集團公司財務(wù)風(fēng)險管理

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［提要］當(dāng)前，集團公司呈現(xiàn)出快速發(fā)展勢頭。集團公司管理層次多、內(nèi)部環(huán)境復(fù)雜，這使得集團公司面臨著財務(wù)風(fēng)險。本文從內(nèi)部控制視角關(guān)注集團公司財務(wù)風(fēng)險管理中存在的問題，并從控制環(huán)境、風(fēng)險評估過程、信息系統(tǒng)和溝通、控制活動和對控制監(jiān)督等方面，提出集團公司加強財務(wù)風(fēng)險管理的對策建議。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；集團公司；財務(wù)風(fēng)險管理；對策

一、內(nèi)部控制以及財務(wù)風(fēng)險管理概述

（一）內(nèi)部控制概述。企業(yè)內(nèi)部控制是一系列活動，這一系列活動的目的是為了確保財務(wù)、人員、資產(chǎn)和工作流程的有效運作，以確保企業(yè)管理活動的正常和有序運作。我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》將內(nèi)部控制要素分為五個方面：控制環(huán)境、風(fēng)險評估過程、信息系統(tǒng)與溝通、控制活動和對控制的監(jiān)督。集團公司對財務(wù)風(fēng)險管理進(jìn)行內(nèi)部控制的主要目標(biāo)是確保公司的財務(wù)報告和相關(guān)信息真實、完整，公司資產(chǎn)得到有效保護，切實落實管理政策，保障企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，有效提高運營效率，確保企業(yè)長久的盈利與發(fā)展能力，促進(jìn)公司戰(zhàn)略發(fā)展。（二）財務(wù)風(fēng)險管理概述。理論界認(rèn)為財務(wù)風(fēng)險管理是一種特殊的管理職能，是現(xiàn)代風(fēng)險管理的一個分支。財務(wù)風(fēng)險管理是一個管理過程，涉及集團公司識別、預(yù)測、測量和分析其運營期間可能發(fā)生的各種財務(wù)風(fēng)險，及時有效地進(jìn)行風(fēng)險控制，以保證集團公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營，避免損害經(jīng)濟利益。集團公司的財務(wù)風(fēng)險有的是由外部影響造成的，有的是在內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的。財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，是不能夠?qū)⑵湎?，所以集團公司管理者只能采取有效的措施降低財務(wù)風(fēng)險。一般來說，由其自身影響而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險可以控制、可以降低。（三）財務(wù)風(fēng)險管理在集團公司風(fēng)險管理中處于核心地位。集團公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨各種風(fēng)險，包括戰(zhàn)略風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、市場風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險等。財務(wù)風(fēng)險與生產(chǎn)和經(jīng)營活動中的其他類型的風(fēng)險相互交織、相互影響。財務(wù)風(fēng)險是其他風(fēng)險的集中體現(xiàn)，財務(wù)風(fēng)險也會導(dǎo)致其他風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險是集團公司風(fēng)險管理的核心，也是復(fù)雜市場環(huán)境下實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的關(guān)鍵。有效預(yù)防和控制財務(wù)風(fēng)險是控制集團公司風(fēng)險管理的有效方法，是整個企業(yè)管理的重要組成部分。

二、基于內(nèi)部控制的集團公司財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀

（一）風(fēng)險管理意識不強。集團公司財務(wù)活動的各個方面都客觀地存在著財務(wù)風(fēng)險。但集團公司對財務(wù)風(fēng)險管理工作的重視程度不夠，而基于內(nèi)部控制視角的財務(wù)風(fēng)險管理工作也并未引起足夠的重視，這將對整個集團公司的運營產(chǎn)生負(fù)面影響。管理層在防范財務(wù)風(fēng)險時應(yīng)該從業(yè)務(wù)發(fā)生前就進(jìn)行事前監(jiān)測風(fēng)險，經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的過程中應(yīng)進(jìn)行事中監(jiān)測風(fēng)險，在集團公司中，雖然有監(jiān)測風(fēng)險的環(huán)節(jié)，但是往往力度不夠。此外，集團公司及其子公司尚未形成一致的財務(wù)風(fēng)險管理體系，缺乏健全的財務(wù)風(fēng)險評估機制，更是很少涉及集團的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。（二）集團組織架構(gòu)不合理。集團公司的組織結(jié)構(gòu)有其獨特之處，其內(nèi)部成員公司具有獨立的法人資格，并形成多個獨立的財務(wù)實體。許多集團公司正在遭受著由不合理的組織結(jié)構(gòu)造成的混亂和損失。由于母公司和子公司之間、各子公司之間以及集團各部門之間的關(guān)系，集團公司擁有龐大的系統(tǒng)，這使得集團公司容易出現(xiàn)混亂、權(quán)責(zé)不明確和權(quán)限不清晰的問題。而且，組織內(nèi)部信息傳導(dǎo)效率低、失真嚴(yán)重，集團公司作出的決策低效甚至錯誤等問題也很容易出現(xiàn)。財務(wù)風(fēng)險控制應(yīng)該涉及集團公司的方方面面。（三）風(fēng)險管理制度不完善。大多數(shù)集團公司是母子公司的運營模式，母公司為子公司的發(fā)展設(shè)定方向，子公司的發(fā)展在母公司的指導(dǎo)下進(jìn)行。但是，母公司及其子公司作為不同的法人實體，承擔(dān)著不同的責(zé)任，面臨著不同的風(fēng)險和經(jīng)濟環(huán)境。因此，母公司與子公司之間難以形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)的風(fēng)險管理機制，無法有效保證母公司與子公司之間的風(fēng)險控制效果。此外，一些集團公司沒有建立一套符合公司實際發(fā)展的財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)，缺乏可執(zhí)行性，這就容易使集團公司發(fā)展處于被動狀態(tài)，從而影響其經(jīng)濟效益的提高。（四）信息系統(tǒng)滯后。財務(wù)風(fēng)險有時不直接從財務(wù)數(shù)據(jù)中暴露出來，許多非財務(wù)數(shù)據(jù)信息也可能會暴露出財務(wù)風(fēng)險。由于信息系統(tǒng)的滯后，導(dǎo)致集團公司缺乏客觀的分析和評估。建立健全的信息系統(tǒng)可以有效地幫助各種財務(wù)風(fēng)險盡早暴露，以便集團公司能夠提前提出相關(guān)解的決方案。在這個信息化時代，集團內(nèi)部信息的快速流動與集團公司的發(fā)展息息相關(guān)，因此有必要建立暢通的信息系統(tǒng)，尤其是要注意信息系統(tǒng)要能夠?qū)崟r更新各個部門的各方面的信息，并可以直接將信息與風(fēng)險聯(lián)系起來，這對于多組織、多層面的集團公司尤為重要。（五）內(nèi)部監(jiān)督較弱。相對于外部監(jiān)督而言，集團公司的內(nèi)部監(jiān)督相對薄弱。由于集團公司特殊的、復(fù)雜的層次關(guān)系，組織架構(gòu)存在著不合理性，集團公司和子公司信息溝通系統(tǒng)不暢通，內(nèi)部財務(wù)問題復(fù)雜，經(jīng)濟業(yè)務(wù)的交易也隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展而變得復(fù)雜等，財務(wù)風(fēng)險管理中遇到的問題也越來越多，內(nèi)部監(jiān)督也應(yīng)該隨著經(jīng)濟業(yè)務(wù)范圍的擴大，并不斷調(diào)整和完善。但實際上，內(nèi)部監(jiān)督的實施并不令人滿意。雖然大多數(shù)集團公司設(shè)立了監(jiān)管職位，建立了風(fēng)險管理委員會、內(nèi)部審計等監(jiān)督系統(tǒng)，但實際上集團公司的監(jiān)督作用尚未得到有效的實施。

三、內(nèi)部控制視角下集團公司財務(wù)風(fēng)險管理對策

（一）控制環(huán)境。良好的內(nèi)部控制環(huán)境可以使集團公司的內(nèi)部控制發(fā)揮良好的作用，也是集團公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基石。集團公司內(nèi)部控制機制環(huán)境的實行，主要是看執(zhí)行的力度和執(zhí)行的效果，具體來說，包括內(nèi)部制度建設(shè)、治理結(jié)構(gòu)建設(shè)和人員分工等。對會計人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行提高，使其充分的認(rèn)識集團公司內(nèi)部控制制度、認(rèn)識財務(wù)風(fēng)險管理。對會計人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)，培訓(xùn)其專業(yè)知識和專業(yè)技能，同時加強職業(yè)道德教育的培訓(xùn)，為集團公司順利實施內(nèi)部控制奠定基礎(chǔ)。除此之外，還要注意打造屬于自身集團公司獨有的文化。（二）風(fēng)險評估過程。集團公司應(yīng)該在經(jīng)營業(yè)務(wù)的范圍下，建立并完善風(fēng)險評估體系，關(guān)注引起風(fēng)險的主要因素，從各部門各環(huán)節(jié)上掌控風(fēng)險，降低風(fēng)險發(fā)生的概率。同時，建立短期財務(wù)預(yù)警機制和長期財務(wù)預(yù)警機制也是必要的。短期財務(wù)預(yù)警制度，集團公司能夠及時的了解財務(wù)預(yù)警，并對此進(jìn)行修正和完善；而長期財務(wù)預(yù)警制度，可以有效地權(quán)衡舉債經(jīng)營的風(fēng)險，合理的分配債務(wù)在各個業(yè)務(wù)區(qū)間。加強財務(wù)風(fēng)險管理，其主要內(nèi)容是進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險識別和財務(wù)風(fēng)險評估，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行風(fēng)險應(yīng)對。（三）信息系統(tǒng)與溝通。集團公司經(jīng)營時，要流動及交換信息，其中最關(guān)鍵的就是財務(wù)信息。集團公司內(nèi)部各子公司要建立一套統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)，并實行財務(wù)信息的互通，各子公司的財務(wù)信息可以通過財務(wù)軟件進(jìn)行時時的查詢，統(tǒng)一管理，使信息流動得以完善，使溝通途徑得以完善，有助于集團內(nèi)部控制制度的實施，同時遇到內(nèi)部管理中的一些問題，能夠及時地進(jìn)行解決，也更方便集團公司了解各公司的經(jīng)營狀況，為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。信息管理系統(tǒng)控制，一方面應(yīng)加強對電子信息系統(tǒng)本身的控制；另一方面應(yīng)使用電子技術(shù)建立控制系統(tǒng)，以減少內(nèi)部人為控制的影響。（四）控制活動。控制活動對集團公司財務(wù)活動施加影響或調(diào)節(jié)，以確保管理層實施風(fēng)險應(yīng)對計劃的政策和程序，該活動使內(nèi)部業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化并防止財務(wù)管理受到損害。對于控制活動來說，就是集團公司管理者對風(fēng)險進(jìn)行識別，同時結(jié)合風(fēng)險進(jìn)行反饋，其能夠使集團公司管理戰(zhàn)略的實現(xiàn)給予保證，控制活動存在于集團公司各級的分支機構(gòu)和職能部門。（五）對控制的監(jiān)督。集團公司應(yīng)該能夠進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險監(jiān)管。一是對財務(wù)預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督。實行全員參與，全員監(jiān)督的制度，使員工都參與到監(jiān)督工作中，保證預(yù)算的有效性，并制定完善的監(jiān)督體系，并制定相關(guān)的實施細(xì)則。二是監(jiān)督財務(wù)執(zhí)行。完善集團公司內(nèi)部控制制度，為監(jiān)督提供有效的制度支持，遵循規(guī)則。集團公司應(yīng)采取有針對性的措施，預(yù)測內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險管理的相關(guān)問題，將財務(wù)風(fēng)險控制的審核定期化、經(jīng)?；?，并吸納一批具有較高的財務(wù)風(fēng)險管理知識的人才，隨時掌握集團公司內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險的存在和財務(wù)風(fēng)險的種類，掌控與集團公司內(nèi)部風(fēng)險相關(guān)的問題，將可能帶來損失的風(fēng)險降低到可接受的水平。

主要參考文獻(xiàn)：

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［3］王震.試論集團公司內(nèi)部控制體系建設(shè)［J］.經(jīng)貿(mào)實踐，2017（23）.

作者：楊曉東 單位：山東宏昌路橋集團有限公司