人才梯隊建設企業(yè)文化論文

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一、加強發(fā)電企業(yè)員工道德建設，努力造就高素質(zhì)的職工隊伍

制定職業(yè)道德規(guī)范，要把企業(yè)價值觀的培育與職業(yè)道德建設緊密地結合起來，使企業(yè)價值觀具有實在的內(nèi)容，具體落實到每個崗位、每個員工的實際行動中。深化創(chuàng)建文明車間、文明班組、文明家庭，爭做文明職工活動。創(chuàng)建活動對年度評先具有一票否決權。例如在強化職工職業(yè)道德建設的同時，大力加強社會公德和家庭美德建設，從打電話時講粗話、乘車搶座位等小事抓起；在家庭美德上從夫妻間互不謙讓、不孝敬老人等家庭瑣事抓起，引導職工在社會做好公民、在單位做好職工、在家庭做好成員。積極參與省、市組織的扶助下崗職工、幫助困難群眾、支教助學等社會公益活動。帶領企業(yè)員工開展植樹造林綠化荒山，向社會奉獻愛心等活動。為提高企業(yè)員工的思想文化素質(zhì)需要進行一些智力投資，員工的認識水平是與其接受教育的程度密切相關的，強化理論學習，進一步增強管理人員的市場競爭意識。學習先進的管理知識和方法，提高管理人員的業(yè)務水平。因此，要特別重視新員工的教育和培訓，使他們從進入企業(yè)第一天起，就受到企業(yè)價值觀的教育和熏陶。如果可能，盡量招收認同企業(yè)價值觀的員工入廠。長期的教育引導使員工逐步領悟企業(yè)價值觀的內(nèi)涵，確立與企業(yè)價值觀一致的個體價值觀，使企業(yè)價值觀內(nèi)化，努力造就高素質(zhì)的職工隊伍。

二、在發(fā)電企業(yè)中制定一套有效的人才梯隊建設計劃

人力資源部應在企業(yè)內(nèi)部建立一定的人才梯隊計劃。針對發(fā)電企業(yè)各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。召集企業(yè)管理人員開會，宣導企業(yè)人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在企業(yè)里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在整個企業(yè)中為人才培養(yǎng)造勢。各部門負責人根據(jù)符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養(yǎng)人數(shù)量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。做好人才梯隊備案，在需要時能夠及時補充所需要人才，例如有多少人入選了候選管理者梯隊，以及有多少繼任規(guī)劃已經(jīng)培養(yǎng)了兩位或兩位以上準備就緒的候選人。人力資源管理部門還可以實時了解某些指定衡量指標的數(shù)據(jù)，例如具備達到某一層級潛力的員工與目前處于該層級的員工人數(shù)之比是人力資源部必須掌握的數(shù)據(jù)。

三、貫徹以人為本思想，強化技能培訓

加大培訓力度，加強培訓管理，增強培訓的針對性和實效性，圍繞發(fā)電企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，確保人員配置能夠滿足崗位素質(zhì)要求，在重點做好機組關停后運行崗位擴值培訓及檢修人員檢修工藝強化培訓的基礎上，分層次、分類別、分專業(yè)地實施全員、全方位培訓工程，為企業(yè)電力項目提供充足的人力資源保障。例如：對于公司生產(chǎn)人員培訓，分為運行培訓、檢修培訓等崗位培訓。運行培訓一方面是在全員范圍內(nèi)組織運行人員的脫產(chǎn)培訓——繼續(xù)組織機組人員具備機組集控操作技能培訓和外圍人員的強化培訓，另一方面是對主值崗位進行管理知識和新技術知識培訓，三則是對副值崗位人員進行提升理論水平和提高集控值班能力培訓，四則是對輔助性崗位人員進行安全知識和提高操作技能培訓。此外結合崗位實際需要，采取頭腦風暴、經(jīng)驗介紹、技術觀摩、專業(yè)講課、案例分析、反事故演習、事故處理預案及小型作業(yè)現(xiàn)場技術比賽等有效措施對員工進行針對性的崗位培訓。技能培訓的同時還要制定相應的考核辦法，例如每年進行兩次全員崗位技能和上崗考試。一次不及格者下浮一級崗級，全年平均不及格者待崗一年。同時，建立配套的業(yè)績考核、崗位競爭和突出職工獎勵等一系列管理機制，進一步調(diào)動了職工學習技能的積極性。還可以在企業(yè)內(nèi)部實行了一崗多薪工資制，分配與績效評估結果掛鉤，獎勵“技術能手”、“青年學技術標兵”。通過以上措施該發(fā)電企業(yè)鼓勵員工由單一專業(yè)向多專業(yè)發(fā)展，由低崗向高崗晉升，并建立了培訓、考核、上崗、晉級相結合的內(nèi)部競爭機制，既滿足了員工自我發(fā)展需要，又使員工的素質(zhì)不斷得到提高，企業(yè)復合型人才的開發(fā)計劃正逐步得到落實并已取得階段性成果。

四、強化發(fā)電企業(yè)中的班組建設是人才梯隊的重點工程

在發(fā)電企業(yè)中，班組長處于一個比較特殊地位，“基礎不牢，地動山搖”，班組是企業(yè)的細胞。作為管理中最活躍骨干，在企業(yè)中扮演著生產(chǎn)參與者、策劃者和組織者的多重角色，是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵。班組管理工作的好壞直接關系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成敗，關系到企業(yè)利潤和效益高低。班組長溝通水平的高低直接影響公司整體管理水平，關系到企業(yè)整體形象和服務整體品牌。無疑，電力企業(yè)班組長是電力生產(chǎn)的排頭兵，他們承擔著生產(chǎn)和管理的雙重職能。根據(jù)多年的工作積累和思考，我認為班組長人才梯隊建設是發(fā)電企業(yè)人才梯隊建設的重點，讓班組長從自我素養(yǎng)的修煉到管理技能到高績效團隊的建設，一步一步落實到底，全面提升班組人員的綜合能力，讓班組長的管理地位日益突出，他們的綜合素質(zhì)和管理水平得以提高，這關系著企業(yè)改革戰(zhàn)略的順利實施，決定發(fā)電企業(yè)的人才發(fā)展成敗。具體點講，班組要建成學習型班組，企業(yè)要建成學習型企業(yè)。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織，公司必須以等于或大于變化的速度學習，才能長期生存和發(fā)展。學習型組織就是把學習者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結合起來，以支持組織個人、工作團隊及整個組織系統(tǒng)這三個不同層次上的發(fā)展。電力行業(yè)的特點決定了需要很多工種的高技術的工人，例如，焊工的技術不過硬，大修后機組的負荷就提不上去，一提上去就會這里或那里發(fā)生泄漏。而高級技工的培養(yǎng)需要時間和環(huán)境，只有形成一個學技術、鉆業(yè)務的學習氛圍鏈條，才能培養(yǎng)出合格的可隨時接班的技工。

五、結語

綜上所述，在發(fā)電企業(yè)中組織人才梯隊建設是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績的雙贏舉措，企業(yè)員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結構。而這種職位上升的過程也將給發(fā)電企業(yè)員工們很大的精神滿足，自覺的把自己的工作效率提高到最大，也就最大效率的為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。