(duì)包括國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)狀況、企業(yè)自身情況等因素進(jìn)行綜合考慮基礎(chǔ)上，比較和選擇投資方案或項(xiàng)目，制定獲取最佳投資效果、切合企業(yè)實(shí)際的投資戰(zhàn)略。合理的投資戰(zhàn)略可以避免只考慮眼前狀況和短期利益，簡(jiǎn)單滿足生存與積累的項(xiàng)目，確保投資項(xiàng)目的實(shí)施是符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。

2.建立內(nèi)部投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制建立投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、識(shí)別、評(píng)估和報(bào)告機(jī)制，并根據(jù)種子期、創(chuàng)立期、成長(zhǎng)期、擴(kuò)張期和成熟期的分類方法將投資項(xiàng)目產(chǎn)品進(jìn)行合理定位，對(duì)不同投資時(shí)期的不同投資產(chǎn)品全面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)分析，制定有效的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，最大限度的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。如，針對(duì)新產(chǎn)業(yè)的投資，設(shè)立專業(yè)的新產(chǎn)業(yè)投資委員會(huì)，進(jìn)行投資項(xiàng)目選擇，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。同時(shí)，落實(shí)投資責(zé)任，建立合理的投資激勵(lì)和約束機(jī)制，將項(xiàng)目投資責(zé)任及投資收益落實(shí)到項(xiàng)目具體實(shí)施單位及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，有效強(qiáng)化投資風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任意識(shí)，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。

3.優(yōu)化投資項(xiàng)目審批流程針對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊、下屬單位業(yè)務(wù)規(guī)模及投資性質(zhì)，可以制定差異化的審批額度或流程。如，對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)模較大，且管理能力較強(qiáng)的單位，可以賦予較大的決策權(quán)；對(duì)于已納入企業(yè)投資戰(zhàn)略的項(xiàng)目或?qū)嵤﹥?nèi)容簡(jiǎn)單的限額以上項(xiàng)目，簡(jiǎn)化項(xiàng)目審批流程。

4.建立合理的投資評(píng)價(jià)體系合理的投資評(píng)價(jià)系統(tǒng)應(yīng)包括投資前評(píng)估和投資后評(píng)價(jià)兩部分。投資前評(píng)估主要依靠項(xiàng)目可行性分析研究報(bào)告，對(duì)于投資金額大，新進(jìn)入的行業(yè)，應(yīng)聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的編制工作。集團(tuán)總部在投資前評(píng)估上，需更多注重投資項(xiàng)目是否符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)是否有能力和資源實(shí)施該項(xiàng)目、如何解決項(xiàng)目實(shí)施中的障礙與風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而調(diào)配集團(tuán)內(nèi)外資源支持項(xiàng)目。投資后評(píng)價(jià)工作要全面分析總結(jié)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、評(píng)價(jià)項(xiàng)目是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期確定的戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)效益目標(biāo)等情況，為未來(lái)投資管理提供參考和投資戰(zhàn)略的修正提供支持。

5.建立投資管理信息化監(jiān)控手段由于集團(tuán)總部在手管理的項(xiàng)目數(shù)量多，實(shí)施周期長(zhǎng)，且大部分投資項(xiàng)目實(shí)施單位為下屬主體單位承擔(dān)，依靠傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單統(tǒng)計(jì)表格及簡(jiǎn)報(bào)或財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)已很難滿足投資管理需要，存在對(duì)項(xiàng)目信息收集難、投資數(shù)據(jù)匯總難、投資控制及分析難、資料共享難等問(wèn)題，也影響投資決策效率及投資效益的提高。因此，建立投資管理信息化系統(tǒng)，對(duì)投資項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行實(shí)時(shí)管控，將投資管理制度流程化、流程表單化、表單信息化，實(shí)現(xiàn)投資管理的流程規(guī)范及管控到位。

五、總結(jié)

第4篇：集團(tuán)管理論文范文

隨著2001年12月11日中國(guó)正式加入世界貿(mào)易組織（WTO），我國(guó)政府開始不斷兌現(xiàn)關(guān)于逐步開放保險(xiǎn)市場(chǎng)的承諾，國(guó)外保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)不斷涌入，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由以前的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)眾多的外資保險(xiǎn)公司，尤其是外資金融集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)保險(xiǎn)公司應(yīng)通過(guò)集團(tuán)化的道路，盡快把自身做大做強(qiáng)，以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，金融集團(tuán)模式是中資保險(xiǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的快捷途徑。

一、中國(guó)金融業(yè)從分業(yè)走向混業(yè)

銀行、證券和保險(xiǎn)業(yè)是否可以由同一主體經(jīng)營(yíng)，金融業(yè)大體上分為混業(yè)經(jīng)營(yíng)型、分業(yè)經(jīng)營(yíng)型兩類。上世紀(jì)90年代以前，中國(guó)金融業(yè)采取混業(yè)經(jīng)營(yíng)形式。當(dāng)初，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)房地產(chǎn)和證券熱，大量銀行資金流入房地產(chǎn)市場(chǎng)和股市，引發(fā)了泡沫經(jīng)濟(jì)。為化解金融泡沫，1993年底，中央提出了金融業(yè)“分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)管理”的原則。1995年7月1日正式實(shí)施的《商業(yè)銀行法》明確規(guī)定，商業(yè)銀行在國(guó)內(nèi)不得從事信托和股票業(yè)務(wù)，不得向非銀行金融機(jī)構(gòu)和企業(yè)投資。1995年10月1日生效的《保險(xiǎn)法》規(guī)定：同一保險(xiǎn)人不得同時(shí)兼營(yíng)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和人身保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。緊接著，國(guó)務(wù)院批復(fù)同意了中國(guó)人民銀行《關(guān)于中國(guó)人民保險(xiǎn)公司機(jī)構(gòu)體制改革》的方案，中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)開始由混業(yè)經(jīng)營(yíng)向分業(yè)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。到2003年，中國(guó)成立銀監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)三大監(jiān)管機(jī)構(gòu)，標(biāo)志著中國(guó)金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管的金融體制正式確立。

分業(yè)經(jīng)營(yíng)制度的實(shí)施與我國(guó)的金融發(fā)展情況、市場(chǎng)條件具有緊密的關(guān)系。在市場(chǎng)發(fā)育程度不高、監(jiān)管手段和方法落后的情況下，為防范和化解風(fēng)險(xiǎn)，限制金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)范圍成為主要手段之一。上世紀(jì)90年代初，我國(guó)金融泡沫產(chǎn)生的原因就在于當(dāng)時(shí)金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)混亂所致，為解決這一問(wèn)題，我國(guó)采取了分業(yè)經(jīng)營(yíng)制度。對(duì)保險(xiǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，由于產(chǎn)壽險(xiǎn)在經(jīng)營(yíng)方式與核算方式上明顯不同，混業(yè)經(jīng)營(yíng)容易造成產(chǎn)壽險(xiǎn)資金混用、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)混亂等問(wèn)題，在監(jiān)管體系和內(nèi)控機(jī)制不完善的條件下，實(shí)行分業(yè)經(jīng)營(yíng)有其內(nèi)在的必然性。

隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化、金融機(jī)構(gòu)治理機(jī)制的完善、政府監(jiān)管手段的提高和外部監(jiān)督的加強(qiáng)，以防范金融風(fēng)險(xiǎn)為目的的分業(yè)經(jīng)營(yíng)不僅失去了存在的基礎(chǔ)，其存在反而會(huì)限制金融業(yè)的發(fā)展，使金融企業(yè)規(guī)模太小、資金運(yùn)用渠道狹窄、銀行與企業(yè)關(guān)系疏遠(yuǎn)、金融企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，加大了金融風(fēng)險(xiǎn)。

20世紀(jì)80年代以來(lái)，世界各國(guó)逐步放松了對(duì)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的限制。澳大利亞和新西蘭在80年代廢止了分業(yè)經(jīng)營(yíng)制度；英國(guó)通過(guò)1986年的金融大爆炸改革，完成了向混業(yè)經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變；加拿大通過(guò)1992年的金融改革，廢除了分業(yè)經(jīng)營(yíng)制度；日本則于1996年在總結(jié)泡沫經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，為恢復(fù)日本在國(guó)際金融市場(chǎng)中的地位，提出了金融大爆炸改革的計(jì)劃，其中的一個(gè)主要內(nèi)容就是要在原金融制度改革已實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)設(shè)立子公司的基礎(chǔ)上，取消有關(guān)銀行、證券、保險(xiǎn)及其他業(yè)種之間的限制，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)金融業(yè)務(wù)的相互交叉，加速和擴(kuò)大不同業(yè)種之間的相互參與；1999年11月12日，美國(guó)廢除了已使用了66年的《格拉斯—斯蒂格爾法》，頒布了《金融服務(wù)現(xiàn)代化法》，正式允許金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營(yíng)，標(biāo)志著美國(guó)金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)期的結(jié)束和混業(yè)經(jīng)營(yíng)的開始，也標(biāo)志著世界金融業(yè)進(jìn)入了以金融集團(tuán)為主的混業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)代。國(guó)際大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)利用放松金融管制的機(jī)會(huì)，紛紛進(jìn)入金融領(lǐng)域，并成立金融控股公司參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如日本索尼、美國(guó)通用等。

在這種國(guó)際大背景下，我國(guó)金融業(yè)間剛剛建立起來(lái)的籬笆已開始松動(dòng)。近年來(lái)，我國(guó)金融業(yè)開始出現(xiàn)銀、證、保合作熱，銀行業(yè)與證券業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)之間業(yè)務(wù)交叉已很普遍，突出表現(xiàn)為業(yè)務(wù)融合。銀、證、保之間的相互融合，已初步形成了三者之間業(yè)務(wù)滲透、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互利互惠、共同利用現(xiàn)有市場(chǎng)資源、共同發(fā)展的新格局。我國(guó)金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營(yíng)籬笆的松動(dòng)不僅表現(xiàn)在不同金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的合作與融合，更重要的是表現(xiàn)在金融機(jī)構(gòu)間的股權(quán)融合。首先表現(xiàn)在保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)部產(chǎn)壽險(xiǎn)間的融合。2003年，中國(guó)人民保險(xiǎn)公司、中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司、中國(guó)再保險(xiǎn)公司相繼完成了集團(tuán)化改造，完成了產(chǎn)壽險(xiǎn)在同一集團(tuán)下的融合。三大國(guó)有保險(xiǎn)集團(tuán)的成立標(biāo)志著中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)以集團(tuán)化為主要模式的混業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)代的重新開始；其次表現(xiàn)在不同金融業(yè)務(wù)間的融合，中信集團(tuán)和光大集團(tuán)是我國(guó)當(dāng)前金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的典型代表。

二、金融集團(tuán)模式是中資保險(xiǎn)公司的理想選擇

面對(duì)國(guó)外大型金融集團(tuán)的紛紛涌入，我國(guó)保險(xiǎn)公司要想在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，需積極調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，金融集團(tuán)模式，即金融控股公司作為一種已經(jīng)受住考驗(yàn)的成功的金融企業(yè)組織形式，是我國(guó)保險(xiǎn)公司的一種理想選擇。

（一）通過(guò)設(shè)立金融控股公司可以避免混業(yè)經(jīng)營(yíng)與現(xiàn)有法律的沖突

我國(guó)保險(xiǎn)公司要想做大做強(qiáng)，就不能僅僅局限在單一保險(xiǎn)領(lǐng)域，而同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種金融業(yè)務(wù)又不符合法律的要求，金融控股集團(tuán)可以規(guī)避這一制度的限制。金融控股公司的混業(yè)經(jīng)營(yíng)主要是通過(guò)分別從事不同業(yè)務(wù)的子公司來(lái)實(shí)現(xiàn)，各子公司在法律上和經(jīng)營(yíng)上是相對(duì)獨(dú)立的法人，但同一控股公司下的商業(yè)銀行、投資銀行、保險(xiǎn)公司、財(cái)務(wù)公司等金融機(jī)構(gòu)可以實(shí)現(xiàn)人員、業(yè)務(wù)交叉融合的混業(yè)經(jīng)營(yíng)，這種“集團(tuán)混業(yè)，經(jīng)營(yíng)分業(yè)”的模式，并不違背我國(guó)現(xiàn)行法律禁止在同一金融機(jī)構(gòu)內(nèi)從事銀行、證券、保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)交叉的規(guī)定。

（二）金融控股公司是中資保險(xiǎn)公司迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的極佳選擇

集團(tuán)化、大型化、綜合化是當(dāng)今世界金融業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。我國(guó)的保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)規(guī)模偏小，資金實(shí)力不足。而進(jìn)入我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)的外資保險(xiǎn)公司大都是世界級(jí)的著名企業(yè)，其中有些企業(yè)的資產(chǎn)總額已超過(guò)我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的資產(chǎn)總額。2002年底，美國(guó)國(guó)際集團(tuán)的資產(chǎn)總額達(dá)5612.29億美元，而我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的資產(chǎn)總額僅6494億元人民幣，只相當(dāng)于美國(guó)國(guó)際集團(tuán)一家公司資產(chǎn)總額的14.11％。我國(guó)保險(xiǎn)公司要提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就必須充分利用WTO的保護(hù)期，在外資公司尚未在我國(guó)完成布局之前，通過(guò)戰(zhàn)略重組，盡快做大做強(qiáng)。而美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，金融控股公司這一組織形式不僅有利于混業(yè)，而且是金融機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和資源整合的極佳方式。通過(guò)組建金融控股公司，可在較短的時(shí)間內(nèi)形成規(guī)模巨大且業(yè)務(wù)多樣化的金融集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)大型集團(tuán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、風(fēng)險(xiǎn)分散和協(xié)同效應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。這對(duì)提高我國(guó)金融業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，迎接入世挑戰(zhàn)，無(wú)疑具有重大的戰(zhàn)略意義。

（三）建立金融控股集團(tuán)是我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)實(shí)現(xiàn)走出去戰(zhàn)略的重要手段

我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，仍然還不夠發(fā)達(dá)，雖然中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司跨入了《財(cái)富》評(píng)選的世界五百?gòu)?qiáng)之列，但這并不意味著我國(guó)的保險(xiǎn)公司已足夠強(qiáng)大，具備了與國(guó)際大型金融集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。要想?yún)⑴c國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，我們不僅要具備雄厚的資本實(shí)力和過(guò)硬的經(jīng)營(yíng)管理能力，還要具備整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能為客戶提供多樣化的金融產(chǎn)品，滿足客戶的多樣化需求，金融集團(tuán)可以滿足我國(guó)保險(xiǎn)公司參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的基本要求。

三、我國(guó)保險(xiǎn)公司建立金融控股公司的戰(zhàn)略思考

由于金融機(jī)構(gòu)承擔(dān)著將儲(chǔ)蓄轉(zhuǎn)化為投資的重要職能，金融機(jī)構(gòu)的健康發(fā)展對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系有著深遠(yuǎn)的影響，金融機(jī)構(gòu)的危機(jī)如果處理不當(dāng)就會(huì)轉(zhuǎn)化為金融危機(jī)，甚至是經(jīng)濟(jì)危機(jī)。因而，我國(guó)在建立金融控股公司的過(guò)程中，要全盤考慮，認(rèn)真規(guī)劃。經(jīng)過(guò)20多年的改革開放，我國(guó)已基本具備了建立金融控股公司的前提條件，再加上合理的戰(zhàn)略和步驟，在我國(guó)建立金融控股公司已不再是遙遠(yuǎn)的事情。

（一）保險(xiǎn)公司建立金融控股公司的可行性分析

現(xiàn)代金融控股公司在早期都是以商業(yè)銀行為控股方的，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和管制的放松，出現(xiàn)了以保險(xiǎn)公司、證券公司為核心的金融控股公司，集團(tuán)化、全能化和國(guó)際化成為現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)生存和發(fā)展的主流趨勢(shì)。我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，已具有一定的實(shí)力基礎(chǔ)，同時(shí)也積累了一定的管理經(jīng)驗(yàn)，為建立金融控股公司打下了良好的基礎(chǔ)，具體表現(xiàn)在：

1.從規(guī)模的角度來(lái)看，我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，已出現(xiàn)了一批資本雄厚、實(shí)力強(qiáng)大的保險(xiǎn)公司，比如中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司、中國(guó)人民保險(xiǎn)公司和中國(guó)再保險(xiǎn)公司等。這些公司都已經(jīng)發(fā)展到一定的規(guī)模，資產(chǎn)總額和利潤(rùn)總額已經(jīng)達(dá)到建立金融控股公司的基本條件。這些保險(xiǎn)公司與國(guó)際金融集團(tuán)之間的差距越來(lái)越小，強(qiáng)大的實(shí)力是中資保險(xiǎn)公司建立金融控股集團(tuán)的重要保證。

2.從人才的角度來(lái)看，隨著我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)的跨越式發(fā)展，我國(guó)的保險(xiǎn)行業(yè)已經(jīng)培養(yǎng)了大量的金融人才，這些人才不僅包括保險(xiǎn)行業(yè)人才，還包括證券、投資和信貸方面的專才，及經(jīng)營(yíng)管理、營(yíng)銷和金融信息技術(shù)等各個(gè)方面的復(fù)合型人才，這些人現(xiàn)在都已成為我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)的中流砥柱。另一方面，我國(guó)的保險(xiǎn)行業(yè)內(nèi)部成立了包括其它金融產(chǎn)品在內(nèi)的專業(yè)化的金融培訓(xùn)體系，每年都為本行業(yè)培養(yǎng)大量的人才，各個(gè)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)也與大專院校合作，互相培養(yǎng)訓(xùn)練人才，這些都為保險(xiǎn)公司發(fā)展成為金融集團(tuán)奠定了良好的人力資源基礎(chǔ)。

3.從國(guó)家政策的角度來(lái)看，隨著我國(guó)加入WTO，對(duì)外開放的步伐越來(lái)越快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的提高迫切呼喚大型金融集團(tuán)的出現(xiàn)。雖然我國(guó)目前的法律還缺乏對(duì)金融控股公司的明確定位，但從我國(guó)政策的變化趨勢(shì)來(lái)看，我國(guó)嚴(yán)格的金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營(yíng)制度正逐漸松動(dòng)。

首先表現(xiàn)在國(guó)家政策鼓勵(lì)金融機(jī)構(gòu)之間的業(yè)務(wù)合作。1998年8月19日，中國(guó)人民銀行頒布了《基金管理公司進(jìn)入銀行同業(yè)市場(chǎng)管理規(guī)定》和《證券公司進(jìn)入銀行同業(yè)拆借市場(chǎng)管理規(guī)定》。同年10月，中國(guó)人民銀行又批準(zhǔn)了保險(xiǎn)公司參與銀行間的債券市場(chǎng)。1999年10月27日，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)保險(xiǎn)公司可以通過(guò)購(gòu)買證券投資基金間接進(jìn)入股票二級(jí)市場(chǎng)，保險(xiǎn)公司可以在二級(jí)市場(chǎng)上買賣已上市的證券投資基金和在一級(jí)市場(chǎng)上配售新發(fā)行的證券投資基金。2000年2月14日，中國(guó)人民銀行、中國(guó)證監(jiān)會(huì)聯(lián)合《證券公司股票質(zhì)押貸款管理辦法》，允許符合條件的證券公司以自營(yíng)股票和證券投資基金券為質(zhì)押向商業(yè)銀行貸款，以拓寬券商融資渠道。

其次表現(xiàn)為政策允許保險(xiǎn)公司內(nèi)產(chǎn)壽險(xiǎn)的融合。1995年的《中華人民共和國(guó)保險(xiǎn)法》明確規(guī)定了產(chǎn)壽險(xiǎn)要分業(yè)經(jīng)營(yíng)，在此背景下，當(dāng)時(shí)的中國(guó)人民保險(xiǎn)公司改組成集團(tuán)公司，然后被分拆。保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格的分業(yè)經(jīng)營(yíng)制度，約束著保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)范圍的拓展，制約其經(jīng)營(yíng)能力的提高，直接影響到保險(xiǎn)公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐，大家都認(rèn)識(shí)到了保險(xiǎn)公司分業(yè)經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的局限性，在外資保險(xiǎn)公司不斷涌入的今天，保險(xiǎn)公司分業(yè)經(jīng)營(yíng)的局限性得到了進(jìn)一步的反映。為了適應(yīng)保險(xiǎn)市場(chǎng)對(duì)外開放與發(fā)展的需要，2002年10月通過(guò)的《保險(xiǎn)法》修正案，放寬了保險(xiǎn)公司的投資范圍，允許保險(xiǎn)公司資金用于設(shè)立保險(xiǎn)企業(yè)。正是在法律的許可下，我國(guó)保險(xiǎn)公司步入了集團(tuán)公司的時(shí)代，中國(guó)人保、中國(guó)人壽和中國(guó)再保險(xiǎn)公司都改組成集團(tuán)公司，再加上平安保險(xiǎn)公司和太平洋保險(xiǎn)公司以集團(tuán)的形式參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，保險(xiǎn)集團(tuán)成了大型保險(xiǎn)公司的共同選擇。

再次表現(xiàn)為國(guó)家政策允許金融集團(tuán)的存在。2003年9月，中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)、中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)、中國(guó)保險(xiǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)在京召開首次監(jiān)管聯(lián)席會(huì)議，討論通過(guò)了《中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)、中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)、中國(guó)保險(xiǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)在金融監(jiān)管方面分工合作的備忘錄》（以下簡(jiǎn)稱《備忘錄》）?！秱渫洝反_立了對(duì)金融控股公司的主監(jiān)管制度，即對(duì)金融控股公司內(nèi)相關(guān)機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)的監(jiān)管，按照業(yè)務(wù)性質(zhì)實(shí)施分業(yè)監(jiān)管，而對(duì)金融控股公司的集團(tuán)公司可依據(jù)其主要業(yè)務(wù)性質(zhì)，歸屬相應(yīng)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)?！秱渫洝返耐ㄟ^(guò)表示政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)已明確認(rèn)可了金融控股公司的存在，并將其納入監(jiān)管框架之內(nèi)。

4.從可借鑒經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，國(guó)外有成熟的模式可供借鑒，國(guó)內(nèi)也有類似的模式雛形。作為混業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種有效模式，金融控股公司正得到越來(lái)越多國(guó)家的青睞，成為發(fā)達(dá)國(guó)家金融機(jī)構(gòu)選擇的主要組織形式。國(guó)外成功的案例很多，如美國(guó)“花旗—旅行者”模式、日本的“大和”模式等，都是我們可以學(xué)習(xí)和借鑒的對(duì)象。另外，雖然我國(guó)目前實(shí)行分業(yè)管理，但實(shí)際上已經(jīng)存在著模式不一的金融控股公司，盡管其存在目前尚不具備制度基礎(chǔ)，但其成長(zhǎng)中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可以為保險(xiǎn)公司建立金融控股公司提供借鑒。

5.從監(jiān)管的角度來(lái)看，發(fā)展金融控股公司不會(huì)對(duì)我國(guó)現(xiàn)有的金融監(jiān)管產(chǎn)生沖擊，是與我國(guó)現(xiàn)階段金融業(yè)發(fā)展水平相適應(yīng)的。金融控股公司實(shí)行“集團(tuán)混業(yè)，經(jīng)營(yíng)分業(yè)”，在其體制框架下，各子公司都是獨(dú)立的法人，有各自的財(cái)務(wù)報(bào)表，所從事的金融業(yè)務(wù)是單一的，與完全的混業(yè)經(jīng)營(yíng)相比，各監(jiān)管部門可以更清楚、更明確地對(duì)各個(gè)子公司進(jìn)行監(jiān)管，不會(huì)對(duì)我國(guó)金融業(yè)的有效監(jiān)管產(chǎn)生沖擊，與分業(yè)監(jiān)管的制度也不抵觸，是與我國(guó)現(xiàn)階段金融業(yè)發(fā)展水平相適應(yīng)的。

（二）保險(xiǎn)公司建立金融控股公司的途徑

1.建立保險(xiǎn)集團(tuán)公司。建立保險(xiǎn)集團(tuán)公司是保險(xiǎn)行業(yè)金融控股公司最基本的形式，也是目前我國(guó)建立以保險(xiǎn)行業(yè)為核心的金融控股公司的現(xiàn)實(shí)選擇。由于我國(guó)相關(guān)法律的限制，保險(xiǎn)公司的資金只可用于投資與保險(xiǎn)相關(guān)的公司，因此，保險(xiǎn)集團(tuán)公司可以通過(guò)下設(shè)壽險(xiǎn)子公司、產(chǎn)險(xiǎn)子公司、資產(chǎn)管理子公司和銷售子公司的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)。從目前來(lái)看，中國(guó)人壽保險(xiǎn)集團(tuán)、中國(guó)人民保險(xiǎn)集團(tuán)、中國(guó)再保險(xiǎn)集團(tuán)、平安保險(xiǎn)集團(tuán)和太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)走的都是保險(xiǎn)集團(tuán)的路子，下設(shè)壽險(xiǎn)子公司、產(chǎn)險(xiǎn)子公司和其它機(jī)構(gòu)，從它們的發(fā)展中我們已經(jīng)可以發(fā)現(xiàn)構(gòu)建金融控股集團(tuán)的雛形。

2.在保險(xiǎn)集團(tuán)公司的基礎(chǔ)上，通過(guò)共同設(shè)立金融產(chǎn)品銷售機(jī)構(gòu)或入股銀行和證券機(jī)構(gòu)的方式拓寬經(jīng)營(yíng)范圍。入股銀行和證券機(jī)構(gòu)是相對(duì)保險(xiǎn)集團(tuán)公司而言的進(jìn)一步發(fā)展，一方面通過(guò)主入股銀行和證券機(jī)構(gòu)，可以拓寬保險(xiǎn)集團(tuán)公司的銷售途徑，促進(jìn)保險(xiǎn)集團(tuán)公司金融產(chǎn)品的銷售；另一方面也可以拓寬收入來(lái)源，熟悉銀行和證券領(lǐng)域，為進(jìn)一步進(jìn)軍銀行、證券等相關(guān)金融領(lǐng)域奠定基礎(chǔ)。國(guó)際上很多保險(xiǎn)公司就是通過(guò)與銀行或證券行業(yè)建立資本聯(lián)系的方式交叉銷售金融產(chǎn)品的。

第5篇：集團(tuán)管理論文范文

(一)成本控制不力，導(dǎo)致成本偏高。

我國(guó)煤炭產(chǎn)地主要集中在山西和西部省市，而消費(fèi)區(qū)域主要集中在東南部等發(fā)達(dá)地區(qū)，故此，不得不采取“西煤東運(yùn)”、“北煤南運(yùn)”的方式。在這樣的銷售格局下，煤炭的運(yùn)輸路線長(zhǎng)、數(shù)量大、難保管，主要通過(guò)鐵路運(yùn)輸?shù)姆绞?，中途需要?jīng)過(guò)若干中轉(zhuǎn)站，還要用到大量的倉(cāng)庫(kù)、機(jī)械設(shè)備等，需要投入巨大的成本。由于我國(guó)煤炭市場(chǎng)不夠集中，煤炭銷售批量大，煤炭需求呈多元化的趨勢(shì)，從而導(dǎo)致煤炭銷售雙方成本大大增加。

(二)調(diào)度不夠科學(xué)，影響銷售效益。

由于我國(guó)煤炭資源產(chǎn)地分布較廣，消費(fèi)區(qū)域的跨度很大，需要長(zhǎng)距離地運(yùn)輸。在這樣的情況下，煤炭調(diào)運(yùn)就有著十分特殊的意義。從煤炭企業(yè)來(lái)看，在煤炭調(diào)運(yùn)方面，因?yàn)槿狈茖W(xué)全面的統(tǒng)籌規(guī)劃，對(duì)調(diào)運(yùn)安排不夠細(xì)致，因此就影響了煤炭調(diào)運(yùn)的效率。有的煤炭企業(yè)對(duì)煤炭運(yùn)輸?shù)南M(fèi)需要、運(yùn)輸途徑的考慮不夠到位，從而就影響了煤炭調(diào)運(yùn)的實(shí)際效果。正因?yàn)檎{(diào)運(yùn)計(jì)劃安排不到位，加上煤炭調(diào)度制度不夠細(xì)化，從而導(dǎo)致煤炭調(diào)度運(yùn)輸成本較大，影響了煤炭銷售渠道的暢通。

(三)銷售組織內(nèi)控乏力，銷售管理運(yùn)作不暢。

內(nèi)控體系是確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范、安全、高效、長(zhǎng)久運(yùn)行的基礎(chǔ)保障，是影響企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控的重要因素。我國(guó)煤炭企業(yè)的銷售管理不夠規(guī)范，內(nèi)控制度不夠完善，執(zhí)行內(nèi)部控制搞變通、打折扣，嚴(yán)重影響了煤炭的銷售管理。如安然公司、中海油等國(guó)內(nèi)外知名公司正是因?yàn)閮?nèi)部控制不夠規(guī)范而導(dǎo)致倒閉破產(chǎn)或巨額虧損。從我國(guó)煤炭銷售領(lǐng)域來(lái)看，由于內(nèi)控機(jī)制的乏力，加上行業(yè)缺乏有效的規(guī)范，導(dǎo)致高風(fēng)險(xiǎn)的銷售行為居高不下。如銷售合同簡(jiǎn)單隨意，審核合同變形走樣，應(yīng)收賬款有增無(wú)減，呆賬壞賬層出不窮，制度執(zhí)行流于形式，特別是對(duì)銷售人員的決策、行為缺乏嚴(yán)格有效的監(jiān)督制約機(jī)制，這些問(wèn)題的存在，都給煤炭銷售管理帶來(lái)了嚴(yán)重的影響。

二、完善煤炭銷售管理的主要對(duì)策

(一)探索銷售發(fā)展戰(zhàn)略，不斷優(yōu)化銷售渠道。

針對(duì)煤炭企業(yè)銷售經(jīng)營(yíng)不注重規(guī)劃和銷售渠道單一的問(wèn)題，煤炭企業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面著力:一是明確銷售戰(zhàn)略目標(biāo)。煤炭企業(yè)應(yīng)高度重視銷售管理，確定銷售戰(zhàn)略目標(biāo)，以此引導(dǎo)企業(yè)煤炭營(yíng)銷，確保銷售渠道建設(shè)方向準(zhǔn)確、目標(biāo)明確、措施正確。在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，全面統(tǒng)籌考慮建設(shè)銷售渠道所需要的各種成本開支，充分整合多種銷售渠道建設(shè)資源，最大可能地減少成本費(fèi)用，從而為企業(yè)獲取更大的利潤(rùn)空間。二是科學(xué)謀劃銷售渠道。要立足媒煤炭企業(yè)自身實(shí)際，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，對(duì)銷售重點(diǎn)市場(chǎng)區(qū)域、重點(diǎn)對(duì)象群體、消費(fèi)對(duì)象地理位置分布、運(yùn)輸路線進(jìn)行全面深入的分析，確定長(zhǎng)期、中期和近期銷售規(guī)劃，有目的、有計(jì)劃、有步驟地明確渠道建設(shè)進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)銷售渠道的穩(wěn)步拓展、銷售市場(chǎng)空間穩(wěn)中求進(jìn)。三是協(xié)調(diào)推進(jìn)銷售渠道。煤炭銷售是一項(xiàng)系統(tǒng)性、復(fù)雜性的工程，所涉及的利益主體較多，如煤炭企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)方、運(yùn)輸方、大客戶群體、中間商等，存在著復(fù)雜的博弈關(guān)系。要實(shí)現(xiàn)效益最大化的銷售目標(biāo)，煤炭企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，全面了解各方的利益訴求、實(shí)力強(qiáng)弱，從而抓住關(guān)鍵，有的放矢，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，避免直供與中間商的利益沖突，為合作共贏目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和提供可靠保障

(二)實(shí)行戰(zhàn)略成本控制，爭(zhēng)取最大利潤(rùn)空間。

成本是影響效益的重要因素，有效的成本控制是提升效益的重要途徑。作為企業(yè)開采型的煤炭企業(yè)，在資源條特殊性的制約下，生產(chǎn)成本比較穩(wěn)定。隨著煤炭行業(yè)的快速發(fā)展，煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的技術(shù)差距越來(lái)越小，如何控制成本就成為影響企業(yè)利潤(rùn)的重要手段。銷售屬于商務(wù)行為，具有很強(qiáng)的靈活性，成本費(fèi)用控制的空間大，但是難度也大。故此，煤炭企業(yè)應(yīng)抓住煤炭銷售的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。一是注重客戶關(guān)系，減少客戶費(fèi)用。通過(guò)構(gòu)建長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作協(xié)議，鞏固穩(wěn)定、長(zhǎng)效、誠(chéng)信的經(jīng)營(yíng)關(guān)系，從而最大可能地減少各種交易成本費(fèi)用的開支。二是注重質(zhì)量監(jiān)督。由于煤炭屬于高能耗資源產(chǎn)品，煤炭銷售用戶對(duì)煤炭質(zhì)量的要求越來(lái)越高。故此，為了減少因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題而產(chǎn)生的商務(wù)糾紛，煤炭企業(yè)應(yīng)組織銷售部門、質(zhì)監(jiān)部門構(gòu)建長(zhǎng)期溝通反饋合作的監(jiān)督機(jī)制，做好煤炭質(zhì)量嚴(yán)格控制，從根本上減少糾紛成本費(fèi)用。三是采取多種手段。通過(guò)購(gòu)買、自建、租賃等多種手段，減少銷售資產(chǎn)資源、設(shè)施設(shè)備、人力物力和財(cái)力方面的投入，為企業(yè)爭(zhēng)取最大的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)價(jià)值。

(三)科學(xué)安排煤炭調(diào)運(yùn)，提升煤炭調(diào)運(yùn)能力。

煤炭調(diào)運(yùn)是煤炭銷售管理中非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，是影響煤炭運(yùn)輸成本、供貨周期和供貨能力的重要工作。煤炭企業(yè)在優(yōu)化煤炭調(diào)運(yùn)方面，應(yīng)抓住以下重點(diǎn):一是充分發(fā)揮模型優(yōu)勢(shì)。根據(jù)運(yùn)籌學(xué)等理論，借助專門機(jī)構(gòu)，利用調(diào)度模型工具，對(duì)煤炭運(yùn)輸調(diào)度進(jìn)行最大可能地優(yōu)化，以增強(qiáng)煤炭調(diào)運(yùn)安排的科學(xué)性，避免調(diào)度的盲目性和隨意性。二是充分優(yōu)化調(diào)運(yùn)模式。要根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)各個(gè)裝車點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)統(tǒng)籌，優(yōu)化運(yùn)輸路線，減少運(yùn)輸時(shí)間和運(yùn)輸成本，提高調(diào)運(yùn)效率，突破煤炭運(yùn)輸難的瓶頸。

(四)嚴(yán)格運(yùn)銷內(nèi)部控制，降低銷售管理風(fēng)險(xiǎn)。

作為煤炭企業(yè)集團(tuán)，要在運(yùn)銷內(nèi)部控制體系建設(shè)上下功夫，通過(guò)設(shè)置運(yùn)銷公司的方式，強(qiáng)化內(nèi)部控制，從而將銷售風(fēng)險(xiǎn)降到最低。一是充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制的重要性和必要性。作為煤炭運(yùn)銷企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，必須充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)控工作的重要意義，統(tǒng)一樹立內(nèi)控思想，強(qiáng)化內(nèi)部控制制度建設(shè)，確保各項(xiàng)制度的貫徹執(zhí)行。二是完善銷售風(fēng)險(xiǎn)控制體系。要從內(nèi)部制度建設(shè)入手，嚴(yán)格規(guī)范流程，增強(qiáng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)、評(píng)估機(jī)制建設(shè)，構(gòu)建應(yīng)對(duì)銷售風(fēng)險(xiǎn)的各種應(yīng)急機(jī)制，不斷健全內(nèi)部控制體系，從而將銷售風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率降到最低。三是強(qiáng)化內(nèi)部控制責(zé)任管理。根據(jù)煤炭運(yùn)銷內(nèi)部控制的目標(biāo)和任務(wù)，明確責(zé)任要求，實(shí)行崗位責(zé)任追究，通過(guò)績(jī)效、薪酬等管理措施，切實(shí)增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行力度，加大運(yùn)銷管理制度的執(zhí)行力度，確保煤炭銷售管理實(shí)現(xiàn)最大化的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

三、結(jié)語(yǔ)

第6篇：集團(tuán)管理論文范文

企業(yè)集團(tuán)開展財(cái)務(wù)管理工作的基本目的，是為了保證自身利益最大化，并且最大限度地創(chuàng)造企業(yè)的自身價(jià)值，通過(guò)采用科學(xué)的管理方法，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的資金進(jìn)行籌措、分配、運(yùn)用與控制，并且結(jié)合相關(guān)預(yù)算管理等活動(dòng)，對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行管理。在企業(yè)開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，資金是其重要的前提基礎(chǔ)，通過(guò)開展有效的財(cái)務(wù)管理工作，可以將資本的運(yùn)營(yíng)效益實(shí)現(xiàn)最大化。財(cái)務(wù)管理的開展，同時(shí)也需要為企業(yè)集團(tuán)的決策提供正確、真實(shí)、有效的會(huì)計(jì)信息。企業(yè)集團(tuán)一般來(lái)說(shuō)，根據(jù)業(yè)務(wù)方向和行業(yè)的不同，其財(cái)務(wù)管理工作的開展和相關(guān)業(yè)務(wù)流程也存在著一定的差異。在進(jìn)行內(nèi)部控制上，要結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)主動(dòng)化的控制。

2提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中內(nèi)部控制成效的對(duì)策

2.1內(nèi)部控制制度的完善

企業(yè)集團(tuán)在開展內(nèi)部控制工作的過(guò)程中，一套完善的內(nèi)部控制制度是整個(gè)內(nèi)部控制工作開展的重要前提。在內(nèi)部控制制度完善上，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式，并且采用科學(xué)、先進(jìn)的監(jiān)督執(zhí)行制度，保證企業(yè)內(nèi)部管理目標(biāo)的有效落實(shí)。針對(duì)于原有制度的漏洞，要及時(shí)地進(jìn)行消除和解決，并且減少內(nèi)部人員違規(guī)和暗箱操作行為的發(fā)生，嚴(yán)格遏制內(nèi)部舞弊、欺詐等行為的出現(xiàn)，保護(hù)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資產(chǎn)安全。在內(nèi)部控制制度建立的過(guò)程中，要明確相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，并且對(duì)各級(jí)部門的職能進(jìn)行明確的劃分。與此同時(shí)，相關(guān)運(yùn)營(yíng)管理部門，也要對(duì)于內(nèi)部控制工作開展過(guò)程中的不足進(jìn)行及時(shí)的指出，以便于更好地完善內(nèi)部控制體系。在內(nèi)部控制工作開展的過(guò)程中，要制定一套高效的控制流程，并且提高集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理人員的認(rèn)知水平。在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估上，要提高各級(jí)財(cái)務(wù)管理人員對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知，構(gòu)建科學(xué)的評(píng)價(jià)機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)能力，積極識(shí)別一些重大變革的發(fā)生前兆，做好有效的規(guī)避。在內(nèi)部溝通開展上，要實(shí)現(xiàn)扁平化的管理模式，提高內(nèi)部橫向溝通效率。另外，對(duì)于內(nèi)部監(jiān)控工作的開展，要建立與當(dāng)前集團(tuán)內(nèi)部體系相協(xié)調(diào)的監(jiān)督機(jī)制，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全過(guò)程監(jiān)督控制。

2.2創(chuàng)新管理流程

1）預(yù)算管理。

集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理部門，要做好相關(guān)的預(yù)算計(jì)劃，為后續(xù)運(yùn)營(yíng)管理工作的開展提供依據(jù)。預(yù)算編制的過(guò)程中，要嚴(yán)格貫徹集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且保證預(yù)算的精細(xì)化。預(yù)算過(guò)程中的相關(guān)指標(biāo)制定上，要具有一定的前瞻性，并且將長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)進(jìn)行合理分配。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)管理人員還要積極地借鑒先進(jìn)的行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，并且實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的監(jiān)控和管理，提高企業(yè)內(nèi)部員工的成本意識(shí)。例如，在預(yù)算制定上，可以采用滾動(dòng)預(yù)算、多版本預(yù)算與評(píng)估預(yù)算等多種方式。針對(duì)于不同的應(yīng)用情況和具體環(huán)境，財(cái)務(wù)管理人員采用不同的預(yù)算編制思路，進(jìn)而更好地提高內(nèi)部控制的成效。

2）財(cái)務(wù)分析管理。

在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析工作時(shí)，要突破傳統(tǒng)數(shù)據(jù)分析與加工的局限，對(duì)于各個(gè)信息回報(bào)對(duì)象進(jìn)行明確，并且滿足各項(xiàng)信息需求。財(cái)務(wù)管理部門要對(duì)于財(cái)務(wù)信息進(jìn)行科學(xué)的加工和處理，結(jié)合集團(tuán)需求，輸出統(tǒng)一化的數(shù)據(jù)報(bào)表，并且根據(jù)業(yè)務(wù)、區(qū)域、市場(chǎng)等不同，對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行分類，并且制定出相關(guān)業(yè)績(jī)報(bào)告，對(duì)于集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中的問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)，為集團(tuán)高層的管理決策提供有效的依據(jù)。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)分析時(shí)也要保證分析的維度和質(zhì)量，并且加強(qiáng)與各個(gè)部門之間的溝通與交流，提高信息質(zhì)量。

3）績(jī)效考核管理。

在開展內(nèi)控工作中，提高績(jī)效考核管理水平，可以有效的實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。在開展考核工作中，要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，最大限度地降低整個(gè)考核工作的頻率，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效激勵(lì)為主要目標(biāo)。在創(chuàng)新績(jī)效考核體系中，要納入具有較強(qiáng)全面性、客觀性的考核業(yè)績(jī)指標(biāo)，并且將一些指標(biāo)的計(jì)算口徑、內(nèi)容、數(shù)據(jù)等進(jìn)行重新梳理?？己斯ぷ鞯拈_展范圍，要在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)可控化管理，提高整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部員工的整體意識(shí)。

2.3加強(qiáng)成本控制

內(nèi)部控制工作開展的過(guò)程中，要從現(xiàn)有成本控制工作入手，制定出科學(xué)合理的成本費(fèi)用控制計(jì)劃，并且完善相關(guān)費(fèi)用控制機(jī)制，將以往內(nèi)控工作中成本費(fèi)用控制效果不佳的情況進(jìn)行整改。成本控制工作的開展，要對(duì)于現(xiàn)有的流程進(jìn)行重新梳理，并且引入規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理理念，對(duì)于現(xiàn)有流程中一些繁瑣、冗余的環(huán)節(jié)進(jìn)行剔除，提高整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的信息流通有效性。財(cái)務(wù)管理人員要對(duì)于集團(tuán)的整個(gè)價(jià)值鏈成本進(jìn)行深入分析，找出成本費(fèi)用控制工作的重點(diǎn)，并且予以高度的重視。在進(jìn)行成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)分析上，要實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的管理，并且提高對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)的積累能力。通過(guò)不斷地優(yōu)化和分析，進(jìn)而真正的找出當(dāng)前成本控制工作中的不足，提高企業(yè)的成本控制能力，讓內(nèi)控工作的落實(shí)成效得到有效地保證。

2.4加強(qiáng)信息化建設(shè)

財(cái)務(wù)管理工作的開展，要放眼世界，積極地引入先進(jìn)的信息技術(shù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的任務(wù)較多，管理范圍較大，一個(gè)科學(xué)、高效的信息管理平臺(tái)是非常重要的。現(xiàn)階段，很多大型企業(yè)都采用了自己的信息化管理平臺(tái)，結(jié)合自身的特點(diǎn)，制定出了高效的信息化管理體系。企業(yè)集團(tuán)在開展內(nèi)部控制工作中，要重視信息化技術(shù)的應(yīng)用，并且將控制工作于信息化體系進(jìn)行融合，全面地對(duì)財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行組織與控制。另外，信息化建設(shè)工作的開展，也有助于提高企業(yè)的會(huì)計(jì)工作水平，實(shí)現(xiàn)在線財(cái)務(wù)管理，大大地提高了財(cái)務(wù)管理工作的效率。

2.5加強(qiáng)人才培養(yǎng)

隨著當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)在開展內(nèi)部控制工作中，很多控制工作內(nèi)容都發(fā)生了很大的變化。財(cái)務(wù)管理人員要具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，并且不斷地在日常工作中提升自我，積極參與各項(xiàng)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，深入學(xué)習(xí)國(guó)際社會(huì)中的一些商務(wù)與會(huì)計(jì)管理知識(shí)，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)部門的了解，從而更好地滿足新時(shí)期財(cái)務(wù)管理工作的需求。

3結(jié)束語(yǔ)

第7篇：集團(tuán)管理論文范文

1.1愛迪公司培訓(xùn)體系的現(xiàn)狀

愛迪公司成立于1996年，總部設(shè)在北京，是一家高科技民營(yíng)企業(yè)，在全國(guó)設(shè)有n家分公司，目前有400多名員工，主營(yíng)業(yè)務(wù)是提供通信和網(wǎng)絡(luò)行業(yè)硬件設(shè)備，并研發(fā)軟件平臺(tái)的建立，為各大專網(wǎng)和公眾信息網(wǎng)用戶提供“一站式”解決方案。主要的產(chǎn)品和服務(wù)包括:通信傳輸類產(chǎn)品、接入網(wǎng)產(chǎn)品和寬帶網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、軟件以及技術(shù)服務(wù)。近兩年來(lái)，公司在發(fā)展多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略，研發(fā)出遠(yuǎn)程教育平臺(tái)系統(tǒng)并在北京昌平投資辦學(xué)，發(fā)展教育。公司規(guī)模將越來(lái)越大，員工數(shù)量也日益增多，公司人力資源管理存在的問(wèn)題也越來(lái)越突出。愛迪公司目前的培訓(xùn)項(xiàng)目體系實(shí)際上就是課程體系，由公司人力資源部專門成立的培U}}夕睞負(fù)責(zé)規(guī)劃和實(shí)施。在愛迪公司培訓(xùn)內(nèi)容分為三大類:生產(chǎn)類，品質(zhì)類，管理發(fā)展類。生產(chǎn)類中為各種設(shè)備的操作，維護(hù)，生產(chǎn)流程及標(biāo)準(zhǔn);品質(zhì)類為質(zhì)量管理工具，如6-Siglna，150，5S管理等;管理發(fā)展類為財(cái)務(wù)管理，人力資源管理，行政后勤管理，新員工發(fā)展等，管理類課程數(shù)量不多，且大多需要外部支持。培訓(xùn)內(nèi)容體系多達(dá)幾十門課程，培訓(xùn)專員不能全面精通這些課程，所以培訓(xùn)部?jī)H負(fù)責(zé)管理培訓(xùn)流程，提供培訓(xùn)支持，比如安排場(chǎng)地、設(shè)備、時(shí)間等。如果課程由外部機(jī)構(gòu)提供，則培訓(xùn)部負(fù)責(zé)審核外部公司的業(yè)務(wù)能力、信譽(yù)、價(jià)格與公司業(yè)務(wù)相關(guān)性。公司品質(zhì)類和管理類培訓(xùn)內(nèi)容長(zhǎng)期由外部公司提供。關(guān)于內(nèi)容體系，愛迪公司對(duì)員工的培訓(xùn)內(nèi)容比較單一，還談不上體系，只是有一些簡(jiǎn)單的課程設(shè)置，不能從知識(shí)、技能和態(tài)度方面做系統(tǒng)規(guī)劃和設(shè)置。

1.2愛迪公司培訓(xùn)體系存在的問(wèn)題

結(jié)合該公司培訓(xùn)現(xiàn)狀，從系統(tǒng)的培訓(xùn)體系構(gòu)成環(huán)節(jié)來(lái)看，愛迪公司目前培訓(xùn)體系存在以下問(wèn)題:

第一，缺乏完善的培訓(xùn)需求分析。

從該公司目前培訓(xùn)體系的運(yùn)作可以看到，愛迪公司沒有開展自上而下正式的培訓(xùn)需求分析活動(dòng)。目前培訓(xùn)處不能從組織、工作和員工三個(gè)層面進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，對(duì)于培訓(xùn)需求各大要素缺乏足夠分析。培訓(xùn)要素是企業(yè)各個(gè)職能部門工作職能系統(tǒng)而具體的描述，它體現(xiàn)了部門職能工作和崗位之間的直接關(guān)系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項(xiàng)目，同時(shí)，這些具體項(xiàng)目也是培訓(xùn)工作的核心。大部分培訓(xùn)活動(dòng)是常規(guī)且固定的，針對(duì)一些崗位操作和入職培訓(xùn)而展開。很多與生產(chǎn)、開發(fā)相關(guān)的專業(yè)性強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目都是由各部門自行安排，事前也沒有做需求調(diào)查，有也是流于形式，培訓(xùn)設(shè)計(jì)有很大的隨意性，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)規(guī)劃，培訓(xùn)效果差。例如，通過(guò)調(diào)查，愛迪公司曾掀起6-Siglna培訓(xùn)的熱潮，除了正規(guī)的“綠帶”、“黑帶”培訓(xùn)項(xiàng)目外，還有部門在自行進(jìn)行6-Sigma的培訓(xùn)。由于沒有進(jìn)行需求分析，不加改動(dòng)直接用原教材，致使部分員工難以接受，培訓(xùn)不但沒有起到原有效果，反而挫傷了受訓(xùn)人員的積極性。還有比如綜合管理方面的培訓(xùn)，也是市場(chǎng)上流行什么概念就培訓(xùn)什么，財(cái)務(wù)人員的非財(cái)務(wù)管理、非人力資源的人力資源管理、平衡記分卡、360度績(jī)效考核、甚至“開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略課程講給中層聽，等等這些與企業(yè)實(shí)際戰(zhàn)略脫節(jié)的課程統(tǒng)統(tǒng)引進(jìn)企業(yè)的同時(shí)，也造成了中層的無(wú)所適從。設(shè)計(jì)和完善培訓(xùn)體系下的培訓(xùn)需求分析在愛迪公司顯的尤其重要。

第二，培訓(xùn)與戰(zhàn)略脫節(jié)。

公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化決定了公司培訓(xùn)的目標(biāo)方向與內(nèi)容設(shè)定。愛迪公司培訓(xùn)體系在現(xiàn)行組織體制上與戰(zhàn)略是脫節(jié)的，甚至一些培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)置與公司文化沖突，因而造成公司整體功能定位也缺乏依據(jù)，這是問(wèn)題的癥結(jié)所在。在戰(zhàn)略上缺乏總部人力資源戰(zhàn)略與人才競(jìng)爭(zhēng)策略目標(biāo)的指導(dǎo);公司各層員工對(duì)培訓(xùn)未來(lái)的功能定位沒有達(dá)成共識(shí)，從一定意義上講，培訓(xùn)的目標(biāo)是不清晰的。愛迪公司目前處于高速成長(zhǎng)階段，有了一定的資源積累，一定程度上是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，公司的戰(zhàn)略和文化引導(dǎo)培訓(xùn)顯的尤為重要。公司規(guī)模不大但結(jié)構(gòu)很完善。通過(guò)培訓(xùn)重視企業(yè)文化的建設(shè)與宣傳，塑造企業(yè)形象，激發(fā)員工的敬業(yè)、奉獻(xiàn)精神，推動(dòng)員工行為的不斷改善及對(duì)業(yè)務(wù)的精益求精，形成一個(gè)良性循環(huán)的熱烈氛圍;通過(guò)培訓(xùn)使戰(zhàn)略分層分級(jí)的分解，提高公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力;這些是公司目前培訓(xùn)的目標(biāo)。愛迪公司實(shí)行技術(shù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略，通過(guò)整合最優(yōu)秀的人才資源，搭建創(chuàng)新的機(jī)制與平臺(tái)，旨在開發(fā)新的具有差異化的產(chǎn)品。公司目前的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)已經(jīng)不能完全反映公司的戰(zhàn)略與文化。以新員工入職培訓(xùn)來(lái)講，只是例行一些常規(guī)的內(nèi)容，不能把公司的文化、價(jià)值觀和未來(lái)的藍(lán)圖、愿景很好地傳達(dá)并使新員工接受，員工不能從感情上達(dá)到共鳴，甚至有些員工經(jīng)過(guò)入職培訓(xùn)后就有了想離開公司的打算。根據(jù)公司戰(zhàn)略，技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)該是公司得以發(fā)展和繁榮的核心能力，而在目前的培訓(xùn)中很少能體現(xiàn)對(duì)技術(shù)人員的知識(shí)、創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。

第三，培訓(xùn)開發(fā)與執(zhí)行能力不足。

愛迪公司目前的培訓(xùn)體系對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)能力不足主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:一是每年公司內(nèi)部開發(fā)的培訓(xùn)項(xiàng)目數(shù)量較少，今年自主開發(fā)的課程只有:“工廠安全操作培訓(xùn)”。大量的時(shí)間只是在維持過(guò)去的培訓(xùn)項(xiàng)目和工序操作層面技術(shù)培訓(xùn)、新員工入職培訓(xùn)和一些外部培訓(xùn)引入。二是培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)種類單一，由于對(duì)顧客產(chǎn)品要求必須盡快跟進(jìn)的現(xiàn)實(shí)，工序技術(shù)操作培訓(xùn)開發(fā)與更新較快，而企業(yè)管理，工程技術(shù)人員技能提升方面培訓(xùn)開發(fā)數(shù)目不足。三是公司內(nèi)部關(guān)鍵崗位管理人員和專業(yè)技術(shù)人員大多精于技術(shù)，授課能力較低，肚子里有東西講不出來(lái)，知識(shí)共享性差，常常是有有專業(yè)知識(shí)但不能有效組織課堂教學(xué)。公司培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)和執(zhí)行能力不足的原因是沒有對(duì)專門的培訓(xùn)專員、培訓(xùn)師進(jìn)行良好的能力建設(shè)，在理念上存在著只要懂得相關(guān)專業(yè)知識(shí)就可以執(zhí)行培訓(xùn)工作。事實(shí)上缺少培訓(xùn)師應(yīng)該具備的培訓(xùn)項(xiàng)目組織開發(fā)技術(shù)和授課能力就很難有效地開展培訓(xùn)工作，另外也沒有有效的培訓(xùn)體系制度保障。‘

第四，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化差。

培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化通過(guò)培訓(xùn)效果評(píng)估來(lái)初步體現(xiàn)，如果受訓(xùn)員工能將在培訓(xùn)中獲得的知識(shí)、技能持續(xù)地應(yīng)用到工作中去并能起到積極作用就是培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化好的體現(xiàn)。培訓(xùn)效果的評(píng)估對(duì)于改善培訓(xùn)活動(dòng)有著重要的作用，有效的評(píng)估工作通過(guò)收集受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)課程的意見、受訓(xùn)者在接受培訓(xùn)后的業(yè)績(jī)和態(tài)度的改善等相關(guān)信息來(lái)評(píng)價(jià)已經(jīng)開展的培訓(xùn)活動(dòng)，找出優(yōu)點(diǎn)和分析原因，作為今后改善的依據(jù)。很顯然對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估工作開展應(yīng)依據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、受訓(xùn)者特點(diǎn)來(lái)有針對(duì)性實(shí)施，這樣應(yīng)該是有多樣化的評(píng)估方法和形式。在愛迪公司，培訓(xùn)效果評(píng)估活動(dòng)流于形式，培訓(xùn)效果的評(píng)估形式單一，僅僅依靠一張很簡(jiǎn)單的“培訓(xùn)評(píng)估表”，表的內(nèi)容由若干調(diào)查問(wèn)題組成，由于受控于表格，是培訓(xùn)評(píng)估必須使用的，所以每次的培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束后都使用同一份表格作為評(píng)估方式，而不是針對(duì)具體培訓(xùn)用不同的方式進(jìn)行評(píng)估。在執(zhí)行中的問(wèn)題是很多員工并不重視培訓(xùn)評(píng)估，填寫時(shí)態(tài)度不認(rèn)真，隨意性很大，更是有人圖個(gè)方便，在培訓(xùn)還沒有結(jié)束就填完培訓(xùn)評(píng)估表。對(duì)于收集的評(píng)估表也沒有做認(rèn)真的分析，培訓(xùn)效果評(píng)估不到位，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化很差。

2完善愛迪公司培訓(xùn)體系的措施

完善愛迪公司培訓(xùn)體系的關(guān)鍵措施是人力資源培訓(xùn)管理系統(tǒng)的構(gòu)建，這是人力資源培訓(xùn)體系的關(guān)鍵和重點(diǎn)，是承載整個(gè)培訓(xùn)體系運(yùn)轉(zhuǎn)的主體，沒有高效的組織支持不能保證體系設(shè)計(jì)的成功，加上培訓(xùn)需求評(píng)估體系和培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)設(shè)計(jì)才是一個(gè)完整的培訓(xùn)管理體系。培訓(xùn)管理體系要把原本相對(duì)獨(dú)立的培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)效果評(píng)估融入到企業(yè)管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。

2.1建立高效的培訓(xùn)組織

愛迪公司目前與培訓(xùn)相關(guān)的工作由總部人力資源部的培訓(xùn)部和教育產(chǎn)業(yè)事業(yè)部來(lái)完成。在培訓(xùn)計(jì)劃和內(nèi)容上有時(shí)存在交叉和分工不明，導(dǎo)致教育資源的浪費(fèi)。公司培訓(xùn)部門內(nèi)部管理體制上存在一些問(wèn)題:一是橫向功能缺失。課程與教材開發(fā)以及師資管理等影響培訓(xùn)開發(fā)有效性的軟肋沒有得到組織上的支撐與保障;除管理類員工之外，對(duì)公司其他職類職種人員的培訓(xùn)管理職能缺乏明確的界定。二是縱向職責(zé)分工不清晰。公司人力資源培訓(xùn)部和教育事業(yè)部如何發(fā)揮資源整合與協(xié)調(diào)作用，指導(dǎo)各分公司和部門有序開展培訓(xùn)工作的具體職責(zé)分工不清晰。三是培訓(xùn)部現(xiàn)有人員的能力還無(wú)法勝任上述職能安排，無(wú)法基于職類開展教育培訓(xùn)的管理工作。

2.2建立培訓(xùn)需求評(píng)估體系

培訓(xùn)需求分析是決定整個(gè)培訓(xùn)是否有效的起點(diǎn)，需要人力資源各功能板塊的有效支撐。培訓(xùn)需求分析要圍繞培訓(xùn)要素展開，培訓(xùn)要素是企業(yè)各個(gè)職能部門工職能系統(tǒng)而具體的描述，它體現(xiàn)了部門職能工作和崗位之間的直接關(guān)系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項(xiàng)目，同時(shí)，這些具體項(xiàng)目也是培訓(xùn)工作的核心，如圖3所示。培訓(xùn)需求分析要按照愛迪公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境變化所要求的因素來(lái)做工作與任務(wù)層面、人員與績(jī)效層面的分析，從應(yīng)該做到什么和實(shí)際做到什么中找出差距，以培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)。

第一，培訓(xùn)需求分析的依據(jù)。

愛迪公司培訓(xùn)必須立足于組織發(fā)展的需要，充分考慮各培訓(xùn)要素及其相互關(guān)系，組織的需求主要來(lái)源于業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)務(wù)策略;同時(shí)也要為員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展提供支持，以達(dá)到個(gè)人與組織共同發(fā)展的需要。愛迪公司培訓(xùn)需求分析的主要依據(jù)如下:

公司的戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源規(guī)劃:專家/管理干部需求計(jì)劃、普通員工需求計(jì)劃

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要與核心競(jìng)爭(zhēng)能力培養(yǎng)需要

公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

業(yè)績(jī)和行為表現(xiàn)考核

流程、部門、職位運(yùn)行狀況和人員任職能力狀況

第二，培訓(xùn)需求分析的方法。

培訓(xùn)需求應(yīng)遵循如圖4所示的基本分析流程。具體的培訓(xùn)需求分析方法主要有重大事件分析法、績(jī)效考核分析法、訪談法和問(wèn)卷法四種方法，可以根據(jù)實(shí)際情況單獨(dú)或混合應(yīng)用。應(yīng)用訪談法和問(wèn)卷法調(diào)查培訓(xùn)需求時(shí)，注意要設(shè)計(jì)客觀而非憑感覺回答的問(wèn)題，同時(shí)，調(diào)查信息整理時(shí)要把握組織需求原則，剔除純粹的個(gè)人培訓(xùn)需要。重大事件分析法:通過(guò)分析本年度關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域發(fā)生的重大不良事件，發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理方面存在的不足，從流程、制度、能力三方面分析事件發(fā)生原因，如果是能力不足的原因，則對(duì)癥安排培訓(xùn)，尤其是關(guān)鍵崗位事件?？?jī)效考核分析法:分析績(jī)效不佳的問(wèn)題所在、原因所在、責(zé)任部門和人員所在，針對(duì)性地提出流程能力改善計(jì)劃和個(gè)人能力提升計(jì)劃;分析員工行為表現(xiàn)，得出文化、制度、技能等方面的培訓(xùn)需求。訪談法:通過(guò)訪談各部門、各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干，了解業(yè)務(wù)實(shí)際運(yùn)行狀況和員工個(gè)人需求，從而篩選并分析出培訓(xùn)需求。問(wèn)卷法:設(shè)計(jì)培訓(xùn)需求調(diào)查問(wèn)卷，調(diào)查流程、部門運(yùn)作狀況和員工職業(yè)發(fā)展信息，從而篩選培訓(xùn)需求。觀察法:通過(guò)觀察被培訓(xùn)對(duì)象的現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)，了解其與期望標(biāo)準(zhǔn)的差距以確定培訓(xùn)需求。培訓(xùn)需求由人力資源培訓(xùn)部統(tǒng)一組織，各部門、事業(yè)部、分公司應(yīng)大力支持與配合。培訓(xùn)需求分析形成的報(bào)告可以為培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)、開發(fā)或培訓(xùn)計(jì)劃與組織提供初始輸入與依據(jù)。

第三，培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)與培訓(xùn)考核。

愛迪公司人力資源培訓(xùn)部通過(guò)培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)提高培訓(xùn)效果，以決定是否需要更進(jìn)一步接受培訓(xùn)、或改進(jìn)培訓(xùn)工作方法。愛迪公司組織的各類培訓(xùn)必須進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估，由學(xué)員填寫《課程評(píng)估調(diào)查表》，征詢受訓(xùn)人員對(duì)本次培訓(xùn)課程的安排、培訓(xùn)師進(jìn)行評(píng)估，以利于以后工作。培訓(xùn)結(jié)束后學(xué)員應(yīng)創(chuàng)造性地將在培訓(xùn)中獲得的知識(shí)、技能在工作中應(yīng)用。培訓(xùn)部將不定期的到各部門了解培訓(xùn)后學(xué)員行為的改變程度，將培訓(xùn)考核與員工績(jī)效考核接軌。培訓(xùn)評(píng)估與考核的主要目的是:促使學(xué)員在學(xué)習(xí)中遵守紀(jì)律、認(rèn)真學(xué)習(xí);評(píng)價(jià)本次培訓(xùn)的效果以便于改善培訓(xùn)工作;督促學(xué)員應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)的知識(shí)和技能。學(xué)員是培訓(xùn)考核活動(dòng)中的被考核人，培訓(xùn)考核應(yīng)該由員工的上司負(fù)責(zé)，人力資源培訓(xùn)部協(xié)助完成。培訓(xùn)部要定期對(duì)培訓(xùn)效果及要求進(jìn)行檢討，并通過(guò)月/季度培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施加以修正。

2.3改善培訓(xùn)項(xiàng)目的開發(fā)設(shè)計(jì)

針對(duì)愛迪公司培訓(xùn)開發(fā)與執(zhí)行能力不足的現(xiàn)實(shí)，完善培訓(xùn)體系要著力于培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)、培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃制定與培訓(xùn)課程、講師隊(duì)伍、培訓(xùn)實(shí)施及評(píng)估制度的建設(shè)。

培訓(xùn)項(xiàng)目的開發(fā)設(shè)計(jì)應(yīng)該包括培訓(xùn)項(xiàng)目的計(jì)劃制定、所采用的培訓(xùn)方式、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)評(píng)估體系與培訓(xùn)信息系統(tǒng)等幾部分組成。根據(jù)對(duì)愛迪公司培訓(xùn)現(xiàn)狀的分析，完善培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)應(yīng)該以公司戰(zhàn)略和文化為指導(dǎo)核心，結(jié)合公司的人力資源規(guī)劃，在充分做好培訓(xùn)需求分析的前提下設(shè)計(jì)分層級(jí)的培訓(xùn)課程體系，要針對(duì)公司的資源現(xiàn)狀合理預(yù)算和選擇合適的培訓(xùn)方式，做好講師隊(duì)伍建設(shè)以及相應(yīng)的培訓(xùn)效果評(píng)估工作。

第一，培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃制定。

愛迪公司培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃制定建立在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，組織層面上結(jié)合公司戰(zhàn)略和文化、工作任務(wù)層面上分析培訓(xùn)需求，根據(jù)職類和職種確定誰(shuí)需要培訓(xùn)?需要培訓(xùn)什么?從個(gè)人分析的層面，根據(jù)各職類和職種所需要的知識(shí)技能要求與個(gè)人實(shí)際技能水平的差距來(lái)確定培訓(xùn)需求。

第二，培訓(xùn)方式。

根據(jù)愛迪公司的實(shí)際狀況，結(jié)合公司可投入的培訓(xùn)資源，可采用的培訓(xùn)方式有以下幾種:在職培訓(xùn)，使受訓(xùn)者通過(guò)對(duì)熟練員工進(jìn)行觀察和提問(wèn)來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)，觀察要完整，同時(shí)有機(jī)會(huì)去實(shí)踐并得到反饋;工作指導(dǎo)，分步驟的列出如何完成工作，培訓(xùn)者首先演示任務(wù)，然后讓受訓(xùn)者一步步的執(zhí)行任務(wù)，必要是予以糾正;封閉培訓(xùn)，由培訓(xùn)部聘請(qǐng)內(nèi)部講師或外部講師進(jìn)行的培訓(xùn);外派培訓(xùn)，根據(jù)員工的崗位需要，參加外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、院校組織的培訓(xùn)，主要針對(duì)關(guān)鍵技術(shù)和管理崗位人員。

第三，課程體系開發(fā)與管理。

愛迪公司培訓(xùn)體系的作用在于提升公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，或加速公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程，作為其中一部分的課程體系理應(yīng)為這一目標(biāo)服務(wù)。而培訓(xùn)課程是依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容確定的。建立培訓(xùn)課程體系要根據(jù)培訓(xùn)需求分析先確定差距，即找出公司的目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，然后把這些差距分解到部門和個(gè)人;再針對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置系統(tǒng)的、全面的、關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的課程體系。根據(jù)公司特點(diǎn)建立多層次的培訓(xùn)課程體系，并不定期的根據(jù)培訓(xùn)需求對(duì)課程體系及培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行更新。應(yīng)該分為:每一次職位的升遷都有不同的培訓(xùn)發(fā)展課程;不同管理職位就會(huì)有不同的學(xué)習(xí)需要，這就需要開發(fā)適應(yīng)不同需要的管理技能培訓(xùn)課程例如:非財(cái)務(wù)管理人員的財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)課程等;崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)學(xué)習(xí)工作崗位的基本操作技能;對(duì)專業(yè)性職能部門人員的培訓(xùn)與發(fā)展課程。課程體系是培訓(xùn)系統(tǒng)的核心，也是評(píng)價(jià)培訓(xùn)系統(tǒng)價(jià)值的標(biāo)志之一。公司基于勝任能力的人力資源管理理念，課程體系設(shè)計(jì)的立足點(diǎn)為提升員工勝任愉快的職業(yè)能力;基于對(duì)各職層人員管理責(zé)任的描述，員工的職業(yè)能力主要包括業(yè)務(wù)管理能力、人員管理能力以及自我管理能力三個(gè)方面;根據(jù)愛迪培訓(xùn)分析，設(shè)計(jì)完整的培訓(xùn)課程體系應(yīng)分為新員工培訓(xùn)、員工培訓(xùn)、骨干培訓(xùn)與高級(jí)培訓(xùn)四個(gè)層級(jí)。新設(shè)計(jì)的課程體系主要涉及到公共課程以及與各職類職種工作內(nèi)容相關(guān)的基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)知識(shí)課程與相關(guān)技能課程;公共課程以人員管理和自我管理為基礎(chǔ)，加上企業(yè)文化、崗位職責(zé)、產(chǎn)品知識(shí)、基本財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、計(jì)算機(jī)知識(shí)和英語(yǔ)等等?；A(chǔ)知識(shí)是指進(jìn)入該職類需要掌握的基礎(chǔ)知識(shí)課程。專業(yè)知識(shí)以業(yè)務(wù)管理為核心，以職種和職級(jí)需要為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，對(duì)培訓(xùn)按職別采取采取學(xué)分制的管理辦法。

第四，講師隊(duì)伍的培養(yǎng)與管理體系。

愛迪公司培訓(xùn)體系的成功運(yùn)作需要一支強(qiáng)有力的培訓(xùn)師隊(duì)伍。要不斷培養(yǎng)內(nèi)部講師，建立外部講師資料庫(kù)。企業(yè)文化、制度類課程應(yīng)該由內(nèi)部培訓(xùn)講師實(shí)施，外聘培訓(xùn)講師主要是管理提升和技能提高課程實(shí)施，外派員工參加外部培訓(xùn)課程在于提高管理思維和理論高度，以更好指導(dǎo)實(shí)踐。內(nèi)外部講師的選擇、內(nèi)部培訓(xùn)講師的培訓(xùn)與考核、培訓(xùn)講師培訓(xùn)效果的評(píng)估與反饋都是體系應(yīng)該明確的重要內(nèi)容。公司各級(jí)管理者要成為內(nèi)部講師隊(duì)伍的中堅(jiān)力量，并承擔(dān)講師選拔、培養(yǎng)的責(zé)任。根據(jù)公司培訓(xùn)組織體制，講師選拔流程如下:個(gè)人提出申請(qǐng)并附課程大綱，經(jīng)過(guò)資格審定后要進(jìn)行試講并組織評(píng)審，之后要參加培訓(xùn)部組織的TTT培訓(xùn);對(duì)外部引進(jìn)講師則需要組織評(píng)審。講師的資格標(biāo)準(zhǔn)與職業(yè)生涯規(guī)劃，要做從初級(jí)講師到高級(jí)講師的培養(yǎng)，從技術(shù)能手到高級(jí)專家的發(fā)展規(guī)劃;做好講師的報(bào)酬與激勵(lì)工作，充分提高講師的積極性和創(chuàng)造性;由企業(yè)送外的學(xué)歷培訓(xùn)與其他外培項(xiàng)目主要面向師資隊(duì)伍的培養(yǎng)，由師資承擔(dān)外培成果的轉(zhuǎn)化與傳播責(zé)任。

第五，建立培訓(xùn)信息系統(tǒng)和培訓(xùn)評(píng)估體系。

建立培訓(xùn)信息系統(tǒng)和評(píng)估體系利于全面提升愛迪公司內(nèi)部培訓(xùn)能力。培訓(xùn)信息系統(tǒng)應(yīng)包括:培訓(xùn)需求信息;員工職業(yè)發(fā)展信息;培訓(xùn)計(jì)劃信息;培訓(xùn)實(shí)施信息;培訓(xùn)課程信息:培訓(xùn)費(fèi)用信息;培訓(xùn)師資信息;培訓(xùn)公司信息;培訓(xùn)協(xié)議、合同信息;培訓(xùn)效果評(píng)估信息等。除上述信息外，培訓(xùn)信息系統(tǒng)中還應(yīng)包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的培訓(xùn)信息，在一定程度上避免企業(yè)人才外流。目前愛迪培訓(xùn)信息系統(tǒng)模塊主要應(yīng)發(fā)揮的功能應(yīng)該為:分類查詢、批量處理、知識(shí)管理(存檔與更新)與成本核算等。

2.4建立培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制

針對(duì)愛迪公司培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化差的現(xiàn)狀，建立有效的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制是解決之道。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化就是要成功完成培訓(xùn)項(xiàng)目，愛迪受訓(xùn)者員工要有效且持續(xù)地將所學(xué)知識(shí)、技能以及由培訓(xùn)帶來(lái)的態(tài)度改變應(yīng)用到工作當(dāng)中。公司的培訓(xùn)設(shè)計(jì)、.接受培訓(xùn)員工特征和工作環(huán)境都會(huì)影響學(xué)習(xí)、保存和轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的效果。可以通過(guò)培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)提高培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，以決定是否需要更進(jìn)一步接受培訓(xùn)、或改進(jìn)培訓(xùn)工作方法。獲得最佳培訓(xùn)效果的關(guān)鍵在于知識(shí)、技能的轉(zhuǎn)化。培訓(xùn)效果好壞的關(guān)鍵是持續(xù)不斷的重復(fù)傳播和應(yīng)用。培訓(xùn)結(jié)束，學(xué)員應(yīng)當(dāng)制定培訓(xùn)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為工作技能的措施，并利用專業(yè)知識(shí)改善工作的可能著眼點(diǎn)和可能程度，將培訓(xùn)內(nèi)容結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況持續(xù)不斷地應(yīng)用于工作實(shí)踐，提升本人和促使提升同事的工作能力，最終養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，改善企業(yè)工作;培訓(xùn)學(xué)員應(yīng)當(dāng)將培訓(xùn)內(nèi)容以分享會(huì)、研討會(huì)、授課等方式傳授給其他同事，傳授范圍應(yīng)當(dāng)包含:本部門同事、本系統(tǒng)相關(guān)人員、與本人工作流程接口的同事。培訓(xùn)內(nèi)化的成果表現(xiàn)為員工工作能力提升、工作習(xí)慣形成、工作改善、業(yè)績(jī)提升;培訓(xùn)內(nèi)化工作由培訓(xùn)部組織，并指定專人督促，有必要的要進(jìn)行考核。值得一提的是愛迪公司要著力培育促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境。企業(yè)在培訓(xùn)方面的高投入，能否給企業(yè)帶來(lái)更高的投資回報(bào)率，不僅取決于員工的個(gè)人意識(shí)，還取決于員工所處的工作環(huán)境是否有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化。如果員工的培訓(xùn)成果不能轉(zhuǎn)化，員工會(huì)有無(wú)用武之地的感覺，因此產(chǎn)生離職的想法，這樣培訓(xùn)就是為他人做嫁衣了。阻礙培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境因素有:缺乏各部門管理者的支持;缺乏同事支持;工作本身的限制，如工作中經(jīng)常面臨時(shí)間緊迫、資金短缺、設(shè)備匾乏等現(xiàn)象，讓受訓(xùn)員工難以應(yīng)用新的技能等。培育促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境可運(yùn)用培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的理論提高培訓(xùn)內(nèi)容與工作的關(guān)聯(lián)性，提高管理者支持程度，建立崗位輪換制度等。

3完善愛迪公司培訓(xùn)體系的配套措施

愛迪公司新培訓(xùn)體系的實(shí)施需要高層管理者的重視和推動(dòng)，也需要一定的資金支持，最關(guān)鍵的是要建立廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式，轉(zhuǎn)變?nèi)耸?ldquo;資源”的傳統(tǒng)觀念，從理念上、行動(dòng)上重視人力資本對(duì)公司發(fā)展的重要性作用。

3.1高層對(duì)培訓(xùn)的重視

建立良好的培訓(xùn)認(rèn)識(shí)主要是指，公司的最高層要從更本上認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，也是愛迪公司諸多經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題解決的重要方法。高層前瞻的培訓(xùn)觀念與資源支持力度以及中層對(duì)培訓(xùn)價(jià)值的進(jìn)步認(rèn)識(shí)是實(shí)施好培訓(xùn)體系的前提。提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)培訓(xùn)的重視程度，首先高層領(lǐng)導(dǎo)要樹立不斷學(xué)習(xí)，終身學(xué)習(xí)的觀念，要學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理論與實(shí)踐，要轉(zhuǎn)變觀念和意識(shí)。其次，高層要把這種學(xué)習(xí)理念傳遞給員工，使企業(yè)形成自發(fā)的學(xué)習(xí)氛圍。從生產(chǎn)和品質(zhì)管理提拔上來(lái)的高層管理者仍然每天淹沒在大量的生產(chǎn)和品質(zhì)管理的細(xì)節(jié)問(wèn)題上，與工程師、技術(shù)員們摸爬滾打在一起。高層管理者對(duì)職能部門如何發(fā)揮作用知之甚少，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為不需要。公司一直靠技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品質(zhì)量贏得客戶，產(chǎn)品只要品質(zhì)穩(wěn)定就能贏得客戶穩(wěn)定的訂單，這的確是事實(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)的一切關(guān)注的焦點(diǎn)均放在了生產(chǎn)與品質(zhì)管理上。目前，培訓(xùn)部經(jīng)理由其它部門經(jīng)理兼任，不專業(yè)使得很多培訓(xùn)工作不能正常、充分的開展，這樣就使得讓培訓(xùn)為產(chǎn)品品質(zhì)提高直接服務(wù)的設(shè)想不能落到實(shí)處。類似的問(wèn)題也發(fā)生在人力資源部上，該部門由一個(gè)生產(chǎn)總監(jiān)代為主管。所以培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展必須以全公司范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)為對(duì)象，在成功的解決了操作工的技能問(wèn)題后，工程技術(shù)人員的水平提高就迫在眉睫了。這是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和解決經(jīng)營(yíng)中的主要障礙，在培訓(xùn)上的重要突破點(diǎn)。以科學(xué)的方法分析各方面人員能力上的差異與培訓(xùn)上的需求，以此為基礎(chǔ)建立一個(gè)公司的培訓(xùn)體系才能讓培訓(xùn)發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

所以要建立良好的培訓(xùn)體系的第一步就是讓公司的高層管理者對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)職能有一個(gè)完整正確的認(rèn)識(shí)，讓他們接受相應(yīng)的培訓(xùn)是一個(gè)必要的途徑。目前，培訓(xùn)部正與國(guó)內(nèi)著名大學(xué)的培訓(xùn)中心聯(lián)系，為公司的高層管理者提供一系列的培訓(xùn)課程，讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)建立正確認(rèn)識(shí)。

3.2建立廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式

廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式可以分為橫向方式和縱向方式。在不同的階段，兩種方式有不同的作用。縱向培訓(xùn)業(yè)務(wù)是指在公司內(nèi)由上至下，由下至上的開展方式。這種方式應(yīng)用在培訓(xùn)需求評(píng)估與培訓(xùn)效果評(píng)估。每年高層管理者訂出公司戰(zhàn)略目標(biāo)后，就應(yīng)由上至下的領(lǐng)導(dǎo)和開展培訓(xùn)需求評(píng)估工作，確定每個(gè)部門需要培訓(xùn)的課程，方式，所需要的資源。在每個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)監(jiān)督培訓(xùn)成果的應(yīng)用，做出評(píng)估后向高層領(lǐng)導(dǎo)做出評(píng)估報(bào)告?？v向培訓(xùn)業(yè)務(wù)是培訓(xùn)的主體業(yè)務(wù)，體現(xiàn)了以戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向培訓(xùn)方法。它重在企業(yè)內(nèi)上下級(jí)間的分工。橫向培訓(xùn)業(yè)務(wù)指在培訓(xùn)項(xiàng)目的準(zhǔn)備和實(shí)施階段，部門間的相互協(xié)調(diào)與支持。愛迪目前的培訓(xùn)是建立在人力資源管理理論基礎(chǔ)之上，沒有把員工當(dāng)成是能產(chǎn)生“剩余價(jià)值”的資本，與人力資本培訓(xùn)理論相結(jié)合，人力資源管理應(yīng)將培訓(xùn)績(jī)效納入業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，將各部門相關(guān)人員參與培訓(xùn)工作的成績(jī)納入考核范圍，以推動(dòng)相關(guān)人員重視培訓(xùn)和有效提升人力資本的價(jià)值;同時(shí)，培訓(xùn)績(jī)效和人員的培訓(xùn)信息進(jìn)入資源管理系統(tǒng)，作為員工發(fā)展(加薪、晉升)的重要測(cè)評(píng)依據(jù)和手段，這樣員工能看到培訓(xùn)對(duì)自身發(fā)展的價(jià)值，而且通過(guò)培訓(xùn)后業(yè)績(jī)改善情況可以來(lái)判斷員工的發(fā)展?jié)摿?，可以有效促進(jìn)公司整體績(jī)效，這樣可以極大程度上保證公司各部門開展橫向業(yè)務(wù)培訓(xùn)的自發(fā)性，各部門提供時(shí)間，信息，設(shè)備，人員上的支持，配合整個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)的順利開展。廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式的含義是指培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展不僅僅是培訓(xùn)部的業(yè)務(wù)，而是公司各層次各部門全體雇員的職責(zé)。建立廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式的重點(diǎn)是愛迪公司高層管理者的推行，讓中層管理者知道并切實(shí)負(fù)擔(dān)起培訓(xùn)的職責(zé)，同時(shí)也要讓公司的每一位管理者接受培訓(xùn)，讓他們有能力支持和配合培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展。例如，讓管理者接受管理課程的培訓(xùn)，理解培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展的重要性和方法;在他們的職責(zé)中加入支持培訓(xùn)的責(zé)任并做業(yè)績(jī)考核。在愛迪公司，目前有不少的工程技術(shù)人員精于技術(shù)但講授能力差，培訓(xùn)不能達(dá)到預(yù)期效果。讓骨干的技術(shù)人員參加講師技能培訓(xùn)，使他們除了精于業(yè)務(wù)以外，還能夠順利的擔(dān)任培訓(xùn)師的工作。

3.3合理增加培訓(xùn)投入

培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展和持續(xù)改進(jìn)需要一定的資源保障，而愛迪公司目前采取壓縮培訓(xùn)費(fèi)用支出的方式控制成本，與培訓(xùn)發(fā)展和管理改善是背道而弛的。培訓(xùn)很貴，不培訓(xùn)更貴，不培訓(xùn)會(huì)讓企業(yè)付出更大的代價(jià)。培訓(xùn)投入能有效提高公司的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值，受到充分培訓(xùn)的員工有良好的工作技能和工作熱情，這種自發(fā)的熱情對(duì)增進(jìn)公司整體績(jī)效是很重要的。目前公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境激烈，潛在競(jìng)爭(zhēng)者居多，而且產(chǎn)品和服務(wù)的可替代性極強(qiáng)，公司的主流文化是創(chuàng)新，其實(shí)愛迪公司必須也只有靠技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新才能實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。這些，都需要有創(chuàng)新型人才，而公司培訓(xùn)體系的完善正好彌補(bǔ)公司有效學(xué)習(xí)的不足，合理增加培訓(xùn)投入也是公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。愛迪公司2005年費(fèi)用支出僅在6-sigma項(xiàng)目上花費(fèi)11萬(wàn)多人民幣，其余的不足2萬(wàn)人民幣，總額僅13萬(wàn)人民幣。這大大低于一個(gè)高科技企業(yè)應(yīng)有的比例。美國(guó)的安達(dá)信、通用汽車、聯(lián)邦運(yùn)輸公司等企業(yè)每年投入的培訓(xùn)費(fèi)用占員工工資的3%-5%，而普通的美國(guó)企業(yè)平均水平也能達(dá)到1%-2%，而愛迪公司的最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每年投入的培訓(xùn)費(fèi)用占工資比例達(dá)3%，該公司去年占有市場(chǎng)份額在60%以上。從以上數(shù)據(jù)可以看出對(duì)培訓(xùn)的資源投入與公司業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。目前培訓(xùn)費(fèi)用只占員工工資總額的比例不足2%，所以建議公司在財(cái)務(wù)資源許可的情況下逐步將培訓(xùn)預(yù)算支出提高到3%的水平。這些經(jīng)費(fèi)一部分將用于培訓(xùn)室設(shè)備改善，另一部分主要用于雇員培訓(xùn)支出，主要是用于工程技術(shù)人員和管理人員的培訓(xùn)。這樣可以提高技術(shù)攻關(guān)能力也為建立良好的管理體系打下基礎(chǔ)，適當(dāng)增加培訓(xùn)預(yù)算投入是應(yīng)該的、緊迫的，教育終身化，工作培訓(xùn)學(xué)習(xí)化，是社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)。未來(lái)的企業(yè)也不再僅僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，而是負(fù)有相當(dāng)?shù)慕逃毮?，?fù)有為人的成長(zhǎng)提供有利條件的新型機(jī)構(gòu)。人的發(fā)展是企業(yè)管理的重要目標(biāo)之一，讓員工在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中工作，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工作的真正價(jià)值，這樣愛迪公司才能有核心價(jià)值和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第8篇：集團(tuán)管理論文范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)財(cái)務(wù) 集中管理 理論 實(shí)踐

從目前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)存管理模式已經(jīng)不符合市場(chǎng)的發(fā)展，亟待進(jìn)行管理的革新，尤其針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控。企業(yè)需要依據(jù)自身發(fā)展特點(diǎn)，對(duì)管理方式及范圍進(jìn)行更進(jìn)一步改造和升華，只有這樣才能將財(cái)務(wù)管控的積極特點(diǎn)發(fā)揮出來(lái)，促進(jìn)企業(yè)的不斷進(jìn)步。

一、企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司管理的對(duì)策

（一）制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)集團(tuán)要將眼光放至中遠(yuǎn)期，為企業(yè)制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，并參照企業(yè)的章程進(jìn)行貫徹和落實(shí)，并施以監(jiān)督和管控，才能保證企業(yè)在正確的方向不斷做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。子公司要始終將集團(tuán)的戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，綜合當(dāng)前的政治環(huán)境、行業(yè)發(fā)展及企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)等多方面的影響因素進(jìn)行分析后制定子公司的發(fā)展計(jì)劃，企業(yè)集團(tuán)要及時(shí)的給與子公司計(jì)劃的指導(dǎo)和確立審核。

（二）實(shí)現(xiàn)管理的制度化

對(duì)于子公司的各項(xiàng)章程的制定和修改，母公司作為唯一或控股的股東，有權(quán)參照法定程序執(zhí)行，并在開展制定和修改時(shí)要將《公司法》作為參照進(jìn)行制度上安排。另外，在企業(yè)章程制定中要避免出現(xiàn)職能上對(duì)子公司的干預(yù)，要始終保持子公司的獨(dú)立性，從全局、超前的戰(zhàn)略眼光進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的章程制定。

（三）建立財(cái)務(wù)管控信息平臺(tái)

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)要開展財(cái)務(wù)管控就需要采用全面預(yù)算的方法，把集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，下放到各層級(jí)的經(jīng)濟(jì)單位，并開展對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制、監(jiān)督以及分析和調(diào)整，真正的為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起到戰(zhàn)略指導(dǎo)的作用。要將企業(yè)內(nèi)涉及到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)的活動(dòng)都吸納進(jìn)全面預(yù)算系統(tǒng)中，然后依照制定、分解、控制、改進(jìn)和考核的流程以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為中心圍繞開展執(zhí)行有序的運(yùn)行，以更好的幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置、績(jī)效考評(píng)等管理方式。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的策略

（一）委派制度加強(qiáng)集中管理

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)的集中管控是以財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)的，因此為了確保集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和及時(shí)性，就要對(duì)產(chǎn)生數(shù)據(jù)上報(bào)問(wèn)題的人為或非人為因素采取措施進(jìn)行規(guī)避，總公司往往會(huì)采取委派財(cái)務(wù)管理人員或者財(cái)務(wù)監(jiān)察至成員公司的方式避免財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)的失真，并保證在第一時(shí)間的上報(bào)匯總。

（二）制定統(tǒng)一規(guī)范開展統(tǒng)一管理

在戰(zhàn)略上集團(tuán)企業(yè)是作為有機(jī)的整體進(jìn)行部署的，但在管理上，成員企業(yè)之間是存在差異性和獨(dú)立性的。因此，要將財(cái)務(wù)集中管控作為目標(biāo)，開展必要的強(qiáng)化制度和統(tǒng)一的規(guī)范管理。要制定有針對(duì)性的管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，在各成員國(guó)之間實(shí)現(xiàn)四個(gè)統(tǒng)一，即財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)的錄入、傳輸格式的統(tǒng)一；程序的統(tǒng)一；會(huì)計(jì)預(yù)算編制方法和管理的統(tǒng)一；成本管控及緊急事件處理程序的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表編制的統(tǒng)一化。

（三）選擇不同的財(cái)務(wù)管控模式

隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，下屬分公司、子公司業(yè)務(wù)的拓展和延伸，集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模在不斷的增大，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)的增大，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的管理要求也在提升，管理的幅度伴隨規(guī)模的增加在擴(kuò)大，在此時(shí)再采取之前的集中財(cái)務(wù)管控就不合時(shí)宜了，可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)開展相融型財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，即在重大問(wèn)題上集團(tuán)總部對(duì)下屬公司人具有決策權(quán)和處理權(quán)，是高度的集權(quán)，但在日常的經(jīng)營(yíng)及開展的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)可以下放給下屬公司更多的自。

三、資金預(yù)算分析財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題辦法

（一）制定資金預(yù)算的考核標(biāo)準(zhǔn)

在企業(yè)內(nèi)實(shí)行績(jī)效考核制度，不但對(duì)員工的工作積極性有極大的促進(jìn)作用，在很大程度上提升了員工的責(zé)任心，進(jìn)一步促進(jìn)了工作效率的提升。因此，集團(tuán)企業(yè)要制定科學(xué)、合理的績(jī)效考核制度，在內(nèi)部的各崗位徹底的進(jìn)行貫徹和執(zhí)行，來(lái)加強(qiáng)對(duì)資金的預(yù)算管理和使用管理。

（二）積極運(yùn)行資金集中管理系統(tǒng)

現(xiàn)如今，社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入了具有現(xiàn)代技術(shù)和信息技術(shù)的時(shí)代，眾多的集團(tuán)企業(yè)也加快自身建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了辦公的自動(dòng)化，將高科技、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運(yùn)用到管理和運(yùn)營(yíng)中，大大的提升了工作的效率。

（三）建立績(jī)效考評(píng)體系

1、償還能力指標(biāo)

償債能力一般是指?jìng)鶆?wù)到最終期限企業(yè)是否能償還的能力。根據(jù)債務(wù)時(shí)限可分為短期償債能力和長(zhǎng)期償債能力兩種。一般是通過(guò)對(duì)流動(dòng)、速度和現(xiàn)金三個(gè)比率指標(biāo)進(jìn)行短期償債能力的評(píng)價(jià)。而且，在確定進(jìn)行流動(dòng)比率評(píng)價(jià)時(shí)要根據(jù)企業(yè)自身的情況開展。

2、營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)

營(yíng)運(yùn)能力是企業(yè)展現(xiàn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要表現(xiàn)形式，是指在充分利用已存資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行的財(cái)富的創(chuàng)造和衍生。從企業(yè)的角度出發(fā)，利潤(rùn)的獲取是企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力提升的動(dòng)力。決定企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力是否可以提升主要取決于資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)及應(yīng)收資產(chǎn)和存貨資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率。在實(shí)際的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)中，周轉(zhuǎn)率越高的，一般效率就越好，但也要根據(jù)實(shí)際情況而定。

3、獲利能力指標(biāo)

企業(yè)的獲利能力一般是指資產(chǎn)衍生的獲利能力和在生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)中業(yè)務(wù)的獲利能力等，這些都是通過(guò)一些指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，如銷售毛利率等來(lái)進(jìn)行分析比較得出。因此，企業(yè)可以采取利潤(rùn)率指標(biāo)與同行對(duì)比的方式，對(duì)自身獲利水平開展更為科學(xué)和合理的判定及評(píng)價(jià)。

四、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)要想進(jìn)一步的發(fā)展壯大，就要不斷地加強(qiáng)自身的建設(shè)，對(duì)財(cái)務(wù)的管理更要重視。在財(cái)務(wù)管理的加強(qiáng)上，不可以只限制在實(shí)務(wù)性操作上，還要在職能上進(jìn)行主動(dòng)的轉(zhuǎn)變，全面的將信息運(yùn)用和管理滲透入企業(yè)的內(nèi)部，從各方面加強(qiáng)企業(yè)的自身管理和協(xié)調(diào)，來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：集團(tuán)管理論文范文

企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度需求成本。企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度需求主體主要是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理層。他們?yōu)樗锠I(yíng)銷管理制度付出的成本有：為建立企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度支付的制度建設(shè)維持成本；為使用這些企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度支付的分析評(píng)估成本。企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度建設(shè)占據(jù)絕大部分營(yíng)銷管理制度成本，分析評(píng)估成本占營(yíng)銷管理制度成本比例比較低。企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度分析評(píng)估有效程度越高，企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷制度建設(shè)花費(fèi)的成本通常會(huì)更低一些，盡管企業(yè)集團(tuán)為提高營(yíng)銷管理制度有效程度而支付的分析評(píng)估成本也最終要由企業(yè)集團(tuán)承擔(dān)。企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度需求收益。是指企業(yè)集團(tuán)的企業(yè)集團(tuán)管理層可以通過(guò)企業(yè)集團(tuán)控制成員企業(yè)而獲取的超額回報(bào)。這部分超額回報(bào)有多種表現(xiàn)形式，包括協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)成員單位的營(yíng)銷活動(dòng)增加企業(yè)集團(tuán)整體市場(chǎng)形象（趙浩興、張新國(guó)，2010），促進(jìn)優(yōu)勢(shì)成員單位及其產(chǎn)品銷售（何山，2004），收縮市場(chǎng)前景不好的成員資產(chǎn)規(guī)模以增加資金流動(dòng)性等。通常企業(yè)集團(tuán)對(duì)于能夠給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)更高收益的成員企業(yè)采取更高程度的營(yíng)銷支持，而對(duì)帶來(lái)收益較低的成員企業(yè)傾向于采取較低程度的營(yíng)銷支持。高效的企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度能有效增加企業(yè)集團(tuán)收入或降低企業(yè)集團(tuán)成本。企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度需求曲線。企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度的需求曲線就是關(guān)于企業(yè)集團(tuán)的營(yíng)銷管理制度需求單位收益與營(yíng)銷管理制度需求單位成本之間關(guān)系的描述。企業(yè)集團(tuán)需要營(yíng)銷管理制度的目的還是為了提高自身的收益。用營(yíng)銷管理制度需求單位收益與營(yíng)銷管理制度需求單位成本的關(guān)系來(lái)描述企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度需求曲線可以圖1表示。圖1中橫軸代表企業(yè)集團(tuán)的營(yíng)銷管理制度需求單位成本，縱軸代表企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度需求單位收益。水平線b1說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)在沒有付出任何成本的條件下所能得到的營(yíng)銷管理制度需求單位收益，水平線s1則說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)付出無(wú)限成本能夠達(dá)到的營(yíng)銷管理制度需求單位收益極限。垂直線p1說(shuō)明在股東付出的成本為0至p1的范圍內(nèi)營(yíng)銷管理制度需求單位收益增長(zhǎng)幅度大于營(yíng)銷管理制度需求單位成本的增長(zhǎng)幅度；而在p1點(diǎn)至無(wú)窮大的范圍中營(yíng)銷管理制度需求單位收益增幅降低，直至完全不增長(zhǎng)，即在p1點(diǎn)以后無(wú)論如何增加成本，營(yíng)銷管理制度需求單位收益都不會(huì)有顯著增長(zhǎng)。可以用式子表示如：上式中，f函數(shù)的規(guī)則決定了營(yíng)銷管理制度需求曲線的弧度，弧度越大說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度需求有效性越強(qiáng)，有效的企業(yè)集團(tuán)對(duì)營(yíng)銷管理制度需求能夠在比較少的成本下達(dá)到p1點(diǎn)。這一點(diǎn)是營(yíng)銷管理制度單位成本與收益達(dá)到的比較合適的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)。超越這一點(diǎn)去追求營(yíng)銷管理制度更大的作用，會(huì)增加企業(yè)集團(tuán)的負(fù)擔(dān)，反而是不經(jīng)濟(jì)的。企業(yè)集團(tuán)的營(yíng)銷管理制度需求狀態(tài)應(yīng)該是在p1點(diǎn)以前，不應(yīng)該過(guò)分追求滿足p1點(diǎn)以后的營(yíng)銷管理制度需求。

企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)曲線的構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)成本。企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)主體是企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)單位經(jīng)營(yíng)管理層。營(yíng)銷管理制度的供應(yīng)成本是指公司為了達(dá)到吸引企業(yè)集團(tuán)的營(yíng)銷管理制度而供應(yīng)營(yíng)銷管理制度所發(fā)生的成本，包括營(yíng)銷管理制度運(yùn)行成本和營(yíng)銷管理制度反饋成本。營(yíng)銷管理制度運(yùn)行成本是為完成企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度對(duì)下屬公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的營(yíng)銷管理制度所發(fā)生的制度約束等費(fèi)用。企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度反饋成本是指為使企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度能夠達(dá)到企業(yè)集團(tuán)感知范圍并適當(dāng)理解所發(fā)生的成本。這兩類成本都會(huì)受到企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理層壓力而有所不同。在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理層不同壓力狀態(tài)，營(yíng)銷管理制度運(yùn)行成本相對(duì)比較穩(wěn)定，而營(yíng)銷管理制度反饋成本則在不同壓力下表現(xiàn)出很大差異。企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益。是指企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層獲得超過(guò)市場(chǎng)一般報(bào)酬的超額報(bào)酬，表現(xiàn)形式包括工資薪金、期權(quán)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)等。超額報(bào)酬可以視為企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層接受企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度而喪失某些管理權(quán)利的補(bǔ)償，或者視為其增加管理工作獲得的報(bào)酬。企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益也可以視為是企業(yè)集團(tuán)需求成本的組成部分，相當(dāng)于企業(yè)集團(tuán)管理層為構(gòu)建營(yíng)銷管理制度成本而付給成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層等機(jī)構(gòu)的代價(jià)。企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益能夠決定成員企業(yè)對(duì)企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度的支持程度。一般情況下，即使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層沒有接受的企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度，或者接受的企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度程度較低，但由于成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層處于企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)戰(zhàn)略控制的關(guān)鍵位置，因此也能獲得超過(guò)市場(chǎng)一般報(bào)酬水平的超額回報(bào)（鄒德軍，2009）。因此，即使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)沒有接受營(yíng)銷管理制度，也會(huì)獲得一定的企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益。企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度的供給曲線。企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度的供給曲線就是關(guān)于企業(yè)集團(tuán)下屬公司營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益與營(yíng)銷管理制度供應(yīng)成本之間的關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)接受企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度的目的是為了提高自身的營(yíng)銷管理制度收益。用企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)單位營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益（如：一元收入中企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益）與企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)成本之間的關(guān)系描述企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)曲線，如圖2所示。在圖2中，橫軸代表下屬公司的營(yíng)銷管理制度供應(yīng)成本，縱軸代表下屬公司的單位營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益。s2表示當(dāng)下屬公司沒有主動(dòng)供應(yīng)營(yíng)銷管理制度時(shí)的單位營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益；隨著企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)成本的增加，企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度有效程度的提高，單位營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益開始下降；到達(dá)p2點(diǎn)時(shí)，企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)成本的增加幅度將低于單位營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益的降低幅度，這種狀況一直持續(xù)到p3點(diǎn)；企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)成本超過(guò)p3點(diǎn)以后，單位營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益降低幅度將減少到低于營(yíng)銷管理制度供應(yīng)成本的增加幅度，表現(xiàn)為無(wú)限靠近水平線b2（即直至完全不再降低）。b2表示無(wú)論下屬公司追加多少營(yíng)銷管理制度供應(yīng)成本，單位營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益到這一點(diǎn)以后也將無(wú)法再降低。

可以得到營(yíng)銷管理制度供應(yīng)的曲線函數(shù)：G(t)=g(t)+b2，t∈（0，p）。在p2與p3兩點(diǎn)之間，下屬公司有主動(dòng)向企業(yè)集團(tuán)提供營(yíng)銷管理制度的愿望，因?yàn)橄聦俟驹诟冻鲚^少營(yíng)銷管理制度供應(yīng)增量成本的條件下獲得較低的單位營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益。在[0，p2]（簡(jiǎn)稱為第一類區(qū)域）和[p3，∞]（簡(jiǎn)稱為第二類區(qū)域）兩個(gè)階段，下屬公司為獲得較低的營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益要付出增幅更高的營(yíng)銷管理制度供應(yīng)成本，所以通常缺少主動(dòng)供應(yīng)營(yíng)銷管理制度的愿望。企業(yè)集團(tuán)可以在某種程度上使用行政命令促使下屬公司接受企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度，而下屬企業(yè)可能被迫接受。這就使p2在企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)成本中向右移動(dòng)。

企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度效率分析

當(dāng)把企業(yè)集團(tuán)期望的單位營(yíng)銷管理收益與下屬公司期望的單位企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益聯(lián)系起來(lái)，就可以把企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度需求曲線與供應(yīng)曲線描繪在一個(gè)圖上，從而對(duì)企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供求做均衡分析（見圖3）。為方便分析，假定營(yíng)銷管理收益與企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益沒有數(shù)量差異。在理論上可以認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度需求收益與企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益是同一個(gè)事物的兩個(gè)方面，但在現(xiàn)實(shí)企業(yè)集團(tuán)中兩者存在諸如時(shí)間和規(guī)模上的差異。所以，只能假定企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度需求收益與企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益嚴(yán)格相等，沒有時(shí)間和規(guī)模上的數(shù)量差異。將圖1、圖2放一起，就可以發(fā)現(xiàn)如果[0，p1]和[p2，p3]兩者存在共同部分，且企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)曲線位于需求曲線上方所構(gòu)成的區(qū)域也存在，那么這個(gè)區(qū)域就是企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)都可以接受的均衡區(qū)域。在這個(gè)區(qū)域，企業(yè)集團(tuán)行政命令壓力可以減至最低，可以充分發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動(dòng)性。

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的管理層和下屬公司管理層經(jīng)過(guò)多次博弈，那么經(jīng)過(guò)有限博弈最終會(huì)達(dá)到均衡點(diǎn)（s2，p5）。如果上述均衡區(qū)域不存在，那么企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供求不能達(dá)到均衡的狀態(tài)。假定企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度需求曲線不變，那么企業(yè)集團(tuán)管理層通過(guò)內(nèi)部行政行為迫使下屬公司管理層提高營(yíng)銷管理制度有效程度，從而使p2向右邊移動(dòng)并拉動(dòng)會(huì)計(jì)供應(yīng)曲線幅度加大，就使均衡區(qū)域可能出現(xiàn)。這樣做能夠產(chǎn)生效果的條件是存在p2還沒有超過(guò)p3（第一類區(qū)域）；如果出現(xiàn)的是p2達(dá)到或非常接近p3（第二類區(qū)域，即企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)成本的增加幅度高于單位企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供應(yīng)收益的降低幅度），則任何企業(yè)集團(tuán)管理層內(nèi)部行政行為都不能使均衡區(qū)域出現(xiàn)。這意味企業(yè)集團(tuán)管理層與下屬企業(yè)管理層采取任何方式將不能使企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度的正面作用大于其負(fù)面作用。企業(yè)集團(tuán)管理層行政命令因?yàn)閼T性而繼續(xù)存在，但是它對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體利益產(chǎn)生危害多于它的積極意義。

在這種情況下，需要企業(yè)集團(tuán)管理層的調(diào)整自己對(duì)企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度需求收益期望，直至出現(xiàn)均衡區(qū)域。企業(yè)集團(tuán)管理層的企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度需求收益期望受到其構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度收益的約束。如果企業(yè)集團(tuán)管理層的營(yíng)銷管理制度收益預(yù)期低于營(yíng)銷管理成本，那么這些企業(yè)集團(tuán)管理層明智的方式是放棄構(gòu)建企業(yè)營(yíng)銷管理制度，或者允許較低程度的企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度。可見，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)管理層內(nèi)部行政行為和提高企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度程度能否發(fā)揮作用，是能否發(fā)揮長(zhǎng)效作用，還要看企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度供求不均衡狀況是否處在第一類區(qū)域。如果是處在第二類區(qū)域（p2達(dá)到或超過(guò)p3），那么只能等待企業(yè)集團(tuán)管理層降低了對(duì)其他營(yíng)銷管理途徑的整體營(yíng)銷管理收益期望，“自愿”與下屬企業(yè)管理層妥協(xié)，才能形成有積極意義的企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度。

企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷管理制度的特殊性在于企業(yè)集團(tuán)要求