集團公司規(guī)章制度精選(九篇)
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第1篇：集團公司規(guī)章制度范文
一、配合集團公司股改要求，完善財務(wù)工作。
2018年為配合集團股改要求，提前安排對公司資產(chǎn)清查盤點，針對公司久未清查處理事項與相關(guān)部門一起主動協(xié)調(diào)上下游客商核對，配合集團較好的完成了IPO審計工作。同時在IPO審計期間為配合集團及會計師事務(wù)所、券商的要求，無論是周末、工作日晚上，甚至包括五一、中秋、國慶節(jié)假日，主動加班加點，隨時配合，任勞任怨，無半點怨言，較好的完成了集團安排的IPO工作，并取得集團財務(wù)部、會計師事務(wù)所及券商機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的表揚。
二、為公司經(jīng)營決策提供依據(jù)，積極參與到生產(chǎn)經(jīng)營中。
1、做好分析，提供經(jīng)營依據(jù)。作為職能部門，為公司健康發(fā)展提供有力的數(shù)據(jù)支持是財務(wù)部的工作重點工作之一，根據(jù)管理需要，財務(wù)部每月在完成財務(wù)報表的編制工作外，還根據(jù)每月經(jīng)營情況和滾動預(yù)算作出經(jīng)營分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力的依據(jù)。同時根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)安排，在對公司生產(chǎn)經(jīng)營情況及未來市場進行分析預(yù)測后，針對公司對集團公司及地州公司的兩次調(diào)價政策提出建議，為公司決策取到了一定的幫助。
2、針對油價波動影響到公司市場的發(fā)展的情況，我部詳細測算加氣成本及利潤空間后，報公司領(lǐng)導(dǎo)班子決定調(diào)整價格，并及時發(fā)放調(diào)價通知，以促進加氣市場發(fā)展，維護現(xiàn)有客戶。
3、為建立健全公司財務(wù)規(guī)章制度，同時配合集團公司IPO上市，我部對已有的財務(wù)規(guī)章制度不能滿足實際管理需要的，進行修訂完善；對需要新增的財務(wù)規(guī)章制度進行制訂；對相互之間存在沖突或者不一致的規(guī)章制度，與各業(yè)務(wù)部門聯(lián)合協(xié)商后進行統(tǒng)一和修繕，及時對相應(yīng)規(guī)章制度進行修訂完善，以保證各項財務(wù)規(guī)章制度的有效性，加強了公司的內(nèi)部控制管理。
第2篇：集團公司規(guī)章制度范文
關(guān)鍵詞：非運輸企業(yè) 集中管理 風(fēng)險控制
資金作為企業(yè)最主要的要素，被人們喻為企業(yè)機體的“血液”，它是連接和貫通了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。鐵路非運輸企業(yè)是多元化經(jīng)營的重要產(chǎn)業(yè)活動單位，由于資產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)營范圍廣、跨地區(qū)、多層次經(jīng)營的特點，必須結(jié)合實際管理需求，選擇并制定有效的集團資金管理模式。
一、鐵路非運輸企業(yè)資金管理現(xiàn)狀
發(fā)展并管理好下屬企業(yè)，尤其是為集團發(fā)展把好財務(wù)上的關(guān)，成為非運輸企業(yè)管理者必須面臨的重大課題，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求，但是當前非運輸企業(yè)在資金管理上存在諸多問題。
（一）管理模式落后，資金信息滯后
目前，鐵路非運輸企業(yè)仍然使用傳統(tǒng)粗放式的資金管理模式，各分子公司單獨設(shè)立銀行賬戶，根據(jù)自身經(jīng)營需要獨立運作。由于賬戶繁多，集團公司只能靠分子公司定期報送的財務(wù)報表，加以匯總后了解公司的資金狀況，無法達到資金實時監(jiān)控。
（二）資金分散造成使用效率低下
目前，鐵路非運輸企業(yè)集團資金管理中最突出的問題就是需要企業(yè)集團資金集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾，下屬的分子公司投資決策也存在一定隨意性。下屬分子公司在追求利益最大化時可能和總公司發(fā)展戰(zhàn)略目標不一致，造成投資分散。
（三）集團監(jiān)管乏力，易導(dǎo)致資產(chǎn)流失
鐵路非運輸企業(yè)集團公司在資金流向和資金控制上脫節(jié)，集團公司難以及時掌握子公司的財務(wù)資金變動情況，資金管理有章無序，體外循環(huán)嚴重。當資金數(shù)額巨大時，分子公司很容易權(quán)利膨脹，滋生濫用權(quán)力、挪用貪污的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致資產(chǎn)的流失。
二、資金集中管理的模式
如何選擇資金集中管理模式實質(zhì)是企業(yè)集團采取何種管理策略的體現(xiàn)。集權(quán)與分權(quán)，應(yīng)該由行業(yè)自身特點與企業(yè)集團資金運行規(guī)律決定。
（一）集團資金集中管理模式種類
1、總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式
在此種模式下，一切財物收支權(quán)限歸屬總公司，分子公司無獨立銀行結(jié)算賬號，一切現(xiàn)金支出都通過集團總部財務(wù)部門進行，現(xiàn)金收支的審批權(quán)高度集中。
2、分子公司備用金管理模式
分子公司備用金管理模式是指總公司財物部門定期撥付給分子公司一定數(shù)額備用金。各分子公司在備用金數(shù)額范圍內(nèi)開支，集團財務(wù)部門憑相關(guān)憑證報銷并為止補足備用金。
3、總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式
結(jié)算中心是企業(yè)總部設(shè)置的資金統(tǒng)一結(jié)算的管理機構(gòu)，負責(zé)辦理總部內(nèi)部各成員單位的資金收付和往來結(jié)算。
4、財務(wù)公司模式
財務(wù)公司是大型企業(yè)集團成立的金融性組織，通過銀行模式管理企業(yè)集團內(nèi)部成員單位的資金往來。
（二）鐵路非運輸企業(yè)資金集中管理模式選擇
從資金管理體制上分析，鐵路非運輸企業(yè)大多為總公司和子公司為主要結(jié)構(gòu)的二元法人為主體的企業(yè)集團，子公司是獨立的法人主體，實現(xiàn)高度集權(quán)的管理具有法律障礙，通過上述對四種資金集中管理模式的分析可以看出，結(jié)算中心、財務(wù)公司模式是比較理想的選擇對象，然而我國對申請設(shè)立財務(wù)公司的企業(yè)集團在資本實力和業(yè)務(wù)規(guī)模等方面都有很高的要求，因此，筆者認為母公司與子公司層面最理想的資金集中管理模式是結(jié)算中心，而且鐵路局已設(shè)立了資金結(jié)算所，鐵路非運輸企業(yè)可以充分利用鐵路局資金結(jié)算所達到資金集中管理需要。
四、鐵路非運輸企業(yè)資金集中管理的風(fēng)險控制
（一）資金集中管理的風(fēng)險
1、將銀行的借貸風(fēng)險轉(zhuǎn)移到集團公司
將原子公司各自在銀行的借款轉(zhuǎn)變?yōu)榭偣窘y(tǒng)一借款，總公司有連帶償還責(zé)任，當某個企業(yè)效益不好甚至破產(chǎn)時，貸款損失的風(fēng)險將直接轉(zhuǎn)移到公司總部。
2、分散的風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)榧酗L(fēng)險
之前，如果個別子公司經(jīng)營不善，一般不會波及到其集團公司的經(jīng)濟利益，而現(xiàn)在則有可能拖累總公司。資金集中管理的模式承擔(dān)了整個集團的融資風(fēng)險。
3、流動性風(fēng)險
總部根據(jù)資金集中后的整體情況，調(diào)度資金，因此總公司需要有較高的資金管理水平，保證在總部存錢的子公司的證常用款。資金管理中心需要與協(xié)作銀行達成共識，簽訂銀行與企業(yè)的合作協(xié)議，爭取更好的優(yōu)惠條件。商業(yè)銀行的結(jié)算服務(wù)和信貸支持是保證資金集中管理的順利運行的重要保證。
（二）資金集中管理風(fēng)險控制的具體策略
集團公司的資金管理模式無論在集中之前還是在集中之后，工作的重點都是風(fēng)險控制。
1、強烈的風(fēng)險意識
風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的起點，識別集團資金集中管理后面臨的各種風(fēng)險，并進行分類，分析產(chǎn)生風(fēng)險的原因。廣泛并持續(xù)收集與資金集中管理工作風(fēng)險相關(guān)的初始信息，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的各種風(fēng)險并作出及時調(diào)整。
2、創(chuàng)造良好的控制環(huán)境
公司員工要樹立“風(fēng)險無處不在"的理念，每個崗位都應(yīng)當制定風(fēng)險控制策略，因為每個崗位面臨的風(fēng)險都有可能對公司造成影響，也是充分有效開展風(fēng)險管理工作的前提。
3、建立規(guī)章制度，使工作規(guī)范化
根據(jù)公司資金集中管理的實際情況，及時制定《資金管理辦法》、《擔(dān)保管理辦法》等資金管理辦法，并使之形成規(guī)章制度，通過制度建設(shè)為資金風(fēng)險控制提供保障。制定相關(guān)制度的同時要注意對資金業(yè)務(wù)具體操作的相互稽核并使監(jiān)督與審核分離，從操作上落實風(fēng)險控制措施。
4、資金集中管理
是一種新的款項結(jié)算方式，通過財政和稅務(wù)部門指定的規(guī)章制度，集團公司內(nèi)部成員企業(yè)之間內(nèi)部收付款憑證可以看作合規(guī)的款項結(jié)算依據(jù)，請求稅務(wù)部門認可資金的上撥下劃和內(nèi)部企業(yè)間往來款的合法性。
5、保證嚴肅性
各子公司必須以集團公司的規(guī)章制度為準則，嚴格執(zhí)行集團公司批準的各項資金計劃，不得擅自變更終止。使資金合理調(diào)配，使資金優(yōu)化配置，可以充分利用閑置資金，真正實現(xiàn)?？顚Ｓ?，并量化工作與獎罰制度。
實踐證明，加強非運輸企業(yè)資金集中管理，提高非運輸企業(yè)的資金使用效率，能夠有效地克服資金管理分散、盈缺失衡的缺陷，有利于減少外部貸款的規(guī)模，降低集團的財務(wù)費用及市場風(fēng)險。
參考文獻：
第3篇：集團公司規(guī)章制度范文
關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 企業(yè)管理 子公司
一、子公司加強內(nèi)部控制的必要性
集團企業(yè)擁有子公司的，需要進行科學(xué)的、有效地資金管理，通過合法的、有效地行使進行出而是境外的公司資人職責(zé)的履行和維護，特點是子公司在異地的發(fā)展戰(zhàn)略以及重大投資、內(nèi)部控制體系的建設(shè)等。
企業(yè)集團為了保證自身能夠在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就需要不斷地進行經(jīng)營管理的提高，從而保證企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。對于企業(yè)的內(nèi)部控制，需要組織精簡、明確的職責(zé)劃分等，并且保證不同的部門之間能夠緊密的合作，充分的利用有限的資源，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展目標。
集團公司對子公司的管理需要。隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，企業(yè)的管理階層是不斷擴大的，怎樣實現(xiàn)對子公司的有效控制，是在投資主體基礎(chǔ)上的需要。盡管很多的企業(yè)集團都有自己的管理辦法和模式，但是很多的制度是在計劃經(jīng)濟體制的條件下形成的，主要是以行政管理模式為主，很難適應(yīng)目前企業(yè)制度的需要；還有一部分的企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中形成了自身的管理模式，這兩種管理模式的發(fā)展都存在著一定程度的不足，和當前的企業(yè)內(nèi)部控制的要求之間還有著非常大的差距。企業(yè)集團需要加強對子公司的管理，但是目前來說又沒有建立起完整的管理模式。按照內(nèi)部控制規(guī)范的相關(guān)要求，解決好集團公司同子公司之間的內(nèi)部控制制度，可以更好地解決集團公司對子公司的管理控制，從而提高集團企業(yè)的整體管理水平，提高企業(yè)經(jīng)濟的運行質(zhì)量。
二、目前我國集團公司下的子公司內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀
（一）管理者缺乏相應(yīng)的認識
很多的管理者在內(nèi)部控制體系的認識上有著很大的不足，對內(nèi)部控制沒有足夠的重視，只是認為內(nèi)部控制體系與企業(yè)的發(fā)展沒有非常大的聯(lián)系，內(nèi)部控制就是企業(yè)的日常規(guī)章制度，日常的內(nèi)部控制體系和公司之間并沒有非常大的關(guān)系，這只是大型企業(yè)需要注意的問題。這就導(dǎo)致很多的企業(yè)沒有付出精力和花費在內(nèi)部控制上。企業(yè)的管理者由于自身的文化水平和眼界的限制，通常認為自身的直接控制和觀察就可以對企業(yè)的經(jīng)營成果進行評價，而不必依靠現(xiàn)代化的管理技術(shù)來進行企業(yè)的監(jiān)督。很多的企業(yè)容易出現(xiàn)家長式的管理模式，很多的員工也往往習(xí)慣了這種管理模式。
（二）內(nèi)部控制制度不健全
很多的子公司雖然建立了一定的內(nèi)部控制制度，但是很多的內(nèi)部控制制度只是存在于企業(yè)的規(guī)章制度當中，并沒有獨立出來成為完整的、獨立的內(nèi)部控制制度。在進行企業(yè)規(guī)章制度指定的過程中也沒有同相關(guān)的部門之間進行有效地溝通和協(xié)調(diào)，很多的制度在不同的部門實施的過程中存在著自相矛盾的問題，企業(yè)的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行還有著非常大的困難，導(dǎo)致內(nèi)部控制體系流于形式。
（三）子公司受到母公司的影響
子公司需要接受母公司的管理和監(jiān)督，母公司要對子公司進行業(yè)績和管理的考核，因此母公司就希望子公司能夠如期的完成自身的經(jīng)營目標，這就使得母公司會對子公司的管理和發(fā)展提出一定的要求，或者是直接的制定子公司的發(fā)展目標，這就使得子公司的制度建立上受到很大的影響，這種影響有正面的也有負面的。
三、完善子公司內(nèi)部控制制度的建議
（一）完善子公司的治理結(jié)構(gòu)
子公司的組織設(shè)置需要根據(jù)自身的需要建立高效的、規(guī)范的、科學(xué)的人員設(shè)置。企業(yè)集團需要對子公司的組織以及人員設(shè)置進行一定程度的控制，根據(jù)相關(guān)的規(guī)章制度參與到子公司的治理構(gòu)架的建立當中，從而確定子公司的規(guī)章制度，選任董事、經(jīng)歷等管理人員，同時建立健全子公司的人員考核，制度以及薪酬激勵制度。具體的措施主要有：
（1）通過派遣董事實現(xiàn)對子公司董事會的控制。在進行集團公司的控制過程中，母公司可以通過向子公司派遣信任的董事，實現(xiàn)對子公司的發(fā)展戰(zhàn)略的控制。子公司的發(fā)展主要是為了實現(xiàn)母公司的戰(zhàn)略要求，而要求的制定和相應(yīng)的監(jiān)督則需要由母公司來完成。因此要實現(xiàn)企業(yè)集團對子公司的有效控制，就需要確立董事會的核心地位。
（2）派遣監(jiān)事實現(xiàn)對子公司監(jiān)事會的控制。監(jiān)事會作為是現(xiàn)代公司發(fā)展過程中的制衡機構(gòu)。對企業(yè)集團來說，為了保證自身能夠在資本、人事以及務(wù)上實現(xiàn)控制，就需要加強監(jiān)事會的職責(zé)，履行對董事會的相關(guān)監(jiān)督職責(zé)。
（二）優(yōu)化子公司的內(nèi)部控制環(huán)境
集團公司的管理層應(yīng)該樹立正確的內(nèi)部控制管觀念，重視企業(yè)內(nèi)部發(fā)展子公司的內(nèi)部控制體系，這是實現(xiàn)子公司內(nèi)部控制水平提高的重要方式。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以及相關(guān)的內(nèi)部控制體系人員應(yīng)該定期對員工進行相關(guān)知識的培養(yǎng)，保證員工對內(nèi)部控制體系的認識，真正的理解內(nèi)部控制體系的意義，自覺地遵守相關(guān)的規(guī)章制度，保證內(nèi)部控制體系成為企業(yè)發(fā)展過程中重要的部分，發(fā)揮內(nèi)部控制體系的作用。
內(nèi)部控制體系的人員素質(zhì)高低，對內(nèi)部控制體系的優(yōu)劣有著非常重要的影響。我國集團公司下的子公司應(yīng)該不斷地改善自身已有的內(nèi)部控制人員的結(jié)構(gòu)，并且重視對全體員工知識的普及，對員工的價值觀和道德觀進行培養(yǎng)，從而提高員工的整體素質(zhì)保證子公司掌握與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的內(nèi)部控制體系，從而提高子公司內(nèi)部控制的質(zhì)量。
四、建立完善的內(nèi)部控制體系和監(jiān)督制度
建立子公司的內(nèi)部控制體系時不僅僅是要考慮到子公司的發(fā)展，同時也要考慮到母公司的利益，子公司在建立內(nèi)部控制體系的過程中需要符合集團公司的整體發(fā)展利益。第一，子公司應(yīng)該在集團整體利益的基礎(chǔ)上，充分的發(fā)揮母公司對自身的作用，建立完善的、科學(xué)的管理制度；第二，子公司應(yīng)該根據(jù)自身的經(jīng)營和管理特點，建立適合自身的內(nèi)部控制體系。
子公司應(yīng)該建立完善的、科學(xué)的內(nèi)部監(jiān)督體系。子公司需要對內(nèi)部控制的建立和實施進行相應(yīng)的監(jiān)督，不斷地、及時的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的制度所存在的缺陷，提出相應(yīng)的措施進行合理的改善，從而保證子公司的內(nèi)部控制制度的有效性。第一，子公司應(yīng)該建立獨立的內(nèi)部審計部門，保證其有著獨立性和權(quán)威性，能夠充分的發(fā)揮審計部門對內(nèi)部控制制度的審查和評價；第二，子公司要對內(nèi)部控制制度進行評估，對于嚴格執(zhí)行制度的部門和個人進行獎勵，同時對于不遵守企業(yè)制度的團體和個人進行一定的懲罰；第三，子公司需要根據(jù)自身的內(nèi)部控制體系進行自我評價，并進行外部報告，保證子公司的內(nèi)部控制體系能夠真正的、有效地執(zhí)行。
參考文獻：
[1]曹樂顏.當前我國企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策[J].中國管理信息化.2011（11）
[2]陳京勝.我國企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及改進建議[J].財會審計.2011（4）
第4篇：集團公司規(guī)章制度范文
一、年財務(wù)審計工作的簡要回顧
（一）財務(wù)方面的工作
1、切實加強財務(wù)管理
根據(jù)集團公司規(guī)范財務(wù)管理、優(yōu)化財務(wù)審核程序、提升財務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門更好地參與企業(yè)管理的要求，財務(wù)審計部將財務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級負責(zé)”的原則進行管理。財務(wù)審計部主要具體負責(zé)集團公司各類資產(chǎn)的財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)分析及財務(wù)報告和各分、子公司的財務(wù)管理和財務(wù)內(nèi)部會計憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財務(wù)審計部的職能作用。
2、強力整頓財經(jīng)秩序
根據(jù)市局（公司）財經(jīng)秩序?qū)ｍ椪D工作的安排和財務(wù)收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營行為，促進煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國家創(chuàng)造和積累更多的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進規(guī)范、推動發(fā)展”為指導(dǎo)思想，嚴格按照市局（公司）的自查要求，認真開展財務(wù)自查工作。財務(wù)審計部從嚴從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進行了自查，并實施強化經(jīng)濟責(zé)任審計與加強財經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據(jù)時間、性質(zhì)等分門別類，從中查找經(jīng)營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。
3、加強資金管理的作用
為了規(guī)范集團經(jīng)濟運行秩序，加強各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風(fēng)險，提高資金使用效率，促進集團健康發(fā)展。集團公司從年月份起將集團公司資金管理中心納入市局（公司）結(jié)算中心統(tǒng)一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團資金管理中心能順利、及時進入市局（公司）結(jié)算中心，按照市局（公司）結(jié)算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預(yù)算、管理費用預(yù)算、經(jīng)營費用及財務(wù)費用進行了認真嚴格的審核和匯編。與此同時，為確保各項工作有條不紊的開展，強調(diào)各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團公司正常的經(jīng)濟運行。
4、增強財務(wù)服務(wù)意識
年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強財務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務(wù)作為我部的一項重要工作。
為了適應(yīng)新形勢下的發(fā)展，財務(wù)審計部建立健全和完善落實了各項財務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財務(wù)規(guī)章制度要進行重新修訂和完善。根據(jù)市局（公司）的財務(wù)制度，結(jié)合集團公司的實際情況，組織匯編了集團的財務(wù)制度。
為了更好的發(fā)揮財務(wù)職能，我們加強了對會計基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會計信息質(zhì)量，保證會計信息的真實、準確、完整；強化財務(wù)的預(yù)測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的、及時的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。
5、預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進
一是細化預(yù)算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司年及年明細賬詳細分析了收入、成本與期間費用的執(zhí)行情況，按科目進行了分類統(tǒng)計，為各分、子公司的年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ)；二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來的意見適當調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對本公司的預(yù)算有一個全面的了解，增強了預(yù)算的透明度；三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會反饋情況，對于超預(yù)算等問題嚴格審批程序，對申請調(diào)整的事項，需經(jīng)過專門的論證分析后，按規(guī)定的程序批準后執(zhí)行。一年以來，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗。
6、充分利用稅收政策
充分利用國家對企業(yè)的各項稅收優(yōu)惠政策，我部積極辦理了物流公司、運輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國家稅務(wù)局準予物流公司、運輸公司減免年度企業(yè)所得稅合計177.29萬元、營業(yè)稅29.48萬元的稅收優(yōu)惠政策的批復(fù)以及年度物流公司、運輸公司所得稅減免的批復(fù)，為集團公司取得了實質(zhì)性的經(jīng)濟收益。
（二）審計方面的工作
1、全面迎接國家審計
為了迎接國家審計署的全面檢查，根據(jù)市局（公司）審計重點，我部門對年至年月日的財務(wù)收支進行了復(fù)查，并結(jié)合內(nèi)審工作實際，緊緊圍繞集團公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督和服務(wù)職能，及時為集團公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)，并對審計將涉及財務(wù)方面的工作進行了具體的安排和布置。
2、財務(wù)的審計、監(jiān)督崗位
我們?yōu)榧訌娂瘓F公司財務(wù)工作的審計和監(jiān)督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務(wù)工作多年，經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員，充實加強財務(wù)的審計、審核及財務(wù)管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責(zé)和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務(wù)崗位責(zé)任制及考核辦法，為提高財務(wù)工作的質(zhì)量和效率打下堅實的基礎(chǔ)。
3、制定并學(xué)習(xí)了《財務(wù)審(本文章來源于計部崗位責(zé)任制考核辦法》
為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責(zé)，加強（集團）公司財務(wù)管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團財經(jīng)秩序和調(diào)動廣大財務(wù)人員的工作積極性和責(zé)任感，財務(wù)審計部特制定了《財務(wù)審計部崗位責(zé)任制考核辦法》，通過大家認真地學(xué)習(xí)和討論，積極思考，并贊同嚴格按照目標考核辦法認真履行自己的工作職責(zé)。
4、根據(jù)市局財務(wù)審計工作會議精神，對財務(wù)審計部工作的提出要求
（1）繼續(xù)鞏固推行財務(wù)管理模塊，加強財務(wù)人員的管理意識和責(zé)任心，充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務(wù)人員要利用更多的時間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務(wù)運行情況，發(fā)揮主觀能動性，多為經(jīng)營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為年目標考核的主要指標來考核。
（2）全員樹立財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責(zé)任感，加強學(xué)習(xí)，努力提高自身素質(zhì)，適應(yīng)新形勢下財務(wù)工作的要求。
（3）加強內(nèi)部審計工作力度，發(fā)揮專項審計工作的作用，從而降低經(jīng)營風(fēng)險。隨著集團公司快速發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)越來越大，效益和權(quán)益的積累也越來越多，內(nèi)控也越來越重要。作為會計不能只抓核算，更重要在管理，內(nèi)部管理失控，就會造成企業(yè)資產(chǎn)浪費，嚴格遵守國家和集團的規(guī)章制度，確保國有資產(chǎn)的保值和不流失；通過加強內(nèi)部管理，降低成本費用，提高資產(chǎn)運行質(zhì)量，從資產(chǎn)監(jiān)管中要效益，實現(xiàn)集團內(nèi)涵式、集約化發(fā)展。
年，我部財會審計工作在許多方面均有了明顯的進步，但仍然存在著較為突出的問題，主要表現(xiàn)在：
一是需要加大制度建設(shè)的力度；
二是加強對分、子公司的財務(wù)管理；
三是財會人員的整體業(yè)務(wù)水平仍有待提高；
四是財會人員政治素質(zhì)和工作作風(fēng)尚需改進。
三、年財務(wù)審計部工作的初步思路
年是我司的關(guān)鍵年，如何提高企業(yè)財務(wù)管理，提升經(jīng)濟運行質(zhì)量，對我司的長遠發(fā)展至關(guān)重要。從財務(wù)審計部角度，我們認為主要從以下幾個方面開展工作：
（一）增強服務(wù)。一是加強對各分、子公司的服務(wù)。我司下轄分、子公司行業(yè)跨度大，員工眾多，對財務(wù)要求既有統(tǒng)一性，又有獨特性，作為財務(wù)審計部，我們將針對不同需要，開展個性化服務(wù)，逐步實現(xiàn)財務(wù)管理個性化。二是加強對集團公司領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)。集團公司作為現(xiàn)代企業(yè)，財務(wù)審計部必然成為企業(yè)管理的核心部門，為集團公司領(lǐng)導(dǎo)服好務(wù)，發(fā)揮財務(wù)板塊的重要作用，提供及時的、真實的財務(wù)審計信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策作好保障。三是加強對上級主管部門的服務(wù)。按照上級主觀部門的要求，及時準確提供財務(wù)管理信息，為上級部門掌握我司財務(wù)運行狀況作好必要的服務(wù)。四是加強對相關(guān)職能部門的服務(wù)。收集真實信息，合理利用資源，在保護公司利益的前提下，對相關(guān)部門。特別是業(yè)務(wù)部門提供及時可靠的信息。
一是加強制度建設(shè)、總公司制定基本制度、分子公司根據(jù)其特殊性制度相關(guān)制度，報總公司財務(wù)部審批，加強制度執(zhí)行情況的檢查。
二是加強對資金管理。作為市場經(jīng)濟條件下的現(xiàn)代企業(yè)，必須保證對資金的有效管理，財務(wù)審計部首先就是要切實履行職責(zé)，管理好各個環(huán)節(jié)，并堅持靈活運用原則，確保在規(guī)范的前提下，充分發(fā)揮資金時間價值。
三是加強財產(chǎn)管理。堅持每季度清查一次，清查結(jié)果報公司總經(jīng)理審閱，對財產(chǎn)的購置、用途、維修和報廢，統(tǒng)一由綜合管理部門管理。實現(xiàn)財務(wù)審計部與綜合管理部門各有一套完整的帳目，確保國有財產(chǎn)的不流失。
四是加強對委派會計的管理。針對委派會計在實際工作中遇到的一些歷史遺留下來的核算、管理等方面的問題，財務(wù)審計部應(yīng)積極與受到委派會計分析解決存在的問題迷失委派會計能夠拋開思想包袱、明確任務(wù)、全身心地投入到工作中去。
（三）有效監(jiān)督。加強制度執(zhí)行的監(jiān)督，加強對預(yù)算的執(zhí)行的監(jiān)督，加強資金使用的監(jiān)督。隨著各分子公司財務(wù)人員分散到相應(yīng)的公司進行辦公后，集團公司財務(wù)部應(yīng)對其進行的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動進行監(jiān)督，確保經(jīng)濟運行有效、安全。首先必須制定相關(guān)的財務(wù)制度。與其他規(guī)章制度一樣，一旦指定，就要確保得到嚴格執(zhí)行，確保各項制度落實到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，實現(xiàn)財務(wù)制度化。二是通過外部審計，定期對各分子公司財務(wù)進行審核，保證財務(wù)數(shù)據(jù)的真實、合法。
第5篇：集團公司規(guī)章制度范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 資金集中管理 意義 舉措
一、企業(yè)集團資金集中管理的意義
（一）能夠提升企業(yè)集團的整體效益
企業(yè)集團實行資金集中管理可以使公司內(nèi)部各子公司之間的投、融資變得更加方便，企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)公司可以讓擁有結(jié)余資金的公司把資金轉(zhuǎn)投給其他資金營運緊張的子公司，從而全面合理地安排企業(yè)集團內(nèi)部的資金，減少集團企業(yè)的財務(wù)費用，提高企業(yè)集團的整體效益。
（二）可以提高企業(yè)集團資金管理能力
企業(yè)集團實施資金集中管理后，可以統(tǒng)一對外進行開戶及籌資，而集團公司的償債能力以及管理水平則主要是以其整體水平來衡量的，具有高信用度的子公司擁有更好的籌資能力，能夠為集團公司發(fā)展的擴大、調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)及進行投資等決策都提供有力的保障，從整個企業(yè)集團的角度來實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
（三）能有效提高集團公司對資金的控制能力
企業(yè)集團實施資金集中管理后，有利于集團公司更好地監(jiān)督經(jīng)濟活動。集團公司擁有知情權(quán)，通過對資金的流向進行控制，充分了解子公司的資金流量和存量，及時掌握子公司的經(jīng)濟情況，有利于防范經(jīng)營風(fēng)險。此外，實行資金集中管理后，對開展資金預(yù)算管理，規(guī)范付款審批，以及對子公司資金收支活動的監(jiān)督等都具有顯著的提升作用。
（四）可以提升企業(yè)集團資金使用效率
企業(yè)集團采用資金集中管理后，運用各種先進的技術(shù)，可以快速組建集團內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)結(jié)算系統(tǒng)，通過信息聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)集團下屬的子公司之間的內(nèi)部交易資金可以第一時間完成劃轉(zhuǎn)，中途也不會產(chǎn)生其他費用，可以明顯提高資金的周轉(zhuǎn)速度。另外，子公司之間的內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)也不需要支付額外費用，可以降低財務(wù)費用。
二、企業(yè)集團資金集中管理存在的問題
當前，我國大多數(shù)企業(yè)集團的資金集中管理體系還不完善，企業(yè)集團的資金集中管理還存在很多問題：
（一）規(guī)章制度和流程不完善
資金集中管理制度的統(tǒng)一規(guī)范對于資金管理的高效、有序運行具有很大的促進作用，但是我國很多企業(yè)集團的資金管理制度散、亂、雜，成員單位各自有自己的資金管理辦法，給資金結(jié)算、資金監(jiān)控及投融資管理等造成了不便，從而降低了資金的效率。另外，企業(yè)集團也缺乏資金集中管理流程的頂層設(shè)計，導(dǎo)致各項核心業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)不暢，子公司之間協(xié)調(diào)性不足，工作往往出現(xiàn)真空或重復(fù)，無法充分發(fā)揮資金集中管理的作用。
（二）資金集中管理的集中度不夠
當前，資金集中管理的理念還沒有完全深入人心，少數(shù)成員企業(yè)的的資金集中意識淡薄，還未完全領(lǐng)會到資金集中管理的用意及優(yōu)勢所在，將資金集中管理片面的理解為對其資金自由支配權(quán)力的剝奪。因此他們往往各自為政，沒有完全按照集團公司的意旨對資金進行集中統(tǒng)一管理，或是延緩執(zhí)行調(diào)度，或是不予全額調(diào)度，或是只上報部分閑散資金，讓大量閑散資金在企業(yè)集團外循環(huán)；另外，違規(guī)開設(shè)賬外賬，私設(shè)“小金庫”現(xiàn)象也時有發(fā)生。從企業(yè)集團的總體上看，一方面，全企業(yè)集團的資金存量大，但分散在各成員企業(yè)，企業(yè)集團沒有有效的資金集中手段以及統(tǒng)一的資金調(diào)控制度，不能有效及時地調(diào)度各成員企業(yè)的零散資金從而形成一定的資金規(guī)模，另一方面，企業(yè)集團的自身經(jīng)營和建設(shè)又需要大量的資金，為了滿足資金需要，企業(yè)集團不得不向銀行大量貸款，這樣，無疑大大加大了集團公司的財務(wù)費用，而貸款還不上，又會導(dǎo)致集團公司的整體信用下降，使集團公司的融資渠道變窄。資金不能有效調(diào)配，資金的龐大占用以及銀行的高額債務(wù)會大大增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，使集團企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)更加艱難。
三、加強企業(yè)集團資金集中管理的舉措
（一）建立健全企業(yè)集團資金集中管理規(guī)章制度
完善的財務(wù)規(guī)章制度是企業(yè)集團資金管理高效、集中的前提和基礎(chǔ)。企業(yè)集團必須要建立健全全面預(yù)算管理體系，并制定出適用于各個成員企業(yè)的資金管理的方案，從而使其形成一個完善的企業(yè)集團資金管理體系。
加強全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)集團資金集中管理的有效模式。整個企業(yè)集團要加強全面預(yù)算管理，對生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)要嚴格進行預(yù)算的編制、分析、考核，使企業(yè)集團形成一種自上而下的事前預(yù)算、事中控制、事后監(jiān)督的管理控制體系。
（二）加強企業(yè)集團資金集中管理的集中度
企業(yè)集團要加大力氣宣傳資金集中管理的優(yōu)勢及必要性，消除集團內(nèi)成員企業(yè)的抵觸情緒，樹立大局觀，淡化成員企業(yè)的小集團利益的觀念。同時，要建立一整套獎懲制度，鼓勵成員企業(yè)實施資金預(yù)算制度，積極主動執(zhí)行資金集中，避免瞞報閑置資金及不服從資金調(diào)度計劃的情況發(fā)生。
（三）構(gòu)建企業(yè)集團資金集中管理的平臺
建立一個統(tǒng)一、高效、專業(yè)的資金集中管理信息平臺，對于加強企業(yè)集團資金集中管理有著重要的作用。資金集中管理平臺的建立，能夠提升資金集中管理的自動化程度，提高效率，另外，通過集成和共享資金信息，能提高資金預(yù)算管理的準確性以及投融資管理的科學(xué)性。企業(yè)集團要大力加強資金集中管理的信息化建設(shè)，把核算、預(yù)算、投資等信息系統(tǒng)進行整合，并嵌入銀行企業(yè)直聯(lián)及風(fēng)險監(jiān)控功能，建立一個統(tǒng)一、集成的資金集中管理信息平臺，為企業(yè)集團的財務(wù)信息共享、管理決策的支撐、風(fēng)險的預(yù)警提供強有力的保障。建立資金集中管理信息平臺主要涉及以下三方面：一是資金集中管理與其他財務(wù)管理信息系統(tǒng)的集成，如與核算、費用管理、預(yù)算管理、投融資管理等系統(tǒng)的集成；二是資金集中管理與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，如與計劃管理、風(fēng)險管理、合同管理系統(tǒng)等系統(tǒng)的集成；三是資金集中管理與外部金融機構(gòu)系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)銀行企業(yè)的直聯(lián)。
參考文獻：
[1]黃永明.企業(yè)集團資金集中管理策略研究[J]商業(yè)經(jīng)濟，2013
[2]陳孝城.談企業(yè)內(nèi)部會計控制體系的建立[J].中國外資，2008
第6篇：集團公司規(guī)章制度范文
2020年8月初，我有幸參加了公共交通集團有限公司組織的新入職員工崗前培訓(xùn)，為期3天的培訓(xùn)讓我初步了解了集團公司的規(guī)章制度及運行機制，更多的是企業(yè)的發(fā)展遵旨、經(jīng)營服務(wù)目標及精神，經(jīng)過面試考核等程序，8月10日，我正式加入了集團公司，成為行政辦公室的一員，也特別榮幸認識了各位領(lǐng)導(dǎo)及同事們。在諸位的抬愛幫助下，為期三個月的實習(xí)期一閃而逝，收獲、感慨良多，現(xiàn)就試用期內(nèi)的工作情況匯報如下：
一、工作情況
入職來，我主要從事的是行政辦公室的基礎(chǔ)工作，包括收文、印文、蓋章、傳閱、便函起草、月例會會議記錄、信息欄制作、更換以及文件編輯等工作，在領(lǐng)導(dǎo)、同事們的幫助下，基本能夠順利完成本職工作，同時積極參加了集團公司組織的秋季運動會及軍訓(xùn)等活動，工作期間，嚴格遵守集團公司規(guī)章制度，以更高的標準要求自己，進一步規(guī)避失誤，確保工作能夠按要求、按質(zhì)量、按時限完成。
二、工作感想
入職后，從陌生到熟悉，從生疏到熟練，認識了新的領(lǐng)導(dǎo)、同事，也順利的適應(yīng)了崗位工作，真切的感受到自己加入了一個充滿關(guān)懷、積極向上、勇于奮進的先進集體，小到企業(yè)標志，大到集團黨委的堅強領(lǐng)導(dǎo)，無處不在體現(xiàn)著公交集團的生機與活力，能夠加入這樣的企業(yè)，我深感榮幸，3個月的工作實踐中，有壓力也有動力，行政工作固然繁瑣，但也要求更高的技巧及責(zé)任意識，需要嚴把細節(jié)，狠抓質(zhì)量，深思熟慮，這樣才能保證工作中不出錯，對于生活中干事情馬虎大意的自己無疑就是挑戰(zhàn)，但同樣也是鍛煉自己的機會，工作期間我時常提醒自己必須提高認識，杜絕麻痹大意、謹小慎微，控制好工作的節(jié)奏及速度，認真學(xué)習(xí)，提升工作能力。
三、存在的不足及下一步工作
第7篇：集團公司規(guī)章制度范文
21世紀企業(yè)管理的趨勢是理念管理，企業(yè)文化作為一種以人為中心、以塑造共同價值觀念為目的的管理模式，已經(jīng)被越來越多的企業(yè)管理者視為未來企業(yè)競爭制勝的法寶。本文通過對滿世集團企業(yè)文化建設(shè)諸方面的調(diào)查分析，得出滿世集團企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀，總結(jié)滿世集團企業(yè)文化建設(shè)的成功經(jīng)驗，望對家族企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)有一定的借鑒意義。
【關(guān)鍵詞】
企業(yè)文化；滿世集團；啟示
企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心動力，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素。伴隨著滿世集團的成立、壯大，滿世集團建立了與企業(yè)集團相適應(yīng)的企業(yè)文化，指引了其發(fā)展方向、促進了其企業(yè)管理，保障了企業(yè)在未來的發(fā)展中立于不敗之地。
1 滿世集團企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀
內(nèi)蒙古滿世煤炭集團是以煤炭生產(chǎn)、煤炭物流、煤炭化工為主，兼營房地產(chǎn)開發(fā)、商貿(mào)旅游等多元化發(fā)展的現(xiàn)代化企業(yè)集團。公司注冊資本3億元，股東為家族內(nèi)部成員，擁有子企業(yè)26家，在冊職工5000多人。集團先后跨入全國民營企業(yè)500強、全國煤炭企業(yè)100強、內(nèi)蒙古30戶重點煤炭企業(yè)的行列。
2007年上半年，集團公司專設(shè)報紙宣傳編輯和企業(yè)文化專員兩個崗位，人事關(guān)系隸屬于綜合事務(wù)部。2007年下半年，《滿世集團報》正式創(chuàng)刊，截至現(xiàn)在，報紙共制作150多期，較為全面系統(tǒng)的展示了集團公司的企業(yè)理念和發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)文化建設(shè)提供了重要平臺。2009年6月，集團公司錄制完成了企業(yè)之歌《盛世百年不是夢》，并組建了合唱團，演練演出，反響較好。之后，在綜合事務(wù)部的主持下，公司先后編制了《公司簡介》、《企業(yè)文化手冊》、《集團公司企業(yè)管理制度》等，編制了公司“形象識別”冊子，規(guī)范了公司各種標識的規(guī)格，并統(tǒng)一制作了帶有集團公司形象識別標志的大中小信封和手提袋等辦公用具。2010年，公司為全體員工設(shè)立了移動內(nèi)部網(wǎng)，通過小號就可以聯(lián)系；錄制了公司彩鈴，在擴大公司知名度方面起到了一定的作用。另一方面，綜合事務(wù)部建立的員工短信平臺，進一步拉近了公司高層管理人員和普通員工的距離。2007年，集團公司辦公自動化系統(tǒng)經(jīng)過調(diào)試正式投入使用，不僅大大節(jié)約了成本，更方便了交流。2005年和2008年先后成立的黨委和工會也擔(dān)當了企業(yè)文化建設(shè)的具體實施工作，在公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的重視和關(guān)心下，在相關(guān)工作人員的努力下，企業(yè)文體活動有聲有色的開展起來，部分活動已形成機制。
2 滿世集團企業(yè)文化建設(shè)帶來的啟示
2.1 結(jié)合家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)歷程挖掘企業(yè)文化內(nèi)涵，樹立企業(yè)文化理念，采取多樣的形式進行企業(yè)文化建設(shè)
公司成立之初就重視企業(yè)文化建設(shè)，樹立誠信、務(wù)實、安全、創(chuàng)新的發(fā)展理念。在2007—2010年間，滿世集團投資大量人力、物力相繼創(chuàng)刊《滿世集團報》，編制了重中之重《企業(yè)手冊》、《公司簡介》折頁、集團規(guī)章制度、公司福利及活動規(guī)定、形象識別手冊，創(chuàng)作企業(yè)之歌，錄制企業(yè)宣傳片等。針對以上內(nèi)容，對公司100名員工進行了調(diào)查問卷（其中包含30名公司管理人員）。
調(diào)查結(jié)果顯示：對以上東西完全看過的人占 86%，部分內(nèi)容看過的人占8%，聽說但沒有親眼看過的人占6%（多為下層員工），說明集團公司的宣傳力度很大，員工的活動多樣豐富。對以上東西的內(nèi)容全部認同的人占63%（多為員工），部分內(nèi)容認同的人占37%（高管6人），說明滿世集團企業(yè)文化建設(shè)注重員工的認可，認同率的差值表現(xiàn)較大的集中在集團規(guī)章制度這一方面的建設(shè)。滿世集團通過各種宣傳形式和多樣的活動，從內(nèi)而外的使對方了解滿世集團的發(fā)展歷程和公司理念，使集團的員工從上到下得到普遍的認同，認同公司的發(fā)展理念，認同公司的規(guī)章制度，認同公司的潛在規(guī)則，為自己身處其中工作而自豪滿足，這就是企業(yè)文化建設(shè)帶來的“特殊功效”。
2.2 家族企業(yè)文化建設(shè)更應(yīng)注重以人為本，要充分與管理實踐相結(jié)合，從實踐中探索企業(yè)文化建設(shè)的思路和模式
企業(yè)文化建設(shè)在提高企業(yè)經(jīng)營管理水平等方面具有重要作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化只有真正的應(yīng)用于管理實踐，在實踐中探索中建設(shè)企業(yè)文化，才能發(fā)揮它的實際效用。滿世集團在建設(shè)企業(yè)文化的過程中，就十分注重運用兩者之間的關(guān)系，取得了可喜的成績。下面通過兩份問卷調(diào)查分析情況來加以證實：通過調(diào)查得出公司的75%的員工對公司的各項制度的總體態(tài)度是滿意的，這說明在整體上公司的企業(yè)文化制度得到廣泛的職工認可，而得到大部分職工認可的制度是成功的企業(yè)文化制度。親和度關(guān)系：管理者之間
2.3 企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)決定了企業(yè)文化建設(shè)的方向和重點，企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展歷程和經(jīng)營性質(zhì)來策劃企業(yè)文化建設(shè)中的方向和重點
滿世集團是一個以開采煤炭能源為支柱產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團，安全工作是集團的頭等大事。注重企業(yè)安全文化建設(shè)，企業(yè)安全文化的形成是企業(yè)向人本管理轉(zhuǎn)變的重要標志，滿世集團將安全文化作為企業(yè)文化建設(shè)的重中之重，納入企業(yè)工作計劃日程，并盡可能地給予政策和物質(zhì)上的支持，通過開展豐富多樣的企業(yè)安全文化活動，引導(dǎo)員工關(guān)注安全、體會安全、共同提高。
企業(yè)文化不是一天兩天就可以建設(shè)出來的，文化需要孕育、需要歷史積淀。文化就是企業(yè)的基因，基因的好壞直接影響著企業(yè)后天的成長和發(fā)育。今天我們應(yīng)該把文化的種子自創(chuàng)建之日就播撒下來，之后生根發(fā)芽，讓它漸漸長成茁壯的大樹，我們要把滿世集團做成企業(yè)文化建設(shè)的典型，鑄就“百年企業(yè)”。
【參考文獻】
[1]蘇萬益：《現(xiàn)代企業(yè)文化與職業(yè)道德》，高等教育出版社，2008年7月。
第8篇：集團公司規(guī)章制度范文
關(guān)鍵詞：內(nèi)部資本市場 企業(yè)集團 投資行為
一、集團資金集中管理
1.當前在我國企業(yè)對資金的管理中，有法可依的是：集團企業(yè)的下屬各個的子公司，對公司發(fā)展和規(guī)劃全在集團公司的規(guī)章制度和集團公司進行安排，一切都以集團公司利益為主。
同事集團公司的下屬各個子公司都嚴格按集團公司的各種規(guī)章制度執(zhí)行。目前我國大部分集團企業(yè)，下屬公司的高級管理人員都是按照企業(yè)的規(guī)章制度進行直接的委派或者進行推薦，同時根據(jù)下屬公司的各方面的需求，對任期內(nèi)的企業(yè)高級管理人員做適當另外安排。由企業(yè)的集團總公司，對各個下屬的控股子公司派出董事長、監(jiān)事等的高級企業(yè)的管理人員，在其派出的人員在所屬的各個子公司行使相應(yīng)的職權(quán)，同事承擔(dān)其行使公司職權(quán)的有關(guān)法律責(zé)任，該人員在行使職責(zé)時代表的是董事會的利益。企業(yè)向下屬單位或者子公司派送高級管理人員的時候需要認真選擇，派送的人需要對公司和企業(yè)負責(zé)，認真履行自己的工作職責(zé)；在此基礎(chǔ)至上管理人員還需要定時向總部匯報公司運行的實際情況。企業(yè)集團總公司的各個相關(guān)的部門根據(jù)匯報的情況，對子公司進行有效的監(jiān)督管理和控制，同時集團企業(yè)總公司的各項管理制度或辦法，如經(jīng)營、財務(wù)、重大投資、法律事務(wù)等方面進行全方位管理、指導(dǎo)及監(jiān)督，使得集團企業(yè)的子公司制度不斷完善，提高投資項目的收益，加強對子公司的投資項目的管理和減小投資項目的風(fēng)險。使得子公司的投資項目的決策形成制度化和程序化。子公司在進行項目申報報批的過程中，集團總公司要對投資的項目進行一定的調(diào)查和研究，并且組織相關(guān)的人員進行項目的論證和進行評估，使得項目的投資符合科學(xué)性，實現(xiàn)投資效的最大化。
2.有關(guān)集團企業(yè)的子公司的重大合同，要按照合同的審批程序，向集團總公司的總經(jīng)理和董事會或者是集團的股東大會進行申報，然后由集團企業(yè)總公司的有關(guān)人員、相關(guān)部門進行對合同的會審。子公司企業(yè)在進行合同的簽署后，必須報送集團企業(yè)總公司的總經(jīng)理辦公室進行合同的備案保存。如果集團企業(yè)的控股子公司對外投資，超出了集團公司規(guī)定限額，必須要通過控股子公司召開的董事會或者公司的股東會，并通過審議。同時要先向集團企業(yè)總公司進行匯報，控股子公司才能召開董事會或者股東會議，在集團總公司按照相關(guān)的規(guī)定，組織有關(guān)人員和部門進行審議后，同意召開后，子公司才可以召開董事會或者股東大會。集團企業(yè)的子公司要服從集團企業(yè)總公司對人事部門的全面指導(dǎo)。
二、內(nèi)部資本市場對企業(yè)集團資金管理作用
1.通過對比近幾年財務(wù)報告部分數(shù)據(jù)可以看出：一方面，集團內(nèi)貨幣資金的存量很大：另一方面，內(nèi)部相互之間缺乏調(diào)劑，沒有統(tǒng)一籌集資金，使得借款數(shù)額較大，財務(wù)費用較高，給整個集團帶未了較大的財務(wù)壓力，資金管理缺乏效率。導(dǎo)致集團在資金管理方面出現(xiàn)上述現(xiàn)象的根本原因在于其資金集中管理程度不高。
2.分權(quán)過度導(dǎo)致控制力不足。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，集團企業(yè)也得到了較為快速的發(fā)展，為了應(yīng)對現(xiàn)在市場上面強有力的競爭對手和競爭環(huán)境，企業(yè)需要將企業(yè)的資金進行集中管理，這樣能夠保證企業(yè)獲得較高市場價值和經(jīng)濟效益，而且企業(yè)的很多下屬單位的管理模式等方面各不相同，總部權(quán)力不集中，因此在實施的時候很那順利進行，下屬公司在運營的時候通常只會關(guān)注到公司的利益情況，很少會考慮到總部企業(yè)的經(jīng)濟效益以及利益關(guān)系。這些困難主要體現(xiàn)在：很多的下屬單位在實際運營的時候只會關(guān)心公司的經(jīng)濟效益，在追求經(jīng)濟利益的同時很少對成本進行控制，在上報總部財政狀況的時候通常都會隱瞞實際情況，很多的子公司出現(xiàn)存貨過多等現(xiàn)象，資金周轉(zhuǎn)等都不能夠高效進行?，F(xiàn)在很多的集團企業(yè)都出現(xiàn)了高存款、高貸款的現(xiàn)象，這就是資金周轉(zhuǎn)不靈造成的，很多企業(yè)資金閑置在一邊得不到很好的利用。財務(wù)管理表1集團近幾年財務(wù)報表部分數(shù)據(jù)單位：元
3.集團內(nèi)部資本市場的融資行為分析在目前的市場狀況下，企業(yè)集團需要的資金不到位，是由于與外部資金供應(yīng)者存在著信息不對稱的情況、另外考慮到企業(yè)集團內(nèi)部成員單位，都有不同程度的資金盈缺，可以利用其內(nèi)部各個成員單位的資金供集團使用。企業(yè)對資金進行集中管理之后便于企業(yè)的資金流動等，融資也是非常的方便。第一點，企業(yè)在集中管理資金之后可以實現(xiàn)對資金的快速管理和調(diào)動，資金的機動性大大增強，資金閑置等現(xiàn)象很少會出現(xiàn)，企業(yè)對于資源可以合理的分配。如果企業(yè)在實施一個項目的時候沒有足夠的資金進行投入，那么企業(yè)項目就不能夠順利實施，但是企業(yè)對資金進行集中管理之后能夠?qū)⑵髽I(yè)閑置資金調(diào)動過來使用，從而完成項目投資。
三、結(jié)束語
一些大型的企業(yè)集團外部運行的資本要遠遠的高于企業(yè)內(nèi)部資本的運行。因此，在資本的利用上，利用外部資金的成本更高。企業(yè)集團一般從事多元化的投資和生產(chǎn)，可以以豐補歉，在各項目之間做出調(diào)整，包括資金需要，企業(yè)集團將更多地偏好利用內(nèi)部資金。一個大型的企業(yè)集團，如果想要對整個集團的資源，通過各種途徑進行合理的整合，形成一個有效的內(nèi)部資本布場，就會在籌資、投資、風(fēng)險、企業(yè)的信用等方面得到改善，最終將會為企業(yè)帶來豐厚的利潤，進而增加企業(yè)的價值。
參考文獻：
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第9篇：集團公司規(guī)章制度范文
關(guān)鍵詞：企業(yè) 預(yù)算管理 特點 難點 相關(guān)對策
隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)獲得了良好的發(fā)展環(huán)境，但同時也面臨著更加嚴峻的挑戰(zhàn)，市場競爭日益激烈。預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，內(nèi)部控制的主要手段，有利于實現(xiàn)企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。但是，在實際工作中，很多企業(yè)在進行預(yù)算管理時都存在一些難點問題，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理無法真正落到實處，取得良好的管理效果，目前，如何解決企業(yè)預(yù)算工作中存在的難點問題，提高預(yù)算工作的效率和質(zhì)量，已經(jīng)成為所有企業(yè)需要重點關(guān)注的一個重要問題。鑒于此，加強對這一課題的研究具有重要的現(xiàn)實意義。
一、集團公司預(yù)算管理的特點
和一般企業(yè)相比，集團公司的預(yù)算管理具有自身的特點，管理的難度更大，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，預(yù)算組織體系和預(yù)算管理的目標會更加復(fù)雜化和綜合化。在集團公司內(nèi)部，公司的組織結(jié)構(gòu)體系更加復(fù)雜，涉及到的利益主體眾多，因此，必須要在實際的工作中做到統(tǒng)籌兼顧，從而發(fā)揮集團內(nèi)部的協(xié)調(diào)效應(yīng)。其次，預(yù)算管理的戰(zhàn)略指導(dǎo)性以及系統(tǒng)性進一步增強，集團公司統(tǒng)一的管理方式可以解決集團內(nèi)部信息“孤島”的情況。最后，相關(guān)的績效評價體系將會更加綜合和細化，這樣可以減少集團內(nèi)部人的控制，從而減少道德風(fēng)險。
二、企業(yè)預(yù)算工作中存在的主要難點問題
在企業(yè)預(yù)算管理工作中存在的主要難點問題包括：企業(yè)對預(yù)算管理工作不夠重視，導(dǎo)致企業(yè)的員工對預(yù)算管理工作的參與程度不夠；企業(yè)的預(yù)算管理工作還沒有和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相掛鉤，缺乏科學(xué)的預(yù)算管理目標，并且企業(yè)預(yù)算的重點和內(nèi)控的重點存在不一致的現(xiàn)象，難以發(fā)揮出應(yīng)有的協(xié)調(diào)作用；企業(yè)的預(yù)算編制和內(nèi)控程序缺乏合理性，很多企業(yè)都是在上年預(yù)算方案的基礎(chǔ)上進行簡單的調(diào)整，內(nèi)控控制也只是上年的重復(fù)，未能結(jié)合單位的發(fā)展變化進行調(diào)整；缺乏有效的預(yù)算分析報告和例會制度；績效考核制度和獎懲制度還存在不合理的情況，影響了員工工作的積極性，需要進一步完善；缺乏完善的預(yù)算管理規(guī)章制度，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理工作無法有序進行，當然也就無法充分發(fā)揮其積極作用。
三、針對企業(yè)預(yù)算管理中難點問題的相關(guān)對策建議
（一）提高對預(yù)算管理工作的重視程度
集團公司實行預(yù)算管理工作具有重要的意義和作用，可以促使企業(yè)全體員工對企業(yè)經(jīng)營理念達成共識，實現(xiàn)集團資源的優(yōu)化配置，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，減少企業(yè)經(jīng)營活動的盲目性?？傊?，集團企業(yè)加強預(yù)算管理工作，建立起以預(yù)算管理為核心的內(nèi)部控制機制是十分必要的。因此，集團企業(yè)一定要提高對預(yù)算管理工作的重視程度，加強對預(yù)算工作重要性的宣傳力度，使企業(yè)的全體員工都認識到預(yù)算管理的重要價值，從而積極主動的參與到企業(yè)的預(yù)算管理中來。
（二）將預(yù)算管理工作納入到集團企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略當中，科學(xué)制定預(yù)算管理的目標
首先，企業(yè)一定要將預(yù)算管理工作納入到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略當中，預(yù)算管理的目標要和企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標相一致。其次，企業(yè)一定要根據(jù)實際的經(jīng)營情況，制定各種定額，實行標準化管理，加強對預(yù)算的約束力。最后，企業(yè)一定要正確認識預(yù)算管理工作和內(nèi)部控制管理的關(guān)系，將兩者的管理重點保持一致，從而提高企業(yè)內(nèi)部管理的水平和質(zhì)量。
（三）規(guī)范預(yù)算工作的程序，并適當進行預(yù)算調(diào)整，提高預(yù)算管理工作的嚴肅性
首先，要學(xué)習(xí)和借鑒先進的預(yù)算管理經(jīng)驗，并根據(jù)自己企業(yè)的實際經(jīng)營情況，制定適合企業(yè)的預(yù)算管理程序和內(nèi)部控制程序，保證企業(yè)的各項管理工作有序進行。其次，嚴格按照相關(guān)的規(guī)章制度開展預(yù)算管理工作，增強所編制預(yù)算的合理性，科學(xué)適時地對預(yù)算進行調(diào)整，從而提高預(yù)算管理的生命力和有效性。
（四）建立有效的預(yù)算分析報告和例會制度
首先，企業(yè)要根據(jù)有關(guān)規(guī)定以及企業(yè)實際情況建立并實行預(yù)算報告和例會制度，企業(yè)有關(guān)部門要定期組織相關(guān)人員對企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算進行分析，分析的主要內(nèi)容包括企業(yè)的財務(wù)指標、綜合指標，對于企業(yè)的預(yù)算完成情況進行分析和比較，找出沒有完成的原因，并采取有效的措施進行解決。其次，實行預(yù)算執(zhí)行情況的內(nèi)部審計制度，進一步提高預(yù)算執(zhí)行的力度。
（五）不斷完善績效考核制度以及獎懲制度
有效的績效考核制度和激勵獎懲制度可以提高員工工作的主動性和積極性，從而提高預(yù)算管理工作的質(zhì)量。首先，企業(yè)一定要綜合考慮各方面的影響因素，制定完善的績效考核制度，并嚴格按照績效考核制度對相關(guān)工作人員的工作完成情況進行評價。其次，實行獎懲制度，將員工的工作績效和薪酬相掛鉤，但是要特別注意公平性，以免影響員工主觀能動性的發(fā)揮。
（六）建立完善的預(yù)算管理規(guī)章制度
首先，企業(yè)要根據(jù)實際的工作情況構(gòu)建較為完善的管理制度，從而保證企業(yè)的預(yù)算管理工作沿著正確的方向進行。其次，制定預(yù)算管理制度的細則，保證預(yù)算管理的各項工作都有法可依、有章可循，從而促使企業(yè)的預(yù)算管理工作真正落到實處，取得應(yīng)有的效果。
四、結(jié)束語
總而言之，對集團公司來說，加強預(yù)算管理工作，提高預(yù)算管理工作的質(zhì)量，可以進一步健全企業(yè)的內(nèi)控制度，做好企業(yè)的各項管理工作，提高資金的利用率，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。因此，一定要提高對預(yù)算管理工作的重視程度，形成“凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢”的理念，積極采取一切有效的措施來做好自身預(yù)算管理工作，只有這樣，公司才能不斷提高內(nèi)部管理水平，實現(xiàn)更快更好的發(fā)展。
參考文獻：
[1]李琳娜.淺議電機企業(yè)的預(yù)算管理難點及其解決策略[J].投資與合作，2013，（9）：188
