集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系建設(shè)

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系建設(shè)范文，希望能給你帶來(lái)靈感和參考，敬請(qǐng)閱讀。

1財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理地位

集團(tuán)公司進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的過程中由于受到多種因素的影響，往往無(wú)法達(dá)到預(yù)期收益，這是因?yàn)槠渖a(chǎn)經(jīng)營(yíng)較為復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能力有限，且外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中不確定，有時(shí)受到這些因素的影響，集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)還面臨了失敗的可能行。對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)中所面臨的市場(chǎng)、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)以及合規(guī)等風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況，最終影響企業(yè)收益。并且不同的風(fēng)險(xiǎn)之間還會(huì)相互影響，最終惡化風(fēng)險(xiǎn)影響，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)，這就使得在集團(tuán)公司以及個(gè)別公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)連鎖效應(yīng)。有時(shí)小小的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)直接影響整個(gè)公司以及其合作伙伴、市場(chǎng)等。而所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)最終都會(huì)在財(cái)務(wù)上有所體現(xiàn)，因此財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是影響風(fēng)險(xiǎn)的最終因素，所以必須對(duì)其進(jìn)行有效的管控。

2體系建設(shè)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)集團(tuán)公司具有重要的意義，通過內(nèi)部控制，有效提高資源的利用率，以此管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，解決各類財(cái)務(wù)問題，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的防范，這是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)所面臨的核心問題。通過風(fēng)險(xiǎn)管控體系的建立對(duì)與企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。

2.1構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管控的必要性

目前多數(shù)企業(yè)在財(cái)務(wù)管控方面較為重視，并且所制定的管控內(nèi)容繁多，雖然如此，但是由于管控體系較為混亂，因而財(cái)務(wù)管理能力仍舊存在不足的現(xiàn)象。另外資金、預(yù)算管理同實(shí)際的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控需要也不相匹配，加之內(nèi)部管控審計(jì)能力相對(duì)較弱，權(quán)責(zé)不明確，集權(quán)分權(quán)楓華嚴(yán)重。這無(wú)疑會(huì)加重集團(tuán)公司面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的幾率，因此必須對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)體系進(jìn)行完善，通過規(guī)范其管理活動(dòng)，加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)危機(jī)防范能力。保障風(fēng)險(xiǎn)管控活動(dòng)的有效性，并及時(shí)補(bǔ)救財(cái)務(wù)管理漏統(tǒng)。

2.2風(fēng)險(xiǎn)控制體系遵循原則

（1）全面性全員性原則。

該項(xiàng)原則主要涉及到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制相關(guān)崗位以及設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的相關(guān)崗位，并貫穿于決策、監(jiān)督整個(gè)過程。需要全體員工予以遵循并落實(shí)到每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，對(duì)企業(yè)的整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行全面性的控制。

（2）分級(jí)分權(quán)管理原則。

該原則要求公司在進(jìn)行內(nèi)部控制過程中，依照現(xiàn)有的管理機(jī)制，分級(jí)分權(quán)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控，從而實(shí)現(xiàn)逐級(jí)管控的目的。

（3）風(fēng)險(xiǎn)與收益均衡原則。

經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是基團(tuán)公司收益的基礎(chǔ)，而在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中需要全面衡量基團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的收益性，在考慮到收益時(shí)還需要進(jìn)一步分析經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是否會(huì)產(chǎn)生損失。

（4）風(fēng)險(xiǎn)適度、超前預(yù)警原則。

對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)基團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確及時(shí)的進(jìn)行識(shí)別，通過預(yù)警、識(shí)別、管控系統(tǒng)，對(duì)基團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)承受能力進(jìn)行提高，從而有效的予以規(guī)避。

2.3風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)構(gòu)的建立

對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制集團(tuán)公司需要分級(jí)建立明確的管控組織機(jī)構(gòu)，從而將風(fēng)險(xiǎn)管控風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分擔(dān)，通過對(duì)不同級(jí)別的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以及主任、財(cái)務(wù)人員的責(zé)任進(jìn)行明確，從而明確風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)。通過日常的審核、稽核以及外部的培訓(xùn)、業(yè)務(wù)綜合考評(píng)等方式，提高人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)以及抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力，保證集團(tuán)公司的每一個(gè)人都具有風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控能力，從根本上提高集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)抗性。

2.4控制措施

（1）財(cái)務(wù)控制體系的完善。

在集團(tuán)公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，各類資料的記錄確認(rèn)以及分類、歸檔都是通過財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)予以完成的，并通過編報(bào)、分析建立會(huì)計(jì)報(bào)告、管理制度，并形成完整的核算橫須。只有具備了完善的體系，財(cái)務(wù)管理才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，有效完成風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)管作用。從而提高集團(tuán)公司管理層決策的效率，保證企業(yè)的發(fā)展有據(jù)可依，提高風(fēng)險(xiǎn)抗性，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間。

（2）職務(wù)分離控制。

不相容職務(wù)分離是集團(tuán)公司建立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控最基礎(chǔ)、最必要的措施。在進(jìn)行內(nèi)部控制制度的建立、設(shè)計(jì)過程中，集團(tuán)公司需要過濾、梳理其所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，從而對(duì)所有職權(quán)進(jìn)行明確，通過在兩個(gè)人之間施行職務(wù)、崗位的不相容分離法，令不相容的職位、崗位之間進(jìn)行相互的監(jiān)督、制約，從而提高內(nèi)部的管理效率，保證會(huì)計(jì)信息同實(shí)際相符。

（3）授權(quán)審批控制。

授權(quán)審批是在辦理各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權(quán)批準(zhǔn)。授權(quán)審批控制規(guī)定每個(gè)崗位及其崗位人員在處理業(yè)務(wù)時(shí)的權(quán)限和對(duì)應(yīng)責(zé)任。公司應(yīng)制定授權(quán)管理制度和審批程序，建立授權(quán)審批體系，編制常規(guī)授權(quán)的權(quán)限指引，規(guī)范特別授權(quán)的范圍、權(quán)限、程序和責(zé)任，嚴(yán)格控制特別授權(quán)，公布權(quán)限，加強(qiáng)對(duì)權(quán)限行使的監(jiān)督和管理。對(duì)于重大的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策。每位相關(guān)人員應(yīng)在其各自授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任。

（4）加大財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。

保障財(cái)產(chǎn)安全是內(nèi)部控制的重要目標(biāo)之一。對(duì)于已形成的呆壞賬應(yīng)加大清欠力度，切實(shí)保障財(cái)產(chǎn)的安全與完整，提高企業(yè)財(cái)產(chǎn)使用效率。

（5）推動(dòng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)過程監(jiān)管。

經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)過程監(jiān)管是指財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)提前介入經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行事前、事中、事后全過程監(jiān)督的行為。集團(tuán)公司應(yīng)加大財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)過程監(jiān)管力度，遵循防范性、及時(shí)性、重要性“三個(gè)原則”，通過全員全過程細(xì)化監(jiān)管措施，建立完善長(zhǎng)效機(jī)制，切實(shí)提升經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)管水平，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（6）重視全面預(yù)算控制。

會(huì)計(jì)控制是事后控制。預(yù)算控制是事前控制，因此其重要性不亞于會(huì)計(jì)控制，在某些方面其作用甚至超過會(huì)計(jì)控制。預(yù)算控制就是在明確各責(zé)任部門職權(quán)的前提下，按照預(yù)算的編制、審定和執(zhí)行程序，實(shí)施全面預(yù)算管理制度。通過預(yù)算控制，使得經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各個(gè)崗位以至個(gè)人的具體目標(biāo)，并作為其績(jī)效約束條件，從而保證了企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（7）通過運(yùn)營(yíng)分析對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行掌控。

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中需要不斷對(duì)其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，從而調(diào)整預(yù)算，為企業(yè)制定合理的財(cái)務(wù)管理決策，在運(yùn)營(yíng)分析控制中通過對(duì)預(yù)算的全面控制，尋找經(jīng)營(yíng)中的偏差，并依照企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況解決實(shí)際問題，對(duì)預(yù)算控制進(jìn)行修正。

3結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中對(duì)提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范能力有著重要意義，通過對(duì)內(nèi)部控制水平度提升可以有效提高企業(yè)管理水平，并保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?；鶊F(tuán)公司需要不斷對(duì)內(nèi)部控制制度進(jìn)行完善，同時(shí)加強(qiáng)自身風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制的建立，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制力進(jìn)行加強(qiáng)，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，從而降低風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生率，最大限度提升企業(yè)可獲得的經(jīng)濟(jì)利益。

作者：劉巖 單位：鞍山鋼鐵集團(tuán)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)管理處